Este documento fornece informações sobre gestão escolar. Em três frases: O documento discute a estrutura hierárquica da equipe gestora escolar e o papel do diretor e coordenador pedagógico em uma gestão participativa. Também aborda a importância da relação entre gestores, pais e alunos para o sucesso da proposta pedagógica da escola.

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2. SUMÁRIO
Unidade 3 – Gestão de pessoas......................................................................................... 1
3.1 – Estrutura hierárquica da equipe gestora............................................................... 1
3.2 – Papel e perfil do Gestor ....................................................................................... 4
3.3 – Relação dos gestores com os pais e alunos.......................................................... 6
3.4 – Papel do líder na gestão escolar......................................................................... 12
3.5 – Pedagogia e empreendedorismo ........................................................................ 14
3.6 – Contratação do corpo docente e pessoal técnico-administrativo....................... 16
3.7 – Plano de ações ................................................................................................... 22
3.8 – Planejamento estratégico................................................................................... 23
Unidade 4 – Gestão Financeira....................................................................................... 26
4.1 – A Gestão Financeira .......................................................................................... 26
4.2 – Soluções para sanar dívidas............................................................................... 29
4.3 – Ponto de equilíbrio............................................................................................. 30
4.4 – Fluxo de caixa.................................................................................................... 32
4.5 – Gerenciamento de recursos................................................................................ 35
4.6 – Inadimplência .................................................................................................... 37
4.7 – Administração financeira................................................................................... 40
Unidade 5 – Gestão de marketing................................................................................... 42
5.1 – O que é marketing.............................................................................................. 42
5.2 – O mercado e o cliente ........................................................................................ 42
5.3 – Plano de marketing eficaz.................................................................................. 45
5.4 – Provas externas de avaliação ............................................................................. 48
Encerramento.................................................................................................................. 52

3. 1
Unidade 3 – Gestão de pessoas
As habilidades e competências da equipe escolar, a começar pelos gestores, são
o foco da presente Unidade.
Nela abordaremos as peculiaridades do processo de gestão de pessoas no
ambiente escolar, a estruturação institucional do ponto de vista hierárquico, as
atribuições e o perfil desejado de um gestor escolar e o seu papel de articulador entre a
escola e a comunidade, os diferentes tipos de liderança e o reflexo das mesmas no
desenvolvimento do projeto educacional.
O conceito de pedagogia relacionada ao empreendedorismo e o processo de
formação do corpo docente da instituição, bem como as ações e estratégias para uma
Gestão Escolar eficiente e em sintonia com a dinâmica do processo educacional são
outros temas dessa unidade.
3.1 – Estrutura hierárquica da equipe gestora
Na atualidade, administrar uma escola é cada vez mais uma ação coletiva na
qual o diretor e o coordenador pedagógico desempenham papéis cada vez mais
complexos.
São os novos tempos da Gestão de Participação. Todo gestor escolar deve estar
atento a esse novo modelo, que nas últimas décadas vem substituindo a já ultrapassada
gestão centralizada na figura do diretor.
Antes de prosseguir, vamos resumir o que diferencia uma Gestão Centralizada
de uma Gestão Participativa.
Gestão Centralizada
Esse modelo de Gestão se caracteriza pela forte centralização das decisões nas
mãos do gestor ou do grupo de gestores da escola, havendo pouco ou nenhum espaço
para o debate e a participação da comunidade escolar na definição das metas da escola e
na construção do projeto pedagógico.

4. 2
A Gestão Centralizada é pouco tolerante às diferenças e à participação. Todas as
decisões são centralizadas pelo gestor, que delibera a seus subordinados as ações para a
efetivação do projeto escolar. Modelo gerador de conflitos e insatisfação.
Gestão Participativa
Trabalha a partir do conceito de projeto
coletivo, estando aberta à participação da
comunidade escolar nos debates, definição e
cumprimento das metas e avaliações do processo
de aprendizagem.
Na Gestão Democrática, há menor rigidez
hierárquica e maior espaço para a crítica e a reavaliação constante, o que acentua o
papel de cada um no projeto coletivo, gerando maior envolvimento e comprometimento
da equipe.
A construção de uma gestão democrática é um desafio complexo e exige muitas
habilidades dos gestores contemporâneos.
Aqueles que ocupam cargos de liderança devem rever suas posturas e se tornar
mais abertos às ideias da comunidade escolar.
O diretor e o coordenador pedagógico, por exemplo, devem estimular uma
cultura em que todos participam com seus pontos de vista, fazem e aceitam críticas,
argumentam e também atuam sempre na busca dos consensos em torno do projeto da
escola.
Aceitar que a formação pode ser alcançada com a participação de todos é talvez
o aspecto mais difícil de uma gestão participativa.
Para conviver e aceitar as diferenças de opinião é necessário ter a habilidade de
administrar conflitos, outro aspecto bastante crítico.
Saber ouvir e ter capacidade de argumentar e administrar situações conflituosas
se completam com a capacidade de assegurar o espaço apropriado e o tempo para o
debate mais amplo para não interferir no bom andamento da escola.

5. 3
No dia a dia, muitas situações se apresentam no sentido de oportunizar o
exercício da gestão participativa, como é o caso dos Conselhos de Classe, as Reuniões
Pedagógicas, dos encontros da Associação de Pais e Mestres.
A equipe diretiva da escola atua como protagonista e também como mediadora
do debate, assegurando os mecanismos de participação para viabilizar a participação de
todos, evitando uma postura centralizadora.
São novos papeis a serem desempenhados na gestão escolar moderna, diferente
de uma gestão voltada para a hierarquia tradicional. Vejamos especificamente os papeis
do diretor e coordenador pedagógico neste novo conceito:
Diretor e coordenador pedagógico
Devem estimular um ambiente de participação e respeito, no qual haja espaço para o
ponto de vista de cada um, sem restrições a críticas e sugestões.
Exercitar a capacidade de ouvir, administrar conflitos e encaminhar consensos dentro de
uma perspectiva democrática e participativa.
Diretor
Deve manter o foco na articulação das ações para a consecução da proposta pedagógica.
Saber identificar, interpretar e dividir as informações da Legislação que têm a ver com o
dia a dia da escola.
Organizar o debate a partir de uma pauta, com tempo limite de duração e com a
participação assegurada a todos por meio de inscrições no início da reunião. Detectar
problemas e buscar soluções a partir da avaliação de todos. Conciliar a gestão
administrativa e pedagógica.

6. 4
Reforçar o papel que cada funcionário desempenha numa perspectiva de processo
educacional. Viabilizar o trabalho da equipe por meio do provimento dos recursos
materiais.
Coordenador Pedagógico
Deve interagir de forma muito ativa na construção e análise do Projeto Político
Pedagógico, manter-se atualizado para orientar os professores, reservar o tempo
semanal necessário para o debate sobre a práxis docente e as relações professor-aluno,
organizar e promover a capacitação e a formação continuada do corpo docente.
Também integra o perfil do coordenador pedagógico a habilidade para ouvir o corpo
docente, proporcionar espaço para a reflexão na busca de soluções para as dificuldades
relatadas pelos professores, planejar e analisar conjuntamente as ações pedagógicas,
estimular ações e atividades que assegurem a autonomia do professor.
3.2 – Papel e Perfil do Gestor
O sucesso do trabalho pedagógico na escola depende em alto grau da
capacitação dos seus gestores.
Por isso, além da graduação em
Administração ou Pedagogia, o Gestor de Escola
deve buscar sempre a capacitação como forma de
garantir a excelência do Projeto Pedagógico da
instituição.
Além das especializações recomendáveis em
Gestão, Administração Escolar ou Pedagogia,
gestores escolares que se tornaram bem sucedidos afirmam que procuram se manter
atualizados na sua área de atuação, buscando exemplos de práticas e experiências que
deram certo.

7. 5
Manter-se bem informado sobre tudo que acontece, especialmente na área da
educação, a começar pela sua comunidade, também contribui para o aprimoramento.
A formação inicial nem sempre dá conta da realidade no comando da escola e os
cursos de capacitação ofertados pela rede de ensino normalmente têm foco na
administração financeira e se mostram insuficientes para o comando da equipe.
O investimento em qualificação e aprimoramento profissional demanda tempo e
recursos, mas torna-se cada vez mais indispensável para o êxito do gestor escolar
porque disponibiliza as informações e métodos para colocar em prática os
conhecimentos teóricos e práticos, além de capacitar o gestor para recorrer aos
instrumentos de gestão mais efetivos.
Cumprir e delegar o cumprimento das leis e regulamentos, tomar decisões de
acordo com a proposta pedagógica da escola, estabelecer prazos para a execução das
metas e desenvolvimento dos trabalhos e saber comunicar de forma clara aos
subordinados as ações para execução dessas atribuições são atributos que fazem parte
do papel do Gestor escolar.
Mas a sua função não se resume a um trabalho meramente funcional. É esperada
do Gestor eficiente a capacidade de emitir opiniões e ser propositivo naquilo que diz
respeito às melhorias dos trabalhos na escola, ao sucesso das metas da instituição, além
de atuar com liderança, valorizar, reconhecer e promover o desenvolvimento de todos os
envolvidos com o projeto da escola.
Um conceito que é válido para todas as áreas, mas que na gestão escolar adquire
um significado mais amplo é a liderança consolidada através de ações no cotidiano. O
gestor eficaz é aquele que pensa e age com liderança no dia a dia, sempre pensando no
sucesso e no potencial de cada integrante da equipe.
A postura do gestor com perfil de liderança proporciona o desenvolvimento do
potencial de trabalho de todos que com ele atuam, tornando a equipe capaz de superar
obstáculos e promover transformações positivas na busca de consecução das metas da
escola. A visão de cada um dos integrantes da equipe deve ser respeitada e receber a
devida importância enquanto colaboração para se alcançar os objetivos traçados.

8. 6
Dentro dessa motivação, é necessário ter sempre um objetivo a ser alcançado e a
respectiva ação estratégica para consolidar o que está sendo proposto. Essa postura é
fundamental para que o trabalho de equipe surta efeito, o que, no entanto, não assegura
a infalibilidade do gestor.
Ao contrário, uma equipe motivada por uma liderança positiva será mais
propositiva no caso de erro ou falha em relação à estratégia adotada. Nesse momento, o
gestor assume o papel de incentivador para que o grupo possa superar as dificuldades e
descobrir novas formas de concretizar o que estava proposto.
A aprendizagem é a meta principal da escola. Essa missão mobiliza o gestor e
sua equipe no trabalho diário. Além de alunos, professores, servidores da escola e
demais integrantes do grupo gestor, essa equipe se estende aos pais dos alunos e à
comunidade em que a escola está inserida.
Essa extensão da comunidade escolar pode ser acionada por meio do Conselho
Escolar não apenas para a resolução de dificuldades e conflitos, mas para a análise do
projeto, apresentação dos resultados e manifestação de sugestões de todos os
envolvidos.
Por falar em dificuldades, outra característica do gestor eficaz é a capacidade de
administrar conflitos no âmbito da escola, seja entre membros da equipe diretiva, entre
esses e professores, ou envolvendo alunos e funcionários.
Fatores externos, como a violência, por exemplo, podem provocar conflitos
dentro da escola. Cabe ao gestor, nesses casos, ouvir os envolvidos e propor a solução
mais adequada para a situação de forma que não incorra em prejuízo para as relações
sociais na escola.
Essa prática conciliadora deve ser incentivada nas ações do dia a dia de forma
que as regras da boa convivência sejam incorporadas à cultura da instituição. Assim, a
resolução das dificuldades se torna mais favorável.
3.3 – Relação dos gestores com os pais e alunos
O envolvimento dos pais e da comunidade na qual a escola está inserida é
extremamente importante para o sucesso da proposta pedagógica da instituição. Essa
premissa está na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional e no Estatuto da
Criança e do Adolescente.

