[1] O documento discute educação corporativa no Brasil e no mundo, abordando tópicos como a economia do conhecimento, o papel das corporações como educadoras, a evolução das universidades corporativas, e o cenário brasileiro. [2] É apresentada uma análise dos estágios de desenvolvimento das universidades corporativas no Brasil e no mundo, assim como tendências atuais. [3] O documento fornece informações sobre a ligação entre universidades corporativas e estratégia empresarial.

1. Educação Corporativa
Cenários e Tendências no Brasil e no mundo
São Paulo, 20 de março de 2007
Profª Drª Kira Tarapanoff
Pesquisadora Visitante
Departamento de Articulação Tecnológica – STI - MDIC

2. Sumário
1. Economia do Conhecimento;
2. Corporações como educadoras;
3. Evolução das UCs no mundo;
4.Cenário brasileiro;
5. Universidade Corporativa e Estratégia;
6. Estágios de Desenvolvimento das UCs no Brasil e no mundo;
7. Tendências e Cenário Atual.

3. Economia do Conhecimento
 Na Economia do Conhecimento, os recursos humanos e
não o capital físico e financeiro constituem a vantagem
competitiva das organizações.
 Fonte: (CRAWFORD, 1994).

4. Economia do Conhecimento
 O capital humano se constitui na variável econômica
crítica e a utilização do potencial humano passa a ser o
objetivo da administração moderna.

5. Economia do Conhecimento
Organização que aprende
 O principal foco da administração moderna recai sobre
o desenvolvimento das competências profissionais,
técnicas e gerenciais essenciais para o negócio e o
sucesso das estratégias empresariais.

6. Economia do Conhecimento
Organização que aprende
 Ao definir sua estratégia competitiva a empresa
identifica as competências essenciais do negócio e
as competências necessárias a cada função.

7. Economia do Conhecimento
Organização que aprende
 As competências individuais devem ser consideradas no
seu alinhamento com as competências essenciais da
corporação.

8. Economia do Conhecimento
Organização que aprende
 As organizações que aprendem realmente aprendem
como entidades, o resultante conhecimento adquirido é
maior que o conjunto dos conhecimentos individuais que
compõem a organização.
 Fonte: (DE GEUS, 1997)

9.  Rápida obsolescência do conhecimento formalmente
adquirido;
 necessidade de aprendizado e reciclagem contínuos
nas empresas diante da dinâmica do mercado;
 necessidade de adquirir novos conhecimentos e
competências específicas.
Corporações como Educadoras
Justificativa de criação

10. Corporações como Educadoras
 As universidades corporativas marcaram a chegada da
educação continuada, a serviço das principais
interessadas – as empresas.

11. Corporações como Educadoras
Gênese
 Nos Estados Unidos, berço da UC, desenvolveram-se a
partir dos anos 1950, junto ao Departamento de
T&D - denominadas Colégios, Institutos e
Academias de Aprendizagem.

12. Corporações como Educadoras
 É creditado a General Electric de Crotonville, New
Jersey, o estabelecimento da primeira universidade
corporativa, em 1955.

13. Corporações como Educadoras
 General Motors Institute - curso de graduação em
Engenharia em 1945;
 Primeiros estudantes - obtiveram grau em 1946;
 Credenciamento - obtido em 1962, concedido pela North
Central Association of Colleges and Schools.
Fonte: (SCHARCHBURGH, 1994).

14. Corporações como Educadoras
 No início elas eram pouco mais do que centros
destinados a melhorar as habilidades dos seus
técnicos.

15. Corporações como Educadoras
Níveis
 Somente treinamento;
 Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo;
 Oferta de cursos com crédito acadêmico;
 Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico.
 Fonte: (ALLEN, 2002, p.4)

16. Evolução das Universidades Corporativas -
EUA
Mais de 2000
2000
2001
2001 - 2007
1.600
1.600
2000
2000
1.200
1.200
1997
1997
800
800
1995
1995
400
400
1988
1988
NUMEROS DE INSTITUIÇÕES
ANO

17. Evolução das Universidades Corporativas Européias
(Total + ou - 100)
Pais Nº de Universidades Criação Exemplos
França
30
Década de 80 CapGeminy Ernst &Young;
Thales, Axa; France Telecom;
LUMH Group
Alemanha 12 1989 – 1990 Bertlsman; Daimler Chrysler;
Deutsche Bank;, Lufthansa;
Siemens;, Messer Group.
Inglaterra
12
Meados de 1990 Unipart; British Stell (Corus);
University For Lloyds; British
Aerospace (BAE Systems).
Rússia +/- 2 Meados de 1990 Gazprom, Alfabank
Itália
Espanha
Fiat; TIM
Agbar; Unión Fenosa,
Endesa
Suécia
Finlândia
Dinamarca
Holanda
Portugal
+/- 5 cada 1990
2000
Skandia; Volvo
Nokia
ISS
Shell, Heineken
AEP; Instituto de Formação
Bancária; Grupo Sonae;
Universidade Fernando
Pessoa;; CEVAL
Bélgica, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia -Nenhuma
 Fonte: (adaptado de RENAUD – COULON, 2002, p. 222)

