1) A Teoria da Contingência estuda como características do ambiente e da tecnologia influenciam a estrutura e estratégia organizacional, sendo que não há uma única forma correta de organizar. 2) Diferentes tipos de ambiente e tecnologia exigem estruturas e estratégias distintas, como uma estrutura matricial para ambientes dinâmicos. 3) O comportamento humano nas organizações é influenciado pelo clima, que por sua vez depende da estrutura e cultura da organização.

1. Teoria da Contingência

2. Teoria da Contingência
“A palavra “contingência” significa
algo incerto ou eventual, que pode
suceder ou não, dependendo das
circunstâncias. Refere-se a uma
proposição cuja verdade ou
falsidade somente pode ser
conhecida pela experiência e pela
evidência, e não pela razão.”

3. Principais autores:
 Tom Burns, Alfred Chandler, Paul
Lawrence e Losch e Joan woodward.
Verifica-se que não existe um único e
melhor jeito (best way) de organizar.

4. A Teoria da Contingência representa um passo
além da Teoria dos Sistemas em Administração.
Como a visão sistêmica da organização sugere,
a organização é um sistema composto por
subsistemas e definido por limites que o
identificam em relação ao supra-sistema
ambiental.
A visão contingencial procura analisar as relações
dentro e entre os subsistemas, bem como entre
a organização e seu ambiente, e definir padrões
de relações ou configurações de variáveis. A
visão contingencial está dirigida para desenhos
organizacionais e sistemas gerenciais
adequados para cada situação específica.

5. Para a teoria da Contingência não há nada
de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Tudo é relativo. Tudo
depende.
Há uma relação funcional (logo, não
linear) do tipo “se... então” entre as
condições do ambiente (variáveis
independentes) e as técnicas
administrativas (variáveis dependentes).

6. A Teoria da Contingência dá ênfase no
ambiente e na estrutura e postula que
diferentes estruturas organizacionais são
necessárias para colocar em prática
diferentes estratégias e enfrentar diferentes
tipos de ambiente.
Assim, diferentes ambientes levam as
empresas a adotar novas estratégias, e
novas estratégias exigem diferentes
estruturas organizacionais.

7. Ambiente:
Como a organização é um sistema aberto, o
intercâmbio entre ela e o seu ambiente faz
com que, o que ocorre externamente, passe a
influenciar o que ocorre internamente na
organização.
Distinguem-se dois níveis de ambiente:
ambiente geral e ambiente tarefa. O ambiente
geral é constituído por um conjunto de
condições comuns a todas as organizações.
Mas cada organização tem o seu ambiente
particular: o ambiente tarefa, do qual extrai
suas entradas e deposita suas saídas.

9. Embora o ambiente seja um só, cada
organização está exposta a apenas uma
parte dele, e essa parte apresenta
características diferentes das demais.
Tipologia de ambientes:
O ambiente pode ser classificado quanto à:
1- Estrutura, sendo homogêneo ou
heterogêneo;
2- Dinâmica, sendo estável ou mutável.
As duas tipologias podem ser reduzidas a dois
continuum que, interrelacionados,
influenciarão no comportamento das
organizações.

10. Tipologia do
ambiente
Estável
(reações empresariais padronizadas
e uniformes no tempo)
Mutável
(reações empresariais
diferenciadas e variadas no
tempo)
Homogêneo
(estrutura
organizacional
simples e
centralizada no
espaço)
Coações uniformes do ambiente
Estrutura simples, poucas divisões
funcionais, estrutura burocrática.
1
Contingências uniformes do
ambiente
Departamentalização
geográfica, planejamento
contingente.
2
Heterogêneo
(estrutura
organizacional
complexa,
diferenciada e
descentralizada no
espaço)
3
Coações diferenciadas do ambiente
Muitas divisões funcionais e
territoriais, estrutura burocrática.
4
Contingências diferenciadas
do ambiente
Diferenciação e
descentralização,
planejamento contingente.