9. 7
A Legislação determina que as escolas tenham a obrigação de se articular com as
famílias e que os pais têm o direito de conhecer o processo pedagógico e participar da
definição das propostas educacionais.
Na prática, não é tão simples assim criar
esse vínculo e a interação entre as famílias dos
alunos, professores, diretores e coordenadores
pedagógicos.
Isso acontece muitas vezes por falta de
iniciativa de ambas as partes. São muito comuns
as queixas de gestores e de professores, que reclamam da pouca ou nenhuma
participação dos pais na vida escolar dos seus filhos.
Também não é raro a escola culpar a família pelo mau desempenho do aluno.
Em contrapartida, muitos gestores e docentes pouco fazem para estimular o interesse e,
quando os pais tentam participar, interpretam essa aproximação como uma tentativa de
intromissão ou quebra de autoridade na hierarquia da escola.
Por sua vez, os pais, em geral, não demonstram disposição de participar do
processo de aprendizagem. A ausência e a omissão da família na vida escolar das
crianças e jovens, para muitos especialistas, pode ser uma das razões para os conflitos
cada vez mais frequentes entre os próprios alunos e entre esses e os professores,
funcionários e gestores.
Esse distanciamento acontece porque a maioria dos pais acredita que a
aprendizagem é uma responsabilidade exclusiva da escola, porque não conhecem seus
direitos ou não sabem como agir. Existem ainda aqueles que tentaram participar, mas
não tiveram boa receptividade e desistiram.
Afirmamos no início que a participação da família na vida escolar dos seus
filhos é fundamental para o sucesso do projeto pedagógico. Podemos reforçar essa
consideração lembrando que a escola existe para servir à sociedade.
O acesso à Educação de qualidade não é um benefício, mas um direito de todo
cidadão. Assim, a escola tem entre os seus deveres a prestação de contas à sociedade e
às famílias, tornando transparente o seu Projeto Político Pedagógico para poder explicar
tudo que é feito e como conduz a aprendizagem.

10. 8
Os mecanismos necessários para que a família acompanhe a vida escolar dos
seus filhos também é atribuição da escola. Incluir os pais no processo de aprendizagem,
além de uma obrigação legal, ajuda a legitimar o projeto da escola. Para trabalhar de
forma colaborativa e empreendedora, os professores e gestores precisam vencer o medo
de perder a autoridade.
Na prática, todos têm a ganhar. A começar pelo efeito que essa participação tem
na eficácia da aprendizagem, uma vez que está comprovado que o envolvimento dos
adultos com a Educação oferece às crianças o suporte afetivo e emocional necessário
para um bom desempenho escolar.
Os pais podem participar e colaborar de diversas formas. O papel da família é
incentivar os filhos para que progridam nas suas relações sociais, que começam pela
escola, e para que incorporem a vida de estudante, comportando-se como tal.
Os pais devem ter e demonstrar interesse por aquilo que os filhos estão
estudando e estimulá-los constantemente à leitura e à pesquisa. Para participar de forma
mais ativa, no entanto, eles precisam conhecer o processo de ensino-aprendizagem, as
metas e os projetos da escola.
Essa participação, no entanto, não pode ser confundida com troca de papéis na
aprendizagem. O processo de aprendizagem é o papel da escola. Aos pais, cabe
acompanhar esse processo e contribuir com sugestões para o êxito de toda a
comunidade escolar.
Quanto o assunto é comportamento, porém, a responsabilidade da escola deve
ser partilhada com os pais. As atitudes dos alunos que comprometem o desempenho
escolar devem ser comunicadas aos pais em reuniões com os gestores escolares e
professores para que as soluções sejam construídas em conjunto, com respeito mútuo e
muito diálogo.
Portanto, além de uma obrigação prevista na Legislação, manter um
relacionamento qualificado com as famílias dos alunos é uma questão social a ser eleita
como prioridade no projeto da escola.
Tudo começa com o acolhimento no início do ano letivo, passando pelas
promoções sociais da escola, encontros para a apresentação da produção dos alunos aos
pais, reuniões de planejamento e avaliação.

11. 9
Enfim, são inúmeras as oportunidades que se apresentam aos gestores escolares
e aos pais para criar e fortalecer vínculos que contribuem com o êxito do processo
político-pedagógico.
Como vimos até aqui, o Gestor Escolar pode facilitar a aproximação entre a
escola e as famílias de muitas formas. Agora vamos elencar algumas ações básicas que
a escola pode empreender nesse sentido, lembrando sempre que cada instituição tem as
suas peculiaridades e essas iniciativas têm mais chance de sucesso quando planejadas
em conjunto com representantes de todos os segmentos da comunidade escolar:
1) A começar pelo planejamento da escola, os pais devem se sentir incluídos no
processo educacional, com oportunidades para oferecer sugestões e ajudar a
definir metas, especialmente aquelas mais relacionadas com a convivência no
ambiente da instituição e interação com a comunidade local. Essa aproximação
começa no momento da matrícula, quando ocorre a primeira entrevista com os
pais.
2) Deve sinalizar que a família do aluno tem o seu espaço no projeto educacional e
que a instituição espera a participação ativa de todos.
3) Além das reuniões regulares do Conselho Escolar, que servem para o
encaminhamento de questões pedagógicas e administrativas da escola, é
fundamental convocar os pais para encontros com o grupo gestor para
conversar sobre o processo de aprendizagem. Nesses encontros, deve ser
reforçado as metas da escola, falar sobre o grau de envolvimento da equipe com
os objetivos da aprendizagem e os avanços obtidos. Ouvir quais são as
expectativas da família em relação ao ano letivo, suas críticas, reconhecimentos
e sugestões.

12. 10
4) O espaço escolar pode se transformar em um local de referência para as
famílias dos alunos nos finais de semana ou no contraturno escolar.
Experiências de muitas escolas, especialmente as da periferia das capitais
brasileiras, mostram que é possível estabelecer vínculos com suas comunidades
abrindo suas portas para palestras sobre sexualidade, violência, gravidez na
adolescência, economia solidária, atividades de lazer, feiras, exposições, entre
outros eventos. Além de promover a inclusão dos pais no espaço físico da escola
e envolvê-los no processo de aprendizagem, essas iniciativas previnem as
situações de conflito e violência, pois a escola passa a ser um espaço para o
exercício da cidadania.
5) A produção dos alunos é um excelente referencial do projeto educacional da
instituição a ser mostrado para os pais. É importante promover encontros entre
a equipe da escola, os pais e os alunos para a apresentação de trabalhos
escolares específicos ou atividades extraclasse, como as feiras de ciências,
olimpíadas de matemática e geografia, feira do livro, etc.
Aprendizagem e Educação
Na sociedade contemporânea, ao contrário do que acontecia no passado, não há
uma divisória nítida entre os papeis dos pais e os da escola no processo de
aprendizagem das crianças e jovens.
Antigamente, as obrigações da escola eram relativas ao processo de instrução, ou
seja, a transmissão de conteúdos.
À família cabia dar Educação, o que consistia em ensinar os valores, os hábitos e
o comportamento. Apenas a título de ilustração, os mais velhos devem lembrar-se do
jargão muito utilizado na velha escola quando alguém queria censurar alguma atitude
pessoal reprovável: “sua família não lhe deu Educação?” era a pergunta em tom de
reprimenda.

13. 11
Com os avanços e a universalização do ensino, a escola passa a concentrar todas
as expectativas das famílias, pois a Educação adquire um papel bem definido na
ascensão social. Por isso, o papel da escola passa a incorporar, além da transmissão de
conteúdos, a construção dos valores essenciais para a formação dos alunos.
Isso não quer dizer que os pais tenham sido excluídos das suas obrigações para
com a aprendizagem para além de garantir o ingresso e a permanência dos filhos na
escola. Ao contrário, o papel da família nunca foi tão importante e complexo no êxito
escolar dos alunos e, muitas vezes não se efetiva por falta de mecanismos de
participação.
O documento “Acompanhem a Vida Escolar dos Seus Filhos”, do Ministério da
Educação, relaciona as atitudes que podem ser assumidas pelos pais no sentido de se
tornarem parceiros da escola na aprendizagem, algumas das quais abordamos a seguir:
Os pais podem:
1) Estimular nas crianças o hábito da leitura. O primeiro passo é fazer da casa um
local que favoreça o acesso aos livros. Lembre-se: não adianta dar um livro de
presente para o seu filho se você e os demais adultos da casa nunca leem ou não
se interessam pela troca de
conhecimentos. Pior é tentar fazer
disso uma obrigação. De qualquer
forma, em algum momento da
infância ou adolescência seu filho
irá manifestar interesse pelos livros.
Proponha sessões de leitura em que adultos e crianças se revezam na leitura de
um livro ou revista para os demais.
2) Demonstrar interesse pela vida escolar das crianças. Converse sempre com seus
filhos sobre os assuntos da escola, sobre os conteúdos e ofereça-se para
acompanhar os trabalhos de casa. Dependendo do nível de entrosamento entre
pais e filhos, esse pode ser um momento de troca de experiências e de
conhecimentos muito enriquecedor.

14. 12
3) Conferir se os materiais escolares estão completos e em ordem.
4) Reforçar a importância dos objetivos e das regras da escola.
5) Participar das reuniões na escola e conversar de forma regular com os
professores.
3.4 – Papel do líder na gestão escolar
As decisões do gestor nem sempre agradam a todos na comunidade escolar.
Quem exerce uma posição de liderança na administração de uma instituição deve estar
apto à resolução de conflitos. Até mesmo quem tem um perfil mais democrático não
está livre de contestações quando precisa assumir posições mais impositivas.
No entanto, existem muitas maneiras de construir uma liderança que seja
respeitada e aceita pelos integrantes da equipe e da comunidade escolar mesmo quando
as imposições do cargo requeiram atitudes e decisões mais impactantes por parte do
gestor.
Uma liderança democrática e eficaz não pressupõe unanimidade, mas há formas
de resolver os conflitos inerentes a essa posição por meio da consolidação de uma
relação de respeito e confiança com todos.
Um líder democrático gosta de ouvir a comunidade e a equipe nas principais
decisões relativas à escola, tem a tendência de se cercar de profissionais com perfil mais
colaborador e que se sintam mais dispostos a participar das decisões.
Mas nem todas as deliberações devem ser feitas pelo coletivo, o que pode
desgastar as assembleias. Algumas decisões são prerrogativas do gestor ou sua
importância não justifica a convocação de uma reunião.
O gestor democrático sabe que uma gestão participativa se alimenta da ação
coletiva. Por isso, busca incorporar em sua gestão os pontos de vista dos professores.
Esse estilo de dirigir pressupõe o envolvimento de toda a equipe escolar e o
acordo com base na opinião da maioria na hora de encaminhar as políticas e decisões
relativas ao projeto da escola.

