Este documento apresenta uma monografia sobre administração de conflitos e gestão do conhecimento em projetos de tecnologia da informação. O trabalho discute como a cooperação e a exploração do conhecimento tácito podem ajudar a minimizar conflitos em projetos, transformando o conhecimento tácito em explícito para ser compartilhado na organização. O documento também apresenta exemplos de como empresas como IBM, Microsoft e Siemens utilizam a cooperação e a gestão do conhecimento em seus projetos.

1. JOSÉ PAULO VERÍSSIMO DA SILVA
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO
POR PROJETOS
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO
Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas
São Paulo
2007

2. I
JOSÉ PAULO VERÍSSIMO DA SILVA
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO
POR PROJETOS
Monografia apresentada à Fatec - SP,
como requisito para obtenção do título de
especialista em Tecnologia de Análise e
Projeto de Sistemas.
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Watanabe
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO
Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de Sistemas
São Paulo
2007

3. II
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa Cláudia,
aos meus filhos Gabriela e Giovanni, aos meus
pais: José Veríssimo e Edileusa.

4. III
AGRADECIMENTOS
“Agradeço
a
Deus,
minha
família,
Beth
(relempre), ao meu professor e orientador Kazuo
e a Unicsul”.

5. IV
BANCA EXAMINADORA
Prof. Doutor Kazuo Watanabe (Orientador)
Prof. Doutor Marcelo Duduchi Feitosa
Profa. Doutora Márcia Ito

6. V
SUMÁRIO
RESUMO __________________________________________________________________________ VI
ABSTRACT _______________________________________________________________________ VII
INTRODUÇÃO_____________________________________________________1
1. CONFLITO______________________________________________________3
1.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS _______________________________________________ 3
1.2. TIPOS DE CONFLITOS __________________________________________________________ 4
1.3. SÍNTESE ______________________________________________________________________ 5
2. NEGOCIAÇÃO __________________________________________________7
2.2. ABERTURA __________________________________________________________________ 10
2.3. CICLO DA COOPERAÇÃO ______________________________________________________ 11
2.4. FECHAMENTO _______________________________________________________________ 12
2.5. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 13
3. CONHECIMENTO TÁCITO ________________________________________14
3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO _______________________________________ 15
3.2. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 15
4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO_________________16
4.1. A COOPERAÇÃO NO ESPIRAL DO CONHECIMENTO ______________________________ 16
4.2. COOPERAÇÃO E CONHECIMENTO NAS EMPRESAS ______________________________ 17
4.2.1. IBM ________________________________________________________________________ 17
4.2.2. MICROSOFT ________________________________________________________________ 17
4.2.3. SIEMENS ___________________________________________________________________ 18
4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO ______________________________________________ 19
4.4. SÍNTESE _____________________________________________________________________ 21
CONCLUSÃO ____________________________________________________22
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ___________________________________23

7. VI
RESUMO
Silva, José Paulo Veríssimo da. Administração de
conflitos e gestão do conhecimento por projetos.
Monografia apresentada à FATEC-SP, Programa de
Pós-graduação em Tecnologia de Análise e Projeto de
Sistemas, São Paulo: 2007.
Este material de pesquisa é direcionado aos projetos de tecnologia da
informação. Apresenta algumas práticas sobre a cooperação e o aproveitamento do
conhecimento tácito, favorecendo o enriquecimento da equipe do projeto, e
promovendo a reflexão do líder sobre a melhor maneira de mensurar o
conhecimento como também, explorar o conflito positivamente e direcionar sua
equipe. Portanto, tratará especificamente sobre a administração de conflitos e a
gestão do conhecimento que, geralmente, acontecem em desenvolvimento de
projetos.
Quanto maior o conjunto de vivências compartilhadas entre o comunicador e
o receptor (conhecimento tácito) mais fácil é codificar e decodificar a mensagem
(conhecimento explícito). A experiência vivida no cotidiano é essencial para definir
os interesses e as reações do grupo ao que é dito e para o líder coordenar as etapas
do projeto e administrar os conflitos.
Através da colaboração e da criação do conhecimento por projetos é possível
minimizar os conflitos e explorar os ativos intangíveis (conhecimento tácito), ou seja,
o conhecimento tácito deve ser transformado, por meio de mapeamento, em
explícito para ser aproveitado por toda a organização promovendo, desta forma,
uma diminuição de tempo para alcançar os objetivos propostos.
Palavras-chave: comunicação, conflito, colaboração, conhecimento, administração.

8. VII
ABSTRACT
Silva, José Paulo Veríssimo da Administration of conflicts
and administration of the knowledge for projects.
Monograph presented to FATEC-SP, Programa de Pósgraduação em Tecnologia de Análise e Projeto de
Sistemas, São Paulo, 2007.
This research material is addressed to the projects of technology of the
information. It presents some practices on the cooperation and the use of the tacit
knowledge, favoring the enrichment of the team of the project, and promoting the
leader's reflection on the best way of measuring the knowledge as well as, to explore
the conflict positively and to address his team. Therefore, will be specifically about
the administration of conflicts and the administration of the knowledge, usually, they
happen in development of projects.
As larger the group of existences shared between the communicator and the
receiver (tacit knowledge) easier it is to codify and to decode the message (explicit
knowledge). The experience lived in the daily is essential to define the interests and
the reactions of the group to that is said and for the leader to coordinate the stages of
the project and to administer the conflicts.
Through the collaboration and of the creation of the knowledge for projects is
possible to minimize the conflicts and to explore the intangible assets (tacit
knowledge), in other words, the tacit knowledge should be transformed, through
registration, in explicit to be taken advantage by all the organization promoting, this
way, a decrease of time to reach the proposed objectives.
Key-words: communication, conflict, collaboration, knowledge, administration.