11. Quanto mais homogêneo for o ambiente de
tarefa, menos coações serão impostas à
organização exigindo, portanto, menor
diferenciação.
Quanto mais dinâmico o ambiente de
tarefa, maiores as contingências impostas
à organização, exigindo que esta absorva a
incerteza através de uma estrutura mutável
e inovadora.

12. A incerteza é o desafio atual da
Administração. A incerteza não está no
ambiente, mas na percepção e na
interpretação da realidade ambiental pela
organização. O mesmo ambiente pode ser
percebido de maneiras diferentes por
organizações diferentes.
Incertezas:

13. É papel da estratégia organizacional
contribuir para as organizações
estabelecerem seus domínios. O domínio
depende das relações de poder ou
dependência da organização em face do
ambiente e quanto a suas entradas e
saídas.
A organização tem poder sobre seu
ambiente de tarefa quando suas decisões
afetam as decisões dos fornecedores ou
consumidores.
Domínio

14. Ao contrário, a organização tem
dependência em relação a seu
ambiente quando suas decisões
dependem das decisões tomadas
pelos fornecedores e consumidores.
Buscando aumentar seu poder e
reduzir sua dependência quanto ao
ambiente de tarefa, a organização
estabelece seu domínio.

15. VISÃO
Assim como o ambiente, a tecnologia influencia as
características organizacionais. A tecnologia adotada
pela empresa determina sua estrutura e seu
comportamento organizacional, evidenciando o que é
denominado de imperativo tecnológico.
Sob o ponto de vista administrativo, a tecnologia é
algo que se desenvolve nas organizações através de
conhecimentos acumulados sobre a execução de
tarefas (Know how) e pelas suas manifestações
físicas (maquinário, equipamentos), constituindo um
complexo de técnicas usadas na conversão dos
insumos em produtos ou serviços.

16. 1. Tecnologia como variável ambiental:
empresas adquirem, incorporam e
absorvem as tecnologias criadas pelas
outras empresas de seu ambiente tarefa.
2. Tecnologia como variável organizacional:
a tecnologia é parte do sistema interno da
organização, já incorporada a ele,
passando assim a influenciá-la
poderosamente e, com isso, influenciando
também seu ambiente tarefa.
A tecnologia pode ser considerada sob
dois ângulos:

17. Thompson e Bates propõem
classificação binárias para
tecnologia (fixa/flexível) e produto
(concreto/abstrato) que, organizados
como numa matriz, influenciam a
elaboração da estratégia global da
organização:
CADEIA DE VALOR

18. Produto
Concreto Abstrato
Tecno-
logia
Fixa Poucas possibilidades de
mudanças, falta de flexibilidade da
tecnologia.
Estratégia voltada para colocação
do produto no mercado.
Ênfase na área mercadológica.
Receio de ter o produto rejeitado
pelo mercado
Flexibilidade da tecnologia para
mudanças nos limites desta.
Estratégia para a busca de
aceitação de novos produtos pelo
mercado
Ênfase na área mercadológica
(promoção e propaganda)
Receio de não obter o suporte
ambiental necessário
Flexí
-vel
Mudanças nos produtos pela
adaptação ou mudança
tecnológica.
Estratégia voltada para a
inovação e a criação de novos
produtos ou serviços.
Ênfase na área de pesquisa e
desenvolvimento (P & D)
Adaptabilidade ao ambiente e
flexibilidade tecnológica.
Estratégia para obtenção de
consenso externo (novos
produtos) e consenso interno
(novos processos de produção).
Ênfase nas áreas de P&D,
mercadológica (consenso dos
clientes) e RH (consenso dos
empregados).

19. As organizações e seus níveis:
Ambiente Externo Incerteza
Lógica
de
sistema
aberto
Nível Institucional (ou estratégico)
É o componente estratégico, onde se formulam as
políticas gerais. Composto pelo alto escalão de executivos
Nível Intermediário
É o componente tático que cuida da elaboração de planos
e programas específicos de modo a articular os níveis
estratégico e operacional. Compõe-se da média
administração.
Mediação
da
incerteza
Lógica
de
sistema
fechado
Nível operacional
É o componente técnico responsável pela execução de
retinas e procedimentos de produção. Composto pelas
áreas que programam e executam as operações básicas
de produção ou prestação de serviços.
Núcleo Técnico Racional
idade
Limitada

20. Características dos três níveis
Organizacionais (word)

21. Desenho Organizacional:
Como as organizações vivem em um
mundo de mudanças, sua estrutura
deve caracterizar-se pela flexibilidade e
adaptabilidade ao meio ambiente.
O desenho organizacional retrata a
configuração da estrutura
organizacional e implica o arranjo dos
órgãos no sentido de aumentar a
eficiência e a eficácia.

