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            Neurocoaching - Uma Abordagem de Coaching
                     Baseada na Neurociência
                                                                  “A Brain- Based Approach to Coaching –
                                        David Rock, Based on an interview with Jeffrey M. Shwartz, M.D” *



Este artigo apresenta os fundamentos teóricos para o coaching baseado no
funcionamento cerebral. Ele enfatiza algumas das novas descobertas sobre a
neurociência da atenção, insight, reflexão e ação, que são abordadas em
entrevista realizada com um dos principais neurocientistas da atualidade,
Jeffrey Shwartz.

                                             Introdução

       O coaching é o produto de uma síntese de vários campos do conhecimento,
como o treinamento, aprendizado adulto, consultoria, gestão de mudança, o
movimento do potencial humano, psicologia, e ciência sistêmica. Cada um destes
campos possui seus próprios modelos e abordagem de coaching. As diversas escolas
de pensamento concordam em poucas coisas, e o fato que “o coaching funciona” é
uma delas. Não há uma explicação plenamente aceita que explica porque precisamos
de coaching, como ele funciona, e como fazê-lo melhor.

        Isso pode ser um problema quando várias funções tentam implementar
abordagens para o coaching que atendam à organização como um todo. Executivos
seniores, sendo pessoas analíticas e com formação acadêmica, querem uma base
teórica, evidências e pesquisas para respaldar a introdução de qualquer novo método
de pensamento em sua organização. Uma abordagem baseada na neurociência para o
coaching pode ser a resposta para este desafio, por várias razões.

       Primeiro, todo fenômeno que ocorre no coaching está associado às atividades
que ocorrem na mente de outra pessoa. (Alguns podem argumentar que o coaching é
mais baseado na “emoção”. Qualquer que seja seu ponto de vista, considere que as
emoções também têm correlações no cérebro). Isso significa que uma abordagem
baseada na neurociência deveria explicar e servir de base para qualquer bom modelo
de coaching, e oferecer ao campo uma ciência de base. Uma abordagem baseada na
neurociência será inclusiva e proporcionará maior coesão a uma área com divisões.

        Segundo, uma abordagem baseada na neurociência para o coaching é
interessante quando você pensa nas outras candidatas para uma disciplina de
fundamento, a mais óbvia delas sendo a psicologia. A partir de uma perspectiva
organizacional, a psicologia sofre por ter uma história diversificada e com a percepção
de ser uma disciplina não-científica. Enquanto que os psicólogos são os primeiros a
serem solicitados quando alguém está em crise, a maior parte dos líderes seniores não
os consideraria um recurso para melhorar o desempenho porque eles supõem que os
*Este artigo foi divulgado em primeira mão no International Journal of Coaching in Organizations, 2006,
4(2), pp. 32-43. Reimpresso com permissão.
http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf

©2006 PCPI. Todos os direitos reservados mundialmente.

 
 


psicólogos são propensos a adotar modelos e linguagens terapêuticas. Uma
abordagem baseada na neurociência, por outro lado, é algo tangível e físico. Vivemos
em um mundo materialista no qual as organizações respeitam o que pode ser
mensurado. A fim de ampliarmos o uso do coaching como uma ferramenta de
aprendizado ou transformação, precisamos empregar a linguagem que as organizações
compreendem.

       A principal razão para formularmos uma abordagem de coaching baseada na
neurociência é o valor que essa abordagem tem. É interessante poder explicar em
termos científicos porque o cérebro precisa de coaches, mas é ainda mais útil descobrir
como o coaching ajuda o cérebro a melhorar o seu funcionamento. A resposta nos
aponta para caminhos nos quais podemos mensurar, gerenciar, e entregar melhores
programas de coaching, seja em termos de coaching individual, no treinamento de
gestores para atuar como coaches internos, ou no treinamento de habilidades de
coaching para milhares de líderes.

                          Minha Jornada como Coach

        Eu comecei a realizar coaching formalmente em 1996. Na época, eu não
conhecia nenhum programa de treinamento de coaches, e então desenvolvi minha
própria abordagem, a partir de dez anos de desenvolvimento e realização de
treinamentos, e de minhas experiências no mundo dos negócios. Eu logo tinha muitos
clientes, alguns dos quais queriam fazer o que eu estava fazendo. Em 1997, eu
comecei a treinar informalmente outras pessoas para serem coaches, com base num
processo de mapeamento de como um ótimo coaching ocorria, momento a momento.

       Um dos grandes insights da minha vida aconteceu em 1998 durante um
workshop que eu estava facilitando. Eu havia criado um exercício no qual diversos
coaches iniciantes deveriam tentar ajudar a mesma pessoa – alguém com um desafio
real que eles enfrentavam. Após assistir a este exercício dezenas de vezes, eu tive a
inesperada e assustadora percepção de que os seres humanos de forma geral não
sabiam ajudar uns aos outros, e não sabiam que este era o problema. Procurar
entender como aprimorar nossa habilidade para ajudar os outros a se desenvolver” – a
fazer coaching – tornou-se uma missão central na minha vida, algo pelo qual ainda sou
apaixonado.

       Ao longo de centenas de dias de workshops, eu assisti os caminhos pelos quais
as conversas de coaching seguiam, quando elas funcionavam e quando elas não
faziam efeito. Com o tempo, eu desenvolvi uma série de modelos como sinais para
ajudar os coaches a construírem novos hábitos em relação a como eles deveriam
abordar qualquer diálogo, qualquer que fosse o conteúdo. Após cinco anos trabalhando
nessa área, eu tinha um modelo sólido e robusto com um histórico de sucesso
comprovado. Contudo, eu não sabia como e porque minha metodologia estava
funcionando.

       Em 2003, em parceria com uma colega, Elizabeth Guilday, eu comecei a
trabalhar com a Universidade de Nova York para desenvolver uma série de programas




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de certificação em coaching. Como educadores, havíamos explorado todas as bases
teóricas do coaching, dando aulas que abrangiam a teoria da mudança, teoria
sistêmica, educação, psicologia positiva, filosofia e outros campos. Toda vez que
explorávamos as fundamentações científicas para o coaching, as descobertas recentes
da neurociência piscavam como uma luz vermelha para mim e para muitos de meus
alunos. A neurociência estava me ajudando a compreender o coaching e a abrir ótimas
possibilidades para pesquisa. Isto me inspirou a repensar toda a minha abordagem de
coaching e explorar a neurociência deste campo, cujos passos iniciais estão em meu
novo livro, “Liderança Tranquila” (Quiet Leadership).

       Um dos cientistas com quem eu troquei experiências durante a pesquisa para o
meu livro foi Jeffrey Schwartz, um especialista em distúrbio obsessivo-compulsivo. Jeff
havia desenvolvido uma forma de tratar os pacientes sem medicamentos ou
abordagens comportamentais, e mostrou através de imagens cerebrais que essas
técnicas estavam literalmente mudando os cérebros destes pacientes. Seu livro The
Mind and the Brain tornou-se a pedra fundamental para o meu pensamento e
ensinamentos, e temos trabalhado juntos de várias formas desde então.

        O trabalho de Jeff é importante, pois explica como, momento a momento,
nossas escolhas mudam o funcionamento do nosso cérebro, o que por sua vez impacta
o modo como vemos o mundo e interagimos com ele. Seu trabalho é baseado em
sólidos conhecimentos científicos, incluindo algumas importantes descobertas da física.

       O que eu percebi após um ano trabalhando com o Jeff é que todo coaching
pode ser explicado por meio da neurociência, e estava na hora que fosse. Vamos,
agora explorar algumas das principais descobertas, incluindo a explicação do porque o
cérebro precisa de coaches, como o coaching funciona no cérebro e o que acontece
quando temos um insight. Eu incorporei algumas de minhas próprias descobertas,
algumas das entrevistas com Jeffrey Schwartz e minhas idéias.

                   Por que o cérebro precisa de Coaching

        Fazer com que as pessoas mudem é algo cada vez mais importante no
ambiente de trabalho atual. A visão predominante dos líderes organizacionais é a
seguinte: fazer com que as pessoas mudem requer apenas informação e a motivação
certa, precisamos saber o que precisa ser mudado, e então utilizar incentivos para
inspirar as pessoas a se comportarem de maneira diferente. A perspectiva é
reducionista, que funciona bem em qualquer sistema linear: se uma máquina quebra,
nós pensamos logicamente para encontrar onde está a raiz do problema, e então
trocamos a peça que não funciona. Contudo, se “a coisa quebrada” é o estilo de
comunicação de um indivíduo, descobrir isto e tentar “trocar esta peça” não é possível.
Na realidade, quanto mais informações temos sobre um problema humano, o mais
profundo o problema pode se tornar, como veremos a seguir.

       Nos últimos anos, os neurocientistas vêm confirmando o que todos nós
sabemos muito bem: mudar é bem mais difícil do que imaginamos. Você pode tomar
este enunciado literalmente: a mudança exige mais do que um pensamento; ela requer




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atenção constante e um empenho significativo da força de vontade. Há inúmeras
razões que explicam porque é tão difícil mudar, e elas apontam para a necessidade de
oferecer recursos adicionais ao indivíduo que deseja ter sucesso ao mudar alguma
coisa. Portanto, o cérebro precisa de coaching. Vamos explorar essas questões agora
em uma entrevista com Jeffrey Schwartz.

                     A Entrevista: Porque Mudar é Difícil

David Rock: Jeff, conte-nos porque mudar é tão difícil.