15. 13
Além de participar, o gestor democrático atua como moderador
do processo de decisão e articulador das ações para a implementação do
que foi decidido.
O líder centralizador exige que suas decisões, normalmente
tomadas de forma unilateral e isolada, sejam cumpridas sem
questionamentos. É ele quem aponta as ações a serem seguidas e não
aceita o debate.
No curto prazo, o gestor com esse perfil pode conquistar mais
eficiência pela otimização do tempo, mas sua intransigência certamente contaminará a
comunidade escolar com algum prejuízo para o projeto político pedagógico da escola.
Por outro lado, o gestor que procura manter um controle mínimo sobre o
andamento da rotina escolar, delegando total liberdade à equipe para executar as tarefas,
pode se revelar um desastre em termos de consolidação das metas da instituição.
O gestor liberal ou laissez-faire, como os especialistas costumam denominar o
líder com perfil que exerce o controle mínimo, restringe sua atuação ao fornecimento
das informações essenciais para que os seus subordinados executem as decisões
tomadas. Ele mantém o foco nas questões administrativas e atua como mediador nas
situações de maior dificuldade.
Esses são os perfis mais conhecidos de liderança na gestão escolar. No cotidiano
da escola, esses estilos de administração podem ser adotados por um mesmo gestor e
raramente alguém se enquadrará completamente em um desses modelos.
Dependendo da situação, o gestor poderá adotar uma postura mais democrática,
convocando a comunidade para debater determinada situação e participar das decisões,
mostrar-se mais centralizador na hora de deliberar, ou mesmo delegar o poder de
decisão aos professores ou coordenadores.
Perfil
A média da carga horária exercida pelos diretores das escolas públicas
brasileiras é de 10 horas diárias consumidas majoritariamente na resolução de questões
burocráticas e muito pouco tempo com o aspecto pedagógico.

16. 14
Essas características foram levantadas por recente pesquisa do Ibope para a
Fundação Victor Civita. Foram entrevistados 400 professores em 13 capitais Os
gestores têm em média 46 anos de idade e estão há menos de oito anos na função.
A prioridade da agenda são as questões relativas ao cotidiano da escola, como o
cuidado com a infraestrutura da escola, a supervisão da merenda, o controle do
comportamento dos alunos, o atendimento e reuniões com os pais e as agendas com as
secretarias de Educação.
Falta tempo para interagir com a comunidade escolar, conversar com os
professores, acompanhar aulas e propor melhorias no ensino, atividades essenciais para
a escola e o seu projeto político pedagógico.
3.5 – Pedagogia e empreendedorismo
Ao contrário do que o nome possa sugerir, Pedagogia e Empreendedorismo não
é uma estratégia pedagógica voltada para a formação de alunos para o mundo
empresarial.
De fato, esse conceito visa ao desenvolvimento do potencial empreendedor do
aluno para que ele obtenha êxito em qualquer área.
O diferencial é a sua abordagem humana, com foco não no enriquecimento
pessoal, mas na preparação do aluno para a participação ativa no desenvolvimento
socialmente sustentável, no qual as metas são a melhoria da qualidade de vida sem
exclusão social.
Essa metodologia de ensino é voltada para os alunos da Educação Básica,
abrangendo desde a Educação Infantil até o Ensino Médio. Dos quatro aos 17 anos de
idade, eles aprendem a trabalhar os conceitos de tecnologias do desenvolvimento local e
sustentável da comunidade como prioridade e pressuposto para o sucesso individual.
A primeira experiência da Pedagogia voltada para o empreendedorismo surgiu
em Belo Horizonte, em 2002. Essa experiência-piloto foi estendida a diversas cidades
brasileiras, que a implementaram em suas redes de ensino municipal e estadual, a
exemplo de São José dos Campos, em São Paulo, Três Passos, no Rio Grande do Sul,
Guarapuava e Jacarezinho, no Paraná.

17. 15
Em 2003, foi adotada em 86 cidades paranaenses escolhidas pelo seu Índice de
Desenvolvimento Humano (IDH), integrando um projeto do Sebrae daquele Estado. Os
93 municípios que já adotaram a Pedagogia do Empreendedorismo mobilizam 8,5 mil
professores e 224 mil alunos, mas possui abrangência para cerca de 2 milhões de
alunos.
A Pedagogia Empreendedora, projeto criado pelo escritor Fernando Dolabela,
com o apoio da ONG Visão Mundial, contou com uma equipe composta por 20
profissionais da Educação com sofisticado perfil acadêmico e experiência escolar e foi
desenvolvida durante três anos como projeto-piloto desse conceito.
Os livros e textos de Dolabela são uma referência para todos que se interessam
pelo tema e podem ser acessados no site do autor: www.dolabela.com.br.
Reproduzimos a seguir trechos de um dos textos do autor que conceituam a
proposta de pedagogia para o empreendedorismo:
A educação empreendedora é fundamental para qualquer país que deseja se
desenvolver. Sabe-se hoje que a capacidade empreendedora é condição
necessária para o desenvolvimento humano, social e econômico.
No âmbito do indivíduo o conhecimento técnico e científico nunca foi tão
indispensável e ao mesmo tempo tão insuficiente para promover e sustentar,
sozinho, a inserção no mundo do trabalho. A capacidade empreendedora,
além de ser a melhor ferramenta contra o desemprego, hoje é exigida em
qualquer relação de trabalho, seja no governo, nas empresas, no Terceiro
Setor.
Como instrumento de transformação cultural, a Pedagogia Empreendedora
tem como proposta libertar o empreendedor que existe em toda criança, em
todo adulto, mas frequentemente aprisionado pelo formato das nossas
relações sociais, pelos nossos valores e crenças.

18. 16
3.6 – Contratação do corpo docente e pessoal técnico-
administrativo
Os critérios de formação, competência e habilidades que devem orientar a
seleção dos profissionais para a construção da equipe da escola e os aspectos
trabalhistas e legais impõem um grande desafio aos gestores escolares.
Na hora de formar o Corpo Docente é necessário, em primeiro lugar, ter muita
clareza sobre as características do projeto educacional, ter um planejamento
orçamentário e uma equipe de Recursos Humanos capacitada para prospectar, captar,
recrutar e reter talentos com o perfil desejado.
A regra vale também para a contratação da equipe técnica
da escola. Merendeiros, serventes, inspetores e profissionais de
outras funções de apoio são considerados profissionais da
Educação e, de fato, desempenham papéis determinantes no
sucesso do projeto educacional.
Essa definição deverá ser regulamentada em breve. Isso
porque o projeto de lei 6.206/2005, que determina a inclusão dos
funcionários de escolas como profissionais da Educação, em
conformidade com a LDB de 1996, foi aprovado no Senado no início desse ano e
depende de sanção presidencial para ser transformado em Lei.
Essa legislação irá proporcionar aos cerca de um milhão de funcionários de
escolas públicas no país o enquadramento em planos de carreira e piso nacional. A
proposta determina que as contratações sejam por meio de concurso público.
Perfil do professor
É necessário definir o perfil de professor mais indicado para o sucesso do projeto
educacional e estabelecer uma política de qualificação e formação continuada, de
participação docente e de comprometimento com as especificidades da instituição de
ensino. Mas de que perfil estamos falando?

19. 17
A dinâmica do mundo educacional impõe cada vez mais novas formas de
capacitação docente para o aperfeiçoamento e valorização desses profissionais. Muitos
especialistas já consideram o professor como um gestor da escola, dada à importância
da sua participação na viabilidade do projeto escolar.
Ao contrário de uma realidade que perdurou por muitos anos, na sociedade
contemporânea a atividade docente vai além da venda da sua força de trabalho medida
em horas para a escola. Agora o professor desenvolve competências que conferem valor
na busca dos objetivos da instituição.
Podemos afirmar que o professor com esse perfil está preparado para enfrentar
as transformações do mundo da escola e da sociedade e que irá trabalhar com alunos
dispersivos, altamente interessados em novas tecnologias, pouco focados e com um
nível de interesse muito fragmentado.
Nesse cenário, seu desafio é fazer com que o aluno, mesmo diante de tantas
fontes de informação à sua disposição, se interesse pelo processo de aprendizagem. Ao
professor cabe demonstrar que o aluno pode ter acesso a todo tipo de informação, mas
que a sua formação ele só encontrará em um lugar: na escola.
Cada vez mais as escolas buscam profissionais que, além do conhecimento
específico da sua área de formação, tenham desenvolvido habilidades e competências
para lidar com as adversidades advindas das transformações ocorridas na sociedade, na
escola. Essas transformações incidem sobremaneira no comportamento dos alunos e
transformam o ambiente escolar.
Por outro lado, o projeto educacional depende em grande parte do domínio que
seus executores, entre os quais estão os professores, têm da Legislação Educacional, das
modernas técnicas de gestão escolar e das teorias educacionais, entre outras.
Além de uma base sólida de conhecimentos e da atualização desses
conhecimentos por meio da formação continuada, o professor deve estar atento ao seu
papel de gestor e articulador do processo de aprendizagem, de qualificador das relações
interpessoais e do ambiente escolar.
Assim, o professor deve:
1)
Manter-se atualizado em diversas áreas do conhecimento e buscar a
qualificação permanente.
2)
Atuar a partir do Projeto Político Pedagógico.

20. 18
3)
Construir uma imagem positiva sua, dos alunos e da instituição de ensino.
4)
Manter o foco no aluno.
5)
Assumir a sua responsabilidade também nas relações de troca existentes entre o
aluno e a escola.
6)
Ser proativo.
7)
Ser comunicativo no que se refere ao seu trabalho, ou seja, informar a todos na
comunidade escolar sobre os progressos do processo de aprendizagem.
8)
Aplicar as novas tecnologias nas atividades de sala de aula e incentivar os
alunos a utilizarem o computador, a internet, os sites de relacionamento e
demais ferramentas nos trabalhos escolares e nas atividades extraclasse.
9)
Ser organizado, com planos e projetos de curto, médio e longo prazo na
organização da aprendizagem e mecanismos de avaliação dos resultados.
10)
Em sala de aula, trabalhar com a
contextualização do ensino, com o
gerenciamento de tempos e
processos de aprendizagem, com a
correlação entre as disciplinas;
estimular o aluno a encontrar as
respostas e se tornar protagonista
do processo de aquisição do conhecimento; transformar as situações de conflito
em oportunidades de aprendizagem, etc.
Pisos salariais
Outro componente importante na formação do corpo docente é o piso salarial
dos profissionais do Magistério público da Educação Básica, no caso das escolas
públicas.
O piso é para os professores e também para todos os profissionais envolvidos no
processo de ensino e aprendizagem que trabalhem dentro da escola, como os diretores,
coordenadores e orientadores pedagógicos, supervisores e inspetores.
O piso é determinado pela carga horária de 40 horas semanais de um professor
que tenha formação em Ensino Médio na modalidade Normal.

