Apostila Marketing e Negócios Internacionais

© Professor Hubert Drouvot 0
CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU
Marketing e Negócios
Internacionais
Hubert DROUVOT
Joinville – SC
Setembro de 2010

23, 24 e 25/09/2010 Marketing e Negocios Internacionais Hubert DROUVOT
Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das
empresas. Analisa dinamica do meio-ambiente internacional. Apresentação dos
processos de seleção dos mercados. Identificação dos impactos da globalização sobre os
modos de internacionalização.
- Trazer um visão ao mesmo tempo teorica e pratica das estratégias internacionais das
empresas.
- Identificar os impactos da globalizaçao sobre os modos de internacionalização.
- Discutir temas associados à formulação de politicas de marketing internacional no
contexto da globalização.
1. Os Critérios a observar na escolha dos paises de implantação
A atratividade dos países emergentes
Estratégias internacionais das empresas dos países emergentes: as late movers.
Exemplos setorias.
2. A Seleção dos Países
Como escolher os mercados prioritarios ? O enfoque teorico.
3. O conceito e os impactos da Globalização
As Indústrias Globais
4. Os Modos de Presença
Tipologia dos modos de Presença.
5. As Estratégias Globais
Aquisições e Alianças
O curso será desenvolvido por meio do sofware power point e datashow. Cabéra ao
docente estimular e mediar os debates, alèm de esclarecer pontos para garantir a
assimilação dos conteúdos;

- Constituir um grupo (3 ou 4 pessoas);
- Escolher uma empresa (pode ser uma grande, media ou pequena) que já tem uma
tradição de exportação;
- Fazer em introdução uma breve apresentação dela;
- Com um enfoque histórico, descrever e explicar as etapas de sua estratégia
internacional aos níveis:
- dos países
- dos modos de exportação e de presença;
- juntar informações sobre a adaptação da política de marketing (pode ser os níveis dos
produtos, dos preços, da distribuição ou da propaganda);
- acabar com uma conclusão (comentários sobre a estratégia adotada).
- Enviar por meio eletrônico
Bartlett. C ; Goshal. S : Managing across borders, the transnational solution,, Harvard
Business Shool Press, 1998
Forum de lideres: Internacionalização das empresas brasileiras, Clio Editora, 2007.
Keegan W; Grenn M.C. Princípios de marketing global, Saraiva, São Paulo, 2000.
Pankaj Ghemawat. (2007), Redefining Global Strategy: crossing Borders in a World where
diference still matters, Harvard Business School Press, 2007.
Sull N.D, Escobari M.E.: Sucesso Made in Brasil, Elsevier, 2004.
Urbasch. G : A globalizaçao brasileira. A conquista dos mercados por empresas
nacionais,, Elsevier, 2004
Van Agtmael. A : O Século dos mercados emergentes, Cultrix, 2009
Yip. G :Total Global Strategy, Prentice Hall, 1995
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Depois de uma formação universitária em Economia do Desenvolvimento na Université de
Droit et Sciences Economiques de Nancy e uma especialização em Administração de
Empresas no Institut d' Administration des Entreprises, IAE de Nancy, eu obtive uma bolsa
da Fondaction Nationale d'Enseignement pour la Gestion (FNEGE) para fazer em 1972
um mestrado pesquisa em Marketing em Sherbrooke, Canadá. Na década de 70, eu
obtive um posto de professor em gestão no IAE de Grenoble. Eu ensinei nas áreas de
Marketing, Economia e Estratégia para programas de graduação da IAE de Grenoble e do
Institut d'Etudes Politiques de Grenoble. Nos anos 70, eu trabalhei sobre o tema de
transferência internacional de tecnologia e participei de formações de executivos em
gestão dentro de diversas empresas argelinas (SONITEX, SONATRCH...). Em 1975,
terminei meu doutorado na Université Pierre Mèndes France em Ciências de Gestão. EM
1980, com o lançamento do programa franco-brasileiro de cooperação inter-universitário,
CAPES-COFECUB, eu tive a oportunidade de ser transferido para Universidade Federal
da Paraíba com um financiamento do Ministère Français des Affaires Etrangères. Meu
ensinamento sobre a metodologia da pesquisa foi ministrado no mestrado em
administração que foi criado na época no CCSA da UFPB. De 1976 a 1986, eu fui

responsável do Atelier de Pesquisa sobre Transferência internacional de Tecnologia com
ajuda financeira da FNEGE. Eu orientei mais de 20 teses referindo ao desenvolvimento de
diversos países (Brasil, Colômbia, Coréia do Sul, Argélia, Marrocos, Indonésia, Turquia,
Tailândia, etc.). Levando em conta meu interesse particular pelos países da América
Latina, eu fui de 1988 a 1996, diretor do Grupo de Pesquisas e Estudos Econômico-
Sociais da América Latina (GRESAL), instituição parceira da Université des Sciences
Sociales de Grenoble (UPMF). Tendo em conta meu interesse pela América Latina, eu
dirigi durante os anos de 1996/1997, o programa Alfa EUROCONOSUR, ‘
Reestruturações industriais e territoriais e novos papéis do Estado face à mundialização. ’
Este programa financiado com 64.000 euros pela Comissão Europeana engajou seis
universidades:- Na América Latina: Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Universidade de Buenos Aires e Universidade do Chile. - Na Europa: Universidade Pierre
Mendes France de Grenoble, Universidade Autônoma de Madrid e o Instituto de Estudos
de Desenvolvimento da Universidade de Sussex. Este programa permitiu organizar vários
encontros na América Latina e na Europa, de desenvolver a mobilidade estudantil no seio
das universidades da rede e de criar na Universidade de Buenos Aires, o mestrado sobre
‘os processos de integração regional no MERCOSUL e na União Europeana. ’Durante
minha carreira profissional, eu tive a oportunidade de efetuar várias missões de cunho
acadêmico em várias regiões do mundo: na Ásia (China e Indonésia), na África do Norte
(Argélia e Tunísia), na América Latina (Brasil, Argentina, Colômbia e Venezuela) e na
Europa (Portugal, Rússia e Polônia). Contudo, minhas atividades concentradas no Brasil
são a nível de desenvolvimento da cooperação universitária (acordo CAPES-COFECUB)
e da pesquisa. É nesta perspectiva que eu criei em 2001, o Institut Franco-Brésilien
d'Administration des Entreprises, o IFBAE. Esta associação reagrupa hoje na França, a
IAE de Grenoble, a de Aix en Provence, a de Tours com o Brasil, a USP/FEA, a
PUC/Rio/IAG, a UFMG/FACE, a UNIFACEF e a UFRGS/EA. O IFBAE tem por objetivo
desenvolver as trocas universitárias entre os dois países ao nível acadêmico e da
pesquisa, da mobilidade dos estudantes e as relações entre empresas e universidade.
Hubert DROUVOT

Prof. Hubert Drouvot 1
Marketing e NegMarketing e Negóócios Internacionaiscios Internacionais
SustentareSustentare
“A atratividade dos países
emergentes”
1. Os Critérios a observar na
escolha dos paises de implantação
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE France - UNAMA Brasil
Hubert DROUVOT - IAE – Institut d’Administration des Entreprises - GRENOBLE - FRANCE
Definição,
revisão dos objetivos
principais da EDI.
Fases preliminares:
identificação
dos fatores.
Análise das mudanças
internacionais e do contexto
da concorrência setorial
Ações corretivas, otimização dos processos,
da organização e do uso de recursos
Fonte: J. P., LEMAIRE, G. PETIT -
Stratégies d ’Internationalisation -
DUNOD, 1997
Determinação dos
componentes (localização
e modo de presença).
Colocar em prática
(financeiro, jurídico,
logística) e
planificação.
PRINCIPAIS ETAPAS NA
FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA DE
DESENVOVIMENTO
INTERNACIONAL - EDI
ETAPAS POSTERIORES
À FORMULAÇÃO DA EDI
Avaliação dos resultados
Adaptação permanente das
estruturas e processos na
empresa

CHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃOCHECK LIST DOS CRITÉRIOS A OBSERVAR NA ESCOLHA DO PAÍS DE IMPLANTAÇÃO
1- CRITÉRIOS ECONÔMICOS GENÉRICOS
• Produto Nacional Bruto, Produção Interna Bruta, Receita Nacional, Taxa de Inflação,
Salário Mínimo.
• Nível de desemprego: dados oficiais/reais.
• Receita per capita, consumo per capita.
• Taxa de crescimento e evolução dos indicadores macro-econômicos.
Exemplo: a classa media chinesa ( entre 6.000 euros e 50.000 euros de renda por ano) ja
atinje 80 milhoes de consomidores, 6,15 % da população total, crescimento de 15
milhoes entre 2005 e 2007.
2 - CRITÉRIOS REFERENTES À BALANÇA DE PAGAMENTOS
• Evolução do deficit fiscal nos últimos anos.
• Dependência do país em relação à determinadas exportações.
• Taxa de Câmbio: perspectivas de evolução.
• Existência de um controle de câmbio e moeda de fácil conversão.
• Nível de recursos oficiais.
3 - CRITÉRIOS DE RISCOS POLÍTICOS
• Divisões étnicas.
• Presença numerosa de estrangeiros no país.
• Diversificações religiosas e lingüística.
• Diferenças de nível de vida da população.
• Tipo de Regime Político.
• Número de Golpes de Estado e Revoluções ocorridas no passado.
4 - CRITÉRIOS DE NÍVEL DE VIDA
• Receita per capita, Produto Nacional Bruto per capita.
• Número de veículos, telefones, eletrodomésticos por 1000 habitantes.
• Estrutura automobilística.
• Existência de um Sistema confiável de saúde pública.
5 - CRITÉRIOS DE CUSTOS
• Custos e disponibilidades de recursos energéticos (gás, eletricidade, etc.).
• Custos de fornecimento importantes.
• Nível das regras de Aduana, obstáculos tarifários.
• Custos e disponibilidade de produtos essenciais como cimento, aço, etc.
• Custo de vida de um estrangeiro no país.

6 - CRITÉRIOS SOCIAIS
• Custos com mão-de-obra (carga horária, nível de qualificação).
• Nível de encargos sociais e de proteção social.
• Sindicatos.
• Situação trabalhista (estabilidade, comportamento em relação à hierarquia).
• Produtividade/nível geral de qualificação.
7 - CRITÉRIOS FISCAIS E JURÍDICOS
• Impostos e benefícios em relação às empresas.
• Impostos indiretos.
• Regulamentação sobre os rendimentos, etc.
• Obstáculos não tarifários.
• Regulamentação dos investimentos estrangeiros. Obrigações eventuais dos parceiros
locais.
• Existência de « conventions de non-double imposition » com o país de origem da
empresa.
• Orientação das Normas de Direito locais « Common Law, Code Law », etc.).
• Regras e ações de Jurisprudência.
Três critérios:
1. Acessibilidade: conjunto dos obstáculos tornando difícil ou custosa a
exploração.
• Fatores físicos (distância, clima e infra-estrutura).
• Barreiras tarifárias (direitos alfandegários e fiscalização).
• Obstáculos sócio-culturais (língua, religião, modo de vida).
2. Potencialidades:
• Consumo = produção + importação - exportação
• Crescimento
• Demanda latente
• Tipo de demanda/lucratividade.
3. Riscos:
• Risco político
• Risco país
A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOSA SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS

emergentes”
Hubert DROUVOT
2. Países emergentes ou países
sub-emergentes ?

Os 10 primeiras capitalizações nas bolsas
mundiais, (31 de dezembro 2009)
Ranking Empresas bilhões de dolares)
1. Petrochina (China) 353
2. Exxon Mobil (E.U) 324
3. Microsoft (E.U) 271
4. ICBC (China) 269
5. Wal-Mart (E.U) 204
6. CCB (China) 201
7. BHP Billinton (R.U,Australia) 201
8. HSBC (R.U) 199
9. Petrobras (Brasil) 198
10. Google (E.U) 197
Os 10 primeiras cidades com a maior concentraçao
de bilionarios no planeta (Fortune)
Ranking Cidades N° de bilionarios
1. Moscou 74
2. Nova York 71
3. Londres 36
4. Istambul 34
5. Hong-Kong 30
6. Los Angeles 24
7. Mumbia (India) 20
8. Sao Francisco 19
9. Dallas,
Toquio
15
10. Sao Paulo 14

Les principaux milliardaires, en milliards de dollars. Source: Forbes,
les Echos, 08/03/2008
1 Warren Buffet (Etats-Unis) 62
2 Carlos Slim Helu (Mexique) 60
3 Bil Gates (Etats-Unis) 58
4 Laksmi Mittal (Inde) 45
5 Mukesh Ambani (Inde) 43
6 Anil Ambani (Inde) 42
7 Ingvar Kamprad (Suède) 31
8 KP Singh (Inde) 30
9 Oleg Deripaska (Russie) 28
10 Karl Albrecht (Allemagne) 27
O peso dos países ricos se reduz na
economia mondial em 2009.
Os países em desenvolvimento detem
52 % da produção industrial mundial
contra 48 % em relação aos países
desenvolvidos.
Em 2009: 10 milhões de empregos
foram perdidos nos países
desenvolvidos (3,4 milhões na Europa)
Fonte: Euler Hermes, Les Echos, 16/04/2010