9. 1
INTRODUÇÃO
A administração de projetos é complexa e requer habilidade. Em reuniões de
projetos, por exemplo, podem ocorrer conflitos de idéias entre os integrantes da
equipe, principalmente, aquelas que envolvem diversos setores e pessoas.
Quando se organiza as áreas de negócios de uma empresa, os indivíduos
que estão presentes neste contexto, normalmente, apontam idéias e sugestões
durante este processo. Esse é um dos principais motivos que levam as pessoas a
discutirem e criarem obstáculos. Considerando o choque de idéias como um fator
que promove o conflito, cabe ao administrador identificar o melhor caminho para
minimizar este impasse e com isso torná-lo um aliado no decorrer do
desenvolvimento do projeto.
Inserido a este cenário, pode-se afirmar que este conjunto de idéias será o
principal problema porque, muitas vezes, o administrador não consegue lidar com
várias pessoas ao mesmo tempo, interpretando o conflito como um fator negativo, e
por conseqüência, gasta sua energia tentando acabar com as discussões, sendo
que o melhor procedimento é elencar as idéias e apontar os pontos positivos e
negativos de cada uma delas, sem deixar ser influenciado por qualquer um dos
integrantes.
Este trabalho tem por objetivo propor uma reflexão sobre a administração de
conflitos e gestão conhecimento no projeto de T.I., apontando a estratégia de
cooperação como a mais indicada para esse tipo de projeto. Além disso, apresenta
os pontos positivos de sua utilização, dá exemplos de empresas que empregam a
cooperação e o conhecimento nos seus projetos, e mostra o sistema de hipertexto
usado pelas empresas Kao e Sharp cuja função é transformar o conhecimento tácito
em explicito dentro da organização.
Esta pesquisa foi organizada em quatro capítulos descritos a seguir.
O primeiro capítulo fará uma breve explanação sobre conflito, administração
de conflitos, e os tipos de conflito.
O
segundo
capítulo
conceitua
negociação,
estratégia
competitiva
e
cooperativa (as mais utilizadas nas questões comerciais), explica sobre negociação
Cooperativa no projeto de T.I. e suas etapas.
O terceiro capítulo definirá o que é o Conhecimento Tácito e de que maneira
podemos mensurá-lo e transferi-lo para outras pessoas.

10. 2
O quarto e último capítulo apontará a correlação de negociação cooperativa e
conhecimento tácito como um dos critérios possíveis para solucionar os conflitos de
projeto de informática.
Portanto, o presente trabalho intenta estudar conflitos, indicando bases
conceituais a fim de servirem como referências para minimizá-los, delimitando-se na
área de projetos em Tecnologia da Informação.

11. 3
1. CONFLITO
Segundo Aurélio (2003): Conflito sm. 1 luta, combate. 2 guerra(1). 3 desavença,
discórdia.
Ao lidar com as pessoas e suas idéias, o líder de um projeto, certamente,
depara-se
com
uma
equipe
cujos
integrantes
possuem
habilidades
e
comportamentos diferentes. Essas diferenças acabam gerando conflitos, que em
determinadas situações, quando não bem direcionados pelo líder, podem causar um
gasto de tempo maior que o previsto.
Diante desse fato, as empresas estão buscando profissionais que saibam
lidar com os conflitos, de maneira produtiva, tentando evitar que se despenda muito
tempo e esforço.
1.1. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Os conflitos ocorrem, naturalmente, quando existe um relacionamento entre
pessoas ou grupo de pessoas. Porém, é muito importante encará-los como
ocorrências normais para tirar o melhor proveito da situação.
Paula (2004) contribui afirmando que para se chegar ao conflito existem
fases: a comunicação, a não concordância e o processo reativo contrário (reação de
apatia a idéia que foi proposta).
COMUNICAÇÃO
NÃO
CONCORDÂNCIA
PROCESSO REATIVO
CONTRÁRIO
CONFLITO
Fig. 1. Hiprtexto simplificado
Fonte: Adaptação baseada no modelo de Paula (2004)

