Este documento discute os desafios e estratégias das políticas de reforma da administração pública. Apresenta os principais desafios como mudanças demográficas, pressões orçamentais e expectativas crescentes do público. As estratégias incluem downsizing através de cortes de pessoal e salários, e rightsizing para alinhar a função pública com as regras do setor privado e promover a mobilidade entre carreiras. No entanto, argumenta-se que as reformas nem sempre são implementadas de forma racional e que seus efe

1. Políticas de reforma da
administração pública: desafios e
“estratégias”
– reflexão e discussão
ISCSP
6 de junho de 2013

2. Pergunta e programa
• Qual a tendência das políticas públicas na
reforma da administração e gestão pública,
para superar os actuais constrangimentos
financeiros, económicos, organizacionais,
humanos, políticos e sociais?
– Contexto
– Desafios
– Estratégias de acção…
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3. Contexto: respostas
Políticas públicas
Governamentais  organizacionais
Gestão da “função pública”
Instrumento: reformas/programas para a AP
– Tímidas
– Fragmentadas
– Isoladas
– Incoerentes
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4. Contexto: paradoxo
• Nunca houve tanto saber sobre “reformas”
(problemas e soluções)
• Nunca houve tanta liberdade para conhecer
outros estados
• Nunca houve tantos especialistas
• Nunca houve tantos modos de comunicação
• Nunca houve tanto capital financeiro
• Nunca houve tantas ideias, modelos e soluções
…como agora
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5. Porém…
Então, porque há tão pouco (sentido)
progresso?
Como se explica este “défice de
governância pública”?
Como superá-lo?
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6. Desafios
Mudanças demográficas:
- Envelhecimento da população
- Diminuição da população activa
- Aumento da e/imigração
Mudanças geográficas:
- Urbanização/desertificação humanas
Globalização, internacionalização e europeização
Diminuição do capital social:
- Participação, confiança, tolerância, pro-acção
Redução dos recursos públicos (percepção da “vontade pública”)
- … e o aumento da exigência e procura dos serviços públicos
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7. Pressões
 Percepção do Estado/Público
(“caro”, “gordo” e “privilegiado”)
 Orçamentais e financeiras
 Ciclos eleitorais
 Media e opinião pública
 Manifestação popular
 Participação cívica e colectiva
 Tempo
 Recursos mínimos (eficiência,
economicidade)
 Resultados exigidos/esperados
(eficácia)
 “Stress” organizacional e social
 Conflitos (latentes ou declarados)
 Equipas diversificadas
 Clientes e chefes exigentes
 Comunicação
 “caos”, incerteza e mudanças
constantes
 Limitações de estratégia
 Qualidade dos bens ou serviços
 Necessidade de comportamentos
correctos, flexíveis e ajustados ao
contexto
 Exiguidade de recursos humanos
 Necessidade de softskills
(liderança, comunicação e gestão)
 Cultura organizacional desajustada
 Improdutividade
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8. Reformas: tendências
• Políticas (específicas) de downsizing
• Políticas (gerais) de rightsizing
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9. Downsizing
No essencial, cutback policies:
• Redução de organismos e trabalhadores
• Recrutamentos congelados
• Regras de substituição
• Regras de aposentação
• Rescisões amigáveis
• Cessação do vínculo por fusão, reestruturação ou
extinção dos organismos
• Mobilidade compulsória
• Transformação do “regime de emprego público”
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10. Percentage of civil servants and other employees by
Member State
Member
state
Percentage of civil servants and other
employees
Czech
Republic
0% civil servants, 62% public employees, 38%
officials in territorial self-governmental units
Sweden 1% statutory civil servants, 99% contractual
employees
Latvia 6% civil servants, 94% public employees
Poland 6% civil servants, 94% civil service employees
Romania 6% civil servants, 1% specific civil servants,
93% public employees
United
Kingdom 10% civil service, 90% wider public sector
Ireland 13% civil servants, 87% public servants (*)
Italy 15% civil servants (under public law), 85% civil
servants (under labour law)
Portugal 15% appointed civil servants (public law status),
85% civil servants (labour law status) **
Hungary 25% civil servants, 75% public employees
Cyprus 28% civil service, 17% education, 15% security,
14% craftsmen and labourers, 20% semi-
government organisations, 6% local authorities
Slovenia 34 % civil servants, 66% public employees
Denmark 36% civil servants, 66% public employees
Germany 37% civil servants, 59% employees 59%, 4%
soldiers
Bulgaria 48% civil servants, 52% contractual staff
Member
state
Percentage of civil servants and other
employees
Spain (**) 59% civil servants, 27% contracted personnel
14% other types of staff (regional and local level
excluded)
Lithuania 67% civil servants, 28% employees under labour
contract, 5% other
Malta 67% civil servants, 33% public sector employees
France 73% civil servants, 15% contract agents, 12%
other specific staff
Greece 74% civil servants, 26% contractual personnel
Belgium (**) 75% civil servants, 25% contractual employees
Luxembourg 77% civil servants , 23% public employees
Finland 83% civil servants, 17% public employees
(regional and local level excluded)
Slovakia 85% civil servants, 10% public employees, 5%
contractual employees
Estonia 90% public servants, 7% support staff, 3% non-
staff public servants
Netherlands 100% civil servants
(*) In Ireland only those who work for the ministries are
called civil servants, others are public servants.
(**) These figures concern only the federal level
administration (in Spain the regional level) and the central
Government in Portugal.Fonte: Demmke (2012), Civil Services in the EU of 27
Reform Outcomes and the Future
of the Civil Service”, EIPA, Maastricht