Jeffrey Schwartz: No nível dos neurônios individuais, os cérebros são programados
para detectar mudanças no ambiente e enviar sinais intensos para nos alertar sobre
qualquer coisa fora do comum. Sinais de detecção de erros são gerados por uma parte
do cérebro chamada córtex orbital (localizado logo atrás dos olhos, ou órbitas), que é
conectado ao circuito cerebral do medo, numa estrutura chamada amídala. Essas duas
áreas competem pelos recursos do cérebro e os direcionam para longe da região pré-
frontal, que é responsável por promover e dar suporte às funções mais intelectuais.
Isto nos faz agir de forma mais emocional e impulsiva: nossos instintos animais
começam a tomar conta. Quando nossa estrutura de detecção de erros entra em
superatividade, temos o problema conhecido por Transtorno Obsessivo-Compulsivo
(TOC). Neste caso, nosso cérebro envia constantemente mensagens incorretas de que
algo está errado e por isso ficamos tentando consertá-lo.

Até mesmo em pessoas não-portadoras de TOC, o ato de apenas tentar mudar um
comportamento rotineiro envia mensagens intensas para o cérebro, dizendo que algo
está errado. Essas mensagens são programadas para distrair nossa atenção, e podem
facilmente predominar sobre os pensamentos racionais. É necessária grande força de
vontade para sobrepujar tal atividade mental.

David Rock: Isto explica porque a mudança gera tanto medo e incerteza. O que mais
sabemos sobre mudança e cérebro?

Jeffrey Schwartz : Vamos nos ater à fisiologia básica do cérebro. Uma parte central de
nossa mente consciente, chamada de memória de trabalho, requer mais energia para
operar do que um conjunto de estruturas mais profundas localizadas nos gânglios da
base, próximo à parte central do cérebro. Os gânglios da base operam como uma
transmissão automática do cérebro: eles podem funcionar muito bem sem o
pensamento consciente, contanto que o que estivermos fazendo seja uma atividade de
rotina.

Por outro lado, nossa memória de trabalho, localizada no córtex pré-frontal, que é
usada para aprender novas atividades, tem recursos bem limitados. Ela se cansa muito
mais facilmente do que os gânglios basais, e é capaz de manter apenas um número
limitado de idéias “na mente” por vez. Já que nossa memória de trabalho
sobrecarrega-se facilmente, qualquer atividade que fizermos repetidamente (ao ponto
de tornar-se um hábito rotineiro) será transferida para as partes do piloto automático
do cérebro, para liberar recursos cognitivos. Após alguns meses de aulas de direção,




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começamos a dirigir “sem pensar”. Tente dirigir do outro lado da estrada e você
subitamente precisará de mais atenção ao que estiver fazendo.

A partir da perspectiva do cérebro, quando aprendemos a dirigir, desenvolvemos novos
circuitos que são controlados profundamente no cérebro, através dos quais as
informações passam a ser automaticamente transmitidas em certas situações. A
formação de novos circuitos é como abrir caminho através de uma densa floresta
virgem, em vez de seguir uma trilha bem conhecida. Temos que caminhar mais
devagar, e colocar mais esforço e atenção a cada passo da jornada. Agora, considere
que muito do que fazemos no ambiente de trabalho, seja a forma como vendemos,
como coordenamos reuniões, como gerenciamos os outros e até mesmo o modo como
comunicamos, está altamente consolidada. Tentar mudar qualquer um destes aspectos
demandará muito mais energia (na forma de atenção), do que a maior parte das
pessoas está disposta a investir. Então, acabamos fazendo qualquer coisa para evitar a
mudança.

David Rock: Isto me lembra uma pesquisa que eu vi recentemente com 800
profissionais de Recursos Humanos. Descobriu-se que 44% dos profissionais de RH
preferiam não seguir as novas diretivas do seu superior, e 15% deles tinham a
intenção de manter as coisas como estavam quando se trata de mudança
organizacional. O coaching pode ajudar aqui mantendo as pessoas focadas na
mudança que elas estão tentando fazer.

Isso também me lembra do princípio da homeostase, o modo como todo sistema
complexo automaticamente resiste contra uma força que tenta mudá-lo. Talvez os
coaches devessem lembrar de que quanto mais nós tentamos fazer as pessoas
mudarem, mais resistência elas oferecem. Eu vejo isso acontecer com frequência na
minha prática: você precisa primeiro permitir que o outro chegue à conclusão de que
quer mudar. Então o trabalho dele pode começar.

                    Como o Coaching Impacta o Cérebro

        Assim como ajudar-nos a compreender porque o coaching pode ajudar o
cérebro, existe agora um grande número de descobertas neurocientíficas que podem
explicar como o coaching funciona a partir de um nível cerebral. Hoje nós podemos
compreender a partir de uma perspectiva psicológica porque um indivíduo precisa
chegar às suas próprias respostas e porque um foco na solução é mais potente do que
esmiuçar os problemas. Nós podemos entender porque aprender novas habilidades
leva tempo, como o feedback positivo afeta o cérebro, aspectos de como tomamos
decisões, o que acontece quando definimos metas, e muitas outras coisas. O trabalho
de Jeffrey Schwartz não é o único. Há muitos cientistas realizando pesquisas
importantes. Em seu livro pioneiro On Intelligence, Jeffrey Hawkins explica a mecânica
de como o nosso cérebro é uma máquina de fazer previsões. Joseph Ledoux realizou
trabalhos impressionantes sobre o cérebro emocional, oferecendo os fundamentos
teóricos para o livro de Goleman: Emotional Intelligence. Gerald Edelman, que recebeu
o Prêmio Nobel, desenvolveu a teoria do Darwinismo Neural, que oferece uma
explicação física sobre como os nossos mapas mentais competem por recursos. E uma




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equipe de cientistas que será mencionada ainda neste artigo       realizou descobertas
interessantes sobre insights.

       Enquanto há muitas descobertas interessantes e valiosas no campo da
neurociência, há quatro áreas principais de pesquisa científica que se unem para
formar uma explicação sobre como o coaching impacta o cérebro. Essas áreas são o
estudo da Atenção, Reflexão, Insight e Ação, ou “ARIA”. Os cientistas que estudam
estes domínios geralmente não interagem uns com os outros, já que a neurociência é
um campo tão vasto. Jeffrey Schwartz realizou trabalhos significativos sobre a ciência
da atenção e em como ela muda o cérebro, o que oferece evidências convincentes
para o funcionamento de uma abordagem de coaching autodirigida e focada na
solução.

                                O foco na Atenção

David Rock: Jeff, você poderia, por favor, explicar aos leigos a natureza da atenção no
cérebro? Como a atenção altera o cérebro?

Jeffrey Schwartz: Os neurônios comunicam-se entre si através de um tipo de
sinalização eletroquímica. Essa sinalização exige que as ações dos íons individuais -
sódio, potássio, e cálcio – fluam por canais que são, em seu ponto mais estreito,
somente um pouco maior do que a largura de um único íon. Se você tiver uma noção
básica de física quântica e newtoniana você percebe que o cérebro é um ambiente
quântico.

Considerando que o cérebro é um ambiente quântico, ele está sujeito a todas as leis
da mecânica quântica. Na mecânica quântica, a pergunta que você faz em relação à
natureza influencia o resultado que você verá. O mesmo ocorre com o cérebro. As
perguntas que você faz ao seu cérebro afetam significativamente a qualidade das
novas conexões que serão formadas, e alteram profundamente os padrões e tempo
das conexões que o cérebro cria a cada fração de segundo. Agora, substitua a frase “a
pergunta que você faz” pelo conceito de “atenção”, e você terá o enunciado “Onde
você focar sua atenção, você formará conexões”. Foque sua atenção em algo novo e
você formará novas conexões. Temos comprovações disso através de estudos de
neuroplasticidade, na qual a atenção focalizada representa um papel crucial na criação
de mudanças físicas no cérebro.

Ao longo dos últimos 20 anos, vários dados científicos validaram o fato que mudanças
no ambiente causam mudanças estruturais sistemáticas e funcionais no cérebro.
Ambientes mais estimulantes, especialmente quando conjugados a atividades
estruturadas, fazem com que mais conexões no sistema nervoso sejam formadas, e
geralmente levam a níveis mais altos de funcionamento. Este trabalho vem sendo
expandido durante os últimos anos pelo que vem sendo chamado de neuroplasticidade
auto-dirigida, ou a capacidade que um indivíduo tem de alterar sua própria atividade
cerebral através da prática de focalizar a atenção de maneiras construtivas. Talvez a
clássica demonstração disso tenha sido as pessoas que sofrem de TOC, que com
algumas semanas de treinamento, e muito esforço, foram capazes de alterar




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sistematicamente o circuito cerebral que sustenta os pensamentos intrusivos e
compulsões de que “alguma coisa está errada”, bombardeados pelo cérebro. A chave
para a mudança cerebral foi um treinamento sistemático em uma habilidade auto-
observadora chamada de consciência atenta, que empodera as pessoas a responderem
racionalmente aos estímulos que causam stress emocional.

David Rock: E sabemos como isso realmente funciona? Há mais conhecimentos
científicos que podem ser aplicados?

Jeffrey Schwartz: Uma lei importante e validada na mecânica quântica chamada de
“Efeito Zenão Quântico” é a chave para entendermos como a atenção concentrada
pode reprogramar o cérebro. O Efeito Zenão Quântico foi descrito há 30 anos e é
estudado desde então. Um exemplo clássico do efeito é que a observação rápida e
repetida de uma molécula manterá a mesma em um estado estável. Há uma
diminuição na velocidade de flutuação que a molécula demonstra quando não está
sendo observada constantemente. Este é um princípio básico da física quântica – a
velocidade da observação tem efeitos mensuráveis sobre o fenômeno em observação.
O Efeito Zenão Quântico para aplicação neurocientífica determina que a ação mental
de focalizar a atenção estabiliza os circuitos cerebrais associados com o que está sendo
focado. Se você prestar atenção a um certo conjunto de conexões cerebrais, ele
manterá este circuito estável, aberto e dinamicamente vivo, permitindo que ele
eventualmente se torne parte das conexões do cérebro.

