O artigo descreve o papel emergente do Chief Networking Officer (CNO) na gestão de redes de negócios em empresas. O CNO lidera a transição para o modelo de "virtual agile global networking entreprise", gerenciando as múltiplas redes que cercam a empresa (clientes, fornecedores, funcionários etc.) para aumentar a eficiência, competitividade e lucratividade da organização. O artigo detalha as seis etapas do projeto de gestão de redes liderado pelo CNO: 1) Definição do CNO e
O documento discute a implementação de um projeto de gestão de redes de negócios liderado pelo CNO, com o objetivo de transformar a empresa em uma "virtual agile global networking entreprise". O projeto envolve mapear os recursos em redes internas e externas, negociar ganhos mútuos, e implementar um plano de ação para fortalecer as parcerias e aumentar o valor da organização.
Portais Corporativos Gestao do Conhecimento e a Industria AutomobilisticaJose Claudio Terra
O documento discute como a indústria automobilística está utilizando portais corporativos e gestão do conhecimento para mudar de um modelo verticalmente integrado para redes de colaboração. A indústria automobilística agora lidera redes colaborativas ao invés de ter relacionamentos conflituosos com fornecedores. Portais corporativos podem apoiar a troca de conhecimento e a integração da cadeia de suprimentos através de funcionalidades como comunicação e compartilhamento de informações.
O documento discute a importância da gestão do conhecimento para o sucesso das organizações. Uma pesquisa da McKinsey mostrou que as empresas que tiveram mais sucesso em desenvolver produtos e gerar valor implementaram a gestão do conhecimento de forma a promover o desejo por conhecimento entre os funcionários, ao contrário das empresas menos bem-sucedidas que adotaram abordagens mais rígidas. A gestão do conhecimento envolve a aplicação, distribuição e criação de conhecimentos para trazer vantagens competitivas.
O documento discute os desafios da inovação no governo e as respostas necessárias, como a adoção de uma abordagem de gestão do conhecimento e inovação. Ele enfatiza a importância da colaboração entre servidores e órgãos para a criação e disseminação de conhecimento, e a necessidade de adaptação contínua às mudanças da sociedade.
1) A Gestão do Conhecimento surge como um esforço essencial para as empresas enfrentarem os novos desafios trazidos pela Tecnologia da Informação.
2) Apesar de ser muito utilizada, a Gestão do Conhecimento ainda é um conceito em evolução, sem uma forma direta de apresentação.
3) O Serpro incorporou a Gestão do Conhecimento como uma importante ferramenta de suporte à gestão, implementando-a através de um esforço empresarial que conta com o comprometimento de todas as áreas da
Gestão do Conhecimento - Palestra Pgqp - Congresso da Qualidade - Arquivo (2005)Marcelo Pimenta (menta90)
O documento discute a gestão do conhecimento nas organizações, definindo conceitos como conhecimento e gestão do conhecimento. Apresenta ferramentas como portais, grupos e sistemas especialistas que podem ser usadas para gerenciar o conhecimento. Recomenda que as organizações foquem em pessoas, políticas e processos, não apenas em tecnologia, para implementar com sucesso a gestão do conhecimento.
Os desafios da comunicação 3.0 Na Sociedade da InformaçãoIndex3i
O documento discute os desafios da comunicação 3.0 na Sociedade da Informação. O autor apresenta uma agenda sobre o que é a comunicação 3.0, quais são os desafios, o que fazer e como fazer. Ele também discute lições aprendidas sobre a importância da comunicação e como todos os elementos de uma organização comunicam.
O documento discute a implementação de um projeto de gestão de redes de negócios liderado pelo CNO, com o objetivo de transformar a empresa em uma "virtual agile global networking entreprise". O projeto envolve mapear os recursos em redes internas e externas, negociar ganhos mútuos, e implementar um plano de ação para fortalecer as parcerias e aumentar o valor da organização.
Portais Corporativos Gestao do Conhecimento e a Industria AutomobilisticaJose Claudio Terra
O documento discute como a indústria automobilística está utilizando portais corporativos e gestão do conhecimento para mudar de um modelo verticalmente integrado para redes de colaboração. A indústria automobilística agora lidera redes colaborativas ao invés de ter relacionamentos conflituosos com fornecedores. Portais corporativos podem apoiar a troca de conhecimento e a integração da cadeia de suprimentos através de funcionalidades como comunicação e compartilhamento de informações.
O documento discute a importância da gestão do conhecimento para o sucesso das organizações. Uma pesquisa da McKinsey mostrou que as empresas que tiveram mais sucesso em desenvolver produtos e gerar valor implementaram a gestão do conhecimento de forma a promover o desejo por conhecimento entre os funcionários, ao contrário das empresas menos bem-sucedidas que adotaram abordagens mais rígidas. A gestão do conhecimento envolve a aplicação, distribuição e criação de conhecimentos para trazer vantagens competitivas.
O documento discute os desafios da inovação no governo e as respostas necessárias, como a adoção de uma abordagem de gestão do conhecimento e inovação. Ele enfatiza a importância da colaboração entre servidores e órgãos para a criação e disseminação de conhecimento, e a necessidade de adaptação contínua às mudanças da sociedade.
1) A Gestão do Conhecimento surge como um esforço essencial para as empresas enfrentarem os novos desafios trazidos pela Tecnologia da Informação.
2) Apesar de ser muito utilizada, a Gestão do Conhecimento ainda é um conceito em evolução, sem uma forma direta de apresentação.
3) O Serpro incorporou a Gestão do Conhecimento como uma importante ferramenta de suporte à gestão, implementando-a através de um esforço empresarial que conta com o comprometimento de todas as áreas da
Gestão do Conhecimento - Palestra Pgqp - Congresso da Qualidade - Arquivo (2005)Marcelo Pimenta (menta90)
O documento discute a gestão do conhecimento nas organizações, definindo conceitos como conhecimento e gestão do conhecimento. Apresenta ferramentas como portais, grupos e sistemas especialistas que podem ser usadas para gerenciar o conhecimento. Recomenda que as organizações foquem em pessoas, políticas e processos, não apenas em tecnologia, para implementar com sucesso a gestão do conhecimento.
Os desafios da comunicação 3.0 Na Sociedade da InformaçãoIndex3i
O documento discute os desafios da comunicação 3.0 na Sociedade da Informação. O autor apresenta uma agenda sobre o que é a comunicação 3.0, quais são os desafios, o que fazer e como fazer. Ele também discute lições aprendidas sobre a importância da comunicação e como todos os elementos de uma organização comunicam.
Este documento apresenta uma monografia sobre administração de conflitos e gestão do conhecimento em projetos de tecnologia da informação. O trabalho discute como a cooperação e a exploração do conhecimento tácito podem ajudar a minimizar conflitos em projetos, transformando o conhecimento tácito em explícito para ser compartilhado na organização. O documento também apresenta exemplos de como empresas como IBM, Microsoft e Siemens utilizam a cooperação e a gestão do conhecimento em seus projetos.