12. 4
É importante lembrar que, quando administrados, os conflitos são
ocorrências valiosas para o aprendizado e o amadurecimento.
No contexto de uma atividade altamente dinâmica, como um projeto, os
conflitos precisam ser admitidos, compreendidos e administrados, para serem
considerados como um produto de uma mudança. Segundo Valeriano (2001), devese reconhecer que uma organização isenta de conflitos é uma organização que
encontra-se em estagnação.
Thamhain et alii apud Valeriano (2001, p. 154), destacam como potenciais
causas de conflitos: cronogramas, prioridades, recursos humanos, balanceamento de opiniões
técnicas e de desempenho, procedimentos administrativos, custos e por fim conflitos de
personalidade.
Seja qual for a causa do conflito, a integração da equipe deve existir desde os
primeiros passos do projeto. Uma vez restabelecida a integração, a possibilidade de
alcançar os objetivos e entregar o projeto no prazo determinado será maior.
1.2. TIPOS DE CONFLITOS
Dentro de uma organização, um projeto tem várias características que o
fazem tornar um núcleo de muitos conflitos, por causa da diferença das opiniões,
idéias e atitudes dos seus integrantes.
Os conflitos no projeto podem ocorrer, basicamente, de três formas:
intrapessoais, interpessoais e intergrupais.
O Intrapessoal é o que existe em um mesmo indivíduo; o Interpessoal, o que
surge entre indivíduos; e o Intergrupal, o que se desenvolve entre grupos de
indivíduos.
Por exemplo:
•
Intrapessoal: sobrecarga de trabalho é um conflito interno quando a
pessoa não sabe quanto esforço ela deve despender em uma função
ou tarefa.
•
Interpessoal: diferenças entre pontos de vista quanto aos objetivos do
trabalho, metas a atingir, etc.
•
Intergrupal: “panelinhas” reconhecidas como indivíduos de um grupo
que diferem dos de outro grupo, ou seja, não se confia nos membros
do outro grupo.

13. 5
INTERPESSOAL
CONFLITO
INSTÁVEL
ESTÁVEL
INTRAPESSOAL
APATIA
Fig. 2. Tipos de conflito
Fonte: Paula (2004)
No caso de uma equipe de projeto de T.I., formada por integrantes de vários
setores de uma empresa, os conflitos mais correntes são: o intrapessoal e o
interpessoal. Ambos trazem reações ou de estabilidade, ou de instabilidade, ou de
apatia (como apresenta a fig. 1).
Segundo Marcondes (1993), pode-se afirmar que há várias formas de
administrar conflitos. Dentre elas, destacam-se: a confrontação e a prevalência.
Confrontação é a que envolve uma abordagem racional de solução de problemas,
ou seja, as partes resolvem as questões buscando alternativas e escolhendo a
melhor delas. Prevalência é a que prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo
dos outros e tem uma característica de competividade e um comportamento
ganha/perde. Vale lembrar que este recurso adotado pela gerência pode causar
ressentimentos e deve ser empregado em último caso.
1.3. SÍNTESE
O conflito e sua administração dentro de um projeto é muito complexa e
envolve um grande número de variáveis que, dentro de uma organização, recebe
insumos, dispõe internamente de recursos e exerce atividades que transformam os
insumos em produto.
No foco sistêmico, o projeto está sob influências de seu ambiente e também
exerce influência sobre ele: o ambiente externo, a organização hospedeira e o
programa do qual faz parte. O elemento principal de um projeto é o recurso humano
e, ainda dentro deste contexto, o gerente é um coordenador como também um

14. 6
pacificador. Ele tem a árdua missão de reunir e harmonizar o grupo, para que todos
possam sair ganhando e negociando sempre de forma cooperativa, pois, como foi
citado, os conflitos, quando bem administrados, trazem resultados benéficos para o
grupo e a empresa que o patrocina. E por fim, se aplicado, pela gerência, a
cooperação como um instrumento, dentro das negociações, explorando o
conhecimento de cada um, os possíveis conflitos certamente passam quase
despercebidos.

15. 7
2. NEGOCIAÇÃO
Negociação é um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou
evitar conflitos. É aplicada quando as partes interessadas desejam estabelecer
regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo
já existente.
A negociação, portanto, funciona como um indicador do grau de
desenvolvimento e maturidade das pessoas e instituições, pois evidenciam, de
maneira clara, se elas abandonaram outra forma disponível para a solução de
conflitos: a força.
Existem formas diferentes de negociar que devem ser utilizadas em função do
objetivo desejado na negociação.
Negociar é movimentar. Seja qual for a estratégia empregada, aquele que
está disposto a negociar, também está disposto a ceder. Portanto, o que muda em
função da estratégia é a forma e os motivos que levam a essa movimentação.
Não existe estratégia certa ou errada: tudo vai depender da situação. Porém,
é importante lembrar que na escolha da estratégia deve-se levar em conta seus
objetivos materiais, seus objetivos emocionais e os impactos esperados no
relacionamento.
As estratégias mais usadas em negociações que envolvem questões
comerciais são: a de competição e a de cooperação.
No caso da estratégia de competição, a necessidade de obter vantagens
financeiras é alta. Sendo assim, o grau de conflito é maior porque a necessidade de
manter um relacionamento futuro é baixa. É o caso da negociação feita na compra
de qualquer artigo de uma loja, o cliente quer as melhores condições na compra e
não se preocupa com o que o vendedor vai pensar dele. Se não atender a
expectativa do cliente, comprará no concorrente, e o relacionamento não é
importante.
Já na estratégia de cooperação, a necessidade de obter vantagens
financeiras continua alta, porém existe a necessidade de preservação do
relacionamento. É o caso de comprar um produto de um amigo, a pessoa quer o
preço justo, mas deseja preservar o relacionamento. No lado corporativo é o caso da
parceria entre empresas: todas querem ganhar, mas é importante manter o
relacionamento em um nível aceitável para que a parceria seja bem-sucedida.