21. 19
No caso dos professores com cargas horárias menores que 40 horas o valor do
piso é proporcional ao número de horas cumpridas, tendo como
base de cálculo o valor de R$ 950,00.
Os professores que possuem qualificação superior ou em
nível de pós-graduação, o piso inicial é estabelecido no plano de
carreira dos estados e municípios, que agrega percentuais sobre o
vencimento inicial de R$ 950,00.
No setor privado, os pisos salariais dos diversos níveis de ensino são
determinados pela Convenção Coletiva de Trabalho e os valores são variáveis de acordo
com cada região, estado ou cidade brasileira.
A Convenção Coletiva estabelece regramentos para o valor da hora-aula,
remuneração das atividades extraclasse, data de pagamento dos salários, reajustes,
férias, 13º salário, normas de preservação da saúde e qualificação do ambiente de
trabalho, calendário escolar, repouso remunerado, adicionais por trabalho noturno e por
qualificação profissional, enfim, regulamenta todos os aspectos contratuais e
trabalhistas entre o professor e a escola.
Os valores dos pisos salariais são negociados todos os anos entre os sindicatos
de professores e os sindicatos das escolas. Essas informações, bem como as demais
cláusulas econômicas e sociais da Convenção Coletiva de Trabalho de cada categoria
estão disponíveis nos sites das entidades sindicais dos professores do ensino privado.
Acesse as entidades por meio do site da Confederação dos Trabalhadores em Educação
– Contee (www.contee.org.br).
Conforme sugerimos em diversos aspectos desse Programa, o conhecimento da
Legislação educacional é imprescindível para a concepção das mais diversas instâncias
do projeto educacional.
No que se refere à formação da equipe da escola, essa orientação é também
fundamental. A seguir, relacionamos alguns aspectos específicos e algumas dicas que
devem estar na agenda de uma instituição de ensino privado a respeito da formação da
equipe.

22. 20
Convenções coletivas de trabalho
A observância da Convenção Coletiva de Trabalho deve orientar o primeiro
passo para a contratação de professores e pessoal técnico-administrativo. Esse
documento resulta das negociações coletivas feitas todos os anos entre o sindicato dos
trabalhadores e a representação sindical dos estabelecimentos de ensino.
Cada nível de ensino é representado por um sindicato diferente, dependendo da
realidade do estado, cidade ou região onde a escola está sediada. A Convenção Coletiva
determina e regulamenta tudo que diz respeito à contratação e remuneração, bem como
os direitos trabalhistas dos professores e dos funcionários administrativos.
Por isso, conhecer esse instrumento é fundamental para que o gestor escolar
enquadre suas ações em um plano de metas em concordância com a legislação, evitando
passivos trabalhistas.
Toda vez que uma escola descumpre direitos convencionados entre as entidades
sindicais, o sindicato dos trabalhadores intervém para uma negociação com vistas ao seu
cumprimento, seja por meio de negociação direta com a direção da escola ou através de
ações coletivas junto à Justiça do Trabalho.
Adicional por qualificação
No caso das instituições de ensino superior, o corpo docente deve ser formado
observando-se o mínimo de um terço de vagas para mestres e doutores. Profissionais
com essas qualificações têm direito a adicionais salariais, que variam de acordo com sua
titulação.
Essa é uma determinação do Ministério da Educação e consiste em requisito
básico para o credenciamento das instituições de ensino superior (universidades, centros
universitários e faculdades).

23. 21
Plano de Carreira
Outra exigência do MEC é a existência de Planos de Carreira com regras de
acesso e progressão com base no tempo de serviço para a instituição, qualificação e
merecimento. O Plano de Carreira deve ser organizado em conjunto pela instituição de
ensino e os seus professores.
Bancos de currículos
Existem muitas formas de identificar os profissionais que mais se identificam
com o perfil de professor desejado pela escola. Além da assessoria especializada de uma
consultoria de Recursos Humanos na área da educação, a escola pode prospectar esses
profissionais por meio de indicações ou interação com outras instituições. Algumas
entidades sindicais e associações docentes mantêm bancos de currículos para serem
acessados exclusivamente pelas instituições de ensino interessadas em formar, ampliar
ou renovar o seu corpo docente.
Qualificação e formação
Nenhuma outra área requer e valoriza tanto a formação continuada quanto a
Educação. Por isso, o planejamento relativo à formação da equipe deve incluir uma
política de qualificação docente em sintonia com o projeto educacional e com objetivos
a serem atingidos em curto, médio e longo prazo.
Tudo começa com a participação do professor na formulação do projeto
pedagógico. Se o projeto já estiver em andamento quando o professor for contratado,
serão criadas as condições para que ele conheça de forma detalhada o planejamento e
possa participar da sua implantação a partir desse momento.
No decorrer dos processos de avaliação e mesmo no dia a dia da escola, muitas
oportunidades de integração irão se apresentar, proporcionando cada vez mais a sua
interação com a equipe e a interferência de forma mais efetiva no projeto.
A promoção de ciclos de formação continuada oferece excelente oportunidade
para uma reflexão dos professores sobre o papel docente no projeto educacional, além
de proporcionar a troca de experiências pedagógicas.

24. 22
As ações de formação continuada podem ser promovidas pela própria escola
para focar um determinado aspecto do seu projeto pedagógico, assim como palestras e
seminários específicos. Mas a formação continuada também pode se dar na participação
do corpo docente da escola em eventos externos focados na Educação e promovidos por
outras instituições ligadas à Educação ou pelas redes de ensino.
3.7 – Plano de ações
A melhor forma de evitar surpresas é planejar. Essa é uma evidência que vale
para qualquer ação em todas as áreas, mas que assume um significado especial quando o
assunto é Educação.
Já reiteramos que o mundo da escola é influenciado por muitos fatores e pelas
transformações vividas pela sociedade como um todo. Por conta desse dinamismo, o
sistema educacional precisa ser reavaliado constantemente para dar conta das novas
demandas que surgem a cada dia.
A qualidade do aprendizado requer reformulações constantes de estratégias, de
programas, avaliações, métodos, cursos e formas de progressão e, também, dos recursos
humanos e materiais colocados à sua disposição.
No âmbito da instituição escolar, a formulação
do Plano de Ações ajuda a criar as condições
necessárias para a execução do projeto pedagógico
numa perspectiva de escola contemporânea, em
sintonia com o aprendizado de qualidade, focado nas
transformações sociais, com base nas metas
pedagógicas e recursos administrativos disponíveis.
O Plano de Ações implementa as estratégias
definidas pelo Planejamento Estratégico por meio de instruções objetivas: define o que
fazer, como fazer, quando fazer, quem irá conduzir o processo, o custo e o cronograma
das ações.

25. 23
3.8 – Planejamento estratégico
O Planejamento estratégico integra o conjunto de ferramentas e técnicas ao qual
a gestão administrativa pode recorrer para assegurar a consecução das suas metas diante
de um cenário complexo e cheio de incertezas.
Essa ferramenta aplicada à Gestão Escolar define os objetivos da escola de
forma antecipada e aponta os caminhos possíveis para que eles sejam atingidos.
A partir dos recursos destinados para cada área, as metas de curto, médio e longo
prazo são traçadas, levando-se em consideração variáveis como a alta competitividade
do mercado da Educação e as suas transformações. O Planejamento Estratégico envolve
a participação de todo o grupo gestor e requer o amplo conhecimento da Gestão em
relação ao setor da Educação em que a escola atua.
Em Administração, planejar significa saber a direção em que a empresa deseja
caminhar. Uma instituição que não define antecipadamente sua trajetória não sabe para
onde ir e, consequentemente, não vai a lugar algum. Ou seja, sem planejamento, corre o
risco de ser excluída do mercado.
Agora que já conceituamos o Planejamento Estratégico, vamos abordar a
metodologia a ser adotada para a sua aplicação com eficiência.
Em primeiro lugar, é necessário investir na sensibilização dos profissionais
responsáveis pela elaboração e implementação do Planejamento Estratégico. Essa
sensibilização consiste em mostrar a importância, as vantagens e o papel a ser
desempenhado por cada um nesse processo.
A seguir, a missão da escola deve ser identificada, ou seja, precisamos saber
qual a sua finalidade, que instituição é essa, que função ela desempenha no plano social
e educacional.
O próximo passo é o diagnóstico estratégico da instituição. Também conhecida
como „auditoria de posição‟, essa fase do Planejamento Estratégico faz um
levantamento das características internas e externas da escola para avaliar sua posição.
Os dados coletados devem ser bastante consistentes e reais. Algumas variáveis
certamente serão formuladas com base em fatores menos objetivos, já que se trata de
uma escola, mas é importante que sejam o mais próximo da realidade para evitar
distorções nos passos seguintes.

26. 24
Devemos definir qual a trajetória da escola, identificar seu modelo de gestão, sua
estrutura e ambiente organizacional, os resultados operacionais, o nível de qualificação
do corpo docente e o projeto político pedagógico.
A análise dessas informações fornecerá os aspectos positivos da instituição, ou
seja, seus pontos fortes; assim como os aspectos negativos, ou pontos fracos. Aquelas
características que conferem solidez ao projeto educacional serão explorados e
acrescidos de outros aspectos a serem desenvolvidos ao longo do Planejamento
Estratégico.
Por outro lado, os aspectos negativos serão trabalhados de forma a serem
minimizados. Nessa fase, quando o alvo do Planejamento é um projeto eminentemente
empresarial, os pontos negativos tendem a ser eliminados. Esse procedimento,
naturalmente, não é aconselhável no caso da escola.
Vamos pegar um exemplo prático. Digamos que o diagnóstico estratégico
detectou baixo desempenho em Matemática entre os
alunos da turma A do turno da noite. Será preciso
investigar as razões desse fraco desempenho.
Talvez os alunos dessa turma tenham em
comum o fato de a maioria trabalhar durante o dia ou
pode ser que a metodologia em sala de aula precise
ser revista pelo professor. Será necessário estabelecer estratégias para melhorar o
desempenho desses alunos e reverter o indicador negativo.
Como ponto forte, foi detectado o alto desempenho dos alunos nas provas de
avaliação externa. Esse indicador é altamente positivo e também deverá merecer
atenção especial quando da definição das metas do Planejamento Estratégico.
A coleta de dados também atinge o ambiente externo, focando fornecedores,
escolas concorrentes do mesmo porte e nível de ensino, características dos alunos.
Também são relacionadas as variáveis que poderão causar algum impacto na escola,
como a conjuntura econômica, limitações impostas por mudanças na legislação de
ensino, etc.
Concluído e levantamento de informações internas e externas da escola, já será
possível estabelecer os objetivos a serem alcançados.

