Palestra Gestao Portfolio PMIRS 2007-07-12

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Apresentação da palestra Alinhando Estratégias com Projetos através da Gestão de Portfólio, realizada na PUCRS - FACIN, pelo PMIRS, em 12/07/2007.

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Palestra Gestao Portfolio PMIRS 2007-07-12

  1. 1. Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO José Ignácio JAEGER Neto, PMP jaeger@via-rs.net
  2. 2. Palestrante José Ignácio JAEGER Neto, PMP – jaeger@via-rs.net Gerente de Projetos da PROCERGS com 30 anos de experiência na área. É certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal [2005-2006]. Professor de Gerenciamento de Projetos [UNISINOS, ESPM, PUCRS e FARGS] e de Tecnologia da Informação [FGV e UCS]. Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática pela UFRGS e Extensão em Marketing pela ESPM. É co-autor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207. Atualmente é gerente de programa do PPGP – Programa PROCERGS de Gestão de Projetos.
  3. 3. Agenda Abertura GERENCIAMENTO DE PROJETOS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS GESTÃO DE PORTFÓLIO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO GESTÃO ESTRATÉGICA Encerramento Sobre o que NÃO vamos falar
  4. 4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
  5. 5. Objetivos de um PROJETO QUALIDADE Satisfação do cliente Expectativas dos clientes são consideradas como parte integrante das Desempenho esperado especificações do projeto. ESCOPO Produtos do projeto CUSTO Data desejada Orçamento disponível TEMPO
  6. 6. A Arte de GERENCIAR PROJETOS
  7. 7. ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
  8. 8. Uma Visão Simplificada do COMPLEXO ORGANIZACIONAL ACIONISTAS ESTRATÉGIAS ORGANIZAÇÃO METAS ATIVOS PROJETOS OPERAÇÕES RECURSOS
  9. 9. A Arte do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  10. 10. A Arte da GESTÃO DE PORTFÓLIO É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com as iniciativas dos projetos.
  11. 11. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos) estratégicos. A GESTÃO DE PROJETOS é o instrumento de maior impacto na implementação efetiva de ESTRATÉGIAS.
  12. 12. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia Para maximizar a implementação da estratégia é necessário obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos. As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o conjunto de ações de impacto direto no POSICIONAMENTO COMPETITIVO da organização.
  13. 13. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia As metodologias de gestão de projetos buscam aumentar a eficácia e a eficiência de um projeto, através do gerenciamento do prazo, custos, qualidade, etc. Razões básicas para o estabelecimento de um projeto: Redução de custos operacionais Posicionamento de mercado Obtenção de economia de escala Lançamento de novos produtos ou tecnologias Implementação de processos de mudança organizacional
  14. 14. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como prioritária? Normalmente, os critérios utilizados consideram análises de viabilidade ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do RISCO.
  15. 15. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia Exemplos de CRITÉRIOS: Custo Retorno sobre o investimento Probabilidade de sucesso técnico Tamanho do mercado Disponibilidade do staff requerido Posicionamento estratégico Favorabilidade do ambiente tecnológico Benefício Probabilidade de sucesso no mercado Maket share Grau de compromisso organizacional Grau de concorrência
  16. 16. Gestão de Iniciativas Alinhadas à Estratégia Como avaliar o beneficio e o impacto de uma iniciativa estratégica? Toda iniciativa deve ser COERENTE E ADERENTE à estratégia empresarial Toda iniciativa é passível de ter seus CUSTOS E BENEFÍCIOS estabelecidos Toda iniciativa tem um GRAU DE IMPRECISÃO intrínseco
  17. 17. Cenário Atual dos Portfólios nas Organizações Muitos projetos ativos Geralmente o dobro do que a organização deveria ter Projetos errados Projetos que não agregam valor à organização Projetos não alinhados Não estão ligados aos objetivos estratégicos Projeto importantes sem recursos Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários Portfólio não balanceado Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa
  18. 18. Cenário Atual dos Portfólios Muitas organizações têm projetos em andamento que não foram aprovados por um gerenciamento executivo. Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido aprovados, eles encontram as artérias da organização obstruídas pelo excesso de iniciativas. Os projetos são forçados a competir por recursos. Os resultados são as longas durações dos projetos. Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO relatam uma redução significativa no número de projetos em andamento.