16. 8
2.1. NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA NO PROJETO DE T.I.
A negociação cooperativa é muito bem-vinda em projetos de T.I. que
envolvam pessoas de várias áreas de uma empresa. Pois, as empresas estão
interessadas em obter lucros, mas também estão preocupadas em manter ou
fortalecer o relacionamento dos integrantes das equipes, e assim, garantir melhor
desempenho dos funcionários.
Sendo a negociação cooperativa mais transparente, os riscos são
compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca ser total) e
a informação é usada como arma. Além disso, essa estratégia utiliza-se da
criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e uma comunicação mais
sincera para se chegar num acordo. Promove assim, um processo de aprendizado
para a equipe e respeito mútuos, afinal, as experiências e conhecimentos são
trocados.
Portanto, a melhor maneira de administrar conflitos de uma equipe cujos
integrantes fazem parte de vários setores de uma empresa é utilizar a estratégia
cooperativa, pois a troca legítima de informação é um fator fundamental que
possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e assim, partir
para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de todos, como é o caso
dos projetos de T.I.
. Negociar de forma cooperativa é hoje, sem dúvida nenhuma, a forma mais
inteligente neste mundo globalizado. Os problemas existem da mesma forma em
negociação cooperativa, porém, abre espaço para criatividade e o conhecimento de
cada pessoa ou equipe.
Essa forma de buscar o ponto em comum tem a criatividade como ferramenta,
a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e genuína para chegar ao
melhor tipo de acordo possível. Neste tipo de método, tem-se mais um processo de
aprendizado e respeito mútuos. Segundo Mello (2005), algumas ações são cruciais
para que se possa funcionar e fluir a negociação cooperativa. São elas:
•
A troca de informações legítima;
•
A construção da relação de confiança;
•
A percepção correta do outro negociador;
•
A atenção às concepções diferentes de justiça.
Vale lembrar que a emoção e a razão devem ser equilibradas, caso contrário,
torna-se difícil obter sucesso. Pois, se a atitude tomada por emoção for maior que a

17. 9
da razão, a margem de perda será maior porque vai implicar no relacionamento
entre os integrantes. Nessa atitude os elementos envolvidos são: o equilíbrio da
pessoa, a lógica, a agressividade e a maturidade psicológica. Já se a atitude tomada
pela razão for maior que a da emoção, a margem de perda será menor porque essa
atitude não envolve relacionamentos. Os elementos envolvidos nessa atitude são:
responsabilidade, equilíbrio, lógica, razão e maturidade psicológica. Porém, em
ambas as atitudes, se não houver equilíbrio poderá ocorrer a falta de integração do
grupo, fator primordial para a aplicação da estratégia cooperativa (Fig. 2).
EQUILÍBRIO
RESPONSABILIDADE
LÓGICA
EQUILÍBRIO
LÓGICA
AGRESSIVIDADE
EMOÇÃO
MATURIDADE
PSICOLÓGICA
MARGEM DE PERDAS
MAIOR
RAZÃO
RAZÃO
MATURIDADE
PSICOLÓGICA
MARGEM DE PERDAS
MENOR
Fig. 3. Campos de atitude
Fonte: Paula (2004)
Quando se propõe realizar uma troca de informações, a informação deve ser
legítima, ou seja, não se pode esconder informações de nenhuma forma. Do
contrário, não estará alinhado com a forma de negociar cooperativamente.
O
compartilhamento é fundamental neste momento porque só assim atenderá os
interesses de todos os negociadores.
Quanto à construção de relação de confiança, o elemento fundamental é a
confiança e sua construção. Não é uma tarefa fácil, enquanto que o oposto não é
verdade. Esta construção leva bastante tempo, mas é sabido que, se bem
trabalhada, o processo passa a ser mais cooperativo. Inicialmente, ao deparar com

18. 10
um ambiente competitivo, o líder, fará deste, uma grande oportunidade para
trabalhar de forma mais cooperativa. Muitas vezes, as adversidades é que dão um
grande rumo nas vidas dos indivíduos e das organizações.
As etapas da negociação cooperativa são três: abertura, ciclo de cooperação
e fechamento.
2.2. ABERTURA
Em negociação cooperativa, a etapa da abertura é dedicada a conhecer e
analisar o outro negociador, como também, dar início a construção de um
relacionamento positivo e harmonioso. Segundo Mello (2005, p.103.), nessa fase,
analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendência natural e para uma atitude
mais agressiva ou cooperativa, verifique o estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou
relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociação.
É muito importante destacar que nesta fase, deve-se condicionar a lembrar de
um fato (que deixe a idéia de um problema em evidência) e com isso conduzi-lo
durante todo o processo. Separam-se as pessoas do problema, ou seja, deve-se ser
brando com elas e duro com os problemas.
Deve-se ficar atento às diferenças de opiniões porque isso pode levar a
imaginar que está sendo agredido pessoalmente e, com isso, transformar a
negociação cooperativa em uma negociação competitiva. Por esta razão, o controle
emocional é um elemento fundamental para não se deixar tudo a perder.
CICLO PSICOLÓGICO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
DESEJO
* RELATIVA
* TOTAL
SATISFAÇÃO
ESTÍMULO
PERCEPÇÃO
Fig.4. Ciclo psicológico do comportamento humano
Fonte: Paula (2004)
*
SUBSTITUTA