27. 25
As metas estabelecem níveis de excelência a serem buscados para o projeto
educacional e a posição que a escola deve atingir no cenário educacional dentro do
período projetado pelo Planejamento Estratégico.
Na definição dos objetivos, devemos dosar o desafio com uma boa dose de
realidade, sem perder de vista que o objetivo é agregar aos serviços oferecidos um valor
superior àquele oferecido pelas demais escolas.
Para ilustrar, podemos incluir como meta no Planejamento Estratégico um
programa de busca de melhores resultados no ensino da Matemática. Ao longo
desenvolvimento do projeto, já detectamos que a razão para o baixo desempenho da
turma A estava relacionada ao desinteresse dos alunos pelo plano de aula. Também
constatamos que a maioria dos alunos trabalha durante o dia no comércio antes de ir
para a escola.
Para reverter esse indicador negativo, será formada uma comissão de docentes,
encarregada de propor uma reformulação no plano pedagógico com vistas a incluir
metodologias que tornem a disciplina mais atraente, sem perda da qualidade do ensino,
e com melhor aproveitamento pelos alunos no curto prazo.
Com essa nova concepção da disciplina, que inclui o estudo da Matemática
aplicada à experiência profissional dos alunos, à música e ao futebol, a escola passa a
motivar outras turmas no médio prazo e, num prazo maior, é
promovida a primeira Olimpíada de Matemática da instituição.
No caso do indicador positivo, o bom desempenho dos
alunos nas provas externas de avaliação, o Planejamento
Estratégico, a par da importância desse aspecto para o setor
educacional, estrutura o marketing da escola a partir dos
resultados do Enem, por exemplo.
Controle
Depois de estabelecidas as metas, entra em ação o Controle do Planejamento
Estratégico. Os mecanismos de controle devem ser acionados com frequência para
assegurar a execução das ações de acordo com o planejado, medir o desempenho de
todos os envolvidos, conferir os orçamentos, analisar os relatórios de cada área
envolvida e também para propor correções no processo.

28. 26
Unidade 4 – Gestão Financeira
O êxito do projeto educacional depende em grande parte da administração
racional dos recursos da instituição, seu planejamento e execução, assim como está
diretamente relacionado à capacidade de organização, transparência e responsabilidade
dos seus gestores. Nessa Unidade, abordaremos conceitos para uma Gestão Financeira
em sintonia com os objetivos da escola, trazendo exemplos e ferramentas essenciais
para a consolidação orçamentária do projeto educacional.
4.1 – A Gestão Financeira
Organização, responsabilidade e transparência. Esses
são os pré-requisitos básicos para administrar de forma
eficaz o orçamento.
Se a regra é fundamental para todo administrador,
desde aquele que controla o orçamento familiar até o gestor
de uma grande empresa, na Gestão Escolar ela adquire uma
importância ainda mais significativa.
Isso é evidente porque a escola é uma empresa diferenciada de todo e qualquer
empreendimento. Ela produz um bem social, que é a educação.
A escola privada normalmente é mantida por outra instituição. As mantenedoras
podem ser fundações educacionais, instituições de vocação religiosa, fundações
públicas de direito privado ou grupos econômicos em geral.
No caso da escola pública, a gestora financeira é regulada pela Legislação: a Lei
Federal de Direito Financeiro 4.320/64, a Lei Federal de Licitações 8.666/93 e a Lei
complementar de Responsabilidade Fiscal 101/2000.
De acordo com o artigo 212 da Constituição Federal, a União deve destinar pelo
menos 18% das receitas em Educação e os estados e municípios, 25%.
Os recursos federais são repassados pelo Fundo Nacional de Desenvolvimento
da Educação por meio de instrumentos de políticas públicas como o Programa Dinheiro
Direto na Escola e se destina para a manutenção básica, compra de material didático e
qualificação.

29. 27
Os recursos destinados pelos estados e municípios têm a sua administração a
cargo das secretarias de Educação, que gerem a estrutura física e a folha salarial das
instituições de ensino. Outras fontes de recursos da escola são os eventos para a
comunidade escolar ou projetos em parceria com a iniciativa privada.
Estabelecidos esses parâmetros de organização, responsabilidade e
transparência, devemos considerar que eficiência da gestão financeira na escola está
diretamente ligada à definição de prioridades.
Se o gestor não estabelecer as metas compatíveis tanto com o projeto político-
pedagógico quanto com uma visão integral das necessidades estruturais da escola,
certamente enfrentará problemas.
Não é gratuita a expressão muito utilizada no meio financeiro e contábil, que
associa os problemas dessa área a uma casa em chamas. Quem não administra de forma
ajustada os recursos acaba dedicando sua rotina a “apagar incêndios”.
O primeiro passo para se ter uma visão geral da escola e das suas necessidades é
a reunião com o Conselho Escolar (formado pelos representantes de todos os segmentos
da comunidade escolar), com a participação ativa da APM e do Conselho Escolar para
estabelecer as prioridades.
É nesse momento que são definidas as metas para assegurar o processo de
aprendizagem, bem como as ações que são indispensáveis para que essa meta seja
atingida.
De acordo com cada instituição, serão definidas listas de materiais e
equipamentos a serem adquiridos e ações necessárias para alcançar os objetivos do
projeto, desde as reformas ou ampliações na estrutura física até os investimentos em
formação e qualificação docente, atividades pedagógicas ou extraclasse, aquisição de
acervos.
Os representantes de cada segmento da comunidade escolar poderão fazer
sugestões e as propostas aprovadas pela maioria são listadas por ordem de prioridade
para execução. Esse planejamento deve levar em conta a experiência da escola, isto é,
ter como parâmetros as prioridades de anos anteriores, como veremos a seguir.
O plano de despesas deve ser o mais detalhado possível para que fique bem claro
o quanto será investido em cada ação, o tempo para sua execução e os objetivos. Esse
detalhamento é imprescindível para evitar imprevistos e assegurar o cumprimento
daquilo que foi determinado.

30. 28
A divisão dos recursos para cada área deve ser criteriosa e compatível com as
características. Algumas prioridades requerem mais recursos, outras, menos. Uma
estratégia eficiente para não errar no montante de investimento e mesmo melhorar o
desempenho das receitas é buscar um referencial naquilo que foi destinado a cada área
anteriormente.
Isso pode ser feito por meio da análise do histórico de despesas dos últimos
anos, estabelecendo uma média de gastos com cada área. Se a escola investiu R$ 2,4 mil
em informática no ano de 2007, R$ 3 mil em 2008 e 3,6 mil em 2009, a soma desses
investimentos deve ser dividida por três para se obter a média anual e definir o montante
de recursos a ser destinado para essa área em 2010, que será de R$ 3 mil.
Como afirmamos no início desta unidade, cada passo do processo deve ser
orientado pela organização, responsabilidade e transparência. Procure documentar toda
operação feita no âmbito da gestão financeira, pois manter o histórico de despesas ajuda
a estabelecer parâmetros de gestão.
No caso dos gestores de instituições públicas, é necessário cumprir a Lei de
Licitações, que estabelece a obrigatoriedade dos procedimentos de concorrência,
tomada de preços ou carta-convite antes de contratar um serviço ou adquirir bens
materiais.
O planejamento das despesas deve detalhar não apenas quanto será destinado
para cada prioridade, mas também a expectativa de arrecadação para fazer frente a essa
despesa. É necessário especificar a estimativa de recursos que serão arrecadados e fazer
uma previsão das despesas.
As despesas diárias como a compra de materiais e a contratação de serviços para
a manutenção da escola são as Despesas Correntes e as denominadas Despesas de
Capital referem-se à aquisição de equipamentos, de bens permanentes e melhorias na
estrutura física (obras).
Para evitar imprevistos que podem comprometer o planejamento, a melhor
estratégia é controlar o fluxo de caixa. O gestor financeiro precisa estar atento ao
dinheiro que entra e saber o quanto sai todos os dias. Assim poderá criar uma margem
de segurança ou, o que é ainda mais recomendável, criar uma reserva para contornar
eventuais situações de emergência.

31. 29
A garantia do controle da execução do orçamento da escola deve seguir
rigorosamente outras regras básicas da gestão financeira como, por exemplo, fazer
sempre os pagamentos em cheque nominal. Esse critério, além de assegurar a
transparência e organização das saídas de caixa, permite o acompanhamento da
movimentação da conta bancária da instituição.
4.2 – Soluções para sanar dívidas
Uma escola administrada com organização, responsabilidade e transparência, a
partir de um planejamento estratégico e metas bem definidas, raramente irá se deparar
com uma situação de falta de liquidez. Claro, desde que com o devido aporte de
recursos das matrículas e dos recursos advindos dos programas de financiamento da
Educação.
As variáveis do setor educacional, no entanto, podem ocasionar situações em
que a despesa seja maior que a receita, oferecendo dificuldades para a manutenção da
escola.
Nesse caso, guardadas as regras da boa administração, o gestor da escola precisa
recorrer a fontes de recursos externas, como linhas de crédito bancário consignado,
aporte de recursos extras da mantenedora ou, no caso das escolas públicas, ao aporte de
recursos das secretarias municipais e estaduais de ensino ou do MEC.
Para ambos os setores, privado e público, o caminho é um só: administrar a crise
sem perder o foco na atividade-fim da instituição, qual seja, o trinômio ensino-pesquisa-
extensão. Diversificar a área de atuação da escola, além de distorcer o objetivo da
instituição, consiste em assumir riscos que podem comprometer todo o projeto
educacional.
Algumas universidades investem em áreas de produção de insumos ligados ao
projeto educacional ou em planos de saúde, mas as experiências conhecidas são
desastrosas, como podemos constatar no caso da Universidade Luterana do Brasil
(Ulbra).
Essa instituição manteve durante muitos anos um clube de futebol, fazendas para
produção de peixes, indústria de vacinas, plano de saúde, museu do automóvel, entre
outros ramos de atividades paralelas à área educacional.

32. 30
A diversidade de investimentos empresariais resultou em esvaziamento do
projeto educacional que, segundo os relatórios financeiros da Ulbra, era a única
atividade com superávit. Quando surgiram os primeiros sinais da crise, seus
administradores recorreram ao mercado financeiro e também passaram a apostar no
mercado de capitais, com resultados ainda piores para a falta de liquidez.
Em 2008, a instituição revelou para o mercado uma dívida com o sistema
financeiro e com a Receita Federal na ordem de R$ 3 milhões, bloqueio de contas pela
Justiça Federal para pagamento de salários e de fornecedores, indisponibilidade da
receita das matrículas, entre outros problemas que comprometem a viabilidade da
instituição.
Durante os últimos dois anos, a instituição passou a se desfazer do patrimônio
físico para pagar dívidas.
Portanto, manter o foco na educação e administrar de forma a poder contar com
reservas para os momentos de crise é a melhor receita para se prevenir contra crises.
Evidente, no caso de instituições de médio e pequeno porte, que são
prerrogativas do gestor viabilizar o aporte de recursos extras com atividades voltadas
para a comunidade escolar, bem como buscar parcerias com a iniciativa privada. São
alternativas para contornar pequenos endividamentos ou gerar uma reserva para
enfrentar imprevistos.
4.3 – Ponto de equilíbrio
No âmbito da gestão financeira, o ponto de equilíbrio
é o equivalente ao lucro variável obtido por meio da venda
de um produto ou serviço.
Representa a diferença entre o valor de venda de uma
unidade e o custo e despesas variáveis dessa unidade.
O ponto de equilíbrio também pode ser entendido como o
faturamento mínimo que a empresa precisa atingir para não sofrer prejuízo, mesmo que
não obtenha lucro com esse faturamento referencial.
A sobrevivência de um empreendimento no mercado depende em grande parte
do conhecimento, pelos seus gestores, desse mecanismo de aferição da saúde e do
controle financeiros do mesmo.

