Ead aula presencial - tga 2014 maio 2014

“TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO”
Prof. Roní de Azevedo e Souza
1

Teoria Geral da Administração
Conteúdo Programático
Teoria da Burocracia;
Desenvolvimento Organizacional;
Processo Decisório;
Teoria Estruturalista;
Teoria de Sistemas;
Teoria da Contingência;
Teoria da Dependência de Recursos;
Responsabilidade Social;
Administração Participativa.
2

Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
“Incerteza sobre se uma coisa acontecerá ou não.” (AURELIO)
“Circunstância imprevista.”
“...algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não,
dependendo das circunstâncias.” (CHIAVENATO)
3

Um pouco sobre:
A Teoria da Contingência desloca o foco de dentro para fora
da organização.
- Características ambientais condicionam as características
organizacionais. Nada é absoluto nas organizações ou na teoria da
administração;
- Relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas
administrativas para alcançar os objetivos;
Tudo é relativo... Tudo depende...
4

Um pouco sobre:
Não há “a melhor maneira” (“the best way”) de se organizar,
tudo depende das características ambientais significativas
para a organização;
Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Tudo é relativo, tudo depende. ( relação
funcional  se-então );
Características ambientais são variáveis independentes,
enquanto as características organizacionais são variáveis
dependentes daquelas.
5

Um pouco sobre:
Eficácia organizacional não será alcançada utilizando-se um
único modelo organizacional.
Não existe uma “forma única e melhor de se organizar” para
que a empresa consiga atingir os seus objetivos (variados)
dentro de um determinado ambiente (variado);
Estrutura e funcionamento das organizações dependem da
interface com o ambiente externo.
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Um pouco sobre:
Nova concepção de organização:
a estrutura de uma organização e o seu funcionamento
são dependentes da interface com o ambiente externo. Em
outros termos, não há uma única e melhor forma de
organizar (Chiavenato, 1976).
7

Um pouco sobre:
A tese central da abordagem contingencial é de que não há um
método ou técnica geralmente válido, ótimo ou ideal para todas as
situações.
O que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou
técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um
dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada.
8

Um pouco sobre:
Variáveis que produzem maior impacto sobre a organização:
• Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente uma
organização (ou um sistema).
▫ Geral - condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas,
demográficas, ecológicas e culturais.
▫ De Tarefa - fornecedores de entradas, clientes ou usuários,
concorrentes e entidades reguladoras.
• Tecnologia: conhecimento que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua
natureza ou suas características.
9

Um pouco sobre:
Exemplos:
• produção de navios, motores de grande porte, aviões
comerciais, locomotivas.
• montadoras de automóveis
• produção nas refinarias de petróleo, produção química,
siderúrgicas.
###############################
10

Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
Nas Teorias dos Sistemas e da Contingência, as organizações são
consideradas sistemas inseridos em sistemas maiores, aos quais
devem adaptar-se, a fim de sobreviver.
De acordo com a Teoria da Contingência, deve ter uma estrutura
autônoma e diferenciada, do tipo orgânico, ou deverá adotar formas
mecânicas. Essas teorias colocam a organização em uma posição
passiva de pura adaptação ao ambiente.
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Um pouco sobre:
A Teoria da Dependência de Recursos reconhece que as
organizações são dependentes do ambiente, no que se refere aos
recursos para sobreviver e crescer, porém, oferece outra visão,
sustentando que as mesmas não devem adaptar-se de modo passivo
ao meio externo.
Então, a fim de evitar a diminuição desses recursos, as organizações
tentam influenciar ativamente o curso dos acontecimentos em seu
meio.
12

Um pouco sobre:
A Teoria da Dependência analisa quais são as estratégias
desenvolvidas por um grupo organizacional, em suas relações com
os outros, para preservar e aumentar seus recursos fundamentais.
Um dos fatores-chave, neste contexto, é a capacidade estratégica do
grupo organizacional. Em outras palavras, sua capacidade política
em negociar e estruturar relações de poder. O grupo organizacional
é visto aqui como um ator social, em face de outras organizações
com as quais interage e constrói seu ambiente (Scott, 1987).
13

 As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis:
 Em relação às organizações de outros setores
 Em relação às organizações de seu próprio setor
 As organizações podem desenvolver interdependências simbióticas
complementares, não competitivas (relação fornecedor-cliente)
 As organizações podem ser competitivas quando estão no mesmo setor e
disputam produtos e serviços escassos dos quais ambas necessitam para
sua sobrevivência.
 Os recursos podem ser: matérias-primas, fundos, pessoal ou operações e
serviços, e de produção.
 Nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos necessários para
desempenhar as suas atividades e nenhuma organização será capaz de se
tornar independente.
Um pouco sobre:
14