  19. 19. O Papel do Gerenciamento de Portfólio Gerenciar o portfólio, significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da organização. Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO. SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo, MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização, ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.
  20. 20. O Papel do Gerenciamento de Portfólio GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos. As RESPONSABILIDADES envolvem: Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento dos objetivos estratégicos Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X oportunidades, pesquisa X desenvolvimento Monitorar o planejamento e a execução dos projetos Analisar o desempenho do portfólio Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução da organização Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo
  21. 21. Sucesso no Gerenciamento ... GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PORTFÓLIO Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados Prazos cumpridos conforme o acordado Redução do ciclo de vida dos projetos Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos Produtos dentro das especificações Rentabilidade do portfólio de acordo com técnicas a esperada
  22. 22. Sinais de PROBLEMAS na Gestão de Portfólio Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS 1 estão conectados a ESTRATÉGIA da organização. Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão 2 permanentemente “BRIGANDO” por recursos. 3 As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando. Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser 4 implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser a prioridade. Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou 5 não RECURSOS disponíveis.
  23. 23. Sistemática de Gestão de Projetos e de Portfólio ? O? TE ? AR AD ? ? AN TO ER CI LT S AZ ON NI ES SU L? SF SI PR ER VE RE MO MO NT IÁ TÁ U ÉV DE ÉI VA VA ES GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PORTFÓLIO
  24. 24. Gerenciamento de Portfólio auxilia a DETERMINAR O que é possível fazer (nós temos capacidade)? O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)? Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados? Quais projetos deveriam ser iniciados? Quais projetos deveriam continuar? Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados? Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?
  25. 25. Projetos, Programas e Portfólio PROJETO Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PROGRAMA Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. PORTFÓLIO Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
  26. 26. Projetos, Programas e Portfólio Portfólio Portfólios Projetos Programas Outros Programas Projetos Programas Projetos Trabalhos Projetos Projetos Projetos
  27. 27. Separando Conceitos Projetos Programas Portfólio
  28. 28. Projetos – Programas – Portfólio PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIO Escopo mais restrito e Escopo mais amplo que pode Escopo de negócio que muda entregáveis específicos. mudar para atingir expectativas com as metas estratégicas da organização. da organização. Os gerentes de projeto tentam Os gerentes de programa têm Os gerentes de portfólio manter o mínimo de mudanças. expectativas de mudanças e até monitoram continuamente as mesmo podem promovê-las. mudanças num ambiente amplo. Monitoração e controle de Monitoração de projetos e Monitoração do desempenho tarefas e do trabalho de criação andamento do trabalho através agregado e indicadores dos produtos do projeto. de estruturas de governança. de valor. Sucesso medido pelo prazo, Sucesso medido em termos de Sucesso medido em termos de orçamento e produtos entregues ROI, novas capacidades e desempenho agregado nos conforme especificado. benefícios entregues. componentes do portfólio.
  29. 29. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
  30. 30. Contexto Organizacional Visão Missão Estratégias e Objetivos Organizacionais Planejamento e Planejamento e Gestão de Alto Gestão de Nível de Operações Portfólio de Projetos Gestão de Operações Gestão de em Andamento Projetos Autorizados (Atividades recorrentes) (Atividades de projeto) Recursos Organizacionais
  31. 31. Governança Organizacional Governança Organizacional Planejamento Estratégico Gerenciamento por Projetos Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento Gerenciamento de Programas de Operações Gerenciamento de Projetos Métricas de Ferramentas de Processo
  32. 32. E agora? Estes são os nossos projetos! VAR. Y NRO NOME DURAÇÃO CUSTO QTD HORAS DIRETORIA ... P01 Implantação Sistema de ERP 18 meses 1.200.000 20.000 A ... P02 Migração para Plataforma X 9 meses 900.000 30.000 B ... P03 Arrecadação On-line 12 meses 3.000.000 40.000 C ... P04 Reestruturação Organizacional 6 meses 80.000 1.000 A ... P05 Certificação Digital 8 meses 450.000 5.000 C ... P06 Atualização Servidores 4 meses 180.000 2.000 B ... P07 Inclusão Digital 22 meses 300.000 1.500 C ... P08 Workflow 14 meses 700.000 6.000 C ... P08 Geoprocessamento 32 meses 250.000 4.000 B ... P09 Compras Eletrônicas 9 meses 1.500.000 12.000 A ... P99 ... ... ... ... ...