19. 11
O ciclo psicológico do comportamento humano (Fig.3) mostra que a
satisfação dos integrantes de uma equipe pode ser relativa, total ou substituta
(satisfação ilusória criada pelo subconsciente para os desejos que não podem se
realizar, substituindo a satisfação real), tudo dependerá do desejo do indivíduo, de
sua percepção e do estímulo que está recebendo.
Um outro elemento importante é a regra da afinidade, pois é mais fácil
administrar uma negociação. Quando se está próximo das pessoas que se conhece
e gosta, e quando há pontos em comum.
A fase de abertura é usada para detectar pontos em comum e, a partir daí,
explorar a negociação de maneira mais inteligente possível, criando, desta forma,
um canal positivo de comunicação e um ambiente amistoso. Deve-se tomar cuidado
para que esta regra não seja usada para se obter concessões, pois isso não será
negociação cooperativa, mas uma forma de enganar.
2.3. CICLO DA COOPERAÇÃO
Este processo se inicia trocando informações de maneira a criar um ambiente
onde os negociadores percebam que, a partir de uma atitude mais aberta, o outro
possa dar mais informações a respeito do que se está discutindo.
Se conseguir colocar em foco as etapas de perguntas (ouvir a resposta, testar
a própria compreensão e resumir o que foi entendido) o grupo está alinhado com o
propósito do compartilhamento da informação e assim atinge um alto grau de
conhecimento do assunto em questão.
Em uma segunda etapa, ainda dentro do ciclo de cooperação, inicia-se a
consolidação da confiança entre os negociadores. Porém, não se deve iludir. Às
vezes, ainda está frágil essa confiança e, esta, pode ser quebrada a qualquer
momento.
Dentro da negociação cooperativa não é permitido o uso de blefes, truques ou
mesmo outro tipo de tática agressiva, pois isso faz com que a negociação torne-se
competitiva. Isso ocorre porque, esse tipo de tática pode levar a pessoa de um
momento para o outro, a uma atitude totalmente competitiva e, caso isso ocorra,
existe a possibilidade de revidar o outro com a mesma moeda para não se tornar
fraco diante da situação.

20. 12
É prudente, nestas horas, realizar uma pausa onde todos os envolvidos se
recompõem e continuar logo após. É sabido que em um ambiente colaborativo todos
têm muito a ganhar e o objetivo continua sustentado dentro de uma confiança
mútua.
A terceira fase se inicia e após ter adquirido um aprendizado e solução do
problema em discussão.
Os problemas tendem a ser resolvidos dentro de critérios objetivos e
racionais. Por isso, é recomendado seguir as fases do processo de solução do
assunto em questão, tais como: definição precisa do problema, diagnóstico da
situação, formulação de alternativas e a apresentação da proposta de solução.
Muitas empresas procuram empregar métodos de trabalho fora dos padrões
normais de mercado. Entretanto, a forma de conduzir uma negociação pode gerar
um problema sem solução.
Caso isso ocorra, é importante exercitar a criatividade porque ela é sua aliada
para achar uma solução diferente e, então, atingir o resultado esperado.
2.4. FECHAMENTO
Nesta etapa da negociação cooperativa, o ciclo da cooperação deve ser
trabalhado até que uma solução para o problema seja encontrada. E quando isso
acontece, o fechamento do acordo é um processo natural, não sendo necessário
utilizar as táticas de fechamento usuais (contabilizar ganho; não se intimidar com
ofertas finais; oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento; estar
atento aos sinais, inclusive, de que o outro não pode ceder.). Mas, sabe-se que, por
algum motivo, mesmo tudo acordado, se não cumprir-se um negócio vale lembrar
que deve continuar negociando para não gerar um problema ainda maior ao que
está enfrentando (Fig.4).

21. 13
ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA
CICLO DE COOPERAÇÃO
TROCA DE
INFORMAÇÕES
FECHAMENTO
ABERTURA
APRENDIZADO
SOBRE O
PROBLEMA
AUMENTO
DE
CONFIANÇA
Fig. 5. Etapas da negociação cooperativa
Fonte: Mello (2005)
2.5. SÍNTESE
A negociação cooperativa deixa claro que, pode-se chegar a um bom
resultado e um fechamento de um negócio quando existir a colaboração.
Os
conflitos não deixam de existir, mas a forma de resolvê-los é mais branda. A revista
B2B Magazine (2005, p.68) destaca que o elemento humano é o mais importante (capital
intelectual), mas também, é o mais complexo porque são os conflitos de idéias que devem
ser administrados. E por fim, quando se tem a oportunidade para trocar idéias,
crescem todos com isso. Chega-se, assim, a um resultado mais eficiente e
satisfatório para quem o patrocina.