 A Teoria da Dependência de Recursos analisa o ambiente do ponto
de vista de uma dada organização, ou seja, analisa quais estratégias
estão sendo desenvolvidas por um grupo organizacional em suas
relações com os outros para preservar e aumentar os seus recursos
fundamentais.
 As organizações tentam gerir dificuldades e incertezas, que
resultam da necessidade de adquirir recursos do ambiente.
 Ênfase do poder no interior das organizações.
 Considera as ações de decisões organizacionais.
Um dos fatores-chave de análise é a capacidade estratégica do
grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade política em
negociar e estruturar relações de poder.
Um pouco sobre:
15

Os administradores gerem o ambiente de modo idêntico as
organizações.
Unidades organizacionais que tem capacidade para lidar com
limitações, incertezas e contingências são aquelas que detém o
maior poder no âmbito organizacional.
Em vez de receptoras passivas das forças ambientais, as
organizações tomam decisões estratégicas visando se adaptar ao
meio.
A escolha da estratégia é fundamental , pois as decisões são
tomadas entre um conjunto de alternativas.
As organizações procuram desenvolver estratégias nas quais
consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo
tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível.
Um pouco sobre:
16

O controle do ambiente externo engloba três aspectos:
 O ambiente social, que explicita que a organização necessita
deixar as crenças internas, deve estar atenta também as
demandas externas.
Poder de reação, que está na capacidade de análise e
entendimento das coerções ambientais para se adaptar ao
ambiente.
Avaliar a sua dependência de recursos e se estes são
passiveis ou não de alteração.
Um pouco sobre:
17

As fontes de recursos são outras organizações, por isso, o modelo da
dependência de recursos pode ser considerado
interorganizacional.
Vínculos interorganizacionais implicam em negociação e
concessão logo perda da relativa liberdade.
Desta forma, as organizações procuram desenvolver estratégias
nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao
mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia
possível
Um pouco sobre:
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Existem três maneiras pelas quais as escolhas estratégicas são feitas
com relação ao ambiente:
1. Autonomia dos diretores na tomada de decisão.
2. Manipular o próprio ambiente.
Estabelecer conexões interorganizacionais
 Quanto mais formalizado for o vínculo que uma organização
estabelecer com outra, a fim de controlar recursos escassos,
maior será a perda de autonomia dessa organização. Ex.:
fusões, joint-ventures, contratos, etc.
 Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita,
mais formal será o acordo que a organização estabelecerá com
a outra da qual depende.
Um pouco sobre:
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3. As condições ambientais particulares são percebidas e avaliadas
de maneira diferente por diferentes pessoas.
Isto faz com que organizações diferentes venham agir agem de
forma diferente diante de condições ambientais semelhantes.
Formas de reter mudanças
Burocratização: Assegura a obediência a política da empresa.
Socialização de novos integrantes; Permite que a cultura da
empresa seja transmitida aos novos membros.
Um pouco sobre:
20

Considerações a respeito da teoria da dependência de recursos:
 Importância do local, da geografia, da localização física em relações
interorganizacionais.
 Ignora os efeitos ambientais sobre outras importantes organizações.
 Ênfase na acumulação de vantagens competitivas e de recursos, o que
faz com que muitas organizações venham a agir de forma ilegítima.
 A dependência de recursos pressupõe um certo nível de gestão
discricionária.
Um pouco sobre:
21

Considerações a respeito da teoria da dependência de recursos:
Os gestores usam seu poder para influenciar as transações, a fim
de limitar a independência das entidades supostamente
independentes.
Deixa de lado as metas organizacionais.
O comportamento empresarial pode ser mais facilmente
explicado pelas idéias da dependência de recursos do que por
idéias de mercados eficientes.
###############################
Um pouco sobre:
22

Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Uma empresa é socialmente responsável quando…
… vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e
observar as condições adequadas de segurança e saúde para os
trabalhadores, e faz isso por acreditar que, assim, será uma empresa
melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade
mais justa.
23

Um pouco sobre:
Doutrina da Responsabilidade Social:
A empresa...
- usa recursos da sociedade e
- tem responsabilidades em relação à sociedade.
Proposição: As organizações provocam efeitos que nem sempre são
bons para seus stakeholders. Seus benefícios para a coletividade são
contrabalançados pelos prejuízos causados, mesmo que
involuntariamente.
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Um pouco sobre:
Doutrina do Interesse do Acionista:
Não cabe à empresa resolver problemas sociais...
A responsabilidade da empresa é maximizar o lucro dos acionistas.
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Um pouco sobre:
Certificações Internacionais
Existem para se padronizar normas, com o intuito de terem transparência
na prestação de contas, fundamentais para qualquer processo de gestão
socialmente responsável. A SA-8000 e a AA-1000 são duas certificações
internacionais das mais respeitadas no mundo.
Balanço Social
O Balanço Social demonstra tudo o que uma empresa investiu em seus
colaboradores e na sociedade, devendo ser de fácil entendimento, para
que qualquer pessoa possa ler e entender as informações ali contidas.
26