22. Modelos de estruturas
organizacionais modernas:
1.Estrutura matricial
Enfatiza a interdependência entre
departamentos e a coordenação lateral.
Combina duas formas de
departamentalização – a funcional e a
departamentalização de produto ou projeto.
A estrutura funcional enfatiza a
especialização mas não enfatiza o negócio. A
estrutura de produto enfatiza o negócio mas
não enfatiza a especialização de funções.

23. O desenho matricial, através da dupla
subordinação que sobrepõe gerente de
produto (responsável pelo lucro) com gerente
funcional (responsável pela administração de
recursos), visa satisfazer duas necessidades
organizacionais: especialização e coordenação.
Mas ao violar a unidade de comando, introduz
a conflitos de duplicidade de supervisão e
enfraquece a cadeia de comando e a
coordenação vertical.

24. Áreas funcionais
Gerente
de
Produção
Gerente
de
Vendas
Gerente
Financeir
o
Gerente
de RH
Gerente
Técnico
Produtos
Gerente
Produto
A
Produção
A
Vendas
A
Finanças
A
RH
A
Técnica
A
Gerente
Produto
B
Produção
B
Vendas
B
Finanças
B
RH
B
Técnica
B
Gerente
Produto
C
Produção
C
Vendas
C
Finanças
C
RH
C
Técnica
C

25. As organizações delegam autoridade e
responsabilidade em todos os níveis
através da criação de equipes
participativas. O comprometimento e o
empowerment são fundamentais ao bom
funcionamento do modelo.
Pode levar à descentralização exagerada.
Nem sempre os membros da equipe têm
uma noção corporativa
2. Organização por equipes:

26. Vantagens:
Concilia as vantagens da estrutura
funcional - economias de escala e
treinamento especializado – com vantagens
do relacionamento grupal.
Reduz as barreiras entre departamentos.
As decisões da equipe são rápidas e
dispensam aprovação hierárquica.
Tarefas ampliadas e enriquecidas com o
envolvimento das pessoas nos projetos.
Menores custos administrativos com a
redução da estrutura hierárquica.

27. A organização transfere algumas de suas
funções tradicionais para empresas ou
unidades separadas, interligadas
eletronicamente a um órgão central para fins
de coordenação e integração.
A companhia central retém o aspecto central
do negócio (core business) e transfere para
terceiros as atividades que outras
companhias podem fazer melhor e mais
barato.
3. Organizações em redes
(network organization):

28. A abordagem em rede apresenta duas
características:
O Modularidade: cada área da organização
funciona como um módulo em um
caleidoscópio, permitindo conectividades,
arranjos e transferências e, principalmente,
agilidade nas mudanças.
O Sistema celular: cada célula de produção
tem total autonomia para planejar e
trabalhar.

29. Vantagens:
Aproveita as vantagens no mundo todo e
alcança qualidade e preço em seus
produtos e serviços.
Apresenta flexibilidade para mudar
rapidamente, sem limitações de fábricas
próprias ou equipamentos fixos.
Custos administrativos reduzidos através de
uma estrutura hierárquica de poucos níveis.

30. Desvantagens:
Pode levar à falta de controle global e,
portanto, maior incerteza e potencial
de falhas. A cultura corporativa torna-
se frágil, pois a lealdade das pessoas
é enfraquecida ao saber que podem
ser substituídas por outros contratos
de serviços.