22. 14
3. CONHECIMENTO TÁCITO
Segundo Nonaka & Takeushi (1997), pode-se definir o conhecimento tácito
como, modelos mentais, crenças e perspectivas. É o resultado das experiências passadas, do knowhow e dos insights. Pode ser transmitido principalmente, a partir de exemplo e da convivência, por
estar profundamente enraizado na ação.
Os autores apontam ainda o conhecimento explícito como um outro tipo de
conhecimento existente na empresa: É explicito e sistemático. De fácil codificação pode ser
transmitido por meio da linguagem facilmente comunicado e compartilhado.
Associado a esses dois tipos de conhecimento estão os quatro processos
possíveis de transferência de conhecimento (Fig. 5):
•
Tácito
Tácito: Chamado de socialização. Consiste na transmissão de
conhecimentos tácitos através da absorção de habilidades pela observação, da
imitação e da prática. Ex.: Um aprendiz de marceneiro aprende na prática, através da
observação diária das técnicas de seu mentor.
•
Explícito: Chamado de externalização. Consiste na sistematização da
Tácito
experiência prática de uma determinada competência, crença ou know-how. Ex.: A
criação por um analista de sistemas de um novo método de aproveitamento de
código criado a partir de uma análise pessoal de suas experiências anteriores.
•
Explícito
Tácito: Chamado de internalização. Consiste na absorção de um
conhecimento codificado, disponível em algum meio de comunicação. Ex.: A
divulgação do plano estratégico pela alta gerência deve provocar uma internalização
nos funcionários para adaptar as novas diretrizes às suas crenças e valores.
•
Explícito
Explícito: Chamado de combinação. Consiste na combinação de
conhecimentos codificados para gerar novos conhecimentos explícitos. Ex.: A
combinação de informações financeiras e econômicas aglutinadas e consolidadas e
um relatório gerencial.
S O C IA L IZ A Ç Ã O
E X T E R N A L IZ A Ç Ã O
C o n h e c im e n to
c o m p a r tilh a d o
C o n h e c im e n to
c o n c e itu a l
IN T E R N A L IZ A Ç Ã O
C O M B IN A Ç Ã O
C o n h e c im e n to
o p e r a c io n a l
C o n h e c im e n to
s is tê m ic o
Fig. 6. Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

23. 15
3.1. CAPACITANDO PARA O CONHECIMENTO
Sabe-se que hoje, a maioria das metodologias existentes se preocupa
excessivamente, em criar modelos para codificar e documentar dados e
informações. Então, por que não focar nas fases do conhecimento que, iniciam-se
no nível individual e vai ampliando o seu nível de alcance, para assim, capacitar o
conhecimento naturalmente?
Uma
vez
observadas
as
fases
de
transferência
de
conhecimento,
automaticamente, estar-se-á capacitando para o conhecimento. Ou seja, um
colaborador da equipe poderá descobrir, com a experiência de outros colaboradores,
outras formas de executar determinadas tarefas. Para isso, o líder deverá direcionar
sua equipe tendo a visão de como o conhecimento é criado pela equipe, como ele
pode ser distribuído e acessado, e como transferi-lo para outras pessoas e aplicado
na empresa. Com esses conceitos já apropriados pelo líder, criam-se a estimulação
das habilidades dos integrantes da equipe e o alinhamento aos valores e normas da
organização (conseqüência esperada na utilização da estratégia cooperativa).
Nesse sentido, para que a capacitação do conhecimento ocorra é necessário:
buscar soluções criativas; implementar e integrar novas metodologias e ferramentas
nos processos atuais; experimentar, construir protótipos e realizar projetos-piloto
para construir competências para o futuro; importar e absorver metodologias e
técnicas externas.
3.2. SÍNTESE
O conhecimento bem como sua gestão está cada vez mais presente nas
organizações. É inquestionável a necessidade das organizações criarem e
manterem modelos e processos que transformem conhecimento em vantagem
competitiva.
Muitas organizações já identificaram a importância de criar, adquirir e
transferir
conhecimentos,
e
transformá-los
em
novas
idéias
e
novos
comportamentos. Assim sendo, a postura do líder de uma equipe de projetos deve
ser de um observador, o qual seja capaz de distribuir as tarefas de acordo com a
habilidade de cada pessoa para que, o monitoramento tenha como objetivo
descobrir o que se passa no ambiente de negócios do seu setor e atingir com êxito a
conclusão de suas tarefas.

24. 16
4. COMUNICAÇÃO, COOPERAÇÃO & CONHECIMENTO
Schramm1 Wilbur apud Pena (2005, p.61), destaca que a comunicação, é como
uma relação interativa, que se constrói através da troca de informações. Sendo assim, todos
participam ativamente deste processo, pois estão ali compartilhando algo. Afinal, a comunicação é a
forma que as pessoas têm de se relacionar entre si.
A transmissão do conhecimento é perceptível em detrimento da forma de
como poderemos mensurá-lo, segundo Silveira (2006 a, p. 89) através de seus
processos e resultados. Por meio da cooperação, cria-se um ambiente onde a troca e a
exposição do conhecimento passam a ser transmitidas de forma mais ágil e
abrangente no ambiente das empresas que possuem algum tipo de projeto em
andamento.
Cooperar é preciso, pois através desta conduta destaca a Revista Pc world
(2007, p.46), pode-se conhecer o seu cliente, além de alcançar o maior número de pessoas dentro
de uma organização.
Com a exposição de idéias e o conhecimento que está internalizado, abre-se
um caminho para divulgar o que o conhecemos e, assim alcança-se também um
grande número de colaboradores da organização como destaca Silveira (2006 b,
p.13), investindo-se em treinamento, melhores práticas e mapeamento de conhecimentos.
A junção destas atitudes sinaliza os dois pontos-chave para a harmonia de
um grupo: cooperação e exposição do conhecimento tácito.
Entretanto, não foge a regra das boas práticas de um projeto, “dizer” que é
necessário elencar um dado problema para se atingir o sucesso tão esperado em
uma discussão de projeto.
4.1. A COOPERAÇÃO NO ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Ao fazer a leitura do espiral do conhecimento (Fig.5), podemos observar a
cooperação como troca de informação e a facilidade no compartilhamento das
experiências e modelos mentais dos membros.
O modo como a externalização do conhecimento é provocado é muito
importante, pois é motivada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais o
1
Wilbur Schramm nasceu em Marietta em 1908. Estudou na Universidade de Harvard e na Universidade do
Estado de Iowa, onde fez seu doutorado em filosofia em 1932. Ali, Schramm foi professor de jornalismo e criou
o primeiro doutorado em comunicação.