.
..
As grandes potencias mundiais em 2050..; (PIB em bilhões de dólares de 2003)
OS “BRIC”
44453
35165
27803
6673
6074
5870
3782
3603
3148
Fonte: GOLMAN SACHS, L’ Expansion, novembre 2003
FRANÇA
ALEMANHA
REINO UNIDO
RUSSIA
BRASIL
JAPÃO
ÍNDIA
ESTADOS UNIDOS
CHINA
Previsão da OCDE
para 2030:
(switching
wealth):os
BRIC;os
BASIC…
1. Chine
2. Etats-Unis
3. Inde
4. Japon
5. Brésil
6. Russie
7. Allemagne
8. Mexique
9. France
10. Royaume-Uni

réserves monétaires mondiales (sept 2008)
1° Chine 1.534
2° Japon 954
3° Russie 476
4° Inde 275
5° Taiwan 274
6° Corée du Sud 262
7° Brésil 180 (239 em 2010)
8° Singapour 163
9° Hong Kong 152
10° Allemagne 136
11° Algérie 110
12° Malaisie 101
13° France 98
O Brasil
Agosto de 2008

« The Economist » Dezembro de 2009
Revista Le Point
06 de maio de
2010

O potencial dos países emergentes
. A primeira onda de globalização (1985-2000):
As multinacionais virão para estes países a fim de aproveitar
dos fatores de produção barata e bom mercado. Tendência
deflacionista nos países desenvolvidos.
. A segunda onda de globalização (2000-2020):
Desde 2000, 600 milhões de pessoass entravam na classa média
com a geração de 4 bilhões de dólares de despesas de
consumo. Tendência inflacionista nos países desenvolvidos. .
Ampliação das classas médias urbanas.
As empresas devem conceber novas atividades para vender às
classes mais pobres (micro-crédito, PC à 100 dólares..)
Fonte: S. Garelli, directeur du Centre de Compétitivité mondiale de
l’IMD (Lausanne), in Gazeta Mercantil, 30/08/2008
A atratividade do Brasil
« Estamos na situação mais favorável
que a região viveu em pelo menos 30
anos. Esse crescimento não é uma
bolha influenciada apenas por fatores
externos. Há condições para uma
bonança mais permanente ».
F. Luzón, diretor geral do Santander. Dinheiro,
18/07/2007

A atratividade do Brasil
« Com quase certeza, o Brasil tem à frente
dele, 20 até 25 anos de crescimento.
Podemos comparar esta perspectiva com a
época dos « trinta anos gloriosos » da
França, que se iniciou depois da segunda
guerra mundial. Além disso, o Brasil tem
recursos naturais que a Europa não tem ».
F.Doosa, Pdt da Société Générale do Brasil
Fonte: Les Echos, 15/03/2010
emergentes”
Hubert DROUVOT
3. Estratégias internacionais das
empresas dos países emergentes:
as late movers.

As aquisições das empresas brasileiras lá fora
Os fatores favoráveis:
- estabilização da moeda
- irrigação de créditos
- crescimento mundial da demanda por
commodities
Uma mudança rápida e radical que aconteceu
com quase um século de atraso em relação a
empresas americanas e européias

As late movers (Índia, China) mostram
que é possível de se tornar uma empresa
multinacional
Condições de sucesso:
- compromisso da alta liderança;
- formação de uma única identidade global
- desenvolver uma cultura do aprendizado através
das fronteiras;
- metas ambiciosas.
Ex: a Vale, ser o maior minerada do planeta até 2010
Votorantim Cementos: 50% das vendas fora do Brasil até 2010 (10% em
2006)
Empresas brasileiras crescem no mercado global
O Brasil atingiu a 12 posição entre os maiores
investidores no mundo, a frente de
emergentes como Rússia e China.
O estoque de IDE do Brasil: 80 bilhões de
US$.
Em 2006, pela primeira vez, o volume dos
IDE no Brasil (19 bilhões de dólares) fora
ultrapassado pelos IDE do Brasil para fora
(28 bilhões de dólares)

Empresas brasileiras crescem no mercado global
- Na lista de « 100 desafiantes globais »,
empresas que já começam a ameaçar a
hegemonia das multinacionais estabelecidas,
13 são multinacionais brasileiras. (Boston
Consulting Group)
- Muitas destas multinacionais têm em comum
a origem no sul do Brasil (Embraco, Gerdau,
Perdigão, Sadia, Weg…)
O número de empresas globais em países
emergentes
- Na lista de « 100 desafiantes globais »
número de empresas:
Na China: 41
Na Índia: 20
No Brasil: 13
No México: 7
Na Rússia: 6

As etapas de desenvolvimento das desafiantes
globais
Pesquisa e
desenvolvimento
Estágio 2:
. Ranbaxy (India)
Estágio 4:
. Embraer (Brasil)
Custo, volume
E qualidade
Estágio 1:
. Guangdong Galanz
(China)
Estágio 3:
. Haier (China)
Investimentos Componentes e
marca de
distribuidores
Marca , distribuição
E serviço
•Várias empresas chegaram primeiro aos mercados desenvolvidos
« Vamos aos mercados fáceis depois de ter penetrado nos mercados
difíceis como os Estados Unidos e a Europa »
Primeiro maior industria de eletrodomésticos do planeta, n°1 na China
Hang Ruimin, Grupo Haier foi criado em 1984 à partir de uma joint-
venture com a alemã Liebherr. Ele faz 60 % das vendas fora da China.
Outros empresas chegaram primeiro aos mercados em
desenvolvimento.
– Chery tem 6 unidades de produção fora da China: no Irã, na
Indonésia, no Egito, no Uruguai, na Ucrânia, na Rússia
No setor automóvel, em menos de 10 anos, os chineses vão atingir 7 a
10 % do mercado europeu.
- Para sobreviver os industriais automobilismos ocidentais deverão
atingir 10 a 15 % do mercado chinês.
” Les Echos”, 14/06/2007
Escolha Paises desenvolvidos/paises em desenvolvimentos.

Haier, líder mundial do
eletrodoméstico em 2009
Imagem « produtos populares» com
máquinas de lavar que funcionam sem
detergente
Ainda 2/3 das vendas na China
Objetivo: 5 % do mercado francês em 2013
Participação no mercado mundial das
geladeiras: 5,1 % (2001), 8,7 % (2005),
12,4 % (2009)
Fonte: Les Echos, 30/12/2009; 7/05/2010

As lições: A. Van Agtmael, O século dos
mercados emergentes, Cultrix, 2009
A mão de obra barata é de importância
fundamental, mas é apenas uma vantagem
transitorio.
A era das empresas dos mercados
emergentes não é mais aquela de fabricantes
não sofisticados de produtos baratos e de
baixa tecnologia.
Esses empresas frequentemente fazem o
papel duplo de concorrente e parceiro com
multinacionais bem estabelicidos (Yue Yuen,
calçados)
As lições: A. Van Agtmael, O século dos
mercados emergentes, Cultrix, 2009
A mao de obra barata é de importância
fundamental, mas é apenas uma vantagem
transitorio.
A era das empresas dos mercados
emergentes não é mais aquela de fabricantes
não sofisticados de produtos baratos e de
baixa tecnologia.
Esses empresas frequentemente fazem o
papel duplo de concorrente e parceiro com
multinacionais bem estabelicidos (Yye Yuen,
calçados

Os fatores-chaves para o sucesso: A. Van
Agtmael.
Dar ênfase à tecnologia e o projeto.
Se integrar verticalmente (a qualidade).
Se focalizar um nicho ignorando pelos
lideres do mercado (jatos regionais,
Embraer; frigobares, Haier).
Se adaptar rapidamente (flexibilidade) e
escalar a cadeia de valores agregados.
Agtmael.
Não construir uma marca muito cedo,
conquistar presença no mercado global
escondido-se por tras das marcas globais.
Construa sua marca (Samsung) ou compra
uma.
Comprometer se com os mercados
internacionais, a primeira entrada pode se
terminar em desastre (Hyundia).
Ter boa estratégia de aquisição.

Agtmael.
As marcas globais estão cada vez mais
considerando que seus fornecedores
assumam a responsabilidade de operarem
dentro de um rigido codigo de conduto, o que
oferece oportunidades e desafios.
Exemplos: a Nike à partir dos anos 90.
A Agropalma (www.agropalma.com.br)
emergentes”
Hubert DROUVOT
4. O fator inclusão social.

Evolução do nível de vida na Índia, em % do número de
família
Ricos Classe
média sup
Classe
média
Renda
baixa
2000 - 2001 3,4 10,8 39,8 46,1
2005 - 2006 5,6 13,8 37,6 43
2009 - 2010 9 17,5 47,9 25,7
Fonte: FICI, Les Echos 12/O5/2007
Expansão da classe C no Brasil
2005 2007
Classa A/B 15 % 15 %
Classa C 34 % 46 %
Classa D/E 51 % 39 %
Fonte: Exame, 23/04/2008
A classe C com uma renda mensal entre 1.115 reais (444 euros) e 4.807 reais
(1920 euros) representava em 2009 53,2 % da população.
De 2003 até 2008, a classe C aumentou de 25,9 milhões de pessoas.

As projeções do consumo por classe social no varejo
em 2009, em bilhões de reais.
(Exame, 8 de abril de 2009)
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E
75 317 366 414 339 215 105 7
-10.8% -1.5% -O.4% -8.4% +5.8% +18% ? +33%
As projeções do consumo por região no varejo em
2009, em bilhões de reais.
(Exame, 8 de abril de 2009)
Nordeste Norte Sudeste Sul Centro-
Oeste
346 105 946 300 142
+ 3.1 % + 6.1 % - 0.8 % - 2.7 % - 0.3 %

“A atratividade dos países emergentes”
Hoje existem muito mais consumidores
de classe média nas nações dos
mercados emergentes do que no
Ocidente
Em 2009, pela primeira vez, o PIB dos
paises emergentes ultrapassou o PIB
dos paises desenvolvidos.
As regiões as mais atrativas para investir
Europa ocidental 40 %
Europa central 39 %
China
America do Norte
India
Russia
Brasil
33 %
25 %
20 %
16 %
12 %
Outros paises de Asia 11 %
Outros paises de A.latina
Japão
9 %
6 %
Medio-Oriente 6 %
Fonte Ernst Young, European Investment Monitor 2009

emergentes”
Hubert DROUVOT
5. Exemplos setorias:
A China é, antes de mais nada, uma base de
desenvolvimento industrial. De maneira geral, a China terá
uma importância tão grande que ou se tem uma operação
no país ou se estará concorrendo com grupos chineses em
todo o mundo. (PDG General Electric)
“A atratividade dos países emergentes”
5. Exemplos setorias:
A China é, antes de mais nada, uma
base de desenvolvimento industrial. De
maneira geral, a China terá uma importância
tão grande que ou se tem uma operação no
país ou se estará concorrendo com grupos
chineses em todo o mundo. (PDG General
Electric)

Os cosméticos
Crescimento das vendas de L´Oréal em 2006:
+ 16 % em América latina
+ 21% em China
+ 21% em Rússia
+ 40% em Índia
Brasil, China, México, Índia, Rússia contribuam por 60% na
progressão do mercado mundial dos cosméticos.
Nestes países emergem todos os anos um total de 70 milhões
de consumidores capazes de comprar produtos de beleza.
Brasil: terceira pais do mundo no setor dos cosméticos
World Market (cosmetics and Toiletries)Fonte:Euromonitor
OS MERCADOS US$
billions
2008 Crescimento Participação
1. Estados Unidos 52.14 -0,05 15.6
2. Japão 33.75 11,92 10.1
3. Brazil 28.77 27,46 8.6
4. China 17,73 22,10 5.3
5 Alemanha 16,86 8,04 5.1
6. França 16,23 6,80 4.9
7. Reino Unido 15,72 3,54 4.7
8. Russia 12,38 14,51 3.7
9. Italia 12,25 7,97 3.7
10. Espanha 10,64 10,69 3.2

O caso da L’Oréal em 2009
Os países emergentes já representam 35 % das
vendas. (Europa: 42 %)
O objetivo é de ganhar mas de um bilhão de novos
consumidores (inovações com preços acessíveis)
Queda nas vendas na Europa: - 6,3 %
Nos Estados-Unidos: - 3,4 %
Em 2009, crescimento das vendas nos países
emergentes:
- Ásia: +8,3 %
- América latina: + 11,2 %
Fonte: Les Echos, 16/02/2010;23/04/2010
As vendas das Hermes em 2009 (em milhões de
euros)
Regiões Faturamento Crescimento
2008/2009*
Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 %
Japon 408,4 - 10,9 %
Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %
France 370,1 + 3 %
Amériques 293,7 + 6,7 %
Autres 34,1 - 23,6 %

Paises que mais vendem celulares,
(em milhões de aparelhos, 2007)
Paises que mais vendem celulares,
(em milhões de aparelhos, 2007)
CHINE ETADOS
UNIDOS
INDIA RUSSIA BRASIL
547 255 234
( + 500
milhões
abonados
en 2010)
173 121
Fonte: Umicore
O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo
Estados Unidos: 14 milhões (2007)….10 milhões
em 2009
Japão: 7,6 milhões (2008)….6,5 milhões em 2009
Alemanha: 3,3 milhões
França: 2,2 milhões (2009)
Brasil: 1,9 milhão (2005)…3,3 milhões em 2009
(quarto maior mercado de veículos do mundo em
2010)
China:
0,7(2001)...4,7milhões(2006)…13,5milhões(2009)

O mercado do automóvel no mundoO mercado do automóvel no mundo
Ano U.E JAPAO America
do Norte
Este
Europeo
China Outros Total
2000 17.1 10.1 17.7 3.1 2.1 8.3 58.4
2005 16.4 10.8 16.3 4.4 5.7 12.8 66.4
2015 16.4 10.8 16.3 7.2 19.3 26.4 96.3
Fonte: OICA, China Automobile Association, Les Echos 14/06/2007
A evolução da produção mundial, em milhões de automoveis