18. Evolução das Universidades Corporativas
América Latina
* Com o projeto da Universidade de Alimentos, a Kraft Foods
Brasil conquistou o Prêmio Top em RH 2001
Centro Internacional de
Centro Internacional de
Educaci
Educació
ón
n y
y Desarrollo
Desarrollo
(
( PDVSA/Cied
PDVSA/Cied)
)
1995
1995
Venezuela
Venezuela
Cemex
Cemex, Telmex; FM
2000
2000
M
Mé
éxico
xico
TV Globo;
; Accor
Accor, Albert
; Albert
Einstain
Einstain ;
; Petrobrás;
Xerox ; Banco do Brasil;
CEF;
CEF; Embratel
Embratel ;
; Kraff
Kraft
Foods
Foods;
*;
Natura
Natura ; Sadia;
; Sadia;
Siemens
Siemens;
;
Volkswagen
Volkswagen ;
;
1985 -
1985 -;
com maior
intensidade
em 2000-
100
100
Brasil
Techint
Techint ; Universidad del
; Universidad del
Hamb
Hamb ú
úrguer
rguer
2000
2000
2
2
Argentina
Argentina
Exemplos
Criação
Numero de Universidades
Pais

19. EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de
Comércio Exterior – Levantamento no Brasil
 Desenvolvido pela Secretaria de Tecnologia Industrial, do
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior;
Dados coletados no 1º semestre de 2006;
 Informações solicitadas a 80 organizações de EC, das quais
51 (63,8 %) responderam ao questionário.
Dados analisados - de 41 questionários, que perfazem 51,25%
das organizações-alvo.
 Disponível em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br

20. Cenário no Brasil
NÚMERO ACUMULADO DE UNIDADES DE
E.CORPORATIVA
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
Ano de Criação
Número
Acumulado

21. Cenário no Brasil
Estágio atual
70% SÃO CONSIDERADAS CONSOLIDADAS POR SEUS GERENTES,
ATUANDO NOS NÍVEIS OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO
Destes, 39 % atendem também a fornecedores, clientes e comunidade
10% ATIVIDADES INICIADAS
7% ATIVIDADES EM PLANEJAMENTO
13% ATIVIDADES VOLTADAS PARA GERÊNCIA MÉDIA E NÍVEIS
OPERACIONAIS

22. Cenário no Brasil
Clientela das UC
19 % Não atendem à clientela externa
 71 % Atendem a clientes vinculados à sua Cadeia
Produtiva;
10 % Atendem a qualquer interessado

23. Universidade Corporativa e Estratégia
 O que torna uma universidade corporativa,
corporativa, é a sua ligação com a
estratégia de sua empresa.

24. Universidade Corporativa e Estratégia
Cenário no Brasil - Finalidade
 Consecução de objetivos estratégicos da organização;
 Viabilizar a implementação de diretrizes táticas;
 Capacitar pessoal para o nível operacional;
 Constituir uma Unidade de Negócios para a Organização;
 Outros.
OBS: - Notável ênfase dos objetivos estratégicos
Fonte: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br

25. C ) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da
implantação da Educação Corporativa em sua empresa?
( x ) Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes
da adoção de novas práticas gerenciais
( x ) Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha
capacitação compatível com a demanda
( x ) Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem
formação técnica e acadêmica
( x ) Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado,
inclusive com aumento das exportações.
( x )
Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão)
( x )
Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa
( x )
Favoreceu a competitividade organizacional
( )
Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo
( )
Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição

26. Estágios de Desenvolvimento da
Educação Corporativa
 Corporações de alta tecnologia, com investimentos
significativos em P&D, deram início a um novo ciclo de
desenvolvimento para as universidades corporativas.
Ex.: Universidade Motorola, fundada em 1981 .

27. Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa - Motorola
 Strategic learning organization;
 Objetivo - agente catalisador de mudança -
visa transformar as intenções estratégicas da
firma em ação, por meio da gestão do
conhecimento e do aprendizado.

28. Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa - Motorola
 Causar impacto a todos os membros da “família”
Motorola, e em todas as partes envolvidas nas
estratégias de negócios da organização: clientes,
fornecedores, unidades de negócios e parceiros.

29. Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa - Motorola
 Universidade que transforma e implanta as
estratégias empresariais, por meio da gestão do
conhecimento e de seu “Aprendizado Ação”, capaz de
transformar intenções estratégicas em ações concretas.

30. Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa - Motorola

31. Estágios de Desenvolvimento da
Educação Corporativa
 Ênfase - cada empregado na empresa deve assumir o
compromisso com a produtividade da empresa para que toda a
corporação esteja apta a responder à competitividade e mudanças
crescentes nos mercados e ambiência
Fonte: (STEWART & McGOLDRICK, 1996).

32. Estágios de Desenvolvimento da
Educação Corporativa
 Ênfase – educação continuada, onde os empregados aprendem
uns com os outros e compartilham inovações e melhores práticas
tendo em vista a solução de problemas reais de negócios.
 Fonte : (DAVENPORT & PRUSSAK, 1997)

33. Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa
Conceito de EC
 Conjunto de subestruturas organizacionais capazes de
empreender um vigoroso processo de
aprendizagem e gestão do conhecimento,
consoante com a visão e missão da empresa.

34. Estágios de Desenvolvimento da Educação
Corporativa
Operacional Tática Estratégica
Papel da Universidade
Corporativa
Departamento de
Treinamento Intensivo
Espinha Dorsal do
Conhecimento
Fábrica do Conhecimento
Objetivos Eficiência Alinhamento Vantagem Competitiva
Relação à Estratégia Indireta e reativa Direta e Reativa Direta e Pró – ativa
Atividade Principal Juntando as atividades
educacionais
corporativas
Desenvolvendo
programas de educação
corporativa para a
estratégia corporativa
Moldando e
desenvolvendo estratégia
por meio da educação e
da pesquisa
 Fonte: ( RADEMAKER e HUIZINGA, 2000).

35. Níveis de desenvolvimento estratégico
 1º Caso: Reforçar e perpetuar o comportamento
(cidadania corporativa) – Exemplos:
McDonald´s, Disney, Boticário, Natura.

36. Níveis de desenvolvimento estratégico
Educação Corporativa Natura
 Foco – princípio da perpetuidade
Educação corporativa como um processo de transmissão da
herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa.
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_oficinaii/artigo11-deniseasnis.pdf

37. Níveis de desenvolvimento estratégico
 2º Caso: Gerenciar mudanças –induzir e promover
iniciativas de mudança organizacional. Exemplos:
Petrobrás, TV Globo, Banco do Brasil.

38. Níveis de desenvolvimento estratégico
Banco do Brasil - (UniBB)
Gestão de Competências
 Gerenciamento das lacunas de competências;
Procurar eliminá-las ou minimizá-las;
 Aproximar as competências existentes daquelas necessárias
para a consecução dos objetivos organizacionais.

39. Níveis de desenvolvimento estratégico
 3º Caso: Direcionar e moldar a organização -
universidade corporativa como força-motriz
moldando direcionamentos futuros. Exemplos:
Embraer; General Eletric (USA); Motorola (USA),
Cap and Gemini Ernst & Young.

40. Níveis de desenvolvimento estratégico
Caso de sucesso
 Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst & Young
University (França), no ano de 2000, foi agraciada com o
prêmio European Excellence Award, pela Corporate
University Xchange, CUX .

41. Níveis de desenvolvimento estratégico
Cap & Gemini- características
 alinhamento com as estratégias organizacionais;
 desenvolvimento de alianças estratégicas com universidades;
 utilização de tecnologias para criar um ambiente de
aprendizado contínuo;
 marketing inovador e técnicas de excelência.

42. Tendências
Unir Gestão do Conhecimento e Aprendizado
 Uma forma de criar esta capacidade, integra quatro
componentes:
 sistemas de conhecimento e processos;
 redes e parcerias;
 sistemas para pessoas; e
 processos de aprendizado.
 Fonte: (PRINCE e BEAVER, p.194-195).

43. Tendências
Unir Gestão do Conhecimento e Aprendizado

44. Tendências
Parcerias com a Academia
 Uma das grandes tendências do futuro nos
treinamentos corporativos é a incorporação de
créditos académicos às iniciativas de
treinamentos organizacionais específicos.