  33. 33. Qual a sua escolha? Opção 1: Fazer certo o projeto errado? Opção 2: Fazer errado o projeto certo? quot;Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feitoquot;. PETER DRUCKER
  34. 34. Portfólio de Projetos Avaliação Seleção Priorização Propostas Projetos Projetos Idéias de Projetos Candidatos Priorizados
  35. 35. Envolvimento na Governança Organizacional Gerenciamento Plano Objetivos Visão Missão Governança Executivo Estratégico Estratégicos Gerenciamento Balanceamento Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Autorização de Portfólio do Portfólio Gerenciamento Gerenciamento Encerramento Componentes Medição do Projetos Projetos Projetos Autorizados Desempenho Programas Programas Programas Gerenciamento Operações Operacional
  36. 36. Gerenciamento de Portfólio Para fazer o Gerenciamento de Portfólio pressupõe-se que a organização possua um PLANO ESTRATÉGICO contendo as declarações de MISSÃO e VISÃO, além de suas METAS e OBJETIVOS estratégicos. As condições para que os processos de gerenciamento de portfólio possam ser desempenhados são: A organização abrace a teoria de gerenciamento de portfólio. Existir um número de projetos e programas. Haver a disponibilidade de pessoas com o perfil apropriado para gerenciar portfólio. Existirem processos de gerenciamento de projetos. Estarem definidos os papéis organizacionais e suas responsabilidades. Ter sido desenvolvido um plano de comunicação para divulgar as decisões de negócios para toda a organização.
  37. 37. Grupos de Processos de Gerenciamento de Portfólio Planejamento Estratégico Gerenciamento de Portfólio Componentes Alinhamento Monitoração e Controle Identificação Priorização Plano Estratégico Execução e Controle dos Componentes Objetivos e Metas Categorias Revisão e Balanceamento Indicadores chaves de Categorização Relato do Portfólio desempenho Capacidade e recursos Avaliação Autorização NÃO Mudança Seleção Estratégica SIM
  38. 38. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
  39. 39. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 1. Identificação 2. Categorização 3. Avaliação 4. Seleção 5. Priorização 6. Balanceamento do Portfólio 7. Autorização 8. Revisão e Relato de Portfólio 9. Mudança Estratégica
  40. 40. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 1. Identificação Criar uma lista atualizada, com informações suficientes de novos componentes e de componentes em andamento que representem a escolha correta de um portfólio abrangente. PRINCIPAIS ATIVIDADES Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições predeterminadas Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições predeterminadas Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos
  41. 41. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 2. Categorização Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre categorias estratégicas. PRINCIPAIS ATIVIDADES Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico Comparar os componentes identificados com as categorias Agrupar cada componente dentro de uma das categorias
  42. 42. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 3. Avaliação Levantar todas as informações pertinentes sobre os componentes identificados e classificados que permitirão a sua análise e seleção. PRINCIPAIS ATIVIDADES Avaliar os componentes com critérios chaves através de um modelo de comparações por pesos (scoring model) Produzir uma representação gráfica para facilitar a tomada de decisão no processo de seleção Fazer recomendações para o processo de seleção
  43. 43. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 4. Seleção Produzir uma lista reduzida de componentes baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização. PRINCIPAIS ATIVIDADES Selecionar os componentes baseados nos resultados e na comparação com os critérios de seleção Este processo irá produzir uma lista de componentes para a priorização
  44. 44. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 5. Priorização Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, de acordo com a expectativa de benefício e critérios estabelecidos. Categorias – inovação, redução de custos, crescimento, manutenção Critério janela de tempo – curto, médio, longo prazo Critério benefícios – risco versus retorno Critério foco organizacional – clientes, fornecedores, público interno PRINCIPAIS ATIVIDADES Confirmar a classificação dos componentes nas categorias Designar critérios de escore e peso dos componentes Determinar a ordem de prioridade dos componentes