Ranking dos países produtores de veículos em
2007
Paises: Em millhões Crescimento 2006!2007
Japão 11,6 + 10,4 %
Etados-Unidos 10,8 - 4,5 %
China 8,9 + 22 %
Alemanha 6,2 + 6,8 %
Coreia do Sul 4,1 + 6,4 %
França 3 - 4,8 %
Brasil 2,97 + 13,8 %
Espanha 2,9 + 4 %
Canada 2,6 + 0,3 %
India 2,3 + 14,4 %
Mexico ha2,1 + 2,4 %
O caso da França
Produção dos construtores franceses
em 2009 :
Na França: 1,49 milhão (- 15,3 %)
Fora da França: 3,32 milhões (+ 5,5 %)

As estrategias das firmas dos paises
emergentes
Política de inovação:
BYD (Buildd Your Dream) 1ier fabricante mundial de
bateria por celular comprou em 2003 o construtor
Quinchuan. Produção de carros híbridos e 100%
elétricos. Warren Buffet tomou 10 % do capital.
Tata: carro à 1700 euros (concepção com computador)
As joint-ventures: Dongfeng (PSA), Mahindra
(Renault), Lada (Renault)
Na China, 70 concorrentes (46 estrangeiros e 24 locais)
Participação das marcas locais: 27 % (2006) --- 32 %
(2009)

As estrategias das firmas dos paises
emergentes
Aquisição de construtores na Europa:
SAIC (JV com GM, VW): compra de MG Rover e do
coreano Ssang Yong
Tata Motors: compra de Jaguar e Land Rover à Ford
Geely comprou Volvo
Implantação dos construtores indianos:
Tata: usina de assemblagem em Malásia, Kenya,
Bangladesh, Ucrania
Mahindra: usina em África do Sul, Uruguai, Itália (JV com
Fiat em 2006)
Fonte: Monde de l’Economie, 2/12/2008. Les Echos 23/04/2010
O Cognac e os negros no Estados-Unidos
Caida do consumo na França de 36 % en 20
anos. Em 2007, 6 % dos francèses compram
do cognac, 42 % do whiky.
No EUA, os negros querem se diferenciar dos
brancos, bebedores de whisky.
Em 2007, crescimento das vendas de 20 %
no Mexico, de 58% na China, de 173 % na
Estonia
O Cognac participa por 1,5 bilhão no
superavito da balança agro-alimentaria da
França (valor équivalente à 28 Airbus).

Os maiores mercados do cognac
Em milhões de garafas, 2006-2007
Estados-Unidos: 57,3
Singapour: 17,2
Reino-Unido: 12,6
China: 10,7
Alemanha: 7,9
França: 7,7
Russia: 4,5
Finlandia: 4,2
Fonte: BNIC, Les Echos, 22/11/2007

A globalização: de novos espaços por os
produtores locais*.
Os produtores locais ou régionais podem
valorizar suas especificidades nos mercados
mondiais.
Os pequenos produtores podem se integrar
dentro um rede para vender aos
consumidores distantes (commercio justo….)
A globalizaçéao permite a valorização do local
e da diversidade como diferencial de
qualidade
emergentes”
Hubert DROUVOT
6. Exemplos de empresas.

emergentes”
6. Exemplos de empresas.
Michelin
Daqui 2012, nos paises emergentes, o
objetivo e de dobrar as capacidades de
produção de pneu por carro e de 40 %
a produção de pmeu por camião.
Investimentos de 2 bilhões de euros na
China, na India e no Brasil.

Outros exemplos
Swatch: em 2009, a China chegou no
primeiro lugar com 28 % das vendas (27 %
na Europa).
Air Liquide: dentro os 20 projetos que se
iniciam em 2010, 16 se encontram na China,
na India e no Brasil
Valeo: o objetivo é de fazer os 2/3 dos
investismentos nos paises emergentes em
2013, ao lugar de 50 % hoje
O Carrefour
Em 2009, em vendas, a operação brasileira
apresentou o segundo maior crescimento dentro do
grupo: 14,5 %, atrás apenas da operação chinesa,
que cresceu 16 %.
A operação brasileira é a terceira maior do grupo no
mundo, atrás de França e Espanha.
Apenas em 2010, esta prevista a abertura de 70
lojas, sobretudo no Norte e no Nordeste.
A previsão é que, em cinco anos , as vendas no Brasil
cheguem a 20 % do faturamento global, o dobro da
participação atual.
Fonte: J.Werner Grando, Exame, 11/08/2010, p.52-54.

“ESTRATÉGIA INTERNACIONAL”
1. A Seleção dos Países
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE France -UNAMA Brasil
Exportação:uma prioridade nacional
O caminho para reduzir a
vulnerabilidade externa do país,
Não deve ser só uma saída quando o
mercado interno está mal,
Brasil: país que não tinha tradição de
multinacionais fortes: late movers/early
movers
Fonte: Gerhard Urbasch, A globalização brasileira. A conquista dos mercados
por empresas nacionais, Elsevier, 2004.

As aquisições das empresas brasileiras lá fora
Os fatores favoráveis:
- estabilização da moeda
- irrigação de créditos
- crescimento mundial da demanda por
commodities
Uma mudança rápida e radical que aconteceu
com quase um século de atraso em relação a
empresas americanas e européias
COMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONALCOMO CONSTRUIR UMA ESTRATÉGIA INTERNACIONAL
ESCOLHA ESTRATÉGICA
País
(mais de 250)
PRODUTOS
MODOS
DE ACESSO
PRINCÍPIO: EVITAR UTILIZAR OS RECURSOS DE MANEIRA IMPRODUTIVA

Tuppura et al, « Linking knowledge, entry timing and
internationalization strategy » International Business Review,
vol 17,n°4, p.473-487, Ago 2008
Três dimensões principais de estratégia
de internacionalização:
Caminho da internacionalização.
Modos de operação de entrada.
Escolha entre concentração geografica
e diversificação.
Motivos fortes para desenvolver os negócios de
exportação
- Alavancar a competitividade brasileira de custo (siderurgia, papel
–celulosa, agroindústria...)
- Acesso a mercados:
. menos sensíveis a preço,
. com menos riscos,??
. sem fortes ciclos econômicos ??
. aproveitar economias de escala,
. ganhar receita em moeda forte (hedging natural) ??
. facilitar o acesso a capital e a financiamentos internacionais,
. pressão para a mudança das empresas.
A inovação é relacionada à internacionalização.
Fonte: Gerhard Urbasch (2004)

ESTRATÉGIA GEOGRÁFICA
A seleção dos mercados:
• os recursos de informações
• os critérios de seleção
• a abordagem empírica
Existem muitas empresas que começaram a exportar mais por acaso do que prospecção sistemática.
ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM
A escolha do modo de presença:
• em função dos produtos
• em função da empresa
• em função do país
ESTRATÉGIA DE MARKETING INTERNACIONAL
A política de Marketing-Mix:
• adaptação ou standardização (padronização).
ESBOESBOÇÇO DAS ETAPAS DURANTE A SELEO DAS ETAPAS DURANTE A SELEÇÇÃO DOS MERCADOSÃO DOS MERCADOS
Critérios de seleção dos Mercados: identificação das variáveis chaves
Estimativa dos Mercados potenciais: quantificação das variáveis chaves
Classificação dos Mercados:
Mercados onde os
dados justificam um
estudo detalhado
Mercados ocasionais Mercados não
enquadrados à
vocação da empressa
Outras características do mercado
Investimentos/meios/potencial
ESCOLHA DO MODO DE ABORDAGEM … EXPORTAÇÃO
LICENÇA
INVESTIMENTOS DIRETOS
*volume
*crescimento

A SELEÇÃO DOS MERCADOS PRIORITÁRIOS
Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)
analise comportamental.
Processo de internacionalização gradual,
evolutivo.
A distancia psiquica: As empresas, para
começar, vão privilegiar os paises mas
proximos aos niveis geografico e cultural.
Diferença entre lingua, praticas legais e de
negocios, cultura…
Escola de Uppsala: (Johanson e Valhe, 1977)
A falta de conhecimento é um importante
obstaculo no desenvolvimento de operações
internacionais.
O conhecimento é adquirido através da
experiência.
A empresa internacionaliza suas operações
investindo recursos de maneira gradual.

Pankaj Ghemevat, a estrutura CAGE:
Existe uma distancia entre os paises definida à
partir de quatros criterios de distâncias:
- Cultural
- Administrativa
- Geografica
- Econômica
Pode ser uma aplicação intranacional
Analizar em nivel de setor da economia
Estrutura CAGE
Wal-Mart em 2004:
Margem operacional acima de 5%: México, Porto Rico,
Canada.
Mercado de perda: Coréia do Sul e Alemanha.
CARREFOUR: saída do Japão e da Coréia do Sul.
A Coca-Cola no Japão: duas centenas de produtos
ecléticos.
Os países prioritários devem oferecer o melhor
compromisso entre o maior potencial e a menor
distância.

Pankaj Ghemevat:
redefinindo estratégia global*
Em lugar de se concentrar em tamanho de mercado
e na ilusão de um mundo sem fronteiras, as
empresas devem prestar muita atenção as diferenças
que se mantêm entre paises.
Perspectiva de sem-globalização (futebol como
metáfora). Critica de Ted Levitt, The globalization of
markets, 1983.
O fim da história de Francis Fukuyama versus O
choque de civilizações de Samuel Huntington.
* Pankaj Ghemanat, Bookman, Porto Alegre, 2008
O desinvestimento do Carrefour
Na Bélgica« Os franceses do Carrefour não
tiveram tempo de compreender as
especifidades belgas e se adaptarem.Muitos
consideram a Bélgica como uma província
francesa. Quando eles chegaram, eles eram
concorrentes. Nós, administradores belgas, a
gente deveria somente aplicar o que nos
disseram a fazer.»
A intenção é de vender as operações de
Malásia,Tailândia e Singapor, onde não tem
chances de a companhia tornar-se líder.
Fontes: Le Soir, les Echos, 25/02/2010

A abordagem das Networks
O sucesso de uma empresa ao entrar
em mercados internacionais depende
mais de seus relacionamentos nos
mercados doméstico e estrangeiro, do
que do mercado escolhildo em foncão
da proximidade cultural e
geografica.(Coviello, Mattson)
Exemplo da empresas de alta tecnologia.
As vendas da Hermès em 2009 (em milhões de euros)
Régions Chiffre
d’affaires
croissance
2008/2009*
Asie pacifique (hors Japon) 422,6 + 28,6 %
Japon 408,4 - 10,9 %
Europe (hors France) 385,4 + 1,6 %
France 370,1 + 3 %
Amériques 293,7 + 6,7 %
Autres 34,1 - 23,6 %

OS RISCOS
Riscos Operacionais: níveis de serviço e qualidade
Riscos de Mercado: terceirização de produtos
considerados estratégicos
Riscos Financeiros: rentabilidade da filial
‘A medida em que aumentamos nossa experiência
com exportação, o risco tende a diminuir’ (aumento
do otimismo das empresas).
« Como escolher os mercados estrangeiros » - Philips M. Parker - L’art du marketing. Les Echos, 16 abril 1999.
A prioridade deve ser dada aos países onde a demanda latente é forte ou o acesso é bom.
Definição: para uma atividade dada, a demanda latente é o potencial de vendas considerando a evolução do
consumo interno.
DEMANDA LATENTEDEMANDA LATENTE
Ela é função do processo de adoção
Ela é função no nível de venda em uma país após a adoção
Demanda mundial total Processo de adoção
Tempo Tempo Tempo
Tempo
Vendas
Número
de
países
Número
acumulado
de países
Número acumulado de
países que adotam os
produtos de escala local e
os de escala global
Produtos de escala global
Produtos de escala local
Cenário fictício: avaliação do mercado potencial em taxa de penetração por habitante
Suécia
Tailândia
Penetração
por
habitante
Inovadores Retardatários
Maioria
Exemplo: adoção rápida, mas desenvolvimento lento,
ou adoção retardatária, mas desenvolvimento
exponencial.

DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO
Vinho - em litros/ano/habitante - 1999
EUA Japão Inglaterra Espanha Alemanha Itália França
5,9 9,5 9,6 17,7 18,5 40,5 41,9
(Em milhões de hectolitros) 1999 1999-1994 2005(e) 2005-1999
Oeste Europeu 119,2 +7,1% 123,4 +3,5%
Leste Europeu 9,5 -5,6% 9,69 +2,1%
Europa do Norte 3,82 +24,0% 4,5 +16,5%
América do Norte 23,6 +19,9% 25,3 +7,7%
América do Sul (s/ Brasil) 15,9 -10,2% 16,7 +5,2%
África do Sul 3,9 +5,4% 4,3 +10,7%
Oceania 4,4 +12,8% 4,7 +7,3
Ásia 8,2 +67,3% 9,5 +15,7%
Total mundial 188,42 +8,1% 198,1 +5,1%
Consumo de vinho de 1994 à 1999
Fonte: Vinexpo
Premiers pays consommateurs de vin,
en millions d’hectolitres.
Source: Vinexpo 2007, Les Echos 16/05/2007
2005 2010 (prévision)
France 27,4 24,9
Italie 26,9 27,2
Etats-Unis 23 27,3
Allemagne 21,9 23,5
Royaume-Uni 11,9 12,9
Argentine 10,7 10,4

As exportações de vinhos de Bourgogne
em 2007. Fonte: Les Echos 17/11/2008
Exportation: 700 millions d’euros, (+
3,5 %)
Singapour: + 65 %
Taiwan: + 64 %
Hong Hong: + 23 %
Corée du Sud: + 21 %
France: ……….. - 2 %
A China: primeiro cliente de
Bordeaux fora da Europa
China: 4° cliente em volume
8° cliente em valor
Em valores, as vendas dobram em 2009

DISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDODISPARIDADES DE CONSUMO NA EUROPA E NO MUNDO
Cerveja- em litros/ano/habitante - 1997
Chocolate - em quilos/ano/habitante -2005
Rep. Tcheca Alemanha Irlanda Reino Unido EUA Finlândia Holanda Japão Espanha França
159 136 128 100 83 83 83 75 67 37
Suíça Áustria Alemanha Japão China Xangai Reino Unido França EUA Itália Rússia
9, 7 8,7 8,5 1,6 0,7 2 7,8 5,7 5,7 2,5 3
Carne bovina:- em quilos/ano/habitante - 2007
Argentina EUA Brasil Canadá México EU.25
68 42 38 35 24 19
Fonte: Les Echos, 08/10/2001 p. 21
•Coca Cola: 113 litros per capita nos Estados Unidos, 13 litros media no resto do mundo.