25. 17
emprego de uma metáfora ou analogia significativa colabora com os membros da
equipe na articulação do conhecimento tácito oculto que, de outra forma, seria difícil
de ser comunicado. O modo de combinação é provocado pela colocação do
conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente proveniente de outras
seções da organização em uma “rede”, cristalizando-os, assim, em um novo produto,
serviço ou sistema gerencial. Por fim, o “aprender fazendo” provoca a internalização.
Pode-se observar ainda que, através de diversos casos de uso citados por
Nonaka & Takeuchi (1997) e Siqueira (2005), são apresentados o conteúdo do
conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento, que são
naturalmente diferentes, ou seja, quando a socialização gera o que pode ser
chamado de “conhecimento compartilhado” (ação de cooperação), ela cria modelos
mentais ou habilidades técnicas cooperadas.
4.2. COOPERAÇÃO E CONHECIMENTO NAS EMPRESAS
Neste item é citado alguns exemplos de empresas como a Ibm, Microsoft e
Siemens, cuja filosofia de trabalho, adotam a colaboração como forma de disseminar
o conhecimento entre os seus setores internos e parceiros externos. Estas
empresas sustentaram a teoria de que a cooperação facilita a exposição do
conhecimento tácito, além de, lidar com diversos tipos de pensamentos e
comportamento de indivíduos diferentes.
4.2.1. IBM
Em 1995, a IBM iniciou seus esforços em ações de criação e compartilhamento sistemático
do conhecimento com a IBM Global Services. A iniciativa, conhecida internamente por ICM
(Intellectual Capital Management), implementou um modelo de negócios com ações de gestão do
conhecimento corporativo e desenvolvimento de comunidades de prática que objetivavam o
crescimento das competências estratégicas da organização .
Fonte: Siqueira (2005, p. 143)
4.2.2. MICROSOFT
A declaração da sua missão já determina quão grande é seu desafio: capacitar
pessoas e empresas, em todo o mundo, para que elas possam realizar seu pleno potencial. Todo o
negócio da Microsoft parece baseado em uma das suas maiores competências: o ótimo
entendimento, por parte de seus executivos, das tendências do mercado de tecnologia. A gestão do
conhecimento na Microsoft engloba uma imensa gama de atividades, como colaboração entre

26. 18
equipes, reutilização de conhecimento, bases de conhecimento e identificação das necessidades dos
clientes.
Fonte: Siqueira (2005, p. 146)
4.2.3. SIEMENS
A Siemens concentra seus esforços de gestão do conhecimento no objetivo
de: otimizar seu modelo corporativo de soluções para o compartilhamento do conhecimento existente
e a criação de novos conhecimentos. Na Siemens, conhecimento significa “capacidade para ações
efetivas”. Dessa forma, a empresa procura difundir esse conhecimento por toda a estrutura
organizacional, utilizando sua codificação em documentos, processos ou sistemas. Isso permite que o
aprendizado flua por toda a organização, envolvendo, inclusive, clientes, parceiros e patrocinadores.
Fonte: Siqueira (2005, p. 147).
A Fig. 6 mostra como compilar o conhecimento e registrá-lo, de modo a ser
utilizado por toda a organização a fim de que se tenha um mapeamento das
informações que venha a ser utilizada em algum projeto pela empresa.
EXPOR O CONHECIMENTO
INFRAESTRUTURA DO
CONHECIMENTO
* Mapas
do conhecimento
* Classificação das expertises
* Páginas Amarelas
* Competências
* Comunicação
* Fontes de informação
* Fontes de conhecimento
* Acessabilidade
COMPARTILHAMENTO
E
COLABORAÇÃO
INTENSIFICAR O
CONHECIMENTO
* Centro de competências
* Comunidades de prática
* Gestão dos processos
* Redes interpessoais
Fig. 7. Mapeamentos e colaboração
Fonte: Siqueira (2005)
CULTURA DO
CONHECIMENTO
* Valores e cultura
* Política e recompensa
* Confiança e competência