31. O homem complexo:
É compreendido como um sistema complexo
em contínuo desenvolvimento, capaz de
manter seu equilíbrio interno diante das
pressões do ambiente. O ambiente atua sobre
o homem aos fornecer-lhe insumos. O
homem reage a esses insumos e adota
postura proativa para antecipar-se e provocar
mudanças no ambiente.

32. O homem desenvolve padrões próprios de
valores, percepções e motivos que,
interrelacionados, determinam seu
comportamento e sua motivação,
estabelecendo uma dinâmica onde o que
a pessoa percebe em uma situação é
influenciado por seus valores e motivos, e
os valores e motivos são influenciados
pelo processo de percepção.

33. Clima organizacional:
O clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que
é percebida ou experimentada pelos
participantes da organização. O clima
organizacional tem uma influência poderosa
na motivação das pessoas e sobre o
desempenho e satisfação no trabalho.

34. 1. Estrutura Organizacional
2. Delegação de responsabilidades
3. Tratamento dos conflitos
4. Calor humano e apoio à iniciativa
pessoal e grupal
5. Desafios
6. Recompensas
Diferentes climas organizacionais pode ser
criados através variações em 6 dimensões
organizacionais, sejam:

35. Modelo contingencial de
motivação:
A teoria da contingência reconhece que a motivação
humana varia conforme características individuais
e características da situação em que a pessoa
está envolvida e defende que quando uma pessoa
busca alcançar um objetivo (resultado final), ela o
busca através de vários resultados intermediários
que funcionam como objetivos gradativos(path-
goal). O dinheiro é percebido como um objetivo
intermediário que permitirá as pessoas
satisfazerem suas diversas necessidades.

36. Expectativas e Recompensas.
Cada indivíduo tem preferências quanto a
determinados resultados que ele pretende
alcançar ou evitar. Esses resultados adquirem
valência, ou seja, o desejo por um resultado
tem valência positiva e a fuga de um
resultado tem valência negativa.
Os resultados intermediários também
adquirem valência em função de sua relação
percebida com os resultados finais. A essa
relação de causa e efeito entre resultados
intermediários e finais se dá o nome de
instrumentalidade.

37. A instrumentalidade apresenta valores
que variam entre -1 e +1. Se o
indivíduo percebe que não há relação
entre um resultado intermediário e o
objetivo final, a instrumentalidade será
igual a zero e a motivação para
alcançar o resultado intermediário será
reduzida.

38. Estratégia Organizacional:
Na abordagem contingencial, a estratégia
deixa de ser o processo formal, seqüencial
e rígido para ser um comportamento global
e contingente em relação aos eventos do
ambiente.
As mais importantes abordagens
contingenciais quanto a estratégia
organizacional se organizam em quatro
escolas, sejam:

39. 1- Escola ambiental:
A estratégia funciona como um processo reativo às
forças ambientais.
A organização deve localizar o nicho ecológico
(mercado) no qual possa competir com outras
organizações.
O ambiente é o agente central no processo de geração
da estratégia.
A organização é o elemento passivo que deve reagir às
forças ambientais ou será eliminada.
A liderança na organização deve ser capaz de dar uma
resposta estratégica a essas pressões ambientais, ou
seja, deve saber ler e interpretar o ambiente e garantir
uma adaptação adequada.

40. 2-Escola do Design:
É a abordagem mais influente da estratégia
organizacional. A formulação da estratégia é um
processo focado em objetivos definidos. A
responsabilidade pela estratégia pertence ao executivo
principal (estrategista).
O processo de definição da estratégia baseia-se no
mapeamento ambiental (oportunidades e
ameaças) e na avaliação interna da organização
(forças e fraquezas), processos que culminam com a
criação de uma tabela comparativa conhecida por
análise FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças) ou da tabela SWOT (strengths, weakness,
opportunities, threats).