O mercado da cerveja resista graça
os paises emergentes:
Previsão de participação dos paises
emergents no crescimento mondial
(2010 -2015):
China: 50 %
Russia: 8 %
Brasil: 7 %

A seleção dos países: focar primeiro na América Latina
Vantagens
- proximidade geográfica e
cultural
- exigências menores, menos
concorrência
Desvantagens
- mercados pequenos
- os esforços de entrada não
podem ser subestimados
- bastante risco político e
econômico
- efeito de aprendizado é
menor
OS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSESOS CRITÉRIOS DE ESCOLHA DOS PAÍSES
Cada país ou mercado pode ser avaliado pelos critérios de atração:
• Critérios potenciais (volume, crescimento).
• Critérios de rentabilidade (diferenciais de preços e margens estimadas).
• Critérios de interesse estratégico a longo prazo.
Cada país ou mercado pode também ser avaliado pelos fatores
chaves de sucesso (FCS):
• FCS econômicos (tamanho crítico, custos, …).
• FCS marketing (marcas, distribuição, …).
• FCS tecnológicos.

MATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADOMATRIZ DOS ATRATIVOS / TRUNFOS NA ESCOLHA DO PAÍS / MERCADO
FORTE MÉDIO FRACO
FORTEMÉDIOFRACO
MERCADO
ESTRATÉGICO
MERCADO
TÁTICO
TRUNFOS(1) ATRATIVOS DO PAÍS
TRUNFOS (1): Grau de
domínio da empresa dos
fatores chaves de sucesso
ou dos trunfos
(competências,
diferenciais) que ela
possui em relação ao
mercado almejado.
REPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONALREPRESENTAÇÃO DO AMBIENTE INTERNACIONAL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
etcCBACoeficiente de
ponderação do
fator
Fator de
avaliação
País ou mercado
almejado
Importação do mercado
em volume
em valor
Evolução do mercado
Estado da concorrência
Condição de exploração
do mercado
Etc.
Legenda: 1. Condições desfavoráveis; 2. Condições médias; 3. Condições favoráveis; 4. Condições excepcionais.
Fonte: URBAN, Sabine - Management International. Litec, 1993.
X
X
X
X

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCECRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE LOCAIS - ALVO - EX.: PLASTIFRANCE
Fonte: J-P Lemaire, G. Petit, doc. Pédagogiques EAP
HungriaCritérios
País
1. Potencial de mercado
- Novos produtos
- Substitutos
Polônia Rússia Rep. Tcheca Romênia
2. Risco político
- estabilidade interna
3. Risco econômico
- equilíbrio estrutural
- infra-estruturas econômicas
- regulamentação econômica
- contexto social
- qualidade dos gestores
4. Riscos financeiros
- solvência
- reputação financeira internacional
+
+/++
++
++
+/++
+/++
+
-
-/+
+/++
+ --/- +/++ - ++
=/+
-/=
+
-
-/=
-/--
--
--
--
--
--
--
--
-
-
+/++
+
++
=/+
+
=/+
+
=/+
=/+
=
-
+
--
-
+
+/++
--
-
=
++
CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)CLASSIFICAÇÃO DOS PAÍSES (inicio dos anos 90)
País Ação Estratégica Exemplo
PAÍSES DE BASE: mercados
importantes, posição histórica
forte por semelhança das
DAS.
PAÍSES-ALVO: mercados
importantes sobre vários DAS,
inexistência de líder.
PAÍSES LÍDERES: mercados
importantes. Países dos
concorrentes. Situação
congelada.
PAÍSES CONTINENTAIS:
mercados fechados.
PAÍSES OPORTUNOS: média
atratividade.
Defender e construir. França e Itália
Concentrar os recursos para inverter a
situação favoravelmente à M.G..
Criar um mini M.G. num prazo estimado
de 10 anos (prazo de retorno do
investimento.
Exportar/entrar no mercado
para observar a situação.
com a abertura, eles sao
agora os paises-alvo
Exportar, tratar cada caso
individualmente.
??
EUA, Alemanha e
Japão
Brasil, Índia e China
Canadá, África,
América do Sul, Oriente
Médio
Fonte: Schneider Electric - França

• Espaços regionais.
• Espaços autônomos (internet).
• Espaços transnacionais (mercados das diásporas, comunidades
étnicas).
Fonte: Le marketing International à l ’épreuve de la géopolitique, J. M. de Leesnyder, L ’Art du Marketing, Les Echos, 18-19 Jun, 1999
A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO
NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO
A MUNDIALIZAÇÃO COLOCA EM QUESTÃO A NOÇÃO DE ESTADO
NAÇÃO COM UMA RECONFIGURAÇÃO DO ESPAÇO
1. Qualquer empresa que penetra em um mercado estrangeiro possui, por definição, uma deficiência em
relação a seus concorrentes locais.
2. A fim de ter sucesso, ela deve ter um ativo intangível de valor, permitindo ter sucesso tão bem ou
melhor que seus concorrentes locais.
3. Devemos então responder à duas questões:
• Existe uma demanda regular e suficiente para o produto ou serviço que ela oferece?
• Podemos produzir o nosso sucesso no exterior?
4. As afinidades culturais são determinantes na troca comercial e nos fluxos de investimento?
Espanha, Portugal - América Latina
Alemanha - Europa Oriental
Japão - outros países asiáticos
5. A distância geográfica exerce sempre uma influência negativa nos intercâmbios, é preferível fabricar
próximo aos grandes mercados.
México - Estados Unidos
Magreb - Europa do Sul
Coréia do Sul - China
INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA
SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD
INTERNACIONALIZAÇÃO / FAZENDO A BOA ESCOLHA
SUBRAMANIA RANGAN, INSEAD

Três critérios:
• Global market share: ter a maior participação do mercado em
um país, se desenvolver nos países mais atrativos, país por
país.
• Global balance: adquirir um equilíbrio na repartição geográfica
dos mercados.
• Global strategic markets: estar presente nos países
estratégicos (concorrentes, clientes globais, …).
A SELEÇÃO DOS PAÍSESA SELEÇÃO DOS PAÍSES
Relações comercias de sua empresa com os países
seguintes. (% das respostas). Fonte: Altradius.
Países de
origem:
Alemanha França Itália Reino
Unido
Nenhum 60.1 80.2 55.3 65.2
Brasil 8.8 5.4 15.6 10.5
China 19.6 8.1 21.8 12.1
Índia 24.3 7 22 11.2
México 8.9 3.3 10.6 8.5
Rússia 8.6 2.6 10.9 5
Estados
Unidos
22.9 11.8 28.7 30.4

Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais
2. A Globalização
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE – France, UNAMA Brasil
A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO
CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO
A ESTRATÉGIA INTERNACIONAL DAS EMRPESAS NO
CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO
• Conceito de Globalização
• Conceito de Indústria Global
• As Estratégias Globais

GLOBALIZAÇÃO E
REGIONALIZAÇÃO
DA ECONOMIA
GLOBALIZAÇÃO E
REGIONALIZAÇÃO
DA ECONOMIA
Aumento dos
investimentos diretos no
exterior
Aumento dos
investimentos diretos no
exterior
Globalização do
sistema industrial
e terceirização
Globalização do
sistema industrial
e terceirização
Desregulamentação
dos fluxos
financeiros
Desregulamentação
dos fluxos
financeiros
Abertura do
mercado de
serviços
Abertura do
mercado de
serviços
Homogeneização
dos modos de
vida
Homogeneização
dos modos de
vida
Generalização
da economia
de mercado (ex
URSS, PECO²)
Generalização
da economia
de mercado (ex
URSS, PECO²)
Diminuição
progressiva dos
obstáculos à
comercialização
Diminuição
progressiva dos
obstáculos à
comercialização
Evoluções
tecnológicas
(transportes,
telecomunicações)
Evoluções
tecnológicas
(transportes,
telecomunicações)
Criação de zonas
regionais (livre circulação
de mercadorias, uniões
aduaneiras)
Criação de zonas
regionais (livre circulação
de mercadorias, uniões
aduaneiras)
Aumento do
nível de
comércio
mundial
Aumento do
nível de
comércio
mundial
GLOBALIZAGLOBALIZAÇÇÃOÃO
ASPECTOS MULTIDISCIPLINARES
Políticos
• O neoliberalismo
• O papel dos Organismos Internacionais (OMC)
• Direito de intervenção por causas humanitárias (Kosovo, Timor Leste)
Tecnológicos
• Tecnologia de telecomunicação e informação
• Redução das distâncias
• E-Business
Financeiros
• Desregulamentação financeira
• Aumento dos fluxos financeiros voláteis
Econômicos e Sociais
• Atratividade X deslocalização
• Desafio da competitividade internacional
Culturais
• Produtos e marcas universais

A GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICOA GLOBALIZAÇÃO: O PLANO POLÍTICO
« No momento atual, existe uma única grande superpotência global: os Estados Unidos. O
desaparecimento desta superpotência significará a desordem e a anarquia. Eu não
acredito que nos próximos vinte e cinco anos possa aparecer uma outra potência. Os
Estados Unidos são uma potência global em razão da sua supremacia econômica,
tecnológica, militar e cultural ». A América permanecerá como « árbitro » do mundo,
entrevista de Zbigniew Brzezinski, ex-conselheiro para assuntos de segurança do
presidente dos Estados Unidos, L’Expansion, 18/12/1997.
Conclusão:
• A globalização é multidimensional e combinatória.
• Interdependência dos diferentes atores participantes do processo.
• Ela objetiva o desenvolvimento de um espaço homogêneo com a erosão do poder do
Estado.
• Ela tem como imperativo a competitividade.
• Uma condição essencial para a atratividade.
Evolução
A globalização não determinou o fim da politização do comércio internacional.
A caminho da regionalização?
« A globalização é um fato ao qual é necessário responder construindo a Europa. »
J-P Langellier. L’Europe face à mondialisation, Le Monde, 21/07/1996.
Duas forças podem se opor ao processo de globalização liberal:
• Diversos componentes da sociedade civil.
• Interesses contraditórios dos países emergentes com os interesses dos países mais
avançados.

« De 1992 até hoje, 1386 empresas brasileiras foram
adquiridas por companhias internacionais: é preciso ser
global até para se manter aqui dentro. »
« Cada vez mais, as grandes empresas globais irão tentar
invadir o espaço das locais. »
« Não há maneira de uma empresa se tornar global sem
que seu comandante tenha plena convicção de que
ganhar mercados internacionais é fundamental para sua
sobrevivência a longo prazo. »
EXAME, « A derrubada das barreiras culturais », 16/05/2001.
Poder e contra poder na Era da
Mundialização,Ulrich Beck, 2003
A divisão do mundo entre Estados-nações permite as empresas
globais de aproveitar da concorrência que elas fazem nos
Estados para tirar os capitais;
Não existe coisa pior que ser invadido por multinacionais: isto é
de não ser invadido por elas;
Os Estados são de raízes quando os investidores são de asas.
Esta assimetria dá muito poder a estes últimos (meta de poder);
Os Estados devem tomar o poder para a cooperação
internacional, a redução da concorrência entre Estados (a
política fiscal e social na Europa não é harmonizada) e a criação
de regras internacionais;
Os Estados devem também preservar suas diferenças sociais e
culturais em se aliando a grupos de sociedade civil.

‘A Hostilidade contra a OMC ganha o terreno
em Washington’, Le Monde 07/09/2001.
No Senado como no Congresso, a OMC é cada
vez mais considerada como uma nova ONU, uma
organização anti-americana;
Seguida de uma série de condenações das
praticas americanas, um diplomata americano
disse: ‘ Será talvez mais simples de deixar a
OMC, de preferência que de subir das derrotas
humilhantes da parte de uma organização que
nós temos nós mesmos criado e que se é a partir
de agora retornado contra nós ’.
Os Franceses e a Mundialização
74% dos franceses se desconfiam da mundialização,
mais 80% pensam que a gente seja a favor ou
contra a mundialização, de todo jeito ela se fará.
Challenges, nov.1998.
Por cada uma das categorias seguintes, disse-se que
para a França; a mundialização constitui mais uma
chance, mais uma ameaça:
- Uma chance: para os acionistas (69%), para os
executivos superiores (66%), para os chefes de
empresas (63%), para os jovens (54%);
- Uma ameaça: para os trabalhadores (64%), os
aposentados (58%) e os agricultores(79%).
L’Expansion, 7 out. 1999.