Um pouco sobre:
A Responsabilidade Social passa, obrigatoriamente, por um conjunto
de ações que transcende ao importante item de preservação
ambiental e se expande para a melhoria das condições de trabalho,
de assistência médica e social, além de incentivo às atividades
culturais, artísticas, bem como à preservação, reforma e
manutenção de bens públicos e religiosos.
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29
• A idéia da Administração Participativa é uma das mais antigas,
nasceu na Grécia, com a Democracia, há mais de 2000 anos.
• Mas, revela-se como um paradigma, pois é uma das mais
avançadas formas de gestão administrativa da atualidade.
• Administração participativa é uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participação das pessoas no processo de tomar
decisões sobre a administração das organizações.
• Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as
decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários,
mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente, distribuidores ou concessionários da
organização.

30
•Participação não é natural nos modelos convencionais de
Administração;
• A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas;
• A participação aproveita o potencial intelectual,
aumentando a qualidade das decisões e a maior satisfação e
motivação;
• Aprimora a competitividade das organizações.

31
Modelos de Administração
Há dois modelos de Administração que usam em doses diferentes
os ingredientes abaixo: Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritário) e
o Modelo Participativo (ou Consultivo-participativo).
Autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia são
ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar
o comportamento das pessoas nas famílias, grupos, organizações e
sociedade.

32
Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritário):
• Predomina a autoridade formal e a burocracia e seus
mecanismos, para obter obediência.
• Estrutura administrativa centralizada.
• As chefias dispõem de instrumentos coercitivos para reforçar sua
autoridade.
• Os cargos são definidos com detalhes, com pouca autonomia.
• A administração é orientada por um raciocínio linear e
mecanicista.

33
Modelo Participativo (ou Consultivo):
• Predomina a Liderança, a disciplina e a AUTONOMIA;
• Auto-gestão de suas responsabilidades;
• A disciplina é por auto-crítica e auto-controle;
• Uso do Empowerment.
• Empresas que utilizam o modelo Participativo é chamada de
Orgânica.

34
• A Visão em relação aos funcionários está para: subordinados,
subalternos e serviçais;
• Ilusão que o paradigma Ford-Taylor seria o mais produtivo;
• Os cargos e a divisão de trabalho são rigidamente estruturados;
• Toda iniciativa depende dos chefes e especialistas;
• A Opinião dos subalternos nunca era considerada, pois seria
infundada e incoerente;
• Não utiliza o potencial de Auto-gestão;
• Surgiram muitas críticas ao Modelo Diretivo da Administração:
Ineficiência global do sistema; Fragilidade da Empresa;
Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores e Autoritarismo.
Problemas do Modelo Diretivo

35
Comparação entre os Sistemas Diretivos e Participativos, (Likert):
Diretivo Participativo
Subordinado não tem liberdade para
discutir problemas com superiores;
Processos de liderança envolve
confiança entre superiores e
subordinados;
Atitudes desfavoráveis em relação à
empresa;
Motivação tem por base a participação
das pessoas;
Informação de cima para baixo,
distorcida e imprecisa.
Informação correndo livremente em
todos as direções;
Processo de interação limitado;
Processo de interação livre, de modo
que as pessoas influenciam os
objetivos;
Definição de metas feita apenas no
topo da organização, sem participação
dos níveis inferiores;
definição participativa de metas;
Controle centralizado;
Controle disperso, baseado no auto-
controle;
Pessoas não se comprometem com as
metas de desempenho.
Metas elevadas de desempenho,
aceitas por todos.

36
As Estratégias de Administração Participativa agrupam-se em
cinco categorias principais:
1- Aprimoramento da informação,
2- Participação no processo decisório,
3- Participação na direção e
4- Participação os resultados,a
5- Autogestão.
Estratégias de participação

1- Aprimoramento dos canais de comunicação empresariais:
• Mecanismos para ouvir o cliente: Call Center (0800), Reuniões
periódicas com grupos de Clientes (hora da verdade); Marketing de
Relacionamento (CRM); Clínica de novos produtos, etc.
• Mecanismos para ouvir o Funcionário: Programas de sugestões,
Ouvidoria, Pesquisas de clima Organizacional (termômetro de
satisfação) e reuniões diretas freqüentes de gerentes com
funcionários. Importante instalar canais de comunicação com
todos na empresa, comunicação ascendente e lateral, além da
descendente.