  45. 45. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 6. Balanceamento do Portfólio Desenvolver um conjunto componentes, harmônico e balanceado, que coletivamente, dadas as restrições de recursos e investimentos, fornecerão o maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. PRINCIPAIS ATIVIDADES Adicionar novos componentes que tenham sido selecionados e priorizados para a autorização Identificar componentes que não estão autorizados, baseado no processo de revisão Eliminar, suspender, re-priorizar ou cancelar componentes
  46. 46. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 7. Autorização Alocar formalmente recursos humanos e financeiros para o início da execução dos trabalhos e comunicar formalmente a decisão de autorizar ou não um componente. PRINCIPAIS ATIVIDADES Comunicar as decisões para partes interessadas, referenciando os componentes incluídos e os excluídos do portfólio Autorizar os componentes selecionados e suspender ou cancelar componentes do portfólio Autorizar a inclusão, suspender ou cancelar os componentes. Re-alocar orçamento e recursos dos componentes suspensos ou cancelados Alocar recursos humanos e financeiros para os componentes incluídos Comunicar quais são os resultados esperados para cada componente autorizado
  47. 47. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 8. Revisão e Relato de Portfólio Obter resultados de desempenho, promover o relato desses resultados e reavaliar a atualidade e valor do portfólio para o atendimento dos objetivos estratégicos. PRINCIPAIS ATIVIDADES Revisar patrocínio, responsabilidades e outros critérios em relação aos padrões de governança organizacional Revisar prioridade, dependências, escopo, retornos esperados, riscos e desempenho financeiro dos componentes em relação aos critérios de controle e valor organizacional percebido e critérios de investimento do portfólio Revisar impacto esperado nas previsões sobre os negócios, da utilização dos recursos e dos limites de capacidade, no desempenho do portfólio Determinar se um componente deve continuar, ser adicionado ou ser cancelado; ou se os componentes devem ser re-priorizados e re-alinhados com as metas estratégicas Fazer recomendações ou prover diretrizes de gerenciamento de componentes Propor mudanças na forma de gestão do portfólio (se necessário)
  48. 48. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 9. Mudança Estratégica Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio responda às mudanças significativas nas estratégias. Pequenas mudanças no plano estratégico geralmente não requerem mudanças no portfólio Mudanças significativas da estratégia freqüentemente resultam em um novo direcionamento estratégico, dessa maneira impactando no portfólio Uma mudança no direcionamento estratégico pode impactar a categorização ou a priorização de componentes e isso vai requerer que o portfólio seja re-balaceado
  49. 49. GESTÃO ESTRATÉGICA
  50. 50. Gerenciamento de Portfólio FOCO ORGANIZACIONAL Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com objetivos estratégicos definidos Fazer o trabalho certo FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos objetivos estratégicos Fazer certo o trabalho
  51. 51. Conexão entre Estratégia Organizacional e Resultados PROJETOS ESTRATÉGIAS RESULTADOS RECURSOS Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização.
  52. 52. Gestão Estratégica GESTÃO DE GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO DEMANDAS DE PORTFÓLIO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE RECURSOS GERENCIAMENTO DE ATIVOS GESTÃO FINANCEIRA
  53. 53. Gerar Valor Valor Demandas Estratégias Execução IMPACTO NOS X X = ALINHAMENTO EFICIÊNCIA INVESTIMENTO NEGÓCIOS
  54. 54. Referências – Bibliografia
  55. 55. Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO José Ignácio JAEGER Neto, PMP jaeger@via-rs.net

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