O documento discute a importância das redes sociais para os negócios e apresenta o caso da TOTVS na implantação de uma cultura colaborativa com o uso de uma rede social corporativa chamada "by You". O documento aborda como a TOTVS realizou um diagnóstico do cenário, preparou as equipes, implantou o novo ambiente e vem monitorando e moderando a rede social corporativa para melhorar a comunicação interna e engajamento dos funcionários.
E-Book TI e a Estratégia Corporativa das Empresas E-Consulting Corp. 2011E-Consulting Corp.
O documento discute o papel estratégico da tecnologia da informação no setor financeiro. Em 3 pontos:
1) A TI é essencial para atender à demanda por serviços digitais eficazes e interativos
2) Os investimentos em TI impactam diretamente os resultados das empresas financeiras
3) A TI agrega valor competitivo ao viabilizar novos canais digitais e processos eficientes
Inteligencia competitiva roteiro de filme ou trabalho de formiguinhaJose Claudio Terra
O documento discute a importância de vários aspectos para o sucesso da inteligência competitiva, como governança, infraestrutura de TI, taxonomia, cultura, ética, estratégia, dificuldade de obtenção de informações e colaboração. A inteligência competitiva envolve um trabalho árduo de implementação e manutenção considerando esses diversos fatores.
A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais d...Mauricio Bortot
Este documento discute a importância do gerenciamento de conflitos e das habilidades interpessoais do gerente de projetos. Aborda conceitos de projetos, habilidades necessárias como comunicação e liderança, e analisa diferentes visões sobre conflitos e suas origens em projetos.
Estudo do GT Processos e Riscos aponta estratégias usadas por pequenas, médias e grandes empresas usando mídias sociais, tais como facebook, twiitter e outros.
O documento discute os primeiros passos para implementar a Gestão do Conhecimento (GC) em organizações, incluindo:
1. Realizar uma auditoria do conhecimento e diagnóstico da maturidade da GC para identificar quais conhecimentos são críticos e o nível de maturidade da organização em gerenciar conhecimentos.
2. Analisar sete dimensões organizacionais (estratégia, liderança, processos, pessoas, tecnologia, aprendizagem e resultados) para avaliar a maturidade da GC.
Empresa 2.0 - Uso de Ferramentas de Colaboração nas OrganizaçõesMarcelo Minutti
O documento discute a importância da colaboração para a cultura organizacional e como empresas como a Apple e o Facebook usam a colaboração para gerar inovação. Também apresenta três formas como as empresas podem influenciar sua cultura organizacional para fomentar a colaboração: utilizando plataformas simples para comunicação em massa, flexibilizando a estrutura corporativa para promover participação e deixando a estrutura emergir através de mecanismos como tags.
Este estudo analisa como 1.709 CEOs de 64 países estão respondendo às tendências de uma economia cada vez mais interconectada. Os principais achados são:
1) Os CEOs estão criando culturas mais abertas e colaborativas para capacitar funcionários;
2) Eles estão investindo em insights sobre clientes individuais para atraí-los de forma relevante;
3) Mais da metade faz parcerias extensivas para conduzir inovação disruptiva.
Como aplicar o Social Business no ambiente de negócios reduzindo custos com lançamento de produtos e aumentando as vendas?
Ao ser integrado nas empresas como um processo de negócio, o social business traz consigo alguns desafios e grandes mudanças nas companhias. Entender o Social Business é entender o que estas mudanças acarretam e como conseguir extrair uma vantagem competitiva dela.
1) O documento discute como a Web 2.0 e as redes sociais podem afetar o setor financeiro no futuro.
2) Algumas instituições financeiras já estão adotando iniciativas na Web 2.0, enquanto outras as ignoram.
3) O documento sugere que as instituições financeiras precisam explorar melhor a segmentação, avaliação de crédito e (des)intermediação no contexto da Web 2.0.
Hbr 7-questions-ask-before-next-transformation-ptbrjob Titri company
[1] O documento discute 7 perguntas que as empresas devem fazer antes de uma transformação digital, como se trata de um upgrade ou uma transformação, se a equipe concorda com a mudança, e como medir o valor criado. [2] Também aborda a importância de compartilhar a criação de valor com clientes, proteger a equipe digital, e estar preparado para substituir parte da equipe e derivar o novo negócio digital.
O documento resume os principais resultados de uma pesquisa realizada pela Deloitte sobre o uso de mídias sociais pelas empresas brasileiras. As 3 principais conclusões são: 1) A maioria das empresas usa mídias sociais focando em marketing em vez de relacionamento com clientes. 2) Redes sociais, microblogs e blogs são as ferramentas mais utilizadas. 3) A reputação da marca e marketing boca-a-boca são os objetivos mais comuns.
O documento resume os principais resultados de uma pesquisa realizada pela Deloitte sobre o uso de mídias sociais pelas empresas brasileiras. As 3 principais conclusões são: 1) A maioria das empresas usa mídias sociais focando em marketing em vez de relacionamento com clientes. 2) Redes sociais, microblogs e blogs são as ferramentas mais utilizadas. 3) A reputação da marca e marketing boca-a-boca são os objetivos mais comuns.
A FORMAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO POR MEIO DE APLS-PROGREDIR: UMA INOVAÇÃO ...Karlla Costa
1) O documento discute a formação de redes de cooperação no contexto regional da Costa do Cacau na Bahia, especificamente o Arranjo Produtivo Local de Turismo da região.
2) Foi realizado um estudo exploratório analisando o Plano de Melhoria Competitividade do APL de Turismo da Costa do Cacau e entrevistas com participantes do programa.
3) Os resultados mostraram que as ações das redes de cooperação fortaleceram o turismo regional, apesar de nem todas as cidades participarem do APL.
Redes interorganizacionais são uma ferramenta para estruturar processos de cooperação e aprendizagem entre diferentes organizações. Redes horizontais são uma ferramenta para estruturar processos de cooperação e aprendizagem entre empresas e/ou organizações com funções similares. A construção e gestão de redes requer atenção a aspectos como objetivos, atores, desenho organizacional, avaliação contínua e promoção de valores éticos para manutenção da confiança entre os parceiros.
O documento discute a evolução da administração de empresas ao longo dos séculos, desde os princípios da administração científica no século XIX até as teorias modernas, e como a gestão de conhecimento e as redes sociais estão transformando as organizações atualmente.
O documento discute as redes interorganizacionais, definindo-as como uma ferramenta para estruturar processos de cooperação e aprendizagem entre diferentes organizações. Apresenta os limites das metodologias de rede, os tipos de redes como verticais e horizontais, e os requisitos para a construção e gestão bem-sucedida de redes, incluindo objetivos claros, sensibilização dos atores, desenvolvimento de valores éticos e mecanismos para resolução de conflitos.