O Francês e a Mundialização
Face à Mundialização, quais são dentre estes,
os elementos de identidade francesa que
devem ser defendidos em prioridade?
- a língua francesa = 30%
- os serviços públicos = 24%
- a cultura (cinema, livros...) = 24%
- a gastronomia = 21%
Fonte: L’Expansion, 7 out. 1999.
O Francês e a Mundialização
A mundialização é anglo-saxônica e a França deve
bruscamente aplicar as regras do jogo que são por
ela, um desafio cultural... Isto é evidente por tudo
que relacionado ao serviço público, esta coluna
vertebral da imaginária coletiva francesa;
Esta crise da imaginária coletiva associada com os
problemas sociais que derivam da mundialização é
explosiva.
Fonte: Marcel Gauchet, ‘Aux racines du mal français ’,
L’Expansion, Março 2007, p.116-119.

Empresas vão à China e deixam de exportar
A Alstom exportou do Brasil, no inicio da
decada, turbinas para a mega-usina
hidroelétrica chinesa de Très Gargantas com
itens nos contratos que previam transferência
de tecnologia. Essa tecnologia foi incorporada
por socios locais, reduzindo embarques que a
multinacional francesa fazia no Brasil
As fabricas no Brasil de General Motors e da
Volkswagen interromparam as exportações
de peças e componentes para a China
Onde protecionista é o maior risco
A desigualidade provocada pela globalização, especialmente nos
paises ricos, é uma das principais ameaças ao otimo momento
da economia mondial.
O mundo esta se dividindo entre uma classe cosmopolita, que se
beneficia da globalização e a classe local que se sente
prejudicada.
A questão é a perda de empregos e a redução de salarios nos
paises ricos em razao da transferência massiva de setores
industrias e até de serviços. Paises de renda média, como o
Brasil, também sofrem esse efeito.
Os maiores prejudicados são as classes médias.
Economistas que participam do Forum Econômico Mundial, Davos, janeiro
2006

Franceses e Americanos campeões da anti-
mondialização
% de repostas que acham a mondialização
nefasta:
França: 42 %
Estados Unidos:35 %
Philipinas: 32 %
Indonésia: 31 %
Índia: 30 %
Fonte: Chicago Council on Global Affairs, Les Echos 30/04/2007
« Você acredita que a situação de seu pais durante
os proximos 3 meses vai: », em %, BVA, nov 2009.
Se ameliorar Ficar
identica
Piorar Não
sabem
China: 33 46 18 3
Brasil: 31 55 11 3
Estados-Unidos: 30 40 24 6
Reino-unido: 16 51 28 5
França: 12 39 44 5
Espanha: 10 47 39 4
Japão: 9 51 34 6

Dominique Moïsi, La géopolitique
de l’émotion, Flammarion, 2010
Tem mais sentimentos de confiança na Asia.
Um sentimento de humiliação no mundo
arabo-musulmano.
Um sentimento de medo na Europa, Na
França é o sentimento de tristeza, de
morazidade que predominana.
No Estados-Unidos um sentimento de duvida,
de perder a supremacia.
Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionaiscios internacionais
3. As Indústrias Globais
Hubert DROUVOT,
IAE - GRENOBLE – France, UNAMA - Brasil

O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBALO CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL
Indústria
multinacional
Fraco
Forte
Forte
Indústria doméstica/local
Indústria mista
Indústria
transnacional
Indústria global
Pressão pela LOCALIZAÇÃO
Fraco
Pressão pela
COORDENAÇÃO
FORÇAS DE COORDENAÇÃO
Pressão dos fatores que obrigam a empresa
a coordenar as atividades dispersas:
. A intensidade dos investimentos
. As economias de escala (nas compras, na
produção, no marketing)
• Importância dos custos de P&D a amortizar
• Existência de consumidores multinacionais
• Existência de vantagens comparativos
FORÇAS DE LOCALIZAÇÃO
Pressão dos fatores que obrigam a empresa
a se adaptar à demanda local:
• Barreiras tarifárias e não tarifárias
• Mercado estatal (governo)
• Necessidades, gostos específicos
• Necessidade da proximidade dos clientes
• Diferencias nas redes de distribuição
Fonte: M. PORTER - Competition in global industries - Harvard Business - School Press. Boston, 1986, Atamer, Calori - 2003
C. PRAHALAD and Y. DOZ - The multinational mission, balancing local demands and global vision - The Free Press - New York, 1987
O CONCEITO DA INDÚSTRIA GLOBAL
Uma estratégia multidoméstica busca maximizar
o desempenho mundial ao maximizar vantagens,
receitas ou lucros locais.
Uma estratégia global busca maximizar o
desempenho mundial por meio de compartilhamento
e integração
Uma estratégia global pode significar participação em
um numero limitado de mercados importantes
E a redução do numero de produtos à desenvolver
com a concentração sobre alguns produtos
globais em vez de desenvolver muitos produtos
nacionais.

Estratégia global/ Estratégia multidoméstica
Dimensão Estatégia
multidoméstica pura
Estratégia global
pura
Participação de mercado
Oferta de produto
Localização da atividades
Abordagem de marketing
Movimentos competitivos
Nenhum padrão particular
Personalizado em cada
pais
A maiora da cadeia de
valor em um pais
Local
Independente em cada
pais
Nos principais mercados
Padronizado em tudo o
mundo
Quebra da cadeia de valor
Uniforme em tudo o
mundo
Um ataque em um pais,
contra-ataque em um pais
diferente
Três passos para desenvolver uma estratégia
global
Desenvolver a estratégia basica.
Internacionalizar a estratégia basica por
meio de expansão internacional
Globalizar a estratégia internacional ao
integrar essa estratégia entre os paises.

Benefícios de uma estratégia global
Agrupar produção.
Explorar fatores de custo mais baixo
Explorar a flexibilidade.
Aumentar o poder de barganha com
fornecedores, trabalhadores e governos
locais.
Desvantagens de uma estratégia global
A padronização de produtos pode não
satisfazer totalmente nenhum cliente.
A concentração de atividades distancia
os clientes com menor receptividade e
flexibilidade.
E preciso encontrar um equilíbrio entre o
excesso e a falta de globalização.

O setor global da linha branca
A industria é madura.
Os produtos são relativamente similares
De fabricação simples.
Pressões para transferir a montagem
para paises em desenvolvimento.
EX: OEM de MABE para General Electric
Fonte: Santos Silva, Roger Santos, MBA CI, USP, 2009
Quadro dos concorrentes
Fabricantes globais Whirpool (E.U, 1906), Electrolux (Suécia,
1910), General Electric (E.U, 1907)
Aspirantes globais Bosch-Siemens (Alemanha, 1886), Haier
(China, 1984), LG (Coréia, 1958)
Fabricantes regionais
fortes
Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi
(Japão), Samsung, Daewoo (Coréia),
Maytag (E.U, 1907), Miele (Alemanha,
1927), Candy (1945) e Indesit (Italia,
1958)
Fabricantes locais fortes Arcçelik (Turquia, 1955), Mabe (México,
1950), Multibras (Brasil, 1994)
Fabricantes nacionais e de
nicho
Sub ZeroWolf (E.U, 1945), Guangdong
Midea Group (China, 1980)

Globalização e oportunidades locais
La globalização não parece ser a
uniformização e padronização dos estilos de
consumo, mas, ao contrario, a valorização do
local e da diversidade como diferencial de
qualidade e competitividade.
A globalização permite que se renovam
oportunidades nos mercados locais e
regionais.
Os pequenos negocios locais podem se
integrar em grandes mercados dentro redes
produtivos e alianças estratégicas.
Cinco possibilidades de atuação internacional
(Lasserre, 2007)
Global: a empresa busca posição de competitividade
sustentavel nos mercados-chaves e controi sistemas
integrados de produção.
Regional: a empresa apresenta forte vantagem
competitiva em apenas um mercado chave (EUA,
Europa…), atuando marginalmente nas outras partes.
Dominante regional e global: esta presente em
mercados regionais mas não atua com lideraça em
nenhum deles.
Exportador global: Ela vende para todos os
mercados-chave, produtos ou serviços provenientes
de seu pais de originem.
Operador global: Ela adquire matéria fora do seu
mercado base, mas concentra suas vendas no
mercado domestico.

Os fatores chave da globalização são bastante dinâmicos, eles evoluem no decorrer do tempo
conforme:
– o comportamento dos clientes. Ex: Compradores internacionais no setor de distribuição.
– as estratégias dos concorrentes.
– as políticas econômicas de cada país.
Uma empresa pode adotar diferentes tipos de estratégia (global,…) em função das características
de cada uma de suas Unidades de Negócio.
Num, contexto global, uma alteração nas
condições econômicas de uma região
ou país onde esta empresa atua afetará
também de maneira direta as vantagens
competitivas desta empresa em outros
mercados onde a mesma atua.
QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?QUAL O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DAS SUAS INDÚSTRIAS?
Industry
Globalisation
Potential
Market
Drivers
Cost
Drivers
Government
Drivers
Competitive
Drivers
Fonte: G. Yip, Total Global Strategy - Prentice Hall, 1995
OS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENSOS ESTÍMULOS PARA A GLOBALIZAÇÃO PROVÉM DE ALGUMAS ORIGENS
Mercado: Governo:
Necessidades comuns dos consumidores Facilitação das regras de comércio internacional
Consumidores globais, cliente global nacional/internacional Padrões técnicos compatíveis
Canais globais Regulamentações de marketing comuns
Estratégias globais de marketing Competidores e clientes estatais
Países desenvolvidos Restrições dos governos locais
Custos: Concorrência:
Economias de escala globais e de escopo Número crescente de importações e exportações
Efeito exponenciais da curva de experiência Concorrentes de continentes diferentes
Eficiências do suprimento Interdependência dos países
Logística favorável (nao-pericibilidade, ausência de prazos Concorrentes globais
urgentes, não necessidade de localizaçao próximo do cliente)
Diferenças nos custos locais (incluindo taxas de câmbio)
Custos elevados de desenvolvimento de produtos
Mudança constante da tecnologia
Fonte: J.S. YIP

Tipos de estratégias
Mais de um tipo de estratégia
internacional pode ser viável em um
determinado setor.
Alguns setores (automóvel, aviação
civil) trazem mais oportunidades para
usar uma estratégia global, outros
parecem ser inerentemente locais
(cimento)
A DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIALA DINÂMICA EUROPÉIA E A MUDANÇA NO QUADRO CONCORRENCIAL
Supressão das
barreiras
aduaneiras
Abertura dos
mercados do
setor público
(privatizações)
Livre
circulação de
pessoas e de
capital
Harmonização
das normas
Livre acesso
aos serviços
MUDANMUDANÇÇA DO QUADRO CONCORRENCIALA DO QUADRO CONCORRENCIAL
Um mercado
menos
fragmentado
Uma
concorrência
mais forte
Um mercado
maior
Fonte: Gérard Petit
Prioridades às economias de
escala, atingimento de « massa
crítica »
Reforço da concorrência pelos
custos
Necessidades de uma oferta competitiva (preço baixo,
mais produtos, serviços)
Prioridade às estratégias tradicionais:
• Domínio pelo custo
• Diferenciação
• Nicho de mercado

OS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESASOS QUATRO TIPOS DE ESTRUTURAS DAS EMPRESAS
Fonte: BGG, Porter, Buigues
1°tipo de estrutura
Impasse
• Sobrecapacidade de
produção
• Tecnologia mundialmente
difundida
• Reestruturação
Setores
Impacto no
Grande
Mercado
Volume
Fragmentado
Especialista
Características
• Construção naval
• Siderurgia
• Celulose
• Controle dos incentivos do
Estado
• Importância da parte do
mercado captado
• Forte presença das
grandes empresas
• Concorrência mundial
• Automóvel
• Eletrônico (grande
público)
• TV, rádio
• Informática
• Máquinas de escritório
• Criação de uma maior
base de produção em vista
da mundialização
• Economia de escala
• Importância do preço ao
consumidor final
• Importância das
Pequenas e Médias
Empresas / Artesãos
• Dependência entre
produto e os gostos
• Características locais
• Padarias
• Embalagens de madeira
• Artigos em couro
• Pouco ou nenhum
• Papel preponderante do
proprietário
• Escolha entre a cobertura
geográfica e o aumento da
gama de produtos
• Micro-computador
• Lazer
• Importância das Micro e
Pequenas Empresas
• Peso da tecnologia
• Produtos bastante específicos
• Política de nichos de mercado
Os principais países produtores em construção
naval, em 2006
Coréia do Sul: 38 % do mercado mundial.
Três líderes asseguram 70 % da produção
coreana: Hyundia Heavy Industries, Daewoo
Ship Building, Samsung Heavy Industries.
Este 3 grupos são os 3 primeiros mundiais.
Japão: 26 %
China: 23,5 % (17,6 % em 2005)
Europa: 10 %
Vietnam 5° (12° em 2005)

Construção naval em França
Alstom a Santa Nazaré
2006, o grupo norueguês Aker Yards, líder
europeano adquiriu os Chantiers de
l’Atlantique. Alstom conserva 25 % da Aker
Yards France.
Junho de 2008, OPA do 5° grupomundial, o
coreano STX sobre a Aker Yards (92,4 % do
capital).
Setembro de 2008, Sarkozy propõe um
reaproximamento dos ex-Chantiers de
l’Atlantique e do DCNS (75% Estado:25%
Tales) projeto de casamento civil com militar
para deter 34% do capital da Aker Yards
France.
Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal
C.Bartlett, S.Goshal:
• As empresas devem optimizar eficiênca, receptividade e aprendizado, isso
provoca tensões entre gerentes de produto, de departemento e de area.
• Eficiênca necessita uma gestão geographica forte
• Receptividade precisa construir uma administração forte com
responsabilidades globais de produto.
• Aprendizado: um administração funcional mundialmente forte permite que
uma organização contrua e transfira suas principias competências.
Necessidade de administratrar o fluxo de informações, idéias e conhecimento
para o processo de aprendizado e renforçar a interdependência das operações
mundias

Aspectos organizacionais de administratar no contexto internacioAspectos organizacionais de administratar no contexto internacionalnal
C.Bartlett, S.Goshal:
• Os gerentes devem buscar mecanismos complexos para
coordenar as unidades organizacionais diferenciadas e
interdependentes em uma visão compartilhada das tarefas
estratégicas da empresa.
• Os fluxos crescentes de produtos, recursos e informações entre
unidades organizacionais aumentou a necessidade de coordenação
como uma fonção gerencial central.
• Este habilidade de administrar essa capacidade
multidimensional da organização de uma maneira flexivél é o
marco de uma empresa transnacional.
A corrida para a produtividade
o fato da forte pressão dos acionistas;
o fato de uma verdadeira guerra de preço
sobre o essencial dos mercados.
Dentro deste percurso:
os investimentos estratégicos (Pesquisa e
Desenvolvimento) podem estar em
compromisso;
as funções não estratégicas são muitas vezes
externalizadas.