1- Aprimoramento dos canais de comunicação empresariais:
•Administração Visual: Selecionar uma comunicação visual através
de painéis nos locais de trabalho com informações a respeito das
operações, Ex: volume de produção, qualidade e satisfação do
cliente.
•Redução da distância social: Reduzir símbolos de diferenciação
das classes ocupacionais, como restaurantes , uniformes e
escritórios que são mais luxuosos conforme a escala hierárquica.

2- Envolvimento no processo decisório: Vai além da simples comunicação.
Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre problemas
no local de trabalho.
• Decisão participativa: Consultiva e compartilhada. Quando se fazem consultas
para pedir opiniões a decisão é consultiva. As decisões compartilhadas são
aqueles em que há compromisso de acordo, sendo o consenso o resultado.
• Equipes Autogeridas: A delegação de autoridade (Empowerment) e o
aprimoramento da comunicação dentro de um grupo são as características
básicas desta estratégia de participação.
• Co-gestão ou participação na direção: Participar institucionalmente da
estrutura de poder da organização ou Empresa. Inventada na Alemanha, a
participação do funcionário na Diretoria se faz por eleição dos Colegas
funcionários, via colegiado ou comissão representante desses funcionários.

3- Participação na Direção: Aos funcionários é possibilitada a
participação na direção da empresa, esta deve se dar a partir de escolha
pelos funcionários conforme processo definido nos estatutos.
4- Participação nos Resultados: Podendo ser implantada em qualquer
etapa do estágio da vida da empresa. Os funcionários podem participar
do faturamento, dos incrementos nas recitas, das economias ou ganhos
de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa.
A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da
recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões,
também devem participar de algumas maneiras dos benefícios dos
resultados de seus esforços.

5- Autogestão: É a autonomia completa, de uma pessoa ou grupo,
para administrar uma empresa ou empreendimento. Ela só existe
quando os participantes de um empreendimento são também
seus proprietários, como no caso das cooperativas, repúblicas de
estudantes, condomínios, associações, grupos de teatro, conjuntos
musicais e clubes.
Assembléias, Plebiscitos e Reuniões são os principais instrumentos
de Autogestão.
Nas grandes empresas a autogestão é representada por um colégio
de administradores, assume o modelo de democracia
representativa, pequeno grupo administra em nome dos demais.

A implantação da A. P. envolve mudança em três aspectos da
organização: comportamento, estrutura e visão sistêmica.
• Comportamento: Mudar o comportamento diante das pessoas,
substituindo estilos tradicionais de autoritarismo, imposição,
indiferença, paternalismo, por atitudes de cooperação, liderança,
autonomia e responsabilidade.
• Estrutura: Redesenhar as estruturas administrativas. Cargos, grupos
de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo
que a participação depende não apenas das atitudes e disposições
favoráveis das pessoas, mas também e principalmente do SISTEMA
de normas e procedimentos.
Implantação da administração participativa

• Visão sistêmica: A administração deve ser compartilhada em
todos os sentidos, não apenas nas relações com os funcionários.
São consultados: Clientes, fornecedores, distribuidores,
assistência técnica.
A organização procura ser um sistema participativo interno, do
ponto de vista comportamental e estrutural, e também aberto
para o ambiente externo, recebendo todas as informações que
possam ajudar no aprimoramento da administração.
Implantação da administração participativa

44
Saturn Corporation, empresa criada pela General Motors, no final
da dácada de 80, com objetivo de concorrer diretamente com os
carros japoneses. Foi criado o grupo dos 99, com participação
direta dos membros do sindicato dos trabalhadores das
montadoras de veículos. A estrutura organizacional é administrada
por grupos que desfrutam de poderes de decisão para selecionar
fornecedores, adquirir materiais, contratar novos funcionários e
distribuir tarefas entre seus membros. E virtualmente administrada
por uma dupla, pelo Presidente nomeado pela General Motors e o
Delegado sindical.
Empresas que adotaram Administração Participativa:

45
SEMCO: Ricardo Semler, em 1970, através do seu livro “Virando a
própria mesa”, mostra como alterou radicalmente sua estrutura
administrativa, delegando o máximo de responsabilidades aos
funcionários, inclusive com eleições diretas dos chefes pelos
subordinados. A Grande contribuição de Semler foi o princípio que
diferencia e separa a propriedade da administração.

46
Toyota: Nos anos 50 a Toyota foi a primeira empresa japonesa
a conseguir fazer mais produtos, de melhor qualidade,
usando número menor número de funcionários e chefes.

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