O documento discute como o networking se tornou uma competência profissional chave para quase todos os níveis e funções. As organizações estão mudando para modelos de gestão ágil que requerem colaboradores orientados para relações internas e externas. Ter boas habilidades de networking traz benefícios como maior aprendizagem, produtividade, satisfação dos empregados e melhor gestão. Empresas devem capacitar seus funcionários com competências de networking.
Qual o papel do ux na transformação digital?Rafael Burity
O documento discute o papel do UX na Transformação Digital, afirmando que a experiência do usuário é fundamental para o sucesso das empresas mais inovadoras e que a Transformação Digital envolve dar forma a soluções para problemas reais por meio da tecnologia focada nas pessoas. A cultura organizacional é apontada como fator chave para uma empresa se transformar digitalmente.
O documento descreve as atividades do Centro de Economia Digital Aplicada (CEDA), que tem como missão ser uma fonte de liderança em inovação e disseminação de conhecimento sobre gestão de empreendimentos digitais. O CEDA pretende realizar pesquisas em parceria com empresas patrocinadoras em cinco áreas iniciais: produtos e serviços em TI, mercado futuro da comunicação, estratégia de marketing digital, produtividade digital e redes de colaboração. Os resultados esperados incluem a criação de um
O documento fornece diretrizes para criar redes de colaboração internas e externas para aumentar a eficiência. Ele discute a importância de se ter metas e propósitos compartilhados, liderança forte e processos claros de comunicação para facilitar a colaboração interna, bem como a necessidade de estabelecer parcerias para acelerar a inovação através da colaboração externa.
Este documento apresenta uma monografia sobre administração de conflitos e gestão do conhecimento em projetos de tecnologia da informação. O trabalho discute como a cooperação e a exploração do conhecimento tácito podem ajudar a minimizar conflitos em projetos, transformando o conhecimento tácito em explícito para ser compartilhado na organização. O documento também apresenta exemplos de como empresas como IBM, Microsoft e Siemens utilizam a cooperação e a gestão do conhecimento em seus projetos.
O documento discute a importância das redes sociais para os negócios e apresenta o caso da TOTVS na implantação de uma cultura colaborativa com o uso de uma rede social corporativa chamada "by You". O documento aborda como a TOTVS realizou um diagnóstico do cenário, preparou as equipes, implantou o novo ambiente e vem monitorando e moderando a rede social corporativa para melhorar a comunicação interna e engajamento dos funcionários.
E-Book TI e a Estratégia Corporativa das Empresas E-Consulting Corp. 2011E-Consulting Corp.
O documento discute o papel estratégico da tecnologia da informação no setor financeiro. Em 3 pontos:
1) A TI é essencial para atender à demanda por serviços digitais eficazes e interativos
2) Os investimentos em TI impactam diretamente os resultados das empresas financeiras
3) A TI agrega valor competitivo ao viabilizar novos canais digitais e processos eficientes
Inteligencia competitiva roteiro de filme ou trabalho de formiguinhaJose Claudio Terra
O documento discute a importância de vários aspectos para o sucesso da inteligência competitiva, como governança, infraestrutura de TI, taxonomia, cultura, ética, estratégia, dificuldade de obtenção de informações e colaboração. A inteligência competitiva envolve um trabalho árduo de implementação e manutenção considerando esses diversos fatores.
A importância do Gerenciamento de Conflitos e das Habilidades Interpessoais d...Mauricio Bortot
Este documento discute a importância do gerenciamento de conflitos e das habilidades interpessoais do gerente de projetos. Aborda conceitos de projetos, habilidades necessárias como comunicação e liderança, e analisa diferentes visões sobre conflitos e suas origens em projetos.
Estudo do GT Processos e Riscos aponta estratégias usadas por pequenas, médias e grandes empresas usando mídias sociais, tais como facebook, twiitter e outros.
O documento discute os primeiros passos para implementar a Gestão do Conhecimento (GC) em organizações, incluindo:
1. Realizar uma auditoria do conhecimento e diagnóstico da maturidade da GC para identificar quais conhecimentos são críticos e o nível de maturidade da organização em gerenciar conhecimentos.
2. Analisar sete dimensões organizacionais (estratégia, liderança, processos, pessoas, tecnologia, aprendizagem e resultados) para avaliar a maturidade da GC.
Empresa 2.0 - Uso de Ferramentas de Colaboração nas OrganizaçõesMarcelo Minutti
O documento discute a importância da colaboração para a cultura organizacional e como empresas como a Apple e o Facebook usam a colaboração para gerar inovação. Também apresenta três formas como as empresas podem influenciar sua cultura organizacional para fomentar a colaboração: utilizando plataformas simples para comunicação em massa, flexibilizando a estrutura corporativa para promover participação e deixando a estrutura emergir através de mecanismos como tags.
Este estudo analisa como 1.709 CEOs de 64 países estão respondendo às tendências de uma economia cada vez mais interconectada. Os principais achados são:
1) Os CEOs estão criando culturas mais abertas e colaborativas para capacitar funcionários;
2) Eles estão investindo em insights sobre clientes individuais para atraí-los de forma relevante;
3) Mais da metade faz parcerias extensivas para conduzir inovação disruptiva.
Como aplicar o Social Business no ambiente de negócios reduzindo custos com lançamento de produtos e aumentando as vendas?
Ao ser integrado nas empresas como um processo de negócio, o social business traz consigo alguns desafios e grandes mudanças nas companhias. Entender o Social Business é entender o que estas mudanças acarretam e como conseguir extrair uma vantagem competitiva dela.
1) O documento discute como a Web 2.0 e as redes sociais podem afetar o setor financeiro no futuro.
2) Algumas instituições financeiras já estão adotando iniciativas na Web 2.0, enquanto outras as ignoram.
3) O documento sugere que as instituições financeiras precisam explorar melhor a segmentação, avaliação de crédito e (des)intermediação no contexto da Web 2.0.
Hbr 7-questions-ask-before-next-transformation-ptbrjob Titri company
[1] O documento discute 7 perguntas que as empresas devem fazer antes de uma transformação digital, como se trata de um upgrade ou uma transformação, se a equipe concorda com a mudança, e como medir o valor criado. [2] Também aborda a importância de compartilhar a criação de valor com clientes, proteger a equipe digital, e estar preparado para substituir parte da equipe e derivar o novo negócio digital.
O documento resume os principais resultados de uma pesquisa realizada pela Deloitte sobre o uso de mídias sociais pelas empresas brasileiras. As 3 principais conclusões são: 1) A maioria das empresas usa mídias sociais focando em marketing em vez de relacionamento com clientes. 2) Redes sociais, microblogs e blogs são as ferramentas mais utilizadas. 3) A reputação da marca e marketing boca-a-boca são os objetivos mais comuns.