41. Pontos Positivos Pontos Negativos
Aspectos
internos
(avaliação
organizacio-
nal)
Forças (Strengths)
o Competências
distintivas
o Recursos financeiros
o Liderança no mercado
o Tecnologia avançada
o Inovação nos produtos
o Administração eficaz
Fraquezas (Weakness)
oProblemas operacionais
oPosição deteriorada
oBaixa lucratividade
oTecnologia obsoleta
oFalta de talentos
oDesvantagem competitiva
Aspectos
externos
(mapeament
o ambiental)
Oportunidades
(Opportunities)
oNovas linhas de produtos
oDiversificação de
produtos
oPoucos concorrentes
oNovas tecnologias
oNovos clientes
oNovas estratégias
Ameaças (Threats)
oProdutos substitutivos
oPoucos fornecedores
oPressões competitivas
oConcorrência desleal
oNovas necessidades dos
clientes
oRedução de mercado

42. 3. Escola do posicionamento (modelo
do Boston Consulting Group – BCG):
Parte da premissa de que a organização precisa
ter um portifólio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes
participações no mercado.
O portifólio deve ser equilibrado e integrado de
modo a aproveitar oportunidades de
crescimento: produtos nos quais se deve
investir e produtos que gerem caixa. Todo
produto deve vir a ser um gerador de caixa,
caso contrário não tem valor para a
organização.

43. Estrelas:
São produtos com alta participação
no mercado e alto crescimento. São
produtos que garantem o futuro.
Apresentam lucros, mas podem ou
não gerar todo o caixa necessário
para o reinvestimento.
Vacas Leiteiras
Alta participação no mercado e baixo
crescimento. Produzem volume de
caixa acima do reinvestimento
necessário para manter a participação
no mercado. Esse excesso serve de
fundos para o crescimento da
organização.
Criança-problema:
Baixa participação no mercado e alto
crescimento
Exigem mais dinheiro do que geram,
mas podem ser convertidos em
produtos estrelas. Se não houver
investimentos, irão perecer.
Vira latas
São produtos com baixa participação
de mercado e baixo crescimento. São
desnecessários ao portifólio, pois não
têm valor para a organização, exceto
em liquidações.

44. 4. Escola do posicionamento (Modelo de
Michael Porter de análise competitiva):
Porter identifica cinco forças no ambiente que
influenciam a concorrência, logo a estrutura do
mercado no qual as organizações operam, a
saber:
1. Ameaça de novos entrantes
2. Poder de barganha dos fornecedores
3. Poder de barganha com os clientes
4. Ameaça de produtos substitutos
5.Intensidade da rivalidade entre as organizações

45. As empresas manobram para conquistar posição no
mercado. Elas podem atacar-se umas às outras ou
concordar tacitamente em coexistir, até formando
alianças entre si. Contudo, para garantir seu bom
desempenho, a empresa deve optar por uma
estratégia pode tomar as formas de:
 Liderança em custo: visa a produção de baixo custo.
Economia em escala e monitoração dos custos operacionais
(downsizing, gestão da qualidade) são atividades
importantes.
 Diferenciação: Envolve o desenvolvimento de produtos ou
serviços únicos, com base na lealdade à marca. A empresa
pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou
demais características exclusivas.
 Foco: O escopo estreito atende segmentos de mercado
definidos e estreitos. A empresa pode focalizar grupos de
clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.

46. Porter introduziu o conceito de cadeia de valor
defendendo que as organizações alcançam margens
de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia
de valor. Sugere que a organização pode ser
desdobrada em atividades primárias e atividades de
suporte.
- As atividades de primárias estão diretamente envolvidas
no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de
entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operações
(ou transformações), logística de saída (processamento
de pedidos, distribuição física, etc.), marketing, vendas
e serviços (instalação, assistência técnica, etc.).
- As atividades de suporte apoiam as atividades primárias
e incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico,
gestão de recursos humanos e provisão da infra-
estrutura da organização, incluindo finanças,
contabilidade, etc.

47. “Com a Teoria da Contingência é
possível notar que as fronteiras entre
as diversas teorias administrativas
estão se tornando cada vez mais
permeáveis e incertas devido a um
crescente e pujante intercâmbio de
idéias e conceitos. Isso mostra que,
no futuro, a TGA tende a ser cada vez
mais uma teoria integrada e única, em
vez de um emaranhado de teorias
individualizadas.” (Chiavenato, 2004,
p.434).