David Rock: Você fala sobre como nossos mapas mentais influenciam nossa percepção,
que pode explicar o impacto das expectativas, metas, e intenções. Você pode explicar
mais sobre isto?

    Jeffrey Schwartz: As conexões que temos, ou seja, nossos mapas mentais,
influenciam intensamente a realidade que enxergamos, mais do que os próprios
estímulos. O efeito placebo é um exemplo clássico disto. Quando as pessoas sabem
que acabaram de receber um analgésico, elas sentem uma redução intensa e
sistemática da dor, apesar de, na realidade, terem recebido uma substância
completamente inócua, uma mera pílula de açúcar. Estudos abrangentes realizados
pelo Dr. Donald Price da Universidade da Flórida mostraram que a responsável pela
mudança na percepção da dor é a expectativa mental do alívio da dor, e que os
centros de dor nos níveis cerebrais mais profundos mostram mudanças sistemáticas
consistentes com essas mudanças. Em suma, a expectativa mental por si mesma altera
profundamente o modo como o cérebro responde à dor. O Dr. Price e eu estamos
atualmente trabalhando juntos para demonstrar que é o Efeito Zenão Quântico que
explica essas descobertas. A expectativa mental de alívio da dor leva a pessoa a
focalizar constantemente sua atenção na experiência de alívio da dor que os circuitos
cerebrais responsáveis pelo alívio da dor são ativados, causando uma redução na
própria sensação de dor. Em linguagem simples: O que esperamos é o que
vivenciamos.

David Rock: Uma das idéias mais interessantes e fascinantes que você compartilhou
comigo foi o conceito de “densidade de atenção”, que ajuda-nos a lembrar que para




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mudar, é preciso prestar atenção suficiente a uma nova idéia. Essa é uma função
central no coaching: a de lembrar os nossos clientes das coisas que eles facilmente se
esquecem, como os bons resultados que estão alcançando, ou o que eles estão
aprendendo. Você pode nos explicar o que é a densidade de atenção?

Jeffrey Schwartz: A densidade de atenção descreve o quanto de atenção prestamos ou
o número de observações que fazemos durante um período específico. De forma mais
simples, quanto mais focados estamos, quanto mais de perto observamos, maior é a
densidade de atenção. Este conceito é tão importante em termos de física quântica
porque é a densidade de atenção que produz o Efeito Zenão Quântico e faz com que o
circuito cerebral fique no seu lugar de uma maneira dinamicamente estável. Com
densidade de atenção suficiente, os pensamentos e ações mentais do indivíduo
tornam-se parte de quem somos, parte de como nosso cérebro funciona, e portanto,
desempenham um importante papel na maneira como percebemos o mundo. Em
outras palavras, o poder está no foco. Aquilo onde escolhemos colocar nossa atenção
muda o nosso cérebro e muda a maneira como vemos e interagimos com o mundo.

David Rock: Essa idéia enfatizou para mim a importância de acompanhar
posteriormente as pessoas com as quais realizamos coaching, para ver o que elas
aprenderam de uma atividade que determinaram para si mesmas. Quando as pessoas
têm um insight durante a semana entre as sessões de coaching (por exemplo, elas
podem perceber que são rígidas consigo mesmas), se pudermos dar mais atenção a
este insight, nós aumentamos a possibilidade de fazer uma diferença a longo prazo
para os nossos clientes. Isso explica porque é tão importante pedir que as pessoas
escrevam seus insights e os compartilhem com os outros.

Jeff Schwartz: Exatamente. Nós criamos conexões onde colocamos nossa atenção, e
isto acontece muito mais rápido do que imaginamos. Após apenas duas semanas de
treinamento com pacientes TOC, notamos mudanças significativas no seu
funcionamento cerebral. Através de tomografias (PET- Positron Emission Tomography),
constatamos mudanças reais nas estruturas neurais dos cérebros. O que essas pessoas
precisavam fazer, entretanto, era deixar o problema do modo que estava e focar em
criar novas conexões, novos circuitos para substituir os anteriores.

David Rock: Esse conceito também explica o poder de ter um foco na solução, e não
um foco no problema. Há anos eu percebo que nós temos uma escolha quando
estamos diante de uma questão: explorar o problema a fundo ou focar na solução.
Uma abordagem baseada na neurociência explica como a ação de focalizar na solução
realmente cria soluções, enquanto focar nos problemas aprofunda-os em nosso
pensamento.

Jeffrey Schwartz: Sim, e um apoio adicional para o conceito de “focalizar longe dos
problemas” pode ser encontrado nos estudos sobre movimento voluntário. Nossos
cérebros estão processando constantemente, seja durante o sono ou vigília (um
processo chamado de “atividade neural ambiente”). Nós temos pouco controle sobre
as várias conexões que ocorrem a cada segundo, incluindo os milhares de
pensamentos diários que nosso cérebro subitamente despeja sobre a consciência. Um




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estudo de 1983, feito por Libet e seus colegas, descobriu idéias fascinantes sobre
como o “livre arbítrio” realmente funciona. Ao estudar o conceito de movimento
voluntário, eles conseguiram determinar que o cérebro envia um desejo ou impulso
para agir, aproximadamente cinco décimos de um segundo antes de agir, um tempo
longo em termos neurocientíficos. Quando decidimos levantar da cadeira para
conversar com alguém numa festa, nosso cérebro já começou este processo três
décimos de segundo antes de nossa consciência se tornar ciente disso. O que Libet
descobriu foi que o controle que temos sobre o comportamento voluntário ocorria
apenas nos últimos dois décimos de segundo antes de nos movermos. Seguindo este
princípio, eu chamo isto de “poder de veto”. Apesar de aparentemente não termos a
capacidade de controlar nossos pensamentos, temos a possibilidade de escolher quais
pensamentos colocaremos em prática. Parece que não temos muito “livre arbítrio”,
mas nós temos a capacidade de “dizer não”, ou seja, de não seguir certos impulsos.

PODER DE VETO


Sinais do Cérebro                         Desejo de mover‐se          Movimento Voluntário 



                                                             Poder de Veto 



                       0.3 seg                             0.2 seg 
                                  Metade de um segundo 



David Rock: Os líderes conhecem este conceito há anos; às vezes ele é chamado de
“autocontrole” ou “autoconsciência”. É bom compreendermos por que nós deveríamos
deixar a fonte de nossos pensamentos de lado, e focar em construir nossa consciência
de escolha. Podemos resumir tudo isso com o postulado de que mudar o
comportamento requer o aprofundamento de nossa habilidade de escolher no que
focar dentre as várias idéias que surgem em nossa consciência. Voltamos ao seu
postulado: “o poder está no foco”.

Jeffrey Schwartz: Você irá perceber que este postulado pode ser usado de forma bem
abrangente no campo do coaching. Não sou um expert em coaching, mas pelo que eu
sei, parece que o papel do coach é ajudar líderes a focar sua atenção nas atividades
certas.

David Rock: Isso me lembra dos grandes insights que os líderes precisam ter quando
eu conduzo programas de treinamento a fim de ajudá-los a serem coaches mais
efetivos. Eles precisam aprender a não dar conselhos, ou se eles derem, eles precisam
estar bem desapegados de suas idéias e apresentá-las como opção - ao invés de
ordens. Em segundo lugar, eles precisam aprender a focar mais em soluções. Quando
eu ensino essas idéias aos líderes, fica claro que seus antigos padrões estão enraizados




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- é muito difícil que eles consigam mudá-los. Então, tem sido útil discutir essa idéia de
“poder de veto”, ou seja, o conceito de perceber algo que estão prestes a fazer, e
parar antes de fazê-lo. Com o tempo, eles executam cada vez menos os hábitos
antigos. É inspirador saber que essas atividades mudam o funcionamento do cérebro.
Os coaches executivos são pagos para aperfeiçoar o que as pessoas fazem em sua
profissão, o que - no caso dos líderes seniores - é prioritariamente pensar. Parece
que, quando desenvolvemos o pensamento, desenvolvemos o próprio funcionamento
cerebral.

          Distinções do Modelo ARIA: A anatomia de um “AHA”

       A ciência da atenção é a pedra fundamental do coaching. Os outros elementos
do modelo ARIA são reflexão, insight e atenção. Eu gostaria de compartilhar algumas
de minhas descobertas sobre estes elementos que fazem parte de uma variedade de
pesquisas que estão sendo realizadas. Essas descobertas são exploradas em meu livro
Liderança Tranquila (do original: Quiet leadership).

        No início de 2005 eu consegui uma pequena verba de pesquisa para realizar um
estudo funcional de Ressonância Magnética (fMRI) sobre o que acontecia no cérebro
durante uma sessão de coaching. Eu reuni uma equipe de voluntários para ajudar na
pesquisa. A equipe foi coordenada por Marisa Galisteo, uma cientista pesquisadora da
NYU Medical Center que tinha se transferido da pesquisa sobre câncer para a área de
coaching executivo. Logo percebemos que a característica central de um coaching
efetivo era o aparecimento de algum tipo de insight no cliente.