O documento resume os principais resultados de uma pesquisa realizada pela Deloitte sobre o uso de mídias sociais pelas empresas brasileiras. As 3 principais conclusões são: 1) A maioria das empresas usa mídias sociais focando em marketing em vez de relacionamento com clientes. 2) Redes sociais, microblogs e blogs são as ferramentas mais utilizadas. 3) A reputação da marca e marketing boca-a-boca são os objetivos mais comuns.
A FORMAÇÃO DE REDES DE COOPERAÇÃO POR MEIO DE APLS-PROGREDIR: UMA INOVAÇÃO ...Karlla Costa
1) O documento discute a formação de redes de cooperação no contexto regional da Costa do Cacau na Bahia, especificamente o Arranjo Produtivo Local de Turismo da região.
2) Foi realizado um estudo exploratório analisando o Plano de Melhoria Competitividade do APL de Turismo da Costa do Cacau e entrevistas com participantes do programa.
3) Os resultados mostraram que as ações das redes de cooperação fortaleceram o turismo regional, apesar de nem todas as cidades participarem do APL.
Redes interorganizacionais são uma ferramenta para estruturar processos de cooperação e aprendizagem entre diferentes organizações. Redes horizontais são uma ferramenta para estruturar processos de cooperação e aprendizagem entre empresas e/ou organizações com funções similares. A construção e gestão de redes requer atenção a aspectos como objetivos, atores, desenho organizacional, avaliação contínua e promoção de valores éticos para manutenção da confiança entre os parceiros.
O documento discute a evolução da administração de empresas ao longo dos séculos, desde os princípios da administração científica no século XIX até as teorias modernas, e como a gestão de conhecimento e as redes sociais estão transformando as organizações atualmente.
O documento discute as redes interorganizacionais, definindo-as como uma ferramenta para estruturar processos de cooperação e aprendizagem entre diferentes organizações. Apresenta os limites das metodologias de rede, os tipos de redes como verticais e horizontais, e os requisitos para a construção e gestão bem-sucedida de redes, incluindo objetivos claros, sensibilização dos atores, desenvolvimento de valores éticos e mecanismos para resolução de conflitos.
O documento discute como o networking se tornou uma competência profissional chave para quase todos os níveis e funções. As organizações estão mudando para modelos de gestão ágil que requerem colaboradores orientados para relações internas e externas. Ter boas habilidades de networking traz benefícios como maior aprendizagem, produtividade, satisfação dos empregados e melhor gestão. Empresas devem capacitar seus funcionários com competências de networking.
Qual o papel do ux na transformação digital?Rafael Burity
O documento discute o papel do UX na Transformação Digital, afirmando que a experiência do usuário é fundamental para o sucesso das empresas mais inovadoras e que a Transformação Digital envolve dar forma a soluções para problemas reais por meio da tecnologia focada nas pessoas. A cultura organizacional é apontada como fator chave para uma empresa se transformar digitalmente.
O documento descreve as atividades do Centro de Economia Digital Aplicada (CEDA), que tem como missão ser uma fonte de liderança em inovação e disseminação de conhecimento sobre gestão de empreendimentos digitais. O CEDA pretende realizar pesquisas em parceria com empresas patrocinadoras em cinco áreas iniciais: produtos e serviços em TI, mercado futuro da comunicação, estratégia de marketing digital, produtividade digital e redes de colaboração. Os resultados esperados incluem a criação de um
O documento fornece diretrizes para criar redes de colaboração internas e externas para aumentar a eficiência. Ele discute a importância de se ter metas e propósitos compartilhados, liderança forte e processos claros de comunicação para facilitar a colaboração interna, bem como a necessidade de estabelecer parcerias para acelerar a inovação através da colaboração externa.
Insurance Service Meeting 2016 – Juan MazziniCNseg
O documento discute as tendências tecnológicas que estão impactando a indústria de seguros, como carros inteligentes, fintech e inovação digital. A indústria precisa se adaptar mais rapidamente às novas tecnologias para atender às expectativas dos clientes e manter a relevância. A inovação é essencial, mas as seguradoras precisam desenvolver novas estratégias e talentos para acompanhar o ritmo das mudanças.
(1) Muitas empresas ainda encontram dificuldade para atuar em rede e desenvolver projetos de maneira colaborativa com outros agentes do ecossistema de inovação. (2) A dificuldade começa na definição da estratégia de inovação mais adequada e permanece durante a seleção de parceiros e formalização de parcerias. (3) A resposta para como escolher parceiros e formalizar parcerias depende das características de cada iniciativa e como as empresas enxergam a atuação individualista em detrimento da colaboração.
Leadership Mindset Anti Patterns - Agile Brazil 2018Raphael Molesim
O documento discute quatro padrões anti-transformação digital: 1) acreditar que transformações precisam ser rápidas e em larga escala, 2) focar em alta utilização de recursos, 3) contratar desenvolvedores apenas pelo custo, e 4) priorizar custo em vez de valor. A apresentação argumenta que abordagens sustentáveis, foco em qualidade e valor, e investimento em talentos são mais efetivos para transformação digital.
O documento fornece uma introdução sobre marketing digital, destacando três pontos principais: 1) Define o que é marketing digital e como ele difere do marketing tradicional; 2) Discutem estratégias comuns de marketing digital baseadas nos 4Ps do marketing; 3) Aborda desafios e oportunidades do marketing digital no Brasil.
O documento descreve um projeto de implantação do Modelo de Responsabilidade Organizacional na Prodemge entre 2015-2018, com o objetivo de preparar a organização para a transformação digital. O projeto envolveu a qualificação da demanda, plano de capacidade, acordos de nível operacional, otimização da produtividade, evolução dos empregados e loops entre áreas. A estratégia foi transpor dados da simulação do modelo para a realidade da empresa e usá-los em aprendizado de máquina para prever como atividades deveriam ser executadas no modo
Este documento discute a Pirâmide Lean, um conceito que visa equilibrar práticas ágeis, princípios e valores em toda organização para promover uma mudança segura na cultura e métodos de desenvolvimento. A pirâmide foca na transformação cultural, compreensão de valores e princípios, e aplicação de princípios como entregar valor contínuo, aprendizado e melhoria contínua.
Leadership Mindset Anti Patterns - Scrum Gathering Rio 2018Raphael Molesim
O documento discute estratégias para transformação digital em empresas. Aborda quatro pontos principais: 1) Transformações digitais devem ocorrer de forma sustentável, não em "Big Bang"; 2) É importante evitar excesso de trabalho e manter equipes saudáveis; 3) Desenvolvedores experientes geram mais valor do que desenvolvedores baratos; 4) É preciso focar mais em valor do que em custos e planejamento rígido.