33. 31
As altas taxas de mortalidade de empresas, especialmente as de pequeno porte,
são atribuídas, em primeiro lugar, ao desconhecimento do ramo de atividade pelo
empreendedor. Em seguida, o fator que mais determina o fechamento de empresas é o
desconhecimento do ponto de equilíbrio pelos seus administradores.
Vamos analisar uma situação muito comum de descontrole financeiro que se
instala sem que o gestor perceba e que acaba sendo determinante para a falência de um
empreendimento em qualquer ramo de atividade.
Por exemplo, quando o faturamento da empresa se mantém por alguns meses no
mesmo patamar das despesas fixas, o empreendedor se convence de que, se não está
tendo lucro, pelo menos não tem prejuízo e segue alimentando a perspectiva de que o
faturamento cresça no mês seguinte.
Por mais que a persistência seja fundamental ao sucesso de qualquer
empreendimento, a empresa que apenas „empata‟ corre um sério risco de ir à falência
em pouco tempo.
Isso porque a receita, nesse caso, foi suficiente apenas para cobrir as despesas
fixas como, por exemplo, o aluguel, a folha de pagamento, o combustível, materiais,
sem levar em conta as despesas variáveis.
Portanto, o indicador contábil que mantém o gestor informado sobre qual o
volume de vendas que será necessário num determinado período para cobrir o
pagamento de todas as despesas fixas e variáveis, inclusive o custo do serviço prestado
ou do produto vendido, é o Ponto de Equilíbrio.
Embora seja uma ferramenta muito utilizada e de grande importância na
administração financeira, o Ponto de Equilíbrio não é exato e pode apresentar variações
em virtude do custo fixo. Essa variável é assim denominada porque não tem a mesma
variação das vendas, mas ele não é totalmente fixo.
Os custos que são considerados para determinar o custo fixo de uma empresa são
proporcionais ao desperdício ou à economia feita pela empresa no período. A falta de
controle nos gastos provoca uma variação nos custos e, com isso, uma distorção no
Ponto de Equilíbrio, que também será variável.
O Pronto de Equilíbrio é determinado pelo momento em que a linha das receitas
ultrapassa a linha do custo total da empresa (veja gráfico abaixo).

34. 32
O cálculo desse coeficiente é feito a partir da margem de contribuição. Essa
margem é representada pela diferença entre o preço de venda unitário do produto e os
custos e despesas variáveis por unidade. A margem de contribuição deve ser igual aos
custos fixos para atingir o Ponto de Equilíbrio.
Fórmula do Ponto de Equilíbrio:
PE = Custos Fixos / % Margem Contribuição
4.4 – Fluxo de caixa
O Fluxo de Caixa é outro instrumento extremamente importante no contexto da
gestão financeira, ao qual os gestores escolares também devem estar muito atentos.
A gestão financeira, de uma forma geral, se caracteriza como uma atividade
fortemente influenciada pelas demais operações de um empreendimento, ou seja, as
compras, o processo produtivo, as vendas, a cobrança, entre outras atividades, têm
reflexo direto na gestão.
Partindo dessa conceituação, o fluxo de caixa representa uma ferramenta
operacional de extrema importância para a administração. Pode ser efetivada por meio
da soma dos elementos patrimoniais ou elaborada com base em relatórios contábeis,
como balanços e balancetes.

35. 33
Uma empresa minimamente organizada do ponto de vista orçamentário tem no
Fluxo de Caixa o meio de controle entre o que foi planejado e aquilo que foi efetivado,
pois esse instrumento proporciona uma série de vantagens para a eficácia da gestão.
Por meio do Fluxo de Caixa é possível reduzir o custo financeiro devido à
necessidade de um capital de giro menor, relacionar os aportes financeiros e as
respectivas saídas de recursos em um período específico, bem como obter um parâmetro
das compras feitas à vista no histórico da empresa, proporcionando custos menores com
a comparação.
O Fluxo de Caixa também permite a fácil identificação das operações que são
mais viáveis em virtude dos seus custos, a liquidação pontual de compromissos para que
a empresa disponha de um bom fluxo de crédito no mercado; a análise detalhada das
tendências operacionais e ainda o ajuste dos períodos em que há maiores níveis de
ingresso de recursos com os investimentos mais rentáveis.
Modelo de Fluxo de Caixa

36. 34
Fonte: http://www.blogdosempreendedores.com.br/2009/10/06/aprenda-como-elaborar-um-modelo-de-fluxo-de-caixa/

37. 35
4.5 – Gerenciamento de recursos
A gestão eficaz dos recursos materiais da escola deve ser focada nas metas do
projeto educacional. O ponto de partida para que esse gerenciamento proporcione os
meios materiais necessários para o bom funcionamento da escola deve ser a
identificação das demandas que serão geradas.
O passo seguinte será o planejamento relativo à quantidade, qualidade e preço
dos produtos ou serviços a serem adquiridos ou contratados. Ao mesmo tempo em que a
qualidade dos recursos materiais tem reflexo direto na qualidade do ensino, seu preço é
decisivo na composição do custo mínimo por aluno.
Por isso, a gestão deve ser extremamente criteriosa na hora de escolher
fornecedores, obter uma boa margem de negociação e, acima de tudo, evitar o
desperdício.
O desafio é adquirir materiais de qualidade que assegurem os meios necessários
para a busca da excelência na aprendizagem, a preços compatíveis com a redução dos
custos fixos.
Todos os espaços existentes na escola devem ser usados de forma racional e
adequada aos objetivos educacionais. Reformas, mudanças e adaptações devem ser a
última opção depois de esgotadas as
possibilidades de ocupação do espaço
disponível.
A aquisição de material permanente
(móveis, aparelhos e equipamentos de escritório,
de material de consumo, itens para o laboratório,
expediente e materiais de construção, reforma,
limpeza, insumos, materiais publicitários, livros didáticos, medicamentos, entre outros)
de distribuição gratuita, requer um planejamento criterioso por parte do gestor de
recursos.

38. 36
O responsável pelo planejamento deve ser o mesmo gestor que pesquisa os
melhores fornecedores, negocia preços e prazos na hora da aquisição, obtém descontos e
bonificações. Para que as aquisições não sejam nem superiores nem inferiores ao
necessário para o bom funcionamento da instituição, o gestor de materiais deve estar
sempre atualizado sobre as prioridades da escola.
Os procedimentos de compra dos materiais devem ser rigorosamente
transparentes, mediante pelo menos três cotações com fornecedores qualificados e aptos
do ponto de vista cadastral.
As operações de compra devidamente documentadas com cópias dos orçamentos
e das notas fiscais atendem aos requisitos de organização, transparência e
responsabilidade vistos no início deste capítulo.
No caso de instituições públicas de ensino, além de cumprir de forma criteriosa
o que determina a Legislação, o gestor deve registrar todo o procedimento de formação
da comissão de licitação, cadastro e chamada de fornecedores, bem como as propostas
apresentadas e a efetivação das operações.
Conforme abordamos anteriormente, a documentação, além de tornar as
operações mais transparentes e cumprir a legislação, possibilita a análise do histórico da
instituição na hora de fazer novos planejamentos.
As atribuições do gestor de materiais, no entanto, não se encerram com a
formação dos estoques. Uma vez efetivadas as compras de acordo com todos os critérios
descritos até aqui, que podem ser acrescidos de outras ferramentas de controle
dependendo das peculiaridades da escola ou do perfil do gestor, chega o momento de
gerir esses materiais.
Os bens adquiridos serão registrados e passam a ter um número de referência no
patrimônio da escola, bem devem ser lançados nos mecanismos de distribuição para os
respectivos setores.

39. 37
4.6 – Inadimplência
Nas instituições de ensino do setor privado a inadimplência dos alunos é a
variável de maior influência na gestão e o seu controle é determinante para a
sobrevivência da escola.
A partir da estabilização econômica do país, com o controle da inflação, em
meados da década de 1990, a inadimplência educacional se tornou mais acentuada.
Como a economia entra num período de maior regulamentação, sendo
eliminados os índices exagerados de inflação, as instituições de ensino passaram a
conviver de forma mais realista com o problema da falta de pagamentos das
mensalidades dos alunos.
A descoberta da dimensão do problema fez com que as escolas começassem a
enfrentá-lo com ações nem sempre bem planejadas, adotando a cobrança direta, muitas
vezes feita pelo próprio gestor, o que só fazia aumentar as dificuldades e produzia
resultados nem sempre satisfatórios.
O desafio de reduzir a inadimplência sem perder alunos impôs a
profissionalização crescente do setor financeiro das escolas, criando políticas bem
delineadas de cobrança, com um plano de ação detalhado na direção da recuperação dos
créditos com manutenção da clientela e resgate da capacidade de investimento da
instituição.
A exigência de garantias como fiadores na hora de fazer a matrícula podem
contaminar a qualidade das relações desde o primeiro momento e não representam uma
efetiva garantia contra a inadimplência.
Na outra ponta do processo, constatada a inadimplência, a cobrança judicial com
a inclusão do aluno ou seu responsável nas listas de proteção ao crédito são medidas
extremas, que podem até recuperar o débito, mas jogam com a imagem da instituição
perante a comunidade escolar. Por isso, essas medidas devem ser a última ação a ser
pensada pelo gestor para enfrentar a inadimplência.
Assim, a melhor forma de enfrentar o problema é investir em políticas
preventivas. Há uma série de cuidados e medidas a serem colocadas em prática e que,
somadas, podem levar à redução da inadimplência a patamares que não comprometam a
saúde financeira da instituição.