       Ao longo de vários meses de reuniões e conversas, e após ler o material mais
relevante sobre insight, nós desenvolvemos um bom conjunto de conhecimentos neste
campo. Nós também descobrimos que vários estudos já haviam sido realizados em
áreas muito similares, como um estudo fMRI sobre insight de Marc Jung-Beeman, John
Kounios, e outros, publicado em abril de 2004. Esses estudos eram fascinantes e
inovadores, mas não havia nada que reunisse todas as descobertas em um único
estudo de um modo relevante e acessível. Minha constatação pessoal mais
impressionante surgiu quando eu visualizei a forma como os rostos das pessoas
mudavam consideravelmente quando elas tinham um insight. Eu acreditei que os
coaches poderiam ser mais efetivos e produzir mudanças, se eles pudessem ver qual a
“expressão” no rosto das pessoas a cada momento. Então eu criei um modelo simples
que definia o que acontecia nos poucos segundos antes, durante e depois que uma
pessoa tinha um insight. Este modelo se chama As Quatro Faces do Insight (Four
Faces of Insight©).

       Esse modelo oferece pistas visuais e auditivas a serem observadas quando o
coach ajuda outras pessoas a chegarem aos seus próprios insights. Eu filmei
recentemente uma série de sessões breves de coaching e observei exatamente onde
alguém parecia estar em seu processo interno durante qualquer momento da sessão
de coaching. Este modelo é muito útil para lembrar os coaches a focarem na outra
pessoa e em como seu pensamento está evoluindo, ao invés de nós mesmos fazer
muito esforço para pensar.




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Consciência de um Dilema

        O primeiro passo para um insight é a identificação de algum tipo de problema a
ser resolvido. Quando nos tornamos conscientes de um dilema, nossa expressão facial
parece um pouco triste e perplexa. Nossos olhos podem piscar ligeiramente,
reconhecemos que temos um problema e nos sentimos paralisados. Ainda não
pensamos profundamente sobre o problema, mas já sabemos que existe uma questão
a ser resolvida.

        No ambiente de trabalho, a maioria das conversas de desenvolvimento entre
líderes e seus subordinados envolvem idéias que alguém ainda não foi capaz de
conciliar. Alguns exemplos de dilemas no ambiente de trabalho são:

“Eu quero saber como inspirar meus vendedores, mas eles parecem não se importar”.
“Eu realmente gostaria de terminar todos os meus projetos mas estou sobrecarregado
com emails”.

“Eu não quero desapontar o meu chefe mas preciso de um tempo”.

        As pessoas expressam seus dilemas em termos mais complexos do que esses,
de início, mas minha experiência mostra que, no centro de qualquer conversa
complexa, há um dilema de duas partes esperando para ser resolvido. As conversas
que os líderes têm com seus funcionários que farão a diferença mais substancial no
desempenho deles são as que tratam da resolução de seus dilemas. A maneira mais
efetiva de resolver os dilemas deles é ajudá-los a ter um insight por si próprio. Nós
começamos a jornada ao identificar o dilema em si.

       Sob uma perspectiva neurocientífica, um dilema significa ter vários mapas
mentais em conflito. Existem valores competindo ou demandas diferentes por recursos,
e o cérebro ainda não descobriu como resolver este conflito através da criação de um
novo mapa mental ou pela reconfiguração dos mapas existentes. Por exemplo, nós
podemos desejar ser mais bem sucedidos, mas pensar que, para atingir este objetivo,
teremos que trabalhar mais horas - só que também queremos nos dedicar a cuidar de
nossa saúde e a fazer exercícios físicos. O cérebro ainda não consegue ver como
reconciliar as necessidades destes desejos diferentes.

Quatro Faces do Insight ©




             1 Consciência do Dilema          2 Reflexão 




Reflexão
             4 Motivação                      3 Iluminação




11 
 


       Você pode claramente dizer quando alguém está refletindo sobre um assunto: o
seu rosto muda. A maioria das pessoas levanta os olhos ou ergue ligeiramente os
mesmos e fica com um olhar ofuscado. A boca pode ficar mais tensa enquanto a
pessoa pensa mais profundamente. Quase todo mundo fica em silêncio por algum
tempo. Jung-Beeman e colegas relataram que o cérebro das pessoas estava
produzindo ondas banda alfa pouco antes de elas chegarem a um insight. Ao produzir
ondas banda alfa, o cérebro bloqueia os estímulos externos e se concentra nos
estímulos internos. Foi mostrado que o cérebro dos melhores atletas envia ondas alfa
pouco antes de um pico de desempenho.

        A produção de ondas alfa também está relacionada com a liberação do
neurotransmissor serotonina, um mensageiro químico que aumenta o relaxamento e
diminui a dor. Então, quando refletimos, também tendemos a nos sentir bem.
Contudo, as ondas alfa diminuem quando fazemos cálculos matemáticos e outros
exercícios que requerem o engajamento da mente consciente e lógica. Eu proponho
que existe um tipo de reflexão interna que faz surgir insights. Nós não conseguimos
fazer estas grandes conexões através de deduções lógicas ou cálculos.

       Estudos mostram que durante a reflexão nós não estamos pensando
logicamente ou analisando dados; nós estamos utilizando uma parte de nosso cérebro
responsável por fazer conexões por todo o cérebro. Estamos pensando de um modo
incomum, usando mais inteligência do que três ou cinco partes de informações que
podemos manter em nossa “memória de trabalho”. Em termos práticos, parece que
para ajudar as pessoas a terem insights, precisamos encorajá-las a refletir mais, e
pensar menos, ou no mínimo, menos logicamente.

Iluminação

         A fase da Iluminação é a mais estudada do processo, e é algo com a qual todos
nós estamos familiarizados. Essa fase traz um surto de energia. Mesmo pequenas
iluminações geram energia. Pense por um momento sobre a sensação que você tem ao
assistir a um filme policial ou um ótimo filme, quando o mistério é descoberto ao final.
Essa sensação surge a partir de um novo conjunto de conexões sendo formadas no
seu cérebro. Nós temos a mesma sensação quando resolvemos por nós mesmos um
dilema no trabalho. Está claro que, no momento do insight, vários neurotransmissores
como a adrenalina são liberados, assim como possivelmente a serotonina e a
dopamina.

        De acordo com o estudo de Jung-Beeman, no exato momento que ocorre o
insight, o cérebro libera fortes ondas banda gama. Ondas banda gama são a única
frequência encontrada em todas as partes do cérebro, e são identificadas quando o
cérebro processa informações por diferentes regiões simultaneamente. A presença de
ondas cerebrais banda gama significa que várias partes do cérebro estão formando um
novo mapa. Como o neurocientista John Ratey afirma: “As diferentes partes do
conceito são transportadas entre as regiões que os abrigam, até que eles se
encontram – sustentados por uma oscilação de 40 Hz”.




12 
 


       Quando temos uma experiência de iluminação, criamos um supermapa (a partir
de outros mapas) que liga muitas partes do cérebro. A criação deste novo mapa
produz uma energia considerável, que pode ser usada como um recurso valioso.
Imagine 1000 colaboradores tendo grandes insights todos os dias, ao invés de uma
vez a cada ano. O que isto faria em relação aos níveis de engajamento em qualquer
ambiente de trabalho?

Motivação

       Quando as pessoas acabaram de ter um insight, seus olhos estão agitados,
prontos para a ação. No entanto, a intensa motivação que sentimos passa rápido. Uma
hora depois de uma grande idéia, nós já estamos quase nos esquecendo dela. Se você
conseguir fazer com que as pessoas executem ações tangíveis enquanto o insight
ainda está próximo, mesmo que seja se comprometer em fazer algo depois, fará algo
importante para assegurar que novas idéias tornem-se realidade. Com tantos milhares
de pensamentos por dia, nós precisamos capturar os que são importantes, através da
aplicação da atenção.

        O modelo “quatro faces do insight” é um guia para os momentos antes, durante
e depois do Insight. Uma das importantes constatações que eu fiz ao ver este modelo
foi que a energia do Insight deve ser aquilo que faz com que as pessoas atravessem o
medo da mudança e sua resposta homeostática automática. Se quisermos que as
pessoas mudem, elas precisam chegar a uma idéia por elas mesmas, para dar ao
cérebro a melhor chance de ser energizado pela criação de um novo e amplo mapa
mental.

Dados os vários caminhos profundamente diferentes pelos quais nosso cérebro está
conectado, a melhor forma de facilitar o Insight não é pensar por alguém sobre o
problema dele, mas sim, ajudar a pessoa a refletir mais profundamente e oferecer
suporte em relação à sua habilidade de produzir novas conexões. Eu arrisco dizer que
quando um coach acha que tem a resposta perfeita para seu cliente, esse é
definitivamente o momento de não compartilhá-la com ele.

        A energia de chegarmos a uma idéia por nós mesmos, ou pelo menos sentirmos
que estamos no comando de nosso processo de aprendizado, é um princípio pouco
estudado em coaching. Para evitar que os clientes definam as metas como uma forma
de agradar ao coach precisamos realizar o coaching tendo o cérebro em mente. Isto
significa realizar um processo de coaching em que os Insights aconteçam na mente do
cliente, ao prestar atenção em soluções, e oferecendo um acompanhamento e uma
prática de coaching que aumente a densidade de atenção sobre qualquer novo Insight.

        Muito se discute se o processo de coaching é puramente dirigido pelo cliente ou
se poderia incluir sugestões e conselhos. Eu considero que essa é a pergunta errada a
ser feita. A questão real é se estamos fazendo o coaching com o cérebro do cliente em
mente. Nossas idéias e inputs, comunicados do jeito certo para reduzir a resposta
homeostática, podem ajudar com isso. Uma pergunta que eu sempre faço aos meus
clientes é: “Do que o seu cérebro precisa agora para avançar?”