1. O documento descreve as etapas e conceitos fundamentais para a elaboração de um projeto de rede, incluindo a análise de requisitos, custo versus benefício e análise de negócio.
2. As principais fases de um projeto de rede são a análise de requisitos, projeto lógico e projeto físico. Na análise de requisitos, busca-se entender as necessidades da empresa, objetivos, impactos e restrições do projeto.
3. A análise de custo versus benefício e a anál
Hbr 7-questions-ask-before-next-transformation-ptbrjob Titri company
O documento discute 7 perguntas que as empresas devem fazer antes de uma transformação digital: 1) É um upgrade ou uma transformação?; 2) A equipe concorda com a mudança?; 3) A empresa está pronta para compartilhar a criação de valor?; 4) A equipe digital está protegida?; 5) Como medir o valor criado?; 6) A equipe atual é adequada?; 7) A empresa está pronta para derivar o negócio digital?
Hbr 7-questions-ask-before-next-transformation-ptbrjob Titri company
[1] O documento discute 7 perguntas que as empresas devem fazer antes de uma transformação digital, como se trata de um upgrade ou uma transformação, se a equipe concorda com a mudança, e como medir o valor criado. [2] Também aborda a importância de compartilhar a criação de valor com clientes, proteger a equipe digital, e estar preparado para substituir parte da equipe e derivar o novo negócio digital.
O documento discute estratégias de e-business. Ele explica o que é e-commerce e e-business, os processos de análise e diagnóstico de estratégias de e-business, as etapas fundamentais dessas estratégias e como desenvolver uma estratégia de e-business.
O documento discute a importância de se implementar web analytics e métricas digitais nas empresas de forma estratégica. Apresenta modelos de maturidade para avaliar onde a empresa está nesse processo e o que precisa ser feito para evoluir. Também discute a necessidade de definir objetivos, KPIs e realizar testes para que os insights gerados pelas análises sejam transformados em ações e gerem valor para o negócio.
O documento discute a importância de se implementar web analytics e uma cultura de métricas nas empresas. Apresenta modelos de maturidade para avaliar onde a empresa está nesse processo e quais passos podem ser dados para evoluir no uso de métricas e tomada de decisão baseada em dados. Também discute a importância de combinar pessoas, processos e tecnologia para gerar insights valiosos a partir dos dados coletados.
Quem leu o primeiro e-Book Brasileiro sobre Web Analytics e Métricas e acompanhava as discussões no grupo WebAnalytics_Brasil já estava ansioso pela continuação. A segunda edição acaba de sair e está recheada de artigos, informações, métodos, técnicas e opiniões dos maiores especialistas brasileiros em métricas, web analytics e análise de resultados de projetos interativos.
Hoje em dia todos nós queremos um espaço na internet mas para isso você tem que sentar com ela e conversar kkkk, aquela história dos pais, falando sério, você tem que entende-la para que você conquiste um espaço com ela, no mundo digital as empresas não pensam diferente, só tem um detalhe
a mais, é que elas querem ser vista pelos futuros clientes, 90% dos brasileiros estão na internet procurando algo e agora como você vai fazer para alcançar?, mais abaixo vou falar de uma das infinita ferramentas de Marketing Digital para obter mais destaques na internet.
Fonte: www.marketingdelivros.com.br
Semelhante a CNO - Chief Networking Officer - PT (20)
10 Mandamentos do Chief Networking OfficerCNO University
O documento apresenta 10 mandamentos para Chief Networking Officers. São eles: ser transparente para gerar confiança, agregar e compartilhar valor constantemente, expandir contatos diariamente de forma aleatória ou específica, mapear e organizar suas redes de contatos, comunicar-se regularmente para servir sua rede, semear o bem e causar efeitos dominó, conhecer a si mesmo e entender os outros, identificar riquezas em pessoas e oportunidades, apreciar as diferenças e respeitá-las, e bus
In-company workshop with 8-h duration for up to 10 executives, being: 1 CNO – Chief Networking Officer and Business Networks Management (BNM) team members.
http://www.cnouniversity.com
Besides qualifying CNOs - Chief Networking Officers, we also offer a special service, in which we will act as Interim CNO. Meantime, we will train and qualify a potential identified CNO, together with his/her Business Networks Management (BNM) team.
http://www.cnouniversity.com
O serviço de CNO Interino oferece coaching para estruturação de modelos de negócios, mapeamento de stakeholders, revisão de materiais promocionais, estratégia digital e definição de produtos e preços para acelerar o crescimento de empresas.
CNO Coaching is a complete program to qualify a CNO to lead his/her Business Network Management (BNM) team
* CNO training to lead a business networks management (BNM) team
* Build up a BNM team
* Training about social networks
* Goals definition
* Relationship network analysis and contacts segmentation
* Contact databasis structuring
* Ideal networking formation
* Search for strong referrals and testimonials
* Sucess cases registration
* STP: Segmentation, Targeting & Positioning
* Specific communication per each stakeholder
* Strategic planning (Internet, Social Media & Real world)
* Action calendar designing
* Implementation & monitoring
http://www.cnouniversity.com
Coaching do CNO - Chief Networking Officer é um programa completo de capacitação do CNO e de sua equipe de Gestão de Redes de Negócios (GRN)
* Capacitação do CNO para liderar equipe de gestão de redes negócios
* Montagem da equipe de GRN
* Treinamento sobre uso de redes sociais
* Definição de metas
* Análise das redes de relacionamentos e segmentação dos contatos
* Estruturação de base de contatos
* Formatação da rede ideal
* Busca por referências sólidas e testemunhos
* Registro dos casos de sucesso
* STP: Segmentação, Target e Posicionamento.
* Comunicação específica com cada stakeholder
* Planejamento estratégico (Internet, Redes Sociais e no mundo real).
* Desenho de calendário de ações
* Implementação e monitoramento
http://www.cnouniversity.com
A festa junina é uma tradicional festividade popular que acontece durante o m...ANDRÉA FERREIRA
Os historiadores apontam que as origens da Festa Junina estão diretamente relacionadas a festividades pagãs realizadas na Europa no solstício de verão, momento em que ocorre a passagem da primavera para o verão.
Slides Lição 12, Central Gospel, O Milênio, 1Tr24, Pr Henrique.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
Slideshare Lição 12, Central Gospel, O Milênio, 1Tr24, Pr Henrique, EBD NA TV, Revista ano 11, nº 1, Revista Estudo Bíblico Jovens E Adultos, Central Gospel, 2º Trimestre de 2024, Professor, Tema, Os Grandes Temas Do Fim, Comentarista, Pr. Joá Caitano, estudantes, professores, Ervália, MG, Imperatriz, MA, Cajamar, SP, estudos bíblicos, gospel, DEUS, ESPÍRITO SANTO, JESUS CRISTO, Com. Extra Pr. Luiz Henrique, 99-99152-0454, Canal YouTube, Henriquelhas, @PrHenrique, https://ebdnatv.blogspot.com/
Álcoois: compostos que contêm um grupo hidroxila (-OH) ligado a um átomo de carbono saturado.