40. 38
Em primeiro lugar, é necessário estabelecer boas relações no ambiente escolar,
para que além da qualidade dos serviços prestados ao aluno no processo de
aprendizagem, se criem vínculos que garantam a parceria no desenvolvimento da
instituição.
Quando os compromissos recíprocos são definidos de uma forma transparente,
as cobranças e a prestação de contas dificilmente provocarão estranhamentos e
contrariedades.
A escola deve ter mecanismos para conhecer bem o candidato e os pais na hora
da matrícula, momento que marca o início desse relacionamento, com a informação dos
dados cadastrais detalhados, referências de ordem pessoal, comercial e
socioeconômicas.
É nesse momento que o aluno também é informado sobre os objetivos da escola,
a qualidade dos serviços que está adquirindo e o compromisso mútuo necessário para a
efetivação da aprendizagem.
O departamento financeiro da instituição de ensino deve ser muito bem
estruturado e capacitado para iniciar as tratativas com o aluno inadimplente logo após o
vencimento da mensalidade, propondo soluções para que ele possa quitar o débito
dentro das suas possibilidades sem prejuízo para a escola.
A par de que a inadimplência é um problema real, o planejamento da escola deve
prever margens de negociação para que a cobrança seja feita de forma amigável e sem
intransigências de parte da instituição.
Todo profissional da área financeira, assim como os gestores da escola, sabem
que ameaças e represálias são improdutivas durante o processo de cobrança e só irão
piorar a situação.
Se o aluno continua inadimplente, a
melhor forma de lidar com o problema é
dialogar, pois a cobrança insistente só
provocará irritação em ambas as partes e jogará
a solução para mais longe ainda.
Nesse diálogo, procure saber o que
levou o aluno a atrasar o pagamento, quais são
as suas dificuldades, se elas são momentâneas e quais as perspectivas de superação.

41. 39
Se existe uma possibilidade de composição dos débitos em um prazo aceitável
para a escola, é possível fazer um acordo, ressaltando ao aluno que isso evitaria a
tomada de medidas mais graves por parte da escola.
Sem a possibilidade de acordo extrajudicial e caracterizada a falta de iniciativa
do devedor para uma solução, o departamento financeiro da escola deve comunicar o
aluno e acionar a assessoria especializada em cobranças educacionais.
Se a inadimplência permanecer por mais de três meses, o processo de cobrança
judicial torna-se inevitável.
Na fase de cobrança pelo departamento financeiro da escola, o trabalho deve ser
realizado por profissionais capacitados e treinados para que a defesa dos interesses da
escola não entre em conflito com os direitos do consumidor.
Redução de riscos
O problema da inadimplência não deve ser atribuído somente à gestão
financeira, mas compartilhada por toda a gestão.
Assim como a escola se responsabiliza pela qualidade do ensino oferecido, deve
haver uma preocupação dos gestores com a qualidade do aluno admitido na instituição.
A área de marketing tem grande responsabilidade nesse aspecto, pois deve focar
nas metas e estratégias levando em conta o perfil do aluno que interessa à instituição.
Crédito consignado
No caso das universidades, a melhor forma de prevenção da inadimplência é o
estímulo ao crédito universitário.
Uma das modalidades de crédito educativo mais acessíveis é o Fundo de
Financiamento ao Estudante do Ensino Superior (Fies), programa criado pelo Ministério
da Educação (MEC) que tem como prioridade financiar estudantes de cursos de
graduação.

42. 40
Para se candidatar, o aluno precisa estar matriculado regularmente em uma
instituição de Ensino Superior (universidade, centro universitário ou faculdade). Para
proporcionar o Fies aos seus alunos, a instituição deve ser cadastrada em cursos com
avaliação positiva no Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (Sinaes). O
cadastro da instituição de ensino quanto e a inscrição do aluno devem ser feitos pela
internet. As informações estão disponíveis no site do MEC (www.mec.gov.br).
Além de reduzir o impacto dos pagamentos para o aluno, o crédito educativo
proporciona melhores condições para que ele honre os pagamentos.
4.7 – Administração financeira
A viabilidade do projeto pedagógico é determinada pela administração
econômico-financeira, considerada por especialistas em gestão um dos pilares das
instituições de ensino.
Equilibrar o foco no processo de aprendizagem com as metas de crescimento no
mercado é o desafio da administração e uma questão de sobrevivência da escola.
Uma boa administração deve atuar na composição de custos, elaborando o
planejamento de acordo com a realidade da escola para assegurar eficiência e lucro para
a instituição. Somente com resultados financeiros positivos, a escola poderá investir no
crescimento e na qualificação como diferencial no mercado.
Muitas questões se apresentam na hora de fazer esse planejamento, a começar
pelo valor que a escola deve cobrar pelos serviços para garantir resultados. Estabelecer
custos a partir de um levantamento do que é praticado pela concorrência pode ser um
erro fatal para a administração, pois assim estaria levando em conta as peculiaridades de
outra instituição.

43. 41
É evidente que olhar para a concorrência oferece parâmetros para a
administração escolar de um modo geral. Mas cada escola tem as suas peculiaridades
que incidem diretamente nos custos e no valor cobrado dos alunos, como sede própria
para economizar no aluguel, administração familiar para evitar encargos sociais, etc.
Portanto, devemos trabalhar com a nossa
própria realidade, ou seja, elaborar a planilha de
custos a partir de todos os gastos da escola para
então definir o valor da mensalidade a ser cobrada
dos alunos.
Os gastos da escola são formados pelo
custo global da folha de pagamento, encargos
sociais, manutenção e infraestrutura. Também devem entrar nesse cálculo as variáveis
como a inadimplência e os investimentos, conforme detalhamos no capítulo anterior.
Após a composição da planilha de custos vem o planejamento, que inclui todo o
processo de composição dos custos e também os objetivos que a escola deseja alcançar
num determinado prazo.
Nesse estágio da administração financeira é preciso definir o que queremos
implantar, de onde virão os recursos para tal investimento, o prazo de execução e as
estratégias para que esse objetivo possa ser alcançado sem prejuízo do projeto
pedagógico.
Muitas instituições se tornam inviáveis por falta de planejamento. Uma escola
que venha consolidando bons resultados financeiros por um período prolongado pode
projetar um crescimento físico para dar conta da demanda de novos alunos.
Mas essa nova meta deve ser muito bem planejada para não comprometer o
projeto atual da escola. Definido o planejamento, a administração deve redobrar o
controle financeiro.

44. 42
Unidade 5 – Gestão de marketing
O grande número de pessoas e de informações que circulam diariamente na
escola podem proporcionar estratégias eficazes de marketing que nem sempre são bem
aproveitadas pela maioria das instituições.
A gestão eficaz do marketing requer ferramentas e práticas administrativas para
efetivar o potencial de comunicação, ressaltando a importância do relacionamento com
os públicos interno e externo para gerar fidelidade e satisfação, agregando valor ao
papel do professor e da instituição.
5.1 – O que é marketing
O marketing (mercadologia) atua no planejamento e na administração das
relações de troca da instituição com os seus diversos públicos.
Portanto, não devemos condicionar o marketing unicamente à propaganda, mas
considerá-lo o conjunto de estratégias e ferramentas para a conquista e a manutenção de
clientes, na interpretação de Theodore Levitt, um dos mais célebres teóricos desta área.
Numa conceituação mais ampla do marketing, é preciso recorrer a outro autor,
Philip Kotler, que agrega à definição anterior o gerenciamento da demanda.
Portanto, a gestão eficaz do marketing busca equilibrar oferta e demanda, criar
valores genuínos para os clientes, qualificar esses clientes através da identificação das
necessidades e desejos, mensurando o potencial de rentabilidade e identificar novos
mercados. Também define estratégias para atender as novas demandas.
5.2 – O mercado e o cliente
Existem diversas formas de relacionamento entre a escola e a família. Como o
tema já foi abordado, embora sob outra perspectiva, na Unidade 3, vamos elencar aqui
estratégias que a gestão escolar pode adotar para consolidar vínculos com os pais dos
alunos e a comunidade.

45. 43
Acolhimento
Em determinado momento do ano letivo, preferencialmente antes do início das
aulas, a administração deve convidar os pais para conhecer a escola, a equipe
pedagógica, os funcionários, sinalizando que a família do aluno ocupa um espaço
determinado na instituição para sugerir e participar das decisões.
A visita inclui a exposição dos gestores sobre o funcionamento da escola, os
objetivos propostos e os projetos que serão desenvolvidos, apresentação dos
funcionários e corpo docente. Em determinado momento poderão ser abordadas as
regras do Regimento Escolar, reforçando as obrigações e direitos de cada segmento da
comunidade escolar.
Entrevista
A primeira oportunidade de diálogo na busca de uma parceria com as famílias é
o momento da matrícula.
Nesta primeira entrevista com os pais, são abordadas as experiências escolares e
de vida do aluno, suas habilidades, entre outras informações para subsidiar a equipe
pedagógica em relação às estratégias de ensino.
Participação
O projeto Político Pedagógico deve contemplar a participação da família na
forma de exposições dos pais ou avós sobre os mais variados assuntos de interesse da
vida escolar e também por meio da promoção de atividades sociais e esportivas para os
familiares.
Aprendizagem
Os encontros da equipe pedagógica com os pais, na escola, devem ser pautadas
pelo projeto educativo e pelo progresso da aprendizagem para que todos possam avaliar
e propor ações para atingir melhores resultados.

46. 44
As reuniões também podem aproximar ainda mais os pais do processo de
aprendizagem por meio da exposição dos trabalhos e projetos desenvolvidos pelos
alunos. Uma boa estratégia é consultar os pais sobre os dias e horários viáveis para
esses encontros e encontrar um momento em que a maior quantidade de pais possa
comparecer.
Transparência
Além dos meios físicos como os murais e boletins informativos, a escola pode
adotar os sites de relacionamentos para se comunicar com os alunos e os demais atores
da comunidade escolar.
Servem tanto para socializar as informações sobre a dinâmica do projeto
educacional e as regras da escola, quanto para divulgar ações e promoções, prestar
contas à comunidade, enviar convites, convocações para reuniões e demais
comunicados.
O site da própria escola também é uma ferramenta eficiente para esse fim, com a
vantagem de prestar informações mais abrangentes sobre as metas e os avanços do
projeto educacional, mostrar a produção dos alunos, veicular matérias de interesse
institucionais e ainda disponibilizar canais de interatividade com os alunos.
Espaço da comunidade
A escola também pode se consolidar como um espaço para atividades da
comunidade nos finais de semana. Iniciativas nesse sentido vêm sendo adotadas pelas
redes públicas municipais e estaduais em várias cidades brasileiras.
O resultado é uma proximidade maior das famílias com a escola e o seu
envolvimento nas metas educacionais. Especialmente nas áreas de periferia, a escola se
transforma em um ponto de referência para o debate de temas de interesse da
comunidade, como sexualidade, drogadição, maternidade, saúde, meio ambiente e
também para atividades esportivas que integram as famílias e os alunos.