O Capitalismo não tem mais projeto
As únicas funções tratadas com indulgências
são as funções de suporte: a manutenção
industrial, as compras, a direção geral;
As empresas dispõem de muita liquidez, mas
ao invés de investir dentro de projetos
arriscados, elas preferem restituir o dinheiro
aos acionistas.
Fontes: Derek Perotte, Les Echos 29/11/05 citação do Wall Street Journal Europe; J.M.Vittori,
Les Echos, 11/11/05.
O Supercapitalismo
Os gerentes não podem mas tomar decisões divergentes dos interesses
dos acionastes
A pressão para maximizar o returno sobre os investimentos não
permite de satisfazer os objetivos sociais e ecológicos
E boa para os investissores e os consumidores que pagam menos caros
os produtos, é ruim para a produção de bens públicos e para a
seguridade dos empregos
Existem ainda empresas nacionais mas a maioridade delas na Europa
ou no Estados-Unidos trabalham ao nível mundial. A cadeia de
produção é organizada ao nível da planeta em função dos custos e da
eficacidade. O apoio dos governos aos campeões nacionais não tem
mais sentido.
Robert Reich, “Les Echos”, 28/01/2008

As vantagens competitivas das
empresas dos países emergentes
Elas suportaram menos a pressão dos
acionistas e podem se engajar dentro
das estratégias a longo prazo;
Elas são mais protegidas contra as
OPA’s hostis (grupos familiares
indianos).
As principais empresas do setor siderúrgico (2007)
Produção em milhões de toneladas
Ranking Empresas Produção
1° Arcelor Mittal 117,2
2° Nippon Stell 32,7
3° JFE 32
4° Posco 30,1
5° Tata + Corus 24,7
6° Boasteel 22,5
7° US Steel 21,2
8° Nucor 20,3
9° Tangshan 19,1
10° Gerdau + Chaparral 18,4

O Valor da oferta
Necessário oferecer um valor superior a um
preço competitivo (Toyota, Acer...);
Construir uma oferta que permite criar o
máximo de valor (diferenciação);
Organizar o ‘modelo de negócios’ para
capturar internamente o máximo de valores e
externalizando as atividades pouco rentáveis
(dominação pelos custos).
Suzanne Berger, Made in Monde, 2006
A primeira mundialização (1870-1914) foi
representada sobretudo pelos imigrantes.
Sobre este período, 55 milhões de europeus
partiram e se instalaram no novo mundo.
Ao contrario, a mundialização atual passa
sobretudo pelas mudanças na organização e
na localização da produção.
« Na competição mundial, nada é dado
eternamente. Sim, os chineses vão avançar,
sim, os indianos vão acelerar. Nós não temos
a vantagem absoluta. É necessário correr para
ficar aqui onde estamos.»

Suzanne Berger, Made in Monde, 2006
A mundialização é o resultado de milhares de
escolhas realizadas por empresas em termos
de:
- Reorganização: o que convém de guardar
internamente, o que é necessário sub-
contratar;
- Deslocalização: o que justifica uma
transferência de produção para o pais
estrangeiro. Estas escolhas não serão nada
de definitivo, aparece sem cessar com novos
agentes, novos sítios de produção.
Suzanne Berger, Três tipos de estratégias:
O ‘outsourcing’ e os sistemas modulares:
As empresas conservam em seu seio cada vez menos as etapas
do processo de produção. Se a fabricação deve um bem como
um outro, não há mais diferença e um fornecedor pode
facilmente ser substituído por um outro.
A manutenção de uma certa produção vertical:
As empresas conservam no seu seio, o essencial das atividades
necessárias para fabricação de seus produtos. (Intel, Samsung,
Siemens, Philips…)
O ‘Cluster’, distrito industrial, APL:
Este sistema de produção concerne nas redes locais de produção
onde, se operam as trocas de competências, do saber entre os
agentes especializados e implantados para aproximar uns dos
outros.

S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:
1. Cultivar a herança:
Trata–se das heranças dinâmicas, um conjunto de
competências, de aptidão organizacional e de memórias
institucionais ligadas aos valores de um pais. A
estratégia consiste em reorganizar sua herança para
utilizar melhor os recursos mundiais.
2. Igualar os melhores ou confiar sua atividade ao
mercado:
O que rende a empresa competitiva, é o que ela oferece
de inimitável. Esta é a escolha entre as atividades para
conservar no interior da empresa (mesmo em
deslocalizando-se) e as outras. As empresas inovantes
em processo e produtos preferem fabricar internamente
(BIC, SWATCH, LEGO...)
S.Berger, Quatro recomendações estratégicas:
3. A estratégia de baixo salários é perdida:
Por si só, o fraco custo salarial de produção
constitui um trunfo muito frágil, aquele que
quer aproveitar deve sem cessar mudar.
“ Sapato é assim...Quanto a gente começa a
assentar num lugar, é hora de botar a mala
embaixo do braço e começar de novo”. Ricardo
Corrêa, dono de Paramont, em Dongguang,
China. (Exame, 18/06/2008,p 86)
4. Para ganhar, necessário escolher:
A mundialização deixa espaços de escolha a
cada um para combinar seus próprios recursos.

Global players de pequeno e médio porte
- empresas pequenas ou de porte médio
- dominam seus mercados em nível mundial
- atuam em produtos pouco visíveis, muito
específicos
- freqüentemente empresas de controle familiar
Fonte: Hermann Simon, Hidden Champions, lessons from 500 of the world’s best unknow
companies, Boston, Harvard Business School Press, 1996
• Só as atividades não chave (menos importantes)
são terceirizadas
• Alianças mais como último recurso
• Foco estreito de mercado « os especialistas
superam os generalistas »
A lógica no Brasil tem sido diversificar ao invés
de se especializar.

Forte
liderança
Metas
Ambiciosas
Inovação
Continua Confiança na
sua própria
força
Funcionários seletos
e motivados
Foco estreito de mercado
Vantagens
competitivas
Orientação
mundial
Orientação ao
clienteFonte: Hidden Champions (1996);
analise: fortschritt
Círculo exterior das
oportunidades externas
Círculo interior das
competências internas
Participação da indústria no PIB em 2005*
Alemanha: 23,7 %
Italia: 18,7 %
Reino Unido: 16,2 %
Espanha: 15,8 %
França: 13,6 %
* Sem a construçao civil.
Salário horário com cargas sociais: 29 euros na
Alemanha, 20 euros na França
Balança comercial: + 158 bilhões na Alemanha
- 30 bilhões na França

SUSTENTARESUSTENTARE
4. Os Modos de Presença
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE - FRANCE
ESTRATÉGIAS INTERNACIONAISESTRATÉGIAS INTERNACIONAIS
ESTRATÉGIAS Exportação Associação Marketing
Internacional
Investimento
DESCRIÇÃO
DA
ESTRATÉGIA
MODO DE
IMPLANTAÇÃO
CONDIÇÕES
DE
APLICAÇÃO
Fonte: D. PUTHOD, G. THEVENARD (Cas Entremont)
Venda direta ou
confiada a um
terceiro presente
no país
• Ajustamento
leve do
marketing mix
• Estímulo de
uma rede
• Concessão de
licença
• Fabricação por
contrato
• Parceria
Nos países onde
a sinergia,
controle dos
Fatores Chaves
de Sucesso
(FCS) / atração
do país é média
Confiar a um
terceiro
instalado no país
a fabricação dos
produtos e a
relação com o
consumidor final
Nos países
fechados e em
países
fortemente
atrativos quando
a empresa tem
baixo controle
dos FCS
Desenvolver
uma relação
direta e
permanente com
o consumidor
final
Desenvolver um
marketing mix
para cada país
Nos países
“abertos”
fortemente
atrativos se a
empresa
controla bem os
FCS
Fabricar e
comercializar os
produtos no país
Fabricação,
montagem e
comercialização
no país
Nos países
fechados ou muito
distantes (custo
de transporte)
fortemente
atrativos se a
empresa controla
bem os FCS

DIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃODIFERENTES MODOS DE PENETRAÇÃO
Venda do produto Fabricação do produto
• Sucursal de Venda
• Filial de Venda
• Agente ou Distribuidor
• Agrupamento de Exportadores
• Franchising
• Piggy-back
• Empresas de Comércio Exterior
• Importadores do país comprador
• Comissionários
• Sucursal de Produção
• Filial de Produção
• Usinas « chave em mãos »
• Empresa em co-propriedade
• Sub-contratação internacional
•Owner Equipment Manufacturer
(OEM)
Aempresadetentoradoprodutocontrola
seudesenvolvimentointernacionaldemodo:
DIRETO
NEGOCIADO
INDIRETO
Fonte: P. Boissy. Les Canaux de Distribution à l’étranger
• Acordo de licença ou Know-how
Exportação indireta
A dependência dos
intermediários
normalmente implica
uma redução das
margens e o
aprendizado é limitado
Desenvolvimento local
• Produtos mais
customizados
• Melhores margens
• Aproveitamento das
facilidades locais (P&D,
infra-estrutura, legislação)

AS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESAAS ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO INTERNACIONAL DA EMPRESA
(nos mercados alvos)(nos mercados alvos)
Comercial
Contratual
Participativa
Filial Autônoma
/Integrada
UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO-
ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO
UM MODELO SEQUENCIAL DE DESENVOLVIMENTO: AS MACRO-
ETAPAS DO PROCESSO DE MULTINACIONALIZAÇÃO
Etapa 1: exportação. Graças a um
intermediário ou chegada de um
representante comercial
Etapa 2: venda internacional. Instalação de
uma filial comercial
Etapa 3: produção internacional. Instalação
de oficinas de montagem e, após, de filiais
industriais
Etapa 4: multinacionalização, globalização.
Alianças, joint-ventures, filial integrada

Dunning (1988) A teoria O.I.L
A estratégia internacional e função de três vantagens
relativos:
Ownership-specific advantage:
« The ability of a firm to gain an economic rent by the
creation or acquisition of assets, goods or services,
which , because of barriers to entry, other firms cannot
create, or acquire on such favorable terms »
Vantagens de internalização:
A empresa tem um vantagem de internalizar a produção ao
lugar de confiar este atitivade à uma empresa
estrangeira: « Basically, they are to avoid the
disadvantages or capitalize on the advantages of
distorsions or disequilibria in external mechanisms of
ressource allocation »
Dunning (1988) A teoria O.I.L
Vantagens de localização:
Um empresa tem um interesso a implantar uma
filial num paise estrangeiro que se as
condições politico-econômicos são favoraveis.
A decisão de localização depende das
caracteristicas do mercado local, dos custos
de produção, das barrieras tarifarias, do
contexto politico…

O CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCAO CAMINHO DOS MODOS DE PRESENCA
A Marcopolo:
no inicio eram embarcados ônibus completos.
(CBU: completely built unit), Uruguai (1961);
Paraguay (1963)…Chile (2005)
A empresa passou a enviar os seus produtos
desmontados (CKD: completely knocked
down) Venezuela (1971); Gana (1974);
Nigeria (1975); Peru (1989)…
E finalizar a fabricação com parceiros locais.
Mexico com Dina Autobus (1992)
Vieram logo depois, as fabricas no
Portugal, na Colômbia, na Africa do Sul
e na Argentina. Fracasso na China com
Iveco (2001-2005).
Entrada na India na Egito, e na Russia
com associações a grupos locais (Tata
Motors, Ruspromauto).

A estratA estratéégia de internacionalizagia de internacionalizaçção de Marcopoloão de Marcopolo
Verticalização da produção, contrôle
acionario sobre algumas empresas que
lhe fornecem itens.
Proteção da tecnologia de fabricação.
O dominio da tecnologia para proteger
o seu know-how.
O ônibus global da Marcopolo: Geração
7
Peso até 10 % menor que os similares
Consumo 5 % em relação à versão anterior
30 patentes para seu desenvolvimento
Nivel de emissão de ruidos equivalente ao de
um carro de passeio
Modelos robustos capazes de satisfazer as
exigências ambientalistas e tecnologicas de
qualquer paise.
Fonte: Dinheiro, 19/08/2009

A WEG:
E uma das três maiores fabricantes de
motores elétricos com unidades proprias no
Mexico, China, Argentina e Portugal.
A Weg adoptou um modelo de globalizaçao
que prevê a conquista de liderança em nichos
altamente especializados (BCG)
40 % do faturamento procederem do exterior
A Weg nao exporta do Brasil para atender o
mercado chinês.
A Metalfrio
Fabricação com 2 plantas no Brasil (São Paulo, Mato Grosso do
Sul) um projeto na Turquia.
Metalfrio comprou na Dinamarca a Caravell, marca bem
reputada de refrigeração da Europa e criou a terceira maior
empresa do mundo no ramo de geladeiras para bebidas e
sorvetes.
Caravell tem fábricas na Dinamarca e na Rússia
Estratégia
produtos mais simples na Rússia e Turquia.
produtos sofisticados e pesquisa na Dinamarca.
Brasil para fornece na América latina
(*) Fonte: Dinheiro n°461, 19/07/06, p.53.