11. Downsizing (2)
• Redução da percentagem da „função pública“ face à
população activa (excepções: Luxemburgo, Alemanha, Bulgária)
• Mais contratados públicos a trabalhar em funções
soberanas ou permanentes
• Aumento dos contrátios flexíveis ou precários
(emergência de uma nova „carreira“)
• Alinhamento da função pública pelas regras do
sector privado
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12. Downsizing (3)
• Cortes de salários (percentual ou congelamento:
UK, Canada, EUA, Portugal, Grécia, Irlanda,
Espanha,…)
• Mais fundamentos para a cessação do vínculo
público
• Menos oportunidades de promoção
• Maior período de trabalho semanal
• Corte de benefícios, suplementos
• Maior longevidade na carreira
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13. Impacto das medidas de austeridade no
local de trabalho (N=25)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
inappropriate use of resources
higher stress levels and job intensity
greater tendency towards corruption
decline of ethical values
perceived unfairness (private sector)
decrease in loyalty
perceived unfairness (colleagues)
decrease of trust in the organisation
increase in anger
decrease in workplace commitment
decrease of trust in leadership
lowering of job satisfaction
Effect
No effect
Hard to say
Missing
Fonte: Demmke (2012), Civil Services in the EU of 27 Reform Outcomes and the Future of the Civil Service”, EIPA, Maastricht

14. Rightsizing
• Desafio: colocar as pessoas certas, no tempo
certo, na organização certa, com as qualificações
e funções certas
• Abolição progressiva da antiguidade
• Possibilidade de “carreiras laterais”
(administração e gestão)
• Reconhecimento da experiência do sector
privado
• Consagração/Aumento da contratação a termo
• Aumento da mobilidade (compulsória e flexível)
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15. Mobilidade
• Organizacional (redução e extinção das
carreiras rígidas e hierárquicas - promoção da
mobilidade)
• Individual (voluntária e obrigatória, como
base para a promoção)
• Pública-privada: entre sectores (teoria vs
prática)
• International: ainda muito baixa

16. Outras políticas de reforma
• Saliência das políticas de desburocratização
• Aprofundamento das reformas organizacionais:
– Das estruturas tradicionais, hierárquicas e fechadas para as
abertas e flexíveis
– Descentralização das competências de RH
– Responsibilização e autonomia dos gestores da administração
(„let managers manage“)
• Abordagem participativa da gestão
• Valorização da liderança… por vezes (a) mitificada!
• A crença/princípio do “tratamento igual é tratamento justo” já
não tem evidências de subsistência como paradigma actual…
mas melhor ou simplesmente diferente?
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17. Considerações finais
• “Olha às reformas… quentes e boas! et… voilà!
• Burocracia atingida et… voilà!
• Mérito atingido et… voilà! (maior polarização pode levar à
menorização dos resultados da meritocracia)
• As reformas são implementadas com modas, percepções e
imagens e poucos saberes, informações, factos e racionalidade:
– Por exemplo: burocracia é má vs New Public Management é bom,
centralização é má vs descentralização é boa, rigidez é má vs flexibilidade
é boa, regras é má vs. desregulação é boa, serviços públicos são menos
eficientes do que os do privado
• Não há ainda evidência de que as novas políticas são melhores
(há efeitos positivos e negativos)
• Défice explícito na implementação das políticas

18. Considerações finais (2)
Paradoxo das políticas públicas “reducionistas”
 Quanto maior a dimensão das cutback policies (e do cutback
management), tendencialmente, maior a exigência e o
investimento no estado, nas pessoas e nos recursos (humanos,
competenciais, temporais, relacionais, organizacionais,
económicos, sociais, espaciais)

20. Referências
• Demke, C. (2013), “Civil Services in the EU of 27 Reform Outcomes and the Future of the Civil
Service”, EIPA, Maastricht
• EUPAN (2013), “Survey of the civil and public services of EU Member States -identification of
reforms that have taken place since 2009”,
• OCDE (2011), “Government at a glance – 2011”, OECD publishing
• OECD (2010), Making Reform Happen: Lessons from OECD Countries , Paris, OECD Publishing
• Projecto COCOPS (www.cocops.eu)
• Pollitt, C. & Bouckaert, G. (2011), “Public management reform: a comparative analysis: New Public
management, Governance and the Neo-Weberian State”, Oxford: Oxford University Press.
• Thompson, W. (2009), The Political Economy of Reform: Lessons from Pensions, Product Markets
and Labour Markets in Ten OECD Countries (Paris: OECD).
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21. Agradeço a vossa atenção!
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