47. 45
5.3 – Plano de marketing eficaz
Antes de abordar as premissas para a construção de um plano eficaz de
marketing na área da educação, vamos traçar, em linhas gerais, os conceitos de Plano de
Marketing e seu aspecto mais relevante, que é o Plano de Comunicação.
O Plano de Marketing é uma ferramenta que oferece as diretrizes para as ações
relativas à divulgação de um produto, serviço ou marca para o mercado.
Sua construção deve considerar a realidade interna da
empresa, suas necessidades e recursos, bem como
identificar o público externo, o potencial consumidor.
O planejamento de marketing formula as estratégias e
define os objetivos de acordo com os recursos financeiros
compatíveis com as reais condições da empresa.
A partir daí, é colocada em prática a programação de
marketing, que se utiliza das ferramentas e meios de
comunicação para efetivar a meta ou metas estabelecidas.
O objetivo do marketing é consolidar o produto, marca ou serviço divulgados,
conquistar clientes, mantê-los fiéis, detectar novos nichos de investimentos ou negócios
para a empresa divulgada, criar oportunidades de inserção, conquista e permanência em
novos mercados.
O Plano de Comunicação integra o planejamento de marketing. Cabe a essa
estratégia a pesquisa e análise do mercado e do cliente para estabelecer os meios que
serão utilizados para despertar a atenção do público-alvo de consumidores, prospectar
novos clientes, desenvolver a promoção dos bens ou serviços e também colocar em
prática a sua divulgação.
Agora vamos transportar essa conceituação para o mundo educacional. Será que
o marketing educacional pode ser desenvolvido da mesma forma que se empreende a
promoção de produtos ou bens de consumo para o mercado?
Podemos admitir que os princípios do marketing, que são a divulgação e a venda
de um bem, produto ou serviço, a consolidação da marca e da imagem institucional, se
aplicam perfeitamente a todos os setores.

48. 46
O que devemos levar em conta nesse planejamento são as variáveis do mundo
educacional, bem como a natureza dos serviços oferecidos. No caso da escola privada,
ela é uma empresa de fato, mas uma empresa diferenciada, que atua na formação de
pessoas e presta um serviço de natureza pública e social.
Portanto, existem muitas especificidades e variáveis que devem ser consideradas
na formatação de um Plano de Marketing eficiente dentro do projeto de gestão escolar.
Também não devemos perder de vista que os alunos, numa relação de compra
dos serviços educacionais, assim como todo consumidor, irá avaliar a oferta que lhe
oferecer maior valor e satisfação.
No entanto, a conceituação de consumidor não é uma ideia muito bem aceita no
meio educacional, uma vez que equipara os serviços da escola a um produto e o aluno a
um cliente, oferecendo uma noção equivocada da relação proposta pela instituição aos
seus alunos e professores, bem como deixando margem para um pressuposto de redução
da qualidade do ensino.
Esse é um aspecto real enfrentado pelas instituições. Tanto que as campanhas
permanentes de defesa da qualidade do ensino no setor privado trabalham nesse sentido,
de alertar que Educação não é mercadoria, como pode ser constatado nas peças
publicitárias relativas às campanhas salariais divulgadas pelas Federações e Sindicatos
de trabalhadores da Educação.
Feitas essas considerações, podemos trabalhar sem margem para equívocos na
formulação de um Plano de Marketing eficaz. Também é necessário considerar que esse
planejamento deve contar com um profissional formado em Comunicação Social, na
área da Publicidade e Propaganda.
A escola que consegue consolidar um projeto educacional bem sucedido conta
com o sucesso escolar dos seus alunos como a mais poderosa ferramenta de marketing,
pois estando satisfeitos com os resultados da aprendizagem dos seus filhos, os pais
tendem a se tornar mais participativos, passam a se envolver mais com as atividades
escolares e a divulgar a instituição de ensino na comunidade.

49. 47
Estratégia
Depois dos procedimentos de identificação das metas da escola e de traçado o
perfil do público-alvo, a estratégia de comunicação deve ser formulada com o objetivo
de tornar visível para esse público os valores da instituição de ensino.
O planejamento deve demonstrar todo o diferencial da escola em termos de
qualidade de ensino e de promoção social do aluno. A divulgação da marca da
instituição deve ser ressaltada.
Além de marcar a identidade da escola, o plano de marketing irá trabalhar a
imagem já conquistada pela instituição no setor educacional, veiculando peças com o
testemunho de alunos que já passaram pela escola (testemunhal), além de ressaltar a
proposta de valor ao divulgar seus serviços para o público.
Ferramentas
Para colocar em prática o plano de marketing da escola, existem muitas
ferramentas e elas devem ser escolhidas com base nas características da instituição, do
público que se pretende atingir e, especialmente, em sintonia com os recursos
disponíveis. Relacionamos a seguir algumas ferramentas eficientes para a divulgação da
mensagem da escola.
Publicidade
O custo-benefício dessa ferramenta costuma ser
satisfatório, pois apesar dos valores dos anúncios em jornais
e revistas serem bastante caros, atingem um grande número
de consumidores, dependendo da publicação escolhida.
As revistas dirigidas para a área de Educação potencializam
essas características. As peças publicitárias devem ser
criadas dentro do contexto do planejamento de marketing,
mas também é possível criar peças específicas de caráter
institucional, para reforçar a marca da escola ou mesmo uma peça testemunhal.

50. 48
Testemunho
Os cases ou propaganda testemunhal são aquelas peças publicitárias que
mostram o relato de um aluno ou ex-aluno ressaltando as qualidades da escola e
confirmando sua satisfação em fazer parte dela.
Por ir direto aos benefícios e vantagens reais oferecidos pela escola, essa é uma
das estratégias mais eficientes de recomendação da escola a alunos potenciais.
Essa estratégia pode ser adotada em peças publicitárias e também pode resultar
do trabalho da assessoria de comunicação da escola, que envia os cases como sugestões
de pauta para os meios de comunicação para serem inseridos em matérias mais amplas
sobre questões relativas à Educação.
5.4 – Provas externas de avaliação
Nos últimos 20 anos, as provas externas de avaliação das instituições de ensino e
os índices e exames para a Educação vêm sendo cada vez mais valorizadas pelos
gestores escolares, que passaram a encarar os instrumentos de aferição menos como
obstáculos e mais como importantes ferramentas para melhorar os resultados da escola.
Nesse período, surgiram a Prova Brasil, a Provinha Brasil, o Sistema de
Avaliação da Educação Básica (Saeb), o Exame Nacional do Ensino Médio (Enem), o
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), Programa Internacional de
Avaliação de Alunos (Pisa).
Os exames, quando bem realizados do ponto de vista técnico, podem se
transformar em referência sobre a situação em que se encontra o processo de
aprendizagem. Essa modalidade de aferição permite identificar onde o projeto
educacional está indo bem e onde precisa ser melhorado, além de proporcionar uma
análise histórica do desempenho do sistema de ensino.
Os resultados obtidos através do Saeb e da Prova Brasil integram, junto com o
fluxo escolar, o Ideb, que estabelece metas por escola, município e estado para o
mapeamento das regiões que tiveram desempenho abaixo do esperado. Isso permite
planejar ações para reverter o desempenho negativo de algumas regiões.

51. 49
Entre os educadores, a divulgação de resultados provoca uma reflexão de grande
importância. Números que deixam muito a desejar mostram alunos de diferentes séries
sem o devido conteúdo esperado para sua faixa etária.
Mas qual é exatamente esse conteúdo? Por enquanto, poucos sistemas estaduais
e municipais levaram a discussão adiante e lançaram documentos sobre as expectativas
de aprendizagem de cada série - ação prevista desde 1996, pela Lei de Diretrizes e
Bases da Educação.
Já na sociedade, de modo geral, a publicação das notas dos exames tende a
aumentar o interesse pelo desempenho das escolas. "Ainda que esteja fortemente focada
nos rankings, que aportam pouca informação, essa divulgação permite aos usuários
cobrarem mais de gestores e professores e às escolas definirem políticas consistentes de
aperfeiçoamento. Infelizmente, isso ocorre em escala bem menor do que o desejado. Ou
seja, os sistemas de avaliação são subutilizados", afirma Oliveira.
Enem
O Exame Nacional do Ensino Médio (Enem)
foi criado em 1998 com o objetivo de avaliar o
desempenho do estudante ao final da escolaridade
básica. Podem fazer a prova aqueles alunos que já
concluíram ou que estão concluindo o ensino médio.
Devido à sua finalidade de avaliação do Ensino Médio, o Programa vem sendo
utilizado pelas escolas para testar e divulgar a qualidade do seu projeto educacional.
Além de ser utilizada como critério de seleção para os alunos que concorrem a
uma bolsa no Programa Universidade para Todos (ProUni), o Enem já foi adotado por
mais de 500 instituições de ensino superior como critério de seleção, substituindo ou
complementando o vestibular.
A nota do Enem é composta pela avaliação das quatro áreas de conhecimento,
Ciências Humanas, Ciências da Natureza, Linguagens e Matemática somada à nota
média da prova de redação.

52. 50
A média obtida em cada uma das áreas do conhecimento depende do número de
questões respondidas corretamente e também do grau de dificuldade das questões que o
aluno acertou ou errou. A coerência e consistência das respostas também são avaliadas.
Assim, o aluno que acerta o mesmo número de questões pode atingir diferentes médias.
A aceitação do Enem pelas instituições de ensino tem sido cada vez maior,
conforme a avaliação de especialistas. Há o entendimento de que esse sistema de
avaliação, além de mudar os vestibulares, está transformando o conceito de Ensino
Médio.
Isso porque existe uma matriz de competências que norteia a avaliação e a
conceituação utilizada pelo exame. O Enem avalia as competências e habilidades gerais
necessárias a todos que concluem a Educação Básica.
O desempenho não é avaliado por meio de memorização e sim pela capacidade
do aluno em resolver problemas, interpretar as informações que são necessárias para
uma boa argumentação e também em propor soluções para questões polêmicas relativas
à sociedade.
Também existe uma grande aceitação do exame por parte dos alunos. A primeira
prova do Enem contou com 115 mil alunos, a segunda teve 315 mil e as mais recentes
tiveram média de 390 avaliados.
O que é o Enem
O Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) é uma prova que, desde 1998,
realiza a avaliação do desempenho dos alunos que estão em fase de conclusão ou que já
concluíram o Ensino Médio. A prova é com questões objetivas e redação. A nota do
Enem é usada como critério para a concessão de bolsas de estudo e foi adotada como
processo seletivo de algumas universidades.

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Pais
Para os pais, o Enem funciona como uma das ferramentas de avaliação da
qualidade do ensino das escolas. Os resultados devem ser vistos de forma crítica. A
prova faz com que o aluno reflita e tome decisões sobre temas atuais e interprete textos
e gráficos. Essas competências são consideradas essenciais para a vida profissional do
aluno.
Alunos
Para os alunos, o Enem representa a porta de entrada para a universidade porque
o bom desempenho credencia para as bolsas de estudo do ProUni e também porque o
Exame foi adotado como processo seletivo de algumas universidades.
A prova do Enem confronta o aluno com situações-problema para que ele
coloque em prática conceitos aprendidos durante o Ensino Médio.
Escolas
Para as escolas, um bom desempenho no Enem ajuda a avaliar e a melhorar a
qualidade de seu ensino. As boas médias no Enem são valorizadas pelos gestores
escolares porque atestam a credibilidade da instituição para atrair alunos cada vez mais
qualificados.

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Encerramento
Ao concluir nosso Programa Gestão Escolar, desejamos que você tenha um
excelente aproveitamento dos conceitos aqui abordados para uma concepção de escola
eficaz, tanto do ponto de vista dos fazeres administrativos, quanto sob uma perspectiva
pedagógica.
Esperamos que os conteúdos abordados nesse Programa contribuam de forma
efetiva para o seu aprimoramento, proporcionando a você novas perspectivas na
concepção de um projeto de escola autônoma e eficaz.