13 
 


                                  Conclusão

        A neurociência está começando a oferecer uma explicação sobre como e por
que o coaching funciona. Pessoalmente, eu percebo que um entendimento da
neurociência em relação ao coaching desenvolveu significativamente minha prática
como coach e minha habilidade de treinar outros coaches. Uma abordagem de
coaching baseada na neurociência explica muitos dos palpites intuitivos que os
coaches têm, como a maneira pela qual o nosso foco provoca mudanças. Essa
abordagem sustenta a metodologia de foco na solução como um modo rápido de
mudança. Uma abordagem baseada na neurociência também ajuda a explicar
muitos outros campos de estudo, incluindo a teoria da mudança, educação adulta,
psicologia positiva e o estudo da criatividade, entre outros. Essa abordagem
articula uma ciência natural com o coaching. Apesar de haver muito trabalho a ser
feito, a jornada já começou.




14 

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Artigo coaching e neurociencia

  • 1.     Neurocoaching - Uma Abordagem de Coaching Baseada na Neurociência “A Brain- Based Approach to Coaching – David Rock, Based on an interview with Jeffrey M. Shwartz, M.D” * Este artigo apresenta os fundamentos teóricos para o coaching baseado no funcionamento cerebral. Ele enfatiza algumas das novas descobertas sobre a neurociência da atenção, insight, reflexão e ação, que são abordadas em entrevista realizada com um dos principais neurocientistas da atualidade, Jeffrey Shwartz. Introdução O coaching é o produto de uma síntese de vários campos do conhecimento, como o treinamento, aprendizado adulto, consultoria, gestão de mudança, o movimento do potencial humano, psicologia, e ciência sistêmica. Cada um destes campos possui seus próprios modelos e abordagem de coaching. As diversas escolas de pensamento concordam em poucas coisas, e o fato que “o coaching funciona” é uma delas. Não há uma explicação plenamente aceita que explica porque precisamos de coaching, como ele funciona, e como fazê-lo melhor. Isso pode ser um problema quando várias funções tentam implementar abordagens para o coaching que atendam à organização como um todo. Executivos seniores, sendo pessoas analíticas e com formação acadêmica, querem uma base teórica, evidências e pesquisas para respaldar a introdução de qualquer novo método de pensamento em sua organização. Uma abordagem baseada na neurociência para o coaching pode ser a resposta para este desafio, por várias razões. Primeiro, todo fenômeno que ocorre no coaching está associado às atividades que ocorrem na mente de outra pessoa. (Alguns podem argumentar que o coaching é mais baseado na “emoção”. Qualquer que seja seu ponto de vista, considere que as emoções também têm correlações no cérebro). Isso significa que uma abordagem baseada na neurociência deveria explicar e servir de base para qualquer bom modelo de coaching, e oferecer ao campo uma ciência de base. Uma abordagem baseada na neurociência será inclusiva e proporcionará maior coesão a uma área com divisões. Segundo, uma abordagem baseada na neurociência para o coaching é interessante quando você pensa nas outras candidatas para uma disciplina de fundamento, a mais óbvia delas sendo a psicologia. A partir de uma perspectiva organizacional, a psicologia sofre por ter uma história diversificada e com a percepção de ser uma disciplina não-científica. Enquanto que os psicólogos são os primeiros a serem solicitados quando alguém está em crise, a maior parte dos líderes seniores não os consideraria um recurso para melhorar o desempenho porque eles supõem que os *Este artigo foi divulgado em primeira mão no International Journal of Coaching in Organizations, 2006, 4(2), pp. 32-43. Reimpresso com permissão. http://www.workplacecoaching.com/pdf/CoachingTheBrainIJCO.pdf ©2006 PCPI. Todos os direitos reservados mundialmente.  
  • 2.   psicólogos são propensos a adotar modelos e linguagens terapêuticas. Uma abordagem baseada na neurociência, por outro lado, é algo tangível e físico. Vivemos em um mundo materialista no qual as organizações respeitam o que pode ser mensurado. A fim de ampliarmos o uso do coaching como uma ferramenta de aprendizado ou transformação, precisamos empregar a linguagem que as organizações compreendem. A principal razão para formularmos uma abordagem de coaching baseada na neurociência é o valor que essa abordagem tem. É interessante poder explicar em termos científicos porque o cérebro precisa de coaches, mas é ainda mais útil descobrir como o coaching ajuda o cérebro a melhorar o seu funcionamento. A resposta nos aponta para caminhos nos quais podemos mensurar, gerenciar, e entregar melhores programas de coaching, seja em termos de coaching individual, no treinamento de gestores para atuar como coaches internos, ou no treinamento de habilidades de coaching para milhares de líderes. Minha Jornada como Coach Eu comecei a realizar coaching formalmente em 1996. Na época, eu não conhecia nenhum programa de treinamento de coaches, e então desenvolvi minha própria abordagem, a partir de dez anos de desenvolvimento e realização de treinamentos, e de minhas experiências no mundo dos negócios. Eu logo tinha muitos clientes, alguns dos quais queriam fazer o que eu estava fazendo. Em 1997, eu comecei a treinar informalmente outras pessoas para serem coaches, com base num processo de mapeamento de como um ótimo coaching ocorria, momento a momento. Um dos grandes insights da minha vida aconteceu em 1998 durante um workshop que eu estava facilitando. Eu havia criado um exercício no qual diversos coaches iniciantes deveriam tentar ajudar a mesma pessoa – alguém com um desafio real que eles enfrentavam. Após assistir a este exercício dezenas de vezes, eu tive a inesperada e assustadora percepção de que os seres humanos de forma geral não sabiam ajudar uns aos outros, e não sabiam que este era o problema. Procurar entender como aprimorar nossa habilidade para ajudar os outros a se desenvolver” – a fazer coaching – tornou-se uma missão central na minha vida, algo pelo qual ainda sou apaixonado. Ao longo de centenas de dias de workshops, eu assisti os caminhos pelos quais as conversas de coaching seguiam, quando elas funcionavam e quando elas não faziam efeito. Com o tempo, eu desenvolvi uma série de modelos como sinais para ajudar os coaches a construírem novos hábitos em relação a como eles deveriam abordar qualquer diálogo, qualquer que fosse o conteúdo. Após cinco anos trabalhando nessa área, eu tinha um modelo sólido e robusto com um histórico de sucesso comprovado. Contudo, eu não sabia como e porque minha metodologia estava funcionando. Em 2003, em parceria com uma colega, Elizabeth Guilday, eu comecei a trabalhar com a Universidade de Nova York para desenvolver uma série de programas 2 
  • 3.   de certificação em coaching. Como educadores, havíamos explorado todas as bases teóricas do coaching, dando aulas que abrangiam a teoria da mudança, teoria sistêmica, educação, psicologia positiva, filosofia e outros campos. Toda vez que explorávamos as fundamentações científicas para o coaching, as descobertas recentes da neurociência piscavam como uma luz vermelha para mim e para muitos de meus alunos. A neurociência estava me ajudando a compreender o coaching e a abrir ótimas possibilidades para pesquisa. Isto me inspirou a repensar toda a minha abordagem de coaching e explorar a neurociência deste campo, cujos passos iniciais estão em meu novo livro, “Liderança Tranquila” (Quiet Leadership). Um dos cientistas com quem eu troquei experiências durante a pesquisa para o meu livro foi Jeffrey Schwartz, um especialista em distúrbio obsessivo-compulsivo. Jeff havia desenvolvido uma forma de tratar os pacientes sem medicamentos ou abordagens comportamentais, e mostrou através de imagens cerebrais que essas técnicas estavam literalmente mudando os cérebros destes pacientes. Seu livro The Mind and the Brain tornou-se a pedra fundamental para o meu pensamento e ensinamentos, e temos trabalhado juntos de várias formas desde então. O trabalho de Jeff é importante, pois explica como, momento a momento, nossas escolhas mudam o funcionamento do nosso cérebro, o que por sua vez impacta o modo como vemos o mundo e interagimos com ele. Seu trabalho é baseado em sólidos conhecimentos científicos, incluindo algumas importantes descobertas da física. O que eu percebi após um ano trabalhando com o Jeff é que todo coaching pode ser explicado por meio da neurociência, e estava na hora que fosse. Vamos, agora explorar algumas das principais descobertas, incluindo a explicação do porque o cérebro precisa de coaches, como o coaching funciona no cérebro e o que acontece quando temos um insight. Eu incorporei algumas de minhas próprias descobertas, algumas das entrevistas com Jeffrey Schwartz e minhas idéias. Por que o cérebro precisa de Coaching Fazer com que as pessoas mudem é algo cada vez mais importante no ambiente de trabalho atual. A visão predominante dos líderes organizacionais é a seguinte: fazer com que as pessoas mudem requer apenas informação e a motivação certa, precisamos saber o que precisa ser mudado, e então utilizar incentivos para inspirar as pessoas a se comportarem de maneira diferente. A perspectiva é reducionista, que funciona bem em qualquer sistema linear: se uma máquina quebra, nós pensamos logicamente para encontrar onde está a raiz do problema, e então trocamos a peça que não funciona. Contudo, se “a coisa quebrada” é o estilo de comunicação de um indivíduo, descobrir isto e tentar “trocar esta peça” não é possível. Na realidade, quanto mais informações temos sobre um problema humano, o mais profundo o problema pode se tornar, como veremos a seguir. Nos últimos anos, os neurocientistas vêm confirmando o que todos nós sabemos muito bem: mudar é bem mais difícil do que imaginamos. Você pode tomar este enunciado literalmente: a mudança exige mais do que um pensamento; ela requer 3 