A Metalfrio
Presidente da Metalfrio, Luiz Eduardo Moreira Caio:
« A tendência da indústria de alimentos ao global
sourcing, a decisão de compra das grandes marcas
deixou de ser regional ela é global…
Mais ainda , há um número cada vez menor de
grandes conglomerados que controlam o mercado
internacional de bebidas e alimentos: Coca cola,
Pepsi, Neslté,Unilever,Imbev »*
CRITCRITÉÉRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENRIOS DE ESCOLHA DO MODO DE PRESENÇÇAA
Além dos critérios de « Nível de Comprometimento de Recursos » e de « Grau de
Controle sobre as Operações », a escolha de um modo de implantação deve levar em
conta:
A natureza do produto ou da atividade:
• Posição no ciclo de vida: fase de lançamento, de crescimento, de maturidade ou de
declínio;
• Atividades de lógica « global » - produtos standard, de grande valor agregado, grande
quantidade de Pesquisa e Desenvolvimento e de Investimento, sensíveis à variação em
volume - ou atividades de lógica « local » - produtos ou atividades com grande
quantidade de serviço e específicos a uma região ou que contenham uma forte relação
volume/valor agregado ou peso/valor agregado.
Características do mercado visado:
• Potencial do mercado
• Nível de massa crítica necessário
• Processo de compra
Nível de recursos da Empresa:
• Meios financeiros
• Recursos Humanos/capacidade de gestão

Hill, Hwang, Kim, « An eclectic theory of the choice
of international entry mode » Strategic Management
Journal, vol 11, n°2, p.117-128, fev 1990.
Têm diversas formas de ingressar no
pais de destino.
Estas formas de entrada variam de
baixo a alto de comprometimento:
- de recursos
- de nivel de contrôle
- de risco de disseminação do know how.
• Serviços: hotelaria, restaurantes (fast-food).
• Distribuição: Phildar, Benneton, …
• A franquia industrial é rara: Yoplait (cooperativa).
• Necessidade de controle rigoroso sobre o franqueado.
TIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONALTIPOS DE FRANQUIA INTERNACIONAL
Franquia: acordo no qual o franqueador da ao franqueado o direito
de uso do conceito do negócio e a marca registrada do
produto/serviço em troca do pagamento de royalties.

ACORDOS DE LICENACORDOS DE LICENÇÇAA
• Licença: direito de fabricar e/ou comercializar produtos ou
processos correspondentes a uma tecnologia bem definida.
• Seguidamente associada à marcas e patentes (mas nem
sempre), a tecnologia é também integrada aos planos, manuais,
procedimentos e know-how.
• Risco de ver o licenciado tornar-se um concorrente (Yutani-
Poclain) e risco (inverso) do licenciado com baixa performance
« fechar seu mercado ».
• Licenciamento: Alpargatas produz sapatos ou tênis de marcas
mundiais (Timberland…)
Joint Venture
• Modelo para entrar em novos mercados;
• Não é um casamento para sempre;
• Ela alavanca até chegar o ponto em que os interesses não
coincidam mais;
• Depois de um tempo, os interesses dos sócios começam a
divergir;
• Abre a possibilidade de se transformar em uma presença com
cento por cento própria para uma das empresas.
A empresa estrangeira concorda em compartilhar capital e outros
recursos com outros sócios para estabelecer uma nova entidade
no país-alvo (divisão dos riscos e combinação de diferentes
pontos fortes da cadeia de valor).

AVALIAAVALIAÇÇÃO DE UM PROJETO DE ASSOCIAÃO DE UM PROJETO DE ASSOCIAÇÇÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAÃO PARA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
COMPATIBILIDADE
NÃO SIM NEGOCIAÇÃOPARAR OU MUDAR
AVALIAÇÃO
DE RECURSOS
COMPATIBILIDADE
SIM NÃO
Disposição
para negociar
Parar ou rever
o projeto
MOTIVAÇÃO DO
RECEPTOR
RECEPTOR
MOTIVAÇÃO DO
CONCESSOR
CONCESSOR
AVALIAÇÃO
ESTRATÉGICA
Posições
Estratégicas:
• Posição
concorrencial
• Experiência
internacional
Atrativos do projeto:
• Mercado
• País
• Finanças
Outros:
• Sistema de valor
Recursos disponíveis
Recursos necessários
• Humanos (experiências, idiomas, ...)
• Tecnológico
• Financeiro
• Comercial
Recursos disponíveis
Recursos necessários
• Humanos (experiências, idiomas, ...)
• Tecnológico
• Financeiro
• Comercial
FONTES POTENCIAIS
DOS CONFLITOS
Posições
Estratégicas:
• Posição
concorrencial
• Experiência
internacional
Atrativos do projeto:
• Mercado
• País
• Finanças
Outros:
• Sistema de valor
ANANÁÁLISE DO FIT DOS PARCEIROSLISE DO FIT DOS PARCEIROS
Fit estratégico
Fit organizacional
Fit das contribuições
Fit cultural
• Os parceiros são
capazes e têm
vontade de
contribuir com
recursos, ativos e
competências
necessários ao
sucesso?
• Pode-se se
compreender e se
comunicar?
• Compartilhamos
lógicas de negócios
semelhantes?
• Perseguem-se
objetivos
compatíveis?
• Por quanto
tempo?
• Os mecanismos de
decisão e de
controle utilizados
por cada parceiro
são compatíveis
para assegurar uma
boa gestão da joint
venture?
Fonte: P. LASSERRE, H. SCHÜTTE. Stratégies pour l’Asie Pacifique - DUNOD, 1996

Escolha de um parceiro
3 Criterios:
1) A COMPATIBILIDADE:
Adequação dos objectivos
Adéquação cultural
Relaçoes interpessoais, confiança
2) A CAPACIDADE:
Cada parceiro deve compensar as fraquezas do outro
3) A IMPLICAÇAO RECIPROCA:
Importancia respectiva dos recursos engagadas
E preciso uma complémentaridade das vontades
Uma perspetiva incrémental é déséjavel
Schneider condaneado por contrafação
Schneider deve parar sua produção dentro sua usina
de Tianjin de 5 modèlos de produtos baixa tensão
(disjonctor miniature C65).
A justiçia popular julgou que a tecnologia pertence à
Chint, parceira com 25 % desde 2000 de uma co-
empresa com Schneider. Schneider tem 10 dias para
pagar uma multa de 31 milhões de euros.
Em 2006, Schneider anuncia que ela vai criar uma
co-empresa com Delixi, grupo criado pelo antigo
dirigente da Chint.
Nan Cunhui, PDG da Chint é membro do parlemento
chinês

A relação de conflito/cooperação
« Na China, acredito que a condição de
manter o control sobre a atividade e o
crescimento é de não se associar com
um parceiro chinês » .
« Dentro todas as ‘Joint-venture’ que eu
conheço, acontecem conflitos ».
E de La Marandais, PDG de Aden Services
A teoria dos custos de transações***
WILLIAMSON (1994)
As formas organizacionais (firma, mercado ou
aliança) são os resultados de uma pesquisa
para minimizar os custos de transações.
Estes custos provem de três forças: a
especificidade dos ativos, a racionalidade
limitada e o oportunismo.

O OPORTUNISMO E O RISCO MORAL***
O oportunismo é definido como a pesquisa, com malicia, de
interesses próprias. Ele se explica à partir da presencia de
asymetria d’informações, que pode provocar um risco moral
(oportunismo ex-ante e ex-post)
A dissimulação de intenções e/ou de informações destinadas à
aumentar os próprios ganhos, podem gerar conflitos nas
relações contratuais.
Quando um agente detém um conhecimento não disponível
para os outros, surgem a possibilidade que não exista
incentivos suficientes por que um parceiro se comporta de jeito
eficiente na firma, (o risco moral).
FORMAS DE PRESENFORMAS DE PRESENÇÇA INTERNACIONALA INTERNACIONAL
FORTE MÉDIO FRACO
FORTEMÉDIOFRACO
ATRATIVIDADE DO PAÍS
FILIAL
COMERCIAL OU
INTEGRADA
FILIAL
COMERCIAL
JOINT-VENTURE
PARCERIA
FILIAL
COMERCIAL
JOINT-VENTURE
PARCERIA
TÁTICA DE
EXPORTAÇÃO
TÁTICA DE
EXPORTAÇÃO
SEM INTERESSE
GRAU DE DOMÍNIO PELA EMPRESA
DOS FATORES CHAVES DE SUCESSO
OU COMPETÊNCIAS REQUISITADOS
PELO MERCADO
UTILIZAÇÃO
DA MATRIZ
OPORTUNIDADES/FORÇAS PARA DECISÃO
DA IMPLANTAÇÃO
NO EXTERIOR EXPORTAÇÃO
(AGENTE,
IMPORTADOR,
PIGGY-BACK…)
PARCERIA
EXPORTAÇÃO
(AGENTE,
IMPORTADOR,
PIGGY-BACK…)
EXPORTAÇÃO
(AGENTE,
IMPORTADOR,
PIGGY-BACK…)

PREFERÊNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADAPREFERÊNCIA POR UMA ABERTURA CONTROLADA
Do crescimento interno autônomo às modalidades
ampliadas de crescimento internacional
Filial 100%
Fonte: de acordo M. Humbert e D. Jolly. « Concurrents d’hier contre concurrents d’aujourd ’hui, l’alliance Apple-IBM ». Gestion 2000, n°5, octobre
1993. In P. JOFFBE. Comprendre la mondialisation de l’entreprise. Economica, 1994.
Aquisição Aquisição
Joint-Venture
Aliança estratégica
Crescimento
interno
Crescimento
externo
Crescimento
interno
Crescimento
externo
Ação própria Ação em parceria Ação em parceriaAção própria
Vietnamita Estrangeira
Aproveitar as vantagens criadas
pelo governo vietnamita
Ter acesso à tecnologia de ponta
Acesso a um novo mercado
Exportação
Substituição de importações
Financiamento
Exploração de recursos
Média Desvio-padrão Média Desvio-padrão
3,32 1,36 3,55 1,44
3,77 1,11 2,73 1,55
3,78 1,09 4,17 0,84
3,16 1,43 2,30 1,50
3,06 1,73 2,64 1,50
4,10 1,96 2,64 1,63
2,42 1,31 2,36 1,63
OBJETIVOS DAS JOINTOBJETIVOS DAS JOINT--VENTURES NO VIETNÃVENTURES NO VIETNÃ
Fonte: AIT Vietnam.Understanding Joint Venture in Vietnam, 1997. LE QUAN - DEA Sciences de Gestion
ESA, 1999.

A ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISIA ESCOLHA ENTRE CRESCIMENTO INTERNO, AQUISIÇÇÃO EÃO E
DESENVOLVIMENTO REPARTIDODESENVOLVIMENTO REPARTIDO
Os critérios a considerar são:
• Fator tempo (prazo de instalação, prazo para atingir uma posição significativa no mercado,
…).
• Fator meios financeiros necessários (custo de aquisição ou de criação de uma filial, …).
• Fator grau de domínio operacional.
• Fator quantidade de gestão consumida.
Uma criação de filial assegura um bom grau de controle sobre as operações, mas o prazo
para esperar uma posição significativa é longo.
Um desenvolvimento por aquisição confere uma massa crítica imediata a um custo elevado -
custo de aquisição; custo de reestruturação. A quantidade de gestão consumida é sempre
elevada - deve-se assegurar a integração entre os métodos de trabalho, os sistemas de
decisão, as culturas das empresas - é o preço à pagar por um bom controle das operações.
Um desenvolvimento por aliança confere um controle médio, mas permite o acesso rápido a
uma massa crítica com um investimento inicial limitado e uma flexibilidade estratégica
preservada. A quantidade de gestão consumida não é desprezível (problemas ligados à relação
de conflito/cooperação entre os parceiros).
A Aquisição
• A aquisição de uma empresa local traz
vantagens em «time to market »;
• Ela compra não só a produção mas também
todas as relações de negócios;
• Ela pode trazer aprendizado em termos de
• conhecimentos sobre o mercado local,
tecnologia...
Exemplo: de 1997 à 2007, a Vale incorporou 19
concorrentes, um investismento de quase 50
bilhões de reais em valores atualizadas

POSIPOSIÇÇÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRATÃO DA TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA NA ESTRATÉÉGIAGIA
INTERNACIONAL (T. ATAMER)INTERNACIONAL (T. ATAMER)
EXPORTAÇÃO:
INVESTIMENTO
DIRETO:
Impossibilitada
Dificuldades
Razões naturais
Razões artificiais
Internas
Externas
TT: Solução Restante
Joint-Venture
Majoritária Estratégia de
Vendas Induzidas
Aliança Industrial Tecnologia Líder
Amortizar
rapidamente os
elevados custos
de P&D (criação
de uma norma)
Especialização
do licenciado
em termos de
vantagens
competitivas
Abandono
do aval da
cadeia de
produção
Minoritária
Licença
Corean Rotem
Terçero fornecedor de trems électricos no mundo,
com a fusão das atividades feroviarias de Hyundia,
Daewoo e Hanjin em 1997
Absorbção da tecnologia do TGV de Alstom
Concorrente de Bombardier e Alstom com vendas em
Irlanda, Turquia, Grècia,India, Hong Kong e no
Estados-Unidos
Devenvolvimento de um TGV de nova generação.
Fonte: Valor, 28/05/2007

Os construtores de trem a grande velocidade
% de mercado, velocidade sup 270 km/h
EMPRESAS % do mercado
Alstom (FR) 21 %
Siemens (Al) 17 %
Japanese Indust 15 %
Tangshan,China 12 %
Bombardier, CN 9 %
Si-Fang (China) 9 %
Talgo (Italia) 8 %
Rotem (Coreia) 5 %
Bombardier vende seu TGV na China ***
(Les Echos, 29 septembre 2009)
Zefiro 380 fabricado na coempresa criada em
1998 com CSR Sifang.
Compra de 80 trems por uma valor de 2,7
bilhões de dolares.
O presidente do groupo Bombardier declarou
que: « este negocio illustra a importancia
estrategica de fornecer a tecnologia
ferroviaira a mais avancada para a China no
pais mesmo ».