45. Cenário Atual
Parcerias com a Academia no Brasil
Forte interação com Instituições de Ensino superior;
Mediana interação com Instituições de pesquisa;
Atividades em que há maior nível de cooperação:
docência e elaboração de metodologias e/ou material
pedagógico
Fonte: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br

46. Cenário Atual
Parcerias com a Academia em Portugal
A criação de universidades corporativas é um serviço que
Universidade Fernando Pessoa – Porto (Portugal)
disponibiliza através do seu Programa Integrado de Apoio a
Empresas (PIAE) voltado para a PME.
http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/docs/miguel%20trigo.ppt

47. Cenário Atual
Parcerias com a Academia em Portugal
Tecido empresarial, em Portugal é constituído por
99,9% de empresas de pequeno e médio porte.
 Empregam três em cada quatro trabalhadores do setor privado e
representam sete em cada 1o euros produzidos no País.
 Fonte: (Trigo, 2007)

48. Tendências
Educação corporativa setorial para micro e
pequenas empresas
Educação para setores de atividades específicas ou
para determinadas categorias profissionais.
 http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_oficinaiii/educacaocor
porativasetorial_andre%20fabio%20de%20souza.pdf

49. Tendências
Educação corporativa setorial para micro e
pequenas empresas
Promovidas por associações , sindicatos ou organizações não
governamentais, que realizam parcerias, envolvendo
universidades ou institutos que têm competência para agregar
valor aos programas educacionais.

50. Cenário Atual
Universidade corporativa da Indústria da Paraíba
Proposta pela FIEP - voltada para a demanda do setor
produtivo. Congrega a cadeia de valor (parceiros, clientes,
fornecedores, distribuidores, comunidade externa em geral e
profissionais que serão absorvidos pelo setor produtivo).
 http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_oficinaii/artigo7-franciscobenevidesgadelha.pdf

51. Tendências
Certificação de Competências
Áreas de conhecimento específicas; aumento da complexidade
de algumas tecnologias; necessidade de reconhecer a
performance adequada de um grupo de profissionais; criou
um fenômeno conhecido como “certificação profissional”

52. Cenário Atual
Certificação de Competências
Na década de 80 teve início no mundo de TI . Hoje é utilizado
para certificar conteúdos de negócio (APICS, PMI), idiomas
(TOEFL), e mais recentemente, conteúdos internos das
empresas.
 http://www.educor.desenvolvimento.gov.br/arq_oficinaiii/certificacaoprofissional_julio%20cunha.pdf

53. Referências
ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a
sucessful program. New York: Amacon, 2002
CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede.2.ed. Trad. Roneide Venâncio Majer. São Paulo: Ed.
Paz e Terra, 1999. (A era da informação: Economia, Sociedade e Cultura, v.I).
CRAWFOD, r. Na era do capital humano. Trad. Luciana B. Gouveia. São Paulo: Atlas, 1994.
DAVENPORT, T.H. & PRUSAK, L. Working Knowledge. Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1997.
DE GEUS, A. The Living Company. Harvard Business Review, p.51-59, March-April 1997.
ÉBOLi, Marisa. Educação Corporativa no Brasil; mitos e verdades. São Paulo: Editora
Gente, 2004.
McCARTHY, T. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives
of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In: ALLEN, M., (Ed.).
Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New
York: Amacon, 2002. Chap 4, p.67-90.
MEISTER, Jeanne C. Corporate Universities; lessons in building a world-class work force. Rev.
and updated edition. New York: McGraw Hill, 1998.

54. Referências
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. e UMEMOTO, K.. A theory of organizational knowledge
creation. International Journal of Technology Management, Special Issue on Unlearning and
Learning for Technological Innovation, v.11, n.7/8, p. 833-845, 1996.
RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New
Corporate University Review, Nov./Dec.2000.
RENAUD-COULON, A. Corporate Universities in Europe. In: ALLEN, M., ed. The Corporate
University Handbook. New York: AMACON, 2002. Chap. 11, p.219-230.
RENAUD-COULON, A. Corporate Universities, Corporate Institutes; International Evaluation
and Comparison. English Version. Washington: Corporate University Enterprise, February 2002.
SCHARCHBURGH, R.P. GMI: America’s co-op college – the first 75 years. Flint, MI: The GMI
Press, 1994.
SENGE, P.M. The Fifth Discipline; Art and Practice of the Living Organization. New York:
Doublday, 1990.
STEWART, J. & McGOLDRICK, J. Human Resource Development: Perspectives, Strategies and
Practice. London: Pittman, 1996.
TRIGO, Salvato Miguel Rombert. L`Intelligence competitive appliqué aux Institutions de
L`enseignement Superieur (IES) comme element strategique de performance. Toulon-Var:
Uiversité Sud Toulon-Var, 2007.

55. Obrigada pela atenção!
kat309@unb.br