Aldeídos: possuem o grupo carbonila (C=O) no final de uma cadeia carbônica.
Cetonas: também contêm o grupo carbonila, mas no meio da cadeia carbônica.
Ácidos carboxílicos: caracterizados pelo grupo carboxila (-COOH).
Éteres: compostos com um átomo de oxigênio ligando duas cadeias carbônicas.
Ésteres: derivados dos ácidos carboxílicos, onde o hidrogênio do grupo carboxila é substituído por um radical alquila ou arila.
Aminas: contêm o grupo amino (-NH2) ligado a um ou mais átomos de carbono.
Esses são apenas alguns exemplos. Existem muitos outros grupos funcionais que definem as propriedades químicas e físicas dos compostos orgânicas.
UFCD_6580_Cuidados na saúde a populações mais vulneráveis_índice.pdfManuais Formação
Manual da UFCD_6580_Cuidados na saúde a populações mais vulneráveis_pronto para envio, via email e formato editável.
Email: formacaomanuaisplus@gmail.com
1. R e v i s t a M u n d o P M P r o j e c t M a n a g e m e n t
ARTIGO LICENCIADO A
Octavio Pitaluga
Chief Networking
Officer
O líder do futuro
CNO
2.
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aminhamos a passos largos em direção da sociedade do conhe-
cimento, da comunicação e do entretenimento. Conhecimento é
poder no momento da tomada de decisões. Comunicação apro-
priada é o que une as pessoas. Entretenimento é com certeza um
fator de interesse comum a todos os povos independentemente de raça, cor,
credo e ideologia política.
As diversas tecnologias disponíveis no mercado permeiam e potencializam to-
dos os três pilares. A internet é uma realidade há vários anos. Empresas foram
criadas e se sustentam com base na mesma. A penetração de banda larga
tem crescido no mundo inteiro de forma exponencial nos últimos anos. Os
celulares já ultrapassam a barreira dos 100 milhões de usuários no Brasil. A
sociedade está cada vez mais móvel, ágil e dinâmica.
Imagine um cenário não tão distante dos dias de hoje visto que todos os re-
cursos para implementação do projeto já estão generosamente disponíveis no
mercado. Refiro-me a mudança de paradigma no mundo corporativo. Países
e, por conseguinte, suas respectivas empresas, devem estar preparados para
competir no âmbito global. A diferença é que as tecnologias de custo cada vez
mais acessíveis tornaram o mundo plano. Uma empresa pode tornar-se conhe-
cida mundialmente muito rápido independentemente do seu faturamento e,
conseqüentemente, acelerando o valor de suas marcas.
Assistimos cada vez mais o surgimento de empresas virtuais, ágeis, globali-
zadas e organizadas em forma de redes de negócios – virtual agile global
networking entreprises. Essas empresas apresentam baixo custo operacio-
nal, competitividade global em termos de preços, pronta alocação de recursos
específicos para atender a demanda customizada de cada novo projeto, alta
lucratividade e rápida implementação de cada novo desafio. As corporações
atuais podem perfeitamente se adaptar a esse novo desafio pela competi-
tividade. A questão na verdade é extremamente simples. Basta um simples
Octavio Pitaluga
CNO da TEN – Top Executives Net
C
rearranjo dos componentes e uma
sutil, mas, ainda assim, fundamental
mudança de paradigma no que tan-
ge ao “como fazer”.
Gestão de redes de negócios é um
processo no qual o CNO – Chief Ne-
tworking Officer – cria uma equipe
de gestão de redes de negócios que
desenvolverá um projeto envolvendo
todos os demais setores da organiza-
ção objetivando uma maior eficiência
nos recursos existentes e, por vezes,
adormecidos nas redes que cercam a
empresa gerando ganhos mútuos a
todos os parceiros. Todos os recursos
necessários para a implementação
dos projetos encontram-se nas redes.
Se os recursos não estão disponíveis
é por que eles não foram suficiente-
mente bem identificados, mapeados
e prontamente disponibilizados.
O projeto de gestão de redes de ne-
gócios pode ser sumarizado em seis
etapas a saber: (1) definição do CNO
e respectiva equipe de gestão de re-
des de negócios; (2) alinhamento de
metas, fatores de sucesso e riscos;
(3) definição dos ganhos mútuos; (4)
Neste artigo, debateremos sobre a mudança de
paradigma que o mundo moderno apresenta ao
mercado corporativo global.Vários desafios e opor-
tunidades encontram-se embebidos nos diversos
cenários. Entre os quais destacamos a evolução
do modelo corporativo atual para um modelo de
empresas que chamamos de “virtual agile global
networking entreprise”. A transição desses mode-
los será feita através de um projeto de Gestão
de Redes de Negócios cujo arquiteto é o CNO
– Chief Networking Officer, o líder do futuro.
Todos os direitos de cópia e reprodução são reservados a Editora Mundo Ltda.
A editora cede a Octavio Pitaluga a licença de uso deste artigo.
4. avaliação do status atual das parcerias; (5) gerência de cada rede propriamente
dita; (6) plano de ação. Vejamos cada uma dessas etapas.
Tudo começa com a definição do líder do projeto, que por sua vez, escolherá
a sua equipe de colaboradores mais próximos muito embora todos na organi-
zação participarão em maior ou menor grau da implementação bem-sucedida
do projeto de gestão de redes de negócios. Recomenda-se que a equipe de
gestores de redes seja formada pelos atuais titulares de cada área e.g.: diretor
comercial será o gestor da rede de clientes, o diretor de compras será o gestor
da rede de fornecedores e assim por diante. A sutil mas fundamental diferença
será que eles atuarão como coach e facilitadores, de seus subordinados inter-
nos e de seus parceiros externos.
A primeira mudança de paradigma é o entendimento de que a verdadeira
estrutura da empresa não é mais piramidal, mas matricial na qual o centro de
decisão da empresa criou uma comunidade ao seu redor. Essa comunidade é
composta por cada uma das redes de negócios que cercam a empresa e, con-
seqüentemente, influenciam os rumos da empresa. Entre as principais redes
de negócios destacamos funcionários, conselho, clientes, fornecedores, mídia,
governo, associações, competidores, mundo acadêmico, investidores, alianças
estratégicas e comunidade local.