  • 4.   atenção constante e um empenho significativo da força de vontade. Há inúmeras razões que explicam porque é tão difícil mudar, e elas apontam para a necessidade de oferecer recursos adicionais ao indivíduo que deseja ter sucesso ao mudar alguma coisa. Portanto, o cérebro precisa de coaching. Vamos explorar essas questões agora em uma entrevista com Jeffrey Schwartz. A Entrevista: Porque Mudar é Difícil David Rock: Jeff, conte-nos porque mudar é tão difícil. Jeffrey Schwartz: No nível dos neurônios individuais, os cérebros são programados para detectar mudanças no ambiente e enviar sinais intensos para nos alertar sobre qualquer coisa fora do comum. Sinais de detecção de erros são gerados por uma parte do cérebro chamada córtex orbital (localizado logo atrás dos olhos, ou órbitas), que é conectado ao circuito cerebral do medo, numa estrutura chamada amídala. Essas duas áreas competem pelos recursos do cérebro e os direcionam para longe da região pré- frontal, que é responsável por promover e dar suporte às funções mais intelectuais. Isto nos faz agir de forma mais emocional e impulsiva: nossos instintos animais começam a tomar conta. Quando nossa estrutura de detecção de erros entra em superatividade, temos o problema conhecido por Transtorno Obsessivo-Compulsivo (TOC). Neste caso, nosso cérebro envia constantemente mensagens incorretas de que algo está errado e por isso ficamos tentando consertá-lo. Até mesmo em pessoas não-portadoras de TOC, o ato de apenas tentar mudar um comportamento rotineiro envia mensagens intensas para o cérebro, dizendo que algo está errado. Essas mensagens são programadas para distrair nossa atenção, e podem facilmente predominar sobre os pensamentos racionais. É necessária grande força de vontade para sobrepujar tal atividade mental. David Rock: Isto explica porque a mudança gera tanto medo e incerteza. O que mais sabemos sobre mudança e cérebro? Jeffrey Schwartz : Vamos nos ater à fisiologia básica do cérebro. Uma parte central de nossa mente consciente, chamada de memória de trabalho, requer mais energia para operar do que um conjunto de estruturas mais profundas localizadas nos gânglios da base, próximo à parte central do cérebro. Os gânglios da base operam como uma transmissão automática do cérebro: eles podem funcionar muito bem sem o pensamento consciente, contanto que o que estivermos fazendo seja uma atividade de rotina. Por outro lado, nossa memória de trabalho, localizada no córtex pré-frontal, que é usada para aprender novas atividades, tem recursos bem limitados. Ela se cansa muito mais facilmente do que os gânglios basais, e é capaz de manter apenas um número limitado de idéias “na mente” por vez. Já que nossa memória de trabalho sobrecarrega-se facilmente, qualquer atividade que fizermos repetidamente (ao ponto de tornar-se um hábito rotineiro) será transferida para as partes do piloto automático do cérebro, para liberar recursos cognitivos. Após alguns meses de aulas de direção, 4 
  • 5.   começamos a dirigir “sem pensar”. Tente dirigir do outro lado da estrada e você subitamente precisará de mais atenção ao que estiver fazendo. A partir da perspectiva do cérebro, quando aprendemos a dirigir, desenvolvemos novos circuitos que são controlados profundamente no cérebro, através dos quais as informações passam a ser automaticamente transmitidas em certas situações. A formação de novos circuitos é como abrir caminho através de uma densa floresta virgem, em vez de seguir uma trilha bem conhecida. Temos que caminhar mais devagar, e colocar mais esforço e atenção a cada passo da jornada. Agora, considere que muito do que fazemos no ambiente de trabalho, seja a forma como vendemos, como coordenamos reuniões, como gerenciamos os outros e até mesmo o modo como comunicamos, está altamente consolidada. Tentar mudar qualquer um destes aspectos demandará muito mais energia (na forma de atenção), do que a maior parte das pessoas está disposta a investir. Então, acabamos fazendo qualquer coisa para evitar a mudança. David Rock: Isto me lembra uma pesquisa que eu vi recentemente com 800 profissionais de Recursos Humanos. Descobriu-se que 44% dos profissionais de RH preferiam não seguir as novas diretivas do seu superior, e 15% deles tinham a intenção de manter as coisas como estavam quando se trata de mudança organizacional. O coaching pode ajudar aqui mantendo as pessoas focadas na mudança que elas estão tentando fazer. Isso também me lembra do princípio da homeostase, o modo como todo sistema complexo automaticamente resiste contra uma força que tenta mudá-lo. Talvez os coaches devessem lembrar de que quanto mais nós tentamos fazer as pessoas mudarem, mais resistência elas oferecem. Eu vejo isso acontecer com frequência na minha prática: você precisa primeiro permitir que o outro chegue à conclusão de que quer mudar. Então o trabalho dele pode começar. Como o Coaching Impacta o Cérebro Assim como ajudar-nos a compreender porque o coaching pode ajudar o cérebro, existe agora um grande número de descobertas neurocientíficas que podem explicar como o coaching funciona a partir de um nível cerebral. Hoje nós podemos compreender a partir de uma perspectiva psicológica porque um indivíduo precisa chegar às suas próprias respostas e porque um foco na solução é mais potente do que esmiuçar os problemas. Nós podemos entender porque aprender novas habilidades leva tempo, como o feedback positivo afeta o cérebro, aspectos de como tomamos decisões, o que acontece quando definimos metas, e muitas outras coisas. O trabalho de Jeffrey Schwartz não é o único. Há muitos cientistas realizando pesquisas importantes. Em seu livro pioneiro On Intelligence, Jeffrey Hawkins explica a mecânica de como o nosso cérebro é uma máquina de fazer previsões. Joseph Ledoux realizou trabalhos impressionantes sobre o cérebro emocional, oferecendo os fundamentos teóricos para o livro de Goleman: Emotional Intelligence. Gerald Edelman, que recebeu o Prêmio Nobel, desenvolveu a teoria do Darwinismo Neural, que oferece uma explicação física sobre como os nossos mapas mentais competem por recursos. E uma 5 
  • 6.   equipe de cientistas que será mencionada ainda neste artigo realizou descobertas interessantes sobre insights. Enquanto há muitas descobertas interessantes e valiosas no campo da neurociência, há quatro áreas principais de pesquisa científica que se unem para formar uma explicação sobre como o coaching impacta o cérebro. Essas áreas são o estudo da Atenção, Reflexão, Insight e Ação, ou “ARIA”. Os cientistas que estudam estes domínios geralmente não interagem uns com os outros, já que a neurociência é um campo tão vasto. Jeffrey Schwartz realizou trabalhos significativos sobre a ciência da atenção e em como ela muda o cérebro, o que oferece evidências convincentes para o funcionamento de uma abordagem de coaching autodirigida e focada na solução. O foco na Atenção David Rock: Jeff, você poderia, por favor, explicar aos leigos a natureza da atenção no cérebro? Como a atenção altera o cérebro? Jeffrey Schwartz: Os neurônios comunicam-se entre si através de um tipo de sinalização eletroquímica. Essa sinalização exige que as ações dos íons individuais - sódio, potássio, e cálcio – fluam por canais que são, em seu ponto mais estreito, somente um pouco maior do que a largura de um único íon. Se você tiver uma noção básica de física quântica e newtoniana você percebe que o cérebro é um ambiente quântico. Considerando que o cérebro é um ambiente quântico, ele está sujeito a todas as leis da mecânica quântica. Na mecânica quântica, a pergunta que você faz em relação à natureza influencia o resultado que você verá. O mesmo ocorre com o cérebro. As perguntas que você faz ao seu cérebro afetam significativamente a qualidade das novas conexões que serão formadas, e alteram profundamente os padrões e tempo das conexões que o cérebro cria a cada fração de segundo. Agora, substitua a frase “a pergunta que você faz” pelo conceito de “atenção”, e você terá o enunciado “Onde você focar sua atenção, você formará conexões”. Foque sua atenção em algo novo e você formará novas conexões. Temos comprovações disso através de estudos de neuroplasticidade, na qual a atenção focalizada representa um papel crucial na criação de mudanças físicas no cérebro. Ao longo dos últimos 20 anos, vários dados científicos validaram o fato que mudanças no ambiente causam mudanças estruturais sistemáticas e funcionais no cérebro. Ambientes mais estimulantes, especialmente quando conjugados a atividades estruturadas, fazem com que mais conexões no sistema nervoso sejam formadas, e geralmente levam a níveis mais altos de funcionamento. Este trabalho vem sendo expandido durante os últimos anos pelo que vem sendo chamado de neuroplasticidade auto-dirigida, ou a capacidade que um indivíduo tem de alterar sua própria atividade cerebral através da prática de focalizar a atenção de maneiras construtivas. Talvez a clássica demonstração disso tenha sido as pessoas que sofrem de TOC, que com algumas semanas de treinamento, e muito esforço, foram capazes de alterar 6 