27. 19
4.3. ORGANIZAÇÃO EM HIPERTEXTO
Segundo Nonaka (1997, p.303-304):
A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que permite a
orquestração de ritmos diferentes ou “freqüências naturais” geradas por várias
equipes de produto e pela organização hierárquica. Coordena a alocação de
tempo, espaço e recursos dentro da organização, a fim de compor um ritmo
organizacional que torna a criação do conhecimento organizacional mais eficaz
e eficiente. Nesse sentido, uma organização em hipertexto é um dispositivo
estrutural para criar “variedade de requisitos” dentro da organização, que não é
garantido apenas pela gerência middle-up-down.
Através da Fig. 7, Nonaka (1997), mostra como o sistema de
hipertexto é usado pelas empresas Kao e Sharp em função de demonstrar a
transformação do conhecimento tácito em explícito para as equipes que estão
trabalhando no projeto, desta forma cada integrante poderá ter uma melhor
percepção sobre o seu andamento.
Consutas (perguntas e opiniões)
RECEBIMENTO DE CONSULTAS
Resposta
Entrada
Recuperação
Exibição
De informações
Sem papel
SISTEMA ECHO DE
SUPORTE
ENTRADA DE
CONTEÚDO
(DS-7E)
CONSUMIDORES
SISTEMA ECHO
DE ENTRADA
GERENCIAMENTO
DE INFORMAÇÕES
SOBRE O PRODUTO
Transferência
De arquivos
HI-CAPTAIN
ARQUIVO TOS
DS-7E
GERENCIAMENTO
DE INFORMAÇÕES
SOBRE A VIDA
Recuperação do nome em tempo real
SISTEMA ECHO
ANALITICO
Estado da Informação da última consulta
Recuperação padronizada
Freqüência de ocorrência de consultas por
tipo de conteúdo
Recuperação Livre
Recuperação dos nomes dos reclamantes
UNISYS/HOST
Análise estatística
Divisões da Kao
Fábricas, laboratórios, vendas
Marketing
Aprimoramento ou desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de informações
Fig. 8. Sistema hipertexto
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

28. 20
A Fig.8 mostra hipertexto simplificado apontando as fases que levam o
conhecimento tácito ao explícito. Como pode-se observar, o conhecimento tácito
é representado pelas perguntas e opiniões dos consumidores e quando
registradas no banco de dados, transforma-se em conhecimento explícito
(informações mapeadas).
Fig. 9. Hiprtexto simplificado
Fonte: Adaptação baseada no modelo de Nonaka & Takeuchi (1997)

29. 21
4.4. SÍNTESE
A comunicação é a primeira ação para o despertar do saber, a colaboração é
a segunda ação e a criação do conhecimento é o fruto desta junção. Ou seja, utilizar
a cooperação para minimizar as divergências da equipe de projetos e com isso
extrair o conhecimento internalizado de forma inteligente leva, de maneira mais
rápida, ao alcance das metas estabelecidas. As grandes empresas citadas
acreditam nesta união para melhorar os seus negócios e trazer bons resultados em
seus projetos e segundo a revista SQL Magazine (Ed. 34, p.6) para a maioria das
organizações, tanto business intelligence quanto data warehousing são iniciativas caras e que não se
definem de forma clara e ágil logo de saída. Ambas envolvem alto risco, ainda que a recompensa
final seja alta, e ambas são tarefas árduas mesmo para as equipes de projeto mais experientes.

30. 22
CONCLUSÃO
O conflito que é inevitável em uma negociação, em conseqüência das
interações entre as pessoas, deve ser resolvido pelos próprios envolvidos. O líder da
equipe deve ser o facilitador.
No caso de um projeto de T.I., a estratégia de cooperação é a mais indicada
porque, geralmente, um projeto de T.I. envolve vários setores de uma empresa. Com
a negociação cooperativa, cujo lema é a cooperação entre os envolvidos, é mais
fácil chegar a um bom fechamento de negócio.
Os aspectos positivos que podemos apontar nesta estratégia são os de:
proporcionar desafios para buscar soluções; motivar grupos de indivíduos a resolver
problemas em conjunto; levar a descoberta de novos fatos e informações que
podem resultar em benefício para a empresa.
Hoje, as empresas buscam a promoção de melhorias contínuas nos
processos de um projeto, a redução de tempo, a diminuição de custos, o aumento
do retorno financeiro e inovação contínua. Sendo assim, a utilização da organização
em hipertexto é uma maneira de alcançar estes objetivos, pois com ela é possível
coordenar o tempo, o espaço e recursos dentro da organização, a fim de compor um
ritmo de criação de conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nela, o
conhecimento tácito é transformado em explícito, através do mapeamento das fases
do conhecimento.
Portanto, a gestão do conhecimento por projetos representa um processo
sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que
são estratégicos na vida de uma organização, sendo a mola mestre as pessoas
(pessoas X motivação).
Fazendo uma conexão de tudo que foi apresentado neste trabalho: os
conflitos geram crises, que geram inovação, e que está associada a conhecimento,
que depende das pessoas, que precisam ser estimuladas para estarem motivadas a
compartilhar conhecimentos, e gerar novas idéias e saírem da zona de conforto.
Finalizando, neste trabalho foi proposta uma reflexão sobre a utilização da
estratégia cooperativa como meio de administrar os conflitos gerados em uma
negociação, priorizando o conhecimento de cada pessoa, a fim de reverter em
melhores resultados para a empresa.

31. 23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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REVISTA SQL MAGAZINE, Gerenciamento de projetos de data warehouse, Edição 34 2006, p.6.
REVISTA B2B MAGAZINE, Capital intelectual. São Paulo: Padrão Editorial. Outubro de 2005, p.68.