Juntamente com sua equipe, o Chief Networking Officer gerenciará o ambien-
te das redes de negócios de forma centralizada. Ele resolverá eventuais pro-
blemas de conflito e promoverá o alinhamento dos interesses. Será o contato
direto embora não primário, estando pronto a assumir a gestão da parceria
com qualquer integrante das redes na ausência do gestor primário. Ele mapeia
e organiza todos os recursos existentes nas redes, i.e., contatos, experiências,
casos de sucesso, conhecimento, competências e oportunidades. Por fim, ele
forma parcerias de longo prazo com ganhos mútuos justos e definidos com
cada integrante das redes de negócios.
O CNO é um líder servidor. Ele se preocupa com o autodesenvolvimento de
cada um dos integrantes das redes capacitando-os a atingirem as metas acor-
dadas. Sua liderança não é imposta, mas conquistada. A única rede que pode
ser diretamente impactada pelo CNO é a rede de funcionários. Todas as de-
mais estão fora de seu controle direto, mas não fora de sua área de influência.
Daí considerar o CNO como o líder do futuro, pois ele conquista o reconheci-
mento de todos os pares das diversas redes que cercam sua empresa-comu-
nidade criando uma forte relação de interdependência entre as partes e forte
sinergia com o todo. O CNO é o estrategista e arquiteto do projeto de gestão
de redes de negócios atuando como coach e treinador na suave implementa-
ção do mesmo na transição para o modelo de virtual agile global networking
entreprise interna e externamente. Para que esse projeto tenha pleno sucesso,
o CNO deve possuir amplo trânsito entre todos os departamentos.
A descrição de sua posição poderia ser resumida como um pensador estratégi-
co de elevado código de valores éticos e morais. Dono de uma inabalável cre-
dibilidade dentro do mercado. Profissional movido a desafios e extremamente
hábil ao gerenciar parcerias. Também é essencial possuir uma capacidade de
comunicação clara e objetiva que oriente o desenvolvimento dos profissio-
nais ao seu redor. Esse executivo deverá ser bastante criativo e participativo
buscando harmonizar os diferentes interesses, expectativas e necessidades
dentro das redes. Para tanto, expe-
riência em negociações e profundo
conhecimento sobre sua empresa
são diferenciais relevantes além de
amplo conhecimento do mercado e
de estar absolutamente focado no
core-business da empresa. Finalmen-
te, conhecimentos da metodologia
de coaching são bastante úteis ao
gerenciar pessoas.
Tendo a rede funcionários como
ponto de partida, o objetivo maior
do CNO ao definir sua equipe de
gestão de redes de negócios e ini-
ciar a implementação do projeto é
melhorar a qualidade das parcerias,
aumentando a confiança e compro-
misso entre as partes envolvidas. Em
paralelo, assistiremos ao fortaleci-
mento da marca da empresa e, por
conseqüência natural, aumentando
o volume, freqüência e valor dos
negócios e da própria empresa-co-
munidade. Os benefícios reverterão
em prol de todos os integrantes das
redes. Esse ciclo virtuoso permitirá
um rápido aumento de valor da or-
ganização no mercado.
Na segunda etapa do projeto de ges-
tão de redes de negócios, teremos a
definição interna da organização de
suas metas e submetas vis a vis tem-
po definidas, além de seus fatores de
sucesso e fatores de risco para cada
departamento e projetos específi-
cos. Essa etapa é fundamental para
a perfeita e suave negociação dos
ganhos mútuos com cada um dos
atores das respectivas redes. Quanto
mais minucioso e aprofundado for
esse trabalho mais eficiente e rápida
será a negociação com os parceiros
e implementação do plano de ação
comumente acordado. O CNO e
sua equipe possuem um arsenal de
perguntas poderosas a serem ende-
reçadas aos demais colaboradores
no sentido de gerar um rico material
baseado no conhecimento e experi-
ência de todos.
DESTAQUE • Chief Networking Officer
MundoPM • Número 15 • Jun/Jul 2007
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5. Em seguida, iniciam-se as negociações de ganhos mútuos que essencialmen-
te contemplam os três pilares mencionados anteriormente: metas, fatores de
sucesso e risco. Entretanto, é de fundamental importância que se observem
necessidades, expectativas e vontades de cada rede em separado. Os clientes
buscam respeito, qualidade de produto e/ou serviços, preço justo, facilidade
de pagamento além de entrega imediata, apenas para citar alguns. Já os inte-
grantes da rede mídia buscam conteúdo interessante que capture a atenção
da audiência, permanente atualização com novos fatos, grandes números e
acontecimentos que cerquem o mundo corporativo e se possível, alguma in-
formação privilegiada ou em primeira mão. E assim por diante, uma vez ma-
peada cada rede de forma genérica, comece a pensar em cada um dos seus
integrantes ali listados e no estilo de negociação e histórico de negociações
anteriores.
Nesse momento é que inicia a quarta etapa com avaliação do status atual
de cada parceria. Recomenda-se criar um sistema simples de pontos, valores
e critérios subjetivos como forma de mensuração desse status. Esse é o mo-
mento em que reflete sobre os atores que atualmente compõem as suas redes
e os integrantes ideais das mesmas. Caso exista algum membro ideal com o
qual ainda não se tenha o devido contato, esse é o momento de identificar
esse profissional. Várias perguntas precisam ser respondidas como dados so-
bre o relacionamento entre os negociadores, histórico dessas negociações no
tempo, casos de sucesso alcançados até o momento, potencial de expansão
daquela parceria específica.
A gestão de redes de negócios propriamente dita traz um componente vital
para o sucesso de todo o projeto: negociação ganha-ganha. Jamais será pos-
sível manter a harmonia na rede se os negociadores entrarem na mesa com
o espírito de que alguém tem que ganhar e alguém tem que perder e que
seja a empresa do outro lado da mesa. Esse é a primeira tentação que deve
ser sumariamente eliminada. Talvez esse seja o maior desafio para grandes
corporações ao negociar com fornecedores bem menores. Vale destacar que
os ganhos nem sempre são de ordem financeira, mas existem diversas formas
criativas de se capitalizar nos resultados dessas negociações. Quanto melhor
for o entrosamento e confiança entre as partes, mais freqüentes, de maior
volume e melhor resultados para todos serão as negociações.
A última etapa é a efetiva implemen-
tação de um plano de ação de curto,
médio e longo prazo para cada rede
e seus respectivos atores. Normal-
mente, recomenda-se começar esse
projeto negociando com a rede so-
bre qual empresa possui maior poder
de influência, funcionários. Além de
estar mais facilmente acessível, exis-
tem diversos e valiosos contatos com
diversos profissionais que compõem
outrasredesqueestãocompletamen-
te adormecidos pela simples razão
de ninguém ter perguntado nada.
Mais uma vez, o Chief Networking
Officer se faz presente. Dado todo
seu destacado valor na organização,
esse profissional possui o poder de
influência necessário para solicitar
essa gentileza na medida em que os
colaboradores estão devidamente
treinados e entendem perfeitamente
os benefícios para suas carreiras ao
contribuir com a implementação do
modelo.