  • 7.   sistematicamente o circuito cerebral que sustenta os pensamentos intrusivos e compulsões de que “alguma coisa está errada”, bombardeados pelo cérebro. A chave para a mudança cerebral foi um treinamento sistemático em uma habilidade auto- observadora chamada de consciência atenta, que empodera as pessoas a responderem racionalmente aos estímulos que causam stress emocional. David Rock: E sabemos como isso realmente funciona? Há mais conhecimentos científicos que podem ser aplicados? Jeffrey Schwartz: Uma lei importante e validada na mecânica quântica chamada de “Efeito Zenão Quântico” é a chave para entendermos como a atenção concentrada pode reprogramar o cérebro. O Efeito Zenão Quântico foi descrito há 30 anos e é estudado desde então. Um exemplo clássico do efeito é que a observação rápida e repetida de uma molécula manterá a mesma em um estado estável. Há uma diminuição na velocidade de flutuação que a molécula demonstra quando não está sendo observada constantemente. Este é um princípio básico da física quântica – a velocidade da observação tem efeitos mensuráveis sobre o fenômeno em observação. O Efeito Zenão Quântico para aplicação neurocientífica determina que a ação mental de focalizar a atenção estabiliza os circuitos cerebrais associados com o que está sendo focado. Se você prestar atenção a um certo conjunto de conexões cerebrais, ele manterá este circuito estável, aberto e dinamicamente vivo, permitindo que ele eventualmente se torne parte das conexões do cérebro. David Rock: Você fala sobre como nossos mapas mentais influenciam nossa percepção, que pode explicar o impacto das expectativas, metas, e intenções. Você pode explicar mais sobre isto? Jeffrey Schwartz: As conexões que temos, ou seja, nossos mapas mentais, influenciam intensamente a realidade que enxergamos, mais do que os próprios estímulos. O efeito placebo é um exemplo clássico disto. Quando as pessoas sabem que acabaram de receber um analgésico, elas sentem uma redução intensa e sistemática da dor, apesar de, na realidade, terem recebido uma substância completamente inócua, uma mera pílula de açúcar. Estudos abrangentes realizados pelo Dr. Donald Price da Universidade da Flórida mostraram que a responsável pela mudança na percepção da dor é a expectativa mental do alívio da dor, e que os centros de dor nos níveis cerebrais mais profundos mostram mudanças sistemáticas consistentes com essas mudanças. Em suma, a expectativa mental por si mesma altera profundamente o modo como o cérebro responde à dor. O Dr. Price e eu estamos atualmente trabalhando juntos para demonstrar que é o Efeito Zenão Quântico que explica essas descobertas. A expectativa mental de alívio da dor leva a pessoa a focalizar constantemente sua atenção na experiência de alívio da dor que os circuitos cerebrais responsáveis pelo alívio da dor são ativados, causando uma redução na própria sensação de dor. Em linguagem simples: O que esperamos é o que vivenciamos. David Rock: Uma das idéias mais interessantes e fascinantes que você compartilhou comigo foi o conceito de “densidade de atenção”, que ajuda-nos a lembrar que para 7 
  • 8.   mudar, é preciso prestar atenção suficiente a uma nova idéia. Essa é uma função central no coaching: a de lembrar os nossos clientes das coisas que eles facilmente se esquecem, como os bons resultados que estão alcançando, ou o que eles estão aprendendo. Você pode nos explicar o que é a densidade de atenção? Jeffrey Schwartz: A densidade de atenção descreve o quanto de atenção prestamos ou o número de observações que fazemos durante um período específico. De forma mais simples, quanto mais focados estamos, quanto mais de perto observamos, maior é a densidade de atenção. Este conceito é tão importante em termos de física quântica porque é a densidade de atenção que produz o Efeito Zenão Quântico e faz com que o circuito cerebral fique no seu lugar de uma maneira dinamicamente estável. Com densidade de atenção suficiente, os pensamentos e ações mentais do indivíduo tornam-se parte de quem somos, parte de como nosso cérebro funciona, e portanto, desempenham um importante papel na maneira como percebemos o mundo. Em outras palavras, o poder está no foco. Aquilo onde escolhemos colocar nossa atenção muda o nosso cérebro e muda a maneira como vemos e interagimos com o mundo. David Rock: Essa idéia enfatizou para mim a importância de acompanhar posteriormente as pessoas com as quais realizamos coaching, para ver o que elas aprenderam de uma atividade que determinaram para si mesmas. Quando as pessoas têm um insight durante a semana entre as sessões de coaching (por exemplo, elas podem perceber que são rígidas consigo mesmas), se pudermos dar mais atenção a este insight, nós aumentamos a possibilidade de fazer uma diferença a longo prazo para os nossos clientes. Isso explica porque é tão importante pedir que as pessoas escrevam seus insights e os compartilhem com os outros. Jeff Schwartz: Exatamente. Nós criamos conexões onde colocamos nossa atenção, e isto acontece muito mais rápido do que imaginamos. Após apenas duas semanas de treinamento com pacientes TOC, notamos mudanças significativas no seu funcionamento cerebral. Através de tomografias (PET- Positron Emission Tomography), constatamos mudanças reais nas estruturas neurais dos cérebros. O que essas pessoas precisavam fazer, entretanto, era deixar o problema do modo que estava e focar em criar novas conexões, novos circuitos para substituir os anteriores. David Rock: Esse conceito também explica o poder de ter um foco na solução, e não um foco no problema. Há anos eu percebo que nós temos uma escolha quando estamos diante de uma questão: explorar o problema a fundo ou focar na solução. Uma abordagem baseada na neurociência explica como a ação de focalizar na solução realmente cria soluções, enquanto focar nos problemas aprofunda-os em nosso pensamento. Jeffrey Schwartz: Sim, e um apoio adicional para o conceito de “focalizar longe dos problemas” pode ser encontrado nos estudos sobre movimento voluntário. Nossos cérebros estão processando constantemente, seja durante o sono ou vigília (um processo chamado de “atividade neural ambiente”). Nós temos pouco controle sobre as várias conexões que ocorrem a cada segundo, incluindo os milhares de pensamentos diários que nosso cérebro subitamente despeja sobre a consciência. Um 8 
  • 9.   estudo de 1983, feito por Libet e seus colegas, descobriu idéias fascinantes sobre como o “livre arbítrio” realmente funciona. Ao estudar o conceito de movimento voluntário, eles conseguiram determinar que o cérebro envia um desejo ou impulso para agir, aproximadamente cinco décimos de um segundo antes de agir, um tempo longo em termos neurocientíficos. Quando decidimos levantar da cadeira para conversar com alguém numa festa, nosso cérebro já começou este processo três décimos de segundo antes de nossa consciência se tornar ciente disso. O que Libet descobriu foi que o controle que temos sobre o comportamento voluntário ocorria apenas nos últimos dois décimos de segundo antes de nos movermos. Seguindo este princípio, eu chamo isto de “poder de veto”. Apesar de aparentemente não termos a capacidade de controlar nossos pensamentos, temos a possibilidade de escolher quais pensamentos colocaremos em prática. Parece que não temos muito “livre arbítrio”, mas nós temos a capacidade de “dizer não”, ou seja, de não seguir certos impulsos. PODER DE VETO Sinais do Cérebro  Desejo de mover‐se  Movimento Voluntário  Poder de Veto  0.3 seg  0.2 seg  Metade de um segundo  David Rock: Os líderes conhecem este conceito há anos; às vezes ele é chamado de “autocontrole” ou “autoconsciência”. É bom compreendermos por que nós deveríamos deixar a fonte de nossos pensamentos de lado, e focar em construir nossa consciência de escolha. Podemos resumir tudo isso com o postulado de que mudar o comportamento requer o aprofundamento de nossa habilidade de escolher no que focar dentre as várias idéias que surgem em nossa consciência. Voltamos ao seu postulado: “o poder está no foco”. Jeffrey Schwartz: Você irá perceber que este postulado pode ser usado de forma bem abrangente no campo do coaching. Não sou um expert em coaching, mas pelo que eu sei, parece que o papel do coach é ajudar líderes a focar sua atenção nas atividades certas. David Rock: Isso me lembra dos grandes insights que os líderes precisam ter quando eu conduzo programas de treinamento a fim de ajudá-los a serem coaches mais efetivos. Eles precisam aprender a não dar conselhos, ou se eles derem, eles precisam estar bem desapegados de suas idéias e apresentá-las como opção - ao invés de ordens. Em segundo lugar, eles precisam aprender a focar mais em soluções. Quando eu ensino essas idéias aos líderes, fica claro que seus antigos padrões estão enraizados 9 
  • 10.   - é muito difícil que eles consigam mudá-los. Então, tem sido útil discutir essa idéia de “poder de veto”, ou seja, o conceito de perceber algo que estão prestes a fazer, e parar antes de fazê-lo. Com o tempo, eles executam cada vez menos os hábitos antigos. É inspirador saber que essas atividades mudam o funcionamento do cérebro. Os coaches executivos são pagos para aperfeiçoar o que as pessoas fazem em sua profissão, o que - no caso dos líderes seniores - é prioritariamente pensar. Parece que, quando desenvolvemos o pensamento, desenvolvemos o próprio funcionamento cerebral. Distinções do Modelo ARIA: A anatomia de um “AHA” A ciência da atenção é a pedra fundamental do coaching. Os outros elementos do modelo ARIA são reflexão, insight e atenção. Eu gostaria de compartilhar algumas de minhas descobertas sobre estes elementos que fazem parte de uma variedade de pesquisas que estão sendo realizadas. Essas descobertas são exploradas em meu livro Liderança Tranquila (do original: Quiet leadership). No início de 2005 eu consegui uma pequena verba de pesquisa para realizar um estudo funcional de Ressonância Magnética (fMRI) sobre o que acontecia no cérebro durante uma sessão de coaching. Eu reuni uma equipe de voluntários para ajudar na pesquisa. A equipe foi coordenada por Marisa Galisteo, uma cientista pesquisadora da NYU Medical Center que tinha se transferido da pesquisa sobre câncer para a área de coaching executivo. Logo percebemos que a característica central de um coaching efetivo era o aparecimento de algum tipo de insight no cliente. Ao longo de vários meses de reuniões e conversas, e após ler o material mais relevante sobre insight, nós desenvolvemos um bom conjunto de conhecimentos neste campo. Nós também descobrimos que vários estudos já haviam sido realizados em áreas muito similares, como um estudo fMRI sobre insight de Marc Jung-Beeman, John Kounios, e outros, publicado em abril de 2004. Esses estudos eram fascinantes e inovadores, mas não havia nada que reunisse todas as descobertas em um único estudo de um modo relevante e acessível. Minha constatação pessoal mais impressionante surgiu quando eu visualizei a forma como os rostos das pessoas mudavam consideravelmente quando elas tinham um insight. Eu acreditei que os coaches poderiam ser mais efetivos e produzir mudanças, se eles pudessem ver qual a “expressão” no rosto das pessoas a cada momento. Então eu criei um modelo simples que definia o que acontecia nos poucos segundos antes, durante e depois que uma pessoa tinha um insight. Este modelo se chama As Quatro Faces do Insight (Four Faces of Insight©). Esse modelo oferece pistas visuais e auditivas a serem observadas quando o coach ajuda outras pessoas a chegarem aos seus próprios insights. Eu filmei recentemente uma série de sessões breves de coaching e observei exatamente onde alguém parecia estar em seu processo interno durante qualquer momento da sessão de coaching. Este modelo é muito útil para lembrar os coaches a focarem na outra pessoa e em como seu pensamento está evoluindo, ao invés de nós mesmos fazer muito esforço para pensar. 10 
  • 11.   Consciência de um Dilema O primeiro passo para um insight é a identificação de algum tipo de problema a ser resolvido. Quando nos tornamos conscientes de um dilema, nossa expressão facial parece um pouco triste e perplexa. Nossos olhos podem piscar ligeiramente, reconhecemos que temos um problema e nos sentimos paralisados. Ainda não pensamos profundamente sobre o problema, mas já sabemos que existe uma questão a ser resolvida. No ambiente de trabalho, a maioria das conversas de desenvolvimento entre líderes e seus subordinados envolvem idéias que alguém ainda não foi capaz de conciliar. Alguns exemplos de dilemas no ambiente de trabalho são: “Eu quero saber como inspirar meus vendedores, mas eles parecem não se importar”. “Eu realmente gostaria de terminar todos os meus projetos mas estou sobrecarregado com emails”. “Eu não quero desapontar o meu chefe mas preciso de um tempo”. As pessoas expressam seus dilemas em termos mais complexos do que esses, de início, mas minha experiência mostra que, no centro de qualquer conversa complexa, há um dilema de duas partes esperando para ser resolvido. As conversas que os líderes têm com seus funcionários que farão a diferença mais substancial no desempenho deles são as que tratam da resolução de seus dilemas. A maneira mais efetiva de resolver os dilemas deles é ajudá-los a ter um insight por si próprio. Nós começamos a jornada ao identificar o dilema em si. Sob uma perspectiva neurocientífica, um dilema significa ter vários mapas mentais em conflito. Existem valores competindo ou demandas diferentes por recursos, e o cérebro ainda não descobriu como resolver este conflito através da criação de um novo mapa mental ou pela reconfiguração dos mapas existentes. Por exemplo, nós podemos desejar ser mais bem sucedidos, mas pensar que, para atingir este objetivo, teremos que trabalhar mais horas - só que também queremos nos dedicar a cuidar de nossa saúde e a fazer exercícios físicos. O cérebro ainda não consegue ver como reconciliar as necessidades destes desejos diferentes. Quatro Faces do Insight © 1 Consciência do Dilema  2 Reflexão  Reflexão 4 Motivação  3 Iluminação 11 
  • 12.   Você pode claramente dizer quando alguém está refletindo sobre um assunto: o seu rosto muda. A maioria das pessoas levanta os olhos ou ergue ligeiramente os mesmos e fica com um olhar ofuscado. A boca pode ficar mais tensa enquanto a pessoa pensa mais profundamente. Quase todo mundo fica em silêncio por algum tempo. Jung-Beeman e colegas relataram que o cérebro das pessoas estava produzindo ondas banda alfa pouco antes de elas chegarem a um insight. Ao produzir ondas banda alfa, o cérebro bloqueia os estímulos externos e se concentra nos estímulos internos. Foi mostrado que o cérebro dos melhores atletas envia ondas alfa pouco antes de um pico de desempenho. A produção de ondas alfa também está relacionada com a liberação do neurotransmissor serotonina, um mensageiro químico que aumenta o relaxamento e diminui a dor. Então, quando refletimos, também tendemos a nos sentir bem. Contudo, as ondas alfa diminuem quando fazemos cálculos matemáticos e outros exercícios que requerem o engajamento da mente consciente e lógica. Eu proponho que existe um tipo de reflexão interna que faz surgir insights. Nós não conseguimos fazer estas grandes conexões através de deduções lógicas ou cálculos. Estudos mostram que durante a reflexão nós não estamos pensando logicamente ou analisando dados; nós estamos utilizando uma parte de nosso cérebro responsável por fazer conexões por todo o cérebro. Estamos pensando de um modo incomum, usando mais inteligência do que três ou cinco partes de informações que podemos manter em nossa “memória de trabalho”. Em termos práticos, parece que para ajudar as pessoas a terem insights, precisamos encorajá-las a refletir mais, e pensar menos, ou no mínimo, menos logicamente. Iluminação A fase da Iluminação é a mais estudada do processo, e é algo com a qual todos nós estamos familiarizados. Essa fase traz um surto de energia. Mesmo pequenas iluminações geram energia. Pense por um momento sobre a sensação que você tem ao assistir a um filme policial ou um ótimo filme, quando o mistério é descoberto ao final. Essa sensação surge a partir de um novo conjunto de conexões sendo formadas no seu cérebro. Nós temos a mesma sensação quando resolvemos por nós mesmos um dilema no trabalho. Está claro que, no momento do insight, vários neurotransmissores como a adrenalina são liberados, assim como possivelmente a serotonina e a dopamina. De acordo com o estudo de Jung-Beeman, no exato momento que ocorre o insight, o cérebro libera fortes ondas banda gama. Ondas banda gama são a única frequência encontrada em todas as partes do cérebro, e são identificadas quando o cérebro processa informações por diferentes regiões simultaneamente. A presença de ondas cerebrais banda gama significa que várias partes do cérebro estão formando um novo mapa. Como o neurocientista John Ratey afirma: “As diferentes partes do conceito são transportadas entre as regiões que os abrigam, até que eles se encontram – sustentados por uma oscilação de 40 Hz”. 12 
  • 13.   Quando temos uma experiência de iluminação, criamos um supermapa (a partir de outros mapas) que liga muitas partes do cérebro. A criação deste novo mapa produz uma energia considerável, que pode ser usada como um recurso valioso. Imagine 1000 colaboradores tendo grandes insights todos os dias, ao invés de uma vez a cada ano. O que isto faria em relação aos níveis de engajamento em qualquer ambiente de trabalho? Motivação Quando as pessoas acabaram de ter um insight, seus olhos estão agitados, prontos para a ação. No entanto, a intensa motivação que sentimos passa rápido. Uma hora depois de uma grande idéia, nós já estamos quase nos esquecendo dela. Se você conseguir fazer com que as pessoas executem ações tangíveis enquanto o insight ainda está próximo, mesmo que seja se comprometer em fazer algo depois, fará algo importante para assegurar que novas idéias tornem-se realidade. Com tantos milhares de pensamentos por dia, nós precisamos capturar os que são importantes, através da aplicação da atenção. O modelo “quatro faces do insight” é um guia para os momentos antes, durante e depois do Insight. Uma das importantes constatações que eu fiz ao ver este modelo foi que a energia do Insight deve ser aquilo que faz com que as pessoas atravessem o medo da mudança e sua resposta homeostática automática. Se quisermos que as pessoas mudem, elas precisam chegar a uma idéia por elas mesmas, para dar ao cérebro a melhor chance de ser energizado pela criação de um novo e amplo mapa mental. Dados os vários caminhos profundamente diferentes pelos quais nosso cérebro está conectado, a melhor forma de facilitar o Insight não é pensar por alguém sobre o problema dele, mas sim, ajudar a pessoa a refletir mais profundamente e oferecer suporte em relação à sua habilidade de produzir novas conexões. Eu arrisco dizer que quando um coach acha que tem a resposta perfeita para seu cliente, esse é definitivamente o momento de não compartilhá-la com ele. A energia de chegarmos a uma idéia por nós mesmos, ou pelo menos sentirmos que estamos no comando de nosso processo de aprendizado, é um princípio pouco estudado em coaching. Para evitar que os clientes definam as metas como uma forma de agradar ao coach precisamos realizar o coaching tendo o cérebro em mente. Isto significa realizar um processo de coaching em que os Insights aconteçam na mente do cliente, ao prestar atenção em soluções, e oferecendo um acompanhamento e uma prática de coaching que aumente a densidade de atenção sobre qualquer novo Insight. Muito se discute se o processo de coaching é puramente dirigido pelo cliente ou se poderia incluir sugestões e conselhos. Eu considero que essa é a pergunta errada a ser feita. A questão real é se estamos fazendo o coaching com o cérebro do cliente em mente. Nossas idéias e inputs, comunicados do jeito certo para reduzir a resposta homeostática, podem ajudar com isso. Uma pergunta que eu sempre faço aos meus clientes é: “Do que o seu cérebro precisa agora para avançar?” 13 
  • 14.   Conclusão A neurociência está começando a oferecer uma explicação sobre como e por que o coaching funciona. Pessoalmente, eu percebo que um entendimento da neurociência em relação ao coaching desenvolveu significativamente minha prática como coach e minha habilidade de treinar outros coaches. Uma abordagem de coaching baseada na neurociência explica muitos dos palpites intuitivos que os coaches têm, como a maneira pela qual o nosso foco provoca mudanças. Essa abordagem sustenta a metodologia de foco na solução como um modo rápido de mudança. Uma abordagem baseada na neurociência também ajuda a explicar muitos outros campos de estudo, incluindo a teoria da mudança, educação adulta, psicologia positiva e o estudo da criatividade, entre outros. Essa abordagem articula uma ciência natural com o coaching. Apesar de haver muito trabalho a ser feito, a jornada já começou. 14