O plano de ação que será definido
para cada rede traz como pontos
em comum como definir o objetivo
de cada ação específica, seu estilo
e formato, a freqüência com a qual
a mesma deverá acontecer, seu pú-
blico-alvo envolvido e local, seja ele
físico ou mesmo virtual. Como resul-
tado, teremos um calendário de ati-
vidades ao longo do ano. Entretanto,
periodicamente, deve-se fazer uma
reavaliação e ajuste de percurso com
relação às metas e submetas, prazos,
ações e demais atividades relaciona-
das num mecanismo constante de
autodesenvolvimento humano e pro-
fissional além de melhoria contínua
dos processos internos. Obviamente
que as comemorações e premiações
devem não apenas existir como ser
amplamente comunicada e publica-
mente concedida de acordo com o
calendário em vigor.
Mais uma vez, faz-se imperativa a li-
www.mundopm.com.br
DESTAQUE • Chief Networking Officer
Figura1. Rede de Negócios.
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A editora cede a Octavio Pitaluga a licença de uso deste artigo.
6. Octavio Pitaluga, CNO
Chief Networking Officer da TEN – Top Execu-
tives Net (http://www.topexecutivesnet.com)
e da Net-bridges (http://www.net-bridges.
com.br)
Gestor de redes de negócios, coach de negó-
cios certificado, palestrante e facilitador. No
mundo corporativo, teve passagens pelo Gru-
po Tele2 Europe como diretor de Marketing e
Vendas Europa da subsidiária de processa-
mento de transação eletrônica, 3C Communi-
cations, responsável por operações em até 17
países e quatro unidades de negócios na Euro-
pa Ocidental. Trabalhou também na Seara Ali-
mentos (Grupo Cargill) e Kanematsu do Brasil.
Possui MBA/MBI pela RSM Erasmus University,
Holanda e especialização em Comércio Exte-
rior pela UFRJ/ECEX. Possui formação acadê-
mica e experiência profissional em Comércio
Exterior e em Marketing de Tecnologia com
exposição internacional de negócios em mais
de 25 países. Tem relevante presença nas pla-
taformas de networking on-line com um nú-
mero muito amplo de contatos no Brasil e no
exterior. Idiomas: Português, Inglês, Espanhol
e Japonês (intermediário).
derança inconteste do CNO e de sua equipe de gestores de redes de negócios
no sentido de traduzir todo o conhecimento embebido em cada colaborador
da empresa em ações claras e precisas gerando um resultado positivo para to-
dos os níveis da empresa. Assim, a empresa estará perfeitamente apoiada nos
três pilares que nortearam o mercado no futuro: conhecimento, comunicação
e entretenimento.
Os benefícios da implementação do projeto de gestão de redes de negócios
para as organizações são diversos. Como ilustração, selecionamos alguns va-
lores de alto valor agregado sejam eles tangíveis ou intangíveis. Pensando na
própria equipe interna, cria-se um bom ambiente de trabalho com valorização
do profissional que facilitará a atração e retenção de talentos. No que tange
aos diversos atores nas mais diversas redes, teremos um aumento da transpa-
rência e confiança na parceria com diversas redes e entre as partes envolvidas.
Observa-se o desenvolvimento humano e de uma “cultura ganha-ganha” que
consolide essas parcerias no longo prazo. Após diversas rodadas de negocia-
ção e de aprendizado mútuo, verifica-se o alinhamento das metas, fatores
de sucesso e risco entre os parceiros. Conforme enfatizado anteriormente,
teremos uma redução no custo e ciclo de prospecção de negócios resultando
em aumento da rentabilidade em cada parceria. A comunicação interna e
com diversas redes melhora significativamente trazendo eficiência, redução de
custos e rápida implementação dos projetos. Por fim, é possível alcançar ágil
mapeamento dos recursos necessários a expansão de novas linhas de negócios
nos âmbitos nacional e global.
Para finalizar, vejamos um caso de sucesso recente de uma empresa totalmen-
te baseada na internet que exemplifica bem a importância da gestão de redes
de negócios no mundo moderno. Na época em que a E-Bay decidiu comprar
a Skype, verificou-se que o software gratuito da Skype tinha sido baixado
cerca de 140 milhões de vezes do quais cerca de 20 milhões de usuários eram
leais ao produto e marca. Pessoas que acessam o Skype todos os dias. E-Bay
reconheceu então o forte senso de comunidade ao redor da marca e da em-
presa Skype. Avaliaram apenas os 20 milhões de membros considerados leais
a “empresa-comunidade” Skype em U$ 150,00/cada, o que resultou no preço
de compra de U$ 3 bilhões. Vale notar que apenas a rede de clientes foi ava-
liada. Nenhuma das demais eventuais parcerias foi levada em consideração no
valuation do Skype. O caso do Skype nos leva a algumas rápidas reflexões:
• Se sua empresa é uma comunidade, qual é o valor da sua comunidade?
• Como essa comunidade está organizada e mapeada?
• Como e quando você mensura a (des)valorização da comunidade através
do tempo?
• Você usa essa mensuração no cálculo do valuation de sua empresa?
• O que sua empresa está fazendo sobre isso?
Nesse sentido, as ferramentas tipo comunidades de negócios on-line abertas
e/ou fechadas existentes no mercado mostram-se bastante valiosas e práticas.
Essas plataformas podem ser abertamente usadas ou podem até mesmo ser
desenvolvidas pela sua própria equipe de tecnologia de forma supercustomi-
zada para cada empresa.
E o futuro, quando começa? Mais do
que uma questão de tempo, o futu-
ro é uma questão de atitude e de
escolha. O meu já começou há dois
anos quando assumi a posição de
Chief Networking Officer e comecei
a implementar meu próprio projeto
de Gestão de Redes de Negócios nas
minhas atividades profissionais.
E você, caro leitor, acredita que o
projeto de gestão de redes de ne-
gócios e ter um Chief Networking
Officer como gerente desse mega-
projeto possa trazer grandes benefí-
cios à sua organização no médio e,
principalmente, longo prazo? Esta-
rão os atuais líderes de sua empresa
suficientemente maduros e prontos
para tomar essa atitude de redese-
nhar o futuro de seu empreendimento
por uma gestão mais eficiente de suas
redes? Deixo aqui o meu convite-de-
safio para desenhar um projeto seme-
lhante para sua carreira profissional e seus
negócios.
DESTAQUE • Chief Networking Officer
MundoPM • Número 15 • Jun/Jul 2007
SOBRE O AUTOR
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7. Artigo original publicado na
Edição 015 MundoPM Jun/Jul 2007
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ARTIGO LICENCIADO A
Octavio Pitaluga