Seis consórcios disputam o projeto TGV
Campinas/São/Rio de Janeiro.
O Trem de Alta Velocidade (TAV) entre
Campinas, São Paulo, Rio: negocio avaliado
em R$ 34,6 bilhões:
- Alstom (França)
- Siemens (Alemanha)
- Siemens (Espanha)
- Mitsui (Japão)
- Talgo (Espanha)
- Hyundia-Rotem (Coréia do Sul)

TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN GTRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA MERLIN GÉÉRIN PARA O BRASILRIN PARA O BRASIL
Objetivo: fabricar localmente disjuntores de alta tensão.
Obrigações: taxa mínima de integração nacional de 60%.
Escolha dos parceiros: um banco (fracasso) e duas empresas industriais:
LORENZETI (33%), UNEPAR (33%), MG (34%). JOINT VENTURE
As etapas:
78-80: preparação das equipes francesa e brasileira (ao mesmo nível tecnológico).
80: relatório negociado com a administração.
81: primeira fase de nacionalização (20%).
82: LORENZETI adquire participação na UNEPAR e, em seguida, na MG (fim do risco
financeiro. LICENÇA
88: integração nacional a 60%.
conquista de 90% do mercado de « ofertas públicas » no Brasil.
91: compra de participação da LORENZETI pela MG. FILIAL
• Deve-se escolher o « bom parceiro ».
• Encontrar a taxa de nacionalização adequada:
– Rentabilidade: f( tx: Nac. Progressiva + tx. Nac. Máxima).
• Deve haver um acordo prévio sobre o volume de negócios.
ESTRATESTRATÉÉGIAS PARA AGIAS PARA A ÁÁSIASIA--PACPACÍÍFICOFICO
Fonte: P. LASSERRE, H. SCHÜTTE. Stratégies pour l’Asie Pacifique - DUNOD, 1996
Penetração Desenvolvimento Consolidação
Joint Ventures
Aquisições
Joint Ventures
Operações locais
Joint Ventures
Filiais
Agentes
Escritórios de
representação
Base para
estabelecer os
contatos, coletar as
informações
Escritório regional Direção regional
Joint Ventures
Filiais
Crescimento
da gama de
produtos
Racionalização
Expansão Integração
global e
regional
Expansão
Mercados maduros
• Japão
Mercados em via
de maturidade
• Taiwan
• Coréia
Mercados em
crescimento
• China
• Tailândia
• Indonésia
• Malásia
• Índia
Mercados emergentes
• Vietnã
• Laos. Cambódja
Plataformas
• Cingapura
• Hong Kong
Tempo

Marketing e NegMarketing e Negóócios internacionalcios internacional
5. As Estratégias Globais
Hubert DROUVOT, UNAMA BRASIL
IAE - GRENOBLE - FRANCE
QUAL DEVE SER O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS?QUAL DEVE SER O NÍVEL DE GLOBALIZAÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS?
Em vez de selecionar cada país a partir das vantagens comparativas que ele oferece, trata-se de
determinar a capacidade de contribuição de cada país com o objetivo de maximizar as vantagens e
a competitividade a nível global.
Exemplo: a decisão de operar em um país com poucos atrativos estratégicos simplesmente por
estar interessado em ocupar um espaço que é significativo para um concorrente.
A melhor estratégia é um equilíbrio entre a sub globalização e a sobre globalização
A grande maioria das empresas tem como característica uma sub globalização
Desvantagens da sobre globalização
• Gastos excessivos com a coordenação.
• Pode ocorrer perda de mercado por carência de produtos que atendam as características
específicas dos consumidores locais.
EstratEstratéégia Interna (domgia Interna (domééstica)stica)
Multi localMulti local GlobalGlobal
Analisar cada país de forma isolada Utilizar uma abordagem integrada

OS COMPONENTES DE UMA ESTRATOS COMPONENTES DE UMA ESTRATÉÉGIA GLOBALGIA GLOBAL
GlobalizaGlobalizaççãoão
CrescimentoCrescimento
Tamanho CrTamanho Crííticotico OrganizaOrganizaçção Mundialão Mundial
Fonte: Michel ROCCA, « Schneider Electric: des métiers, des concurrents et des choix stratégiques », L’Isère Économique et sociale, Hors série, janvier 1999.
Alcançando o tamanho crítico - (Porte desejado)
O objetivo da rentabilidade pode reduzir o risco de Oferta Pública das Ações (porque gera uma maior
atratividade para os acionistas).
Progredir em direção a uma organização mundial
• Distribuir suas operações pelos principais continentes de modo a figurar entre os três principais
concorrentes de cada setor em que participe.
• Integrar a produção e a venda em nível mundial, sem enfraquecer sua posição concorrencial via
adaptações insuficientes para atender os mercados locais.
Filiais Joint VenturesFiliais Joint Ventures AquisiAquisiççõesões
ÁÁreas de interesses/competências (Mreas de interesses/competências (Méétiers)tiers)
Ranking Empresas Produção
1° Arcelor Mittal 117,2
2° Nippon Stell 32,7
3° JFE 32
4° Posco 30,1
5° Tata + Corus 24,7
6° Boasteel 22,5
7° US Steel 21,2
8° Nucor 20,3
9° Tangshan 19,1
10° Gerdau + Chaparral 18,4
As principais empresas do setor siderúrgico (2007)
Produção em milhões de toneladas

Produção Gerdau no Mundo
América do Norte 47,2 %
Brasil 40,1 %
America latina 10,0 %
Europa 2,1 %
Asia 0,6 %
Aquisição da Chaparral Steel (4,2 bilhões de dolares)
Fonte: Dinheiro, 18/07/2007
Segundo o Boston Consulting Grupo, os 10 primeiros atores
representam 28 % do mercado em 2007 e representarão 35 %
do mercado em 2010
Tentativas de Gerdau na China
Wang Yuan, executivo na Gerdau, nascido em Xangai
e criado no Rio Grande do Sul voltou na China para
achar um parceiro local, o alvo ideal nao foi
encontrado.
As regras de investimento para este setor mudaram:
as multinacionais que pretendem vir são obrigadas a
comprar uma participação minoritaria numa empresa
local.
« Se não estamos na China, é porque tentamos tudo
e nada deu certo ».
Fonte: Exame, 18/06/2008

ESCOLHAS ESTRATESCOLHAS ESTRATÉÉGICASGICAS
• Estratégias de crescimento externo. A União
Européia representa apenas 35% do PIB mundial.
• Deslocamento parcial ou total da produção para os
países emergentes.
• Abandonar negócios não relacionados à atividade
central e concentrar-se nas atividades onde
apresentam maior competitividade.
Schneider – Square D 1991…Uma aliança global
• Para os serviços de distribuição de energia elétrica e de controle
industrial, a globalização é uma questão prioritária.
• A Schneider Electric detém uma posição de liderança no continente
Europeu.
• Os Estados Unidos representam individualmente o maior mercado
mundial.
• Square D e Schneider dispõem de complementaridades
estratégicas.
• Uma associação entre Square D e Schneider beneficiará os dois
grupos.

PARA OS SETORES DE DISTRIBUIPARA OS SETORES DE DISTRIBUIÇÇÃO ELÃO ELÉÉTRICA E DE CONTROLETRICA E DE CONTROLE
INDUSTRIAL, A GLOBALIZAINDUSTRIAL, A GLOBALIZAÇÇÃOÃO ÉÉ UMA PRIORIDADE IMPERATIVAUMA PRIORIDADE IMPERATIVA
Principais evoluções:
• Gastos com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos são cada
vez mais elevados.
• Eliminação de barreiras comerciais ligadas aos padrões americanos,
europeus e japoneses, com o estabelecimento de padrões
internacionais.
Fatores chaves de sucesso:
Volumes de vendas e economias
de escala
Globalização da
indústria
A Estratégia de Schneider Electric
2000, venda da área de negócio ‘alta tensão’ para VA
Tech, que foi absorvida pela Siemens em 2005;
Aquisições dentro de novas atividades menos cíclicas
(automação, gestão da energia, serviços...) na
Europa, em Singapura, na China;no E-U American
Power Conversion, leader mondial dos “onduleurs”
Prioridade para as atividades em crescimento
(eficacidade energética, energia securizada)
Externalização: as compras representam 75% dos
custos variáveis, unificação da função compra.

Schneider Electric
Margem operacional: 13,4 % (2005)---14,3 % (2007)
Faturamento: 13,7 bilhões de Euros (2006) – 17,3 bilhões
(2007)
Efetivo: 75.000 funcionários, 22.000 na França
Repartição do Faturamento por zonas:
Estados Unidos: 31% (2001), 25% (2005), produção
transferida
para o México.
Europa Ocidental: 45% das vendas em 2005 contra 52% em
2001 sendo 10% na Europa do Leste.
Países Emergentes: 18% em 2001 --- 40% em 2008.
Schneider Electric
Henri Lachmann –
“A França deve provar sua competitividade”
• O emprego é ligado à atividade. A França não representa mais de 15% de
nosso faturamento, porém representa em torno de 40% de nossa
produção;
• Nossos custos de transportes e logísticos são muito expressivos;
• Nós devemos reequilibrar nossas despesas e receitas em Euros e produzir
mais na “zona dólar”;
• Nós devemos produzir nas zonas de crescimento para estar perto dos
mercados, e nos beneficiar de condições mais competitivas em termo de
custo, mão-de-obra, infra-estruturas e flexibilidade dos fornecedores;
• A China se tornou nosso terceiro mercado com um ritmo de crescimento
maior que 30% .
Les Echos 6 Mai 2004

Schneider Electric no Brasil
Schneider Electric decidiu transformar o Brasil
em uma de suas bases de exportação.
O Brasil recebe a linha de produção de
interruptores de fim de curso e de segurança,
usados em maquinas das unidades da França
e da Espanha.
As vendas para o exterior vão crescer de R$
60 milhões em 2006 para R$ 124 milhões em
2007.
Ausência de sinergia à nível operacional, em termos de divisão de
recursos de produção, mas pode existir sinergia estratégica:
• Capacidade em adquirir relações com o Estado (Vivendi)
• Competências de marketing e gestão de investimentos (Virgin)
• Capacidade em absorver novas sociedades
Deve-se analisar os limites do conglomerado:
1. Manter relações estratégicas entre as entidades
2. Reduzir a complexidade
Fonte: Richard Whittington - L’art de la stratégie. Les Echos, 27 avril 2000, p. IV.
A APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZAA APOLOGIA DO CONGLOMERADO (MEGA ORGANIZAÇÇÃO)ÃO)

A VOTORANTIMA VOTORANTIM
A empresa vem reduzindo sua atividade em
segmentos que considera não estratégicos, vendeu a
Igarassu, fabricante de soda e derivados.
Resta no grupo apenas uma empresa no setor
químico
O conglomerado tem privilegiado a atuação nos
setores:
De metais
De cimento
Da celulose
De laranja
De energia
Da finança
Fonte: Valor, 06/07/2007
Siemens
• 3 Pólos:
– Energia (produção e distribuição) - 2º mundial depois da ABB;
– Industria: Transporte ferroviário – 2º mundial depois da GE;
Automação, controle – 1º mundial antes da ABB; Iluminação
(Osram) – 2º mundial depois da Phillips.
– Equipamentos médicos.
• Foco no setor eletrônico e eletrotécnico, onde pretende estar
entre as 3 primeiras empresas mundiais;
• A Siemens já está entre as 3 primeiras empresas mundiais em
¾ dos setores onde atua.

Siemens
• Desligamentos:
- Telecomunicação vendida para Nokia
- Celulares vendida para BenQ
- Equipamentos automotivos vendida para
Continental.
- Produtos brancos: joint venture com a Bosh
- Computadores: joint venture com a Fujitsu
- Semicondutores: vendida para Infineon
Siemens
As complementaridades do conglomerado:
– Sinergia técnica: as tecnologias de informação englobam
todas as atividades;
– Sinergia da rede de distribuição;
– Sinergia financeira (hedging interno)
“Cada divisão deve perseguir seus próprios objetivos, sem
financiamentos cruzados, mas existe apenas um interlocutor
para um mesmo projeto implicando várias atividades... Penso
que em um mercado global, é preciso global players (Alston).”
O modelo sem fábrica:
“Existe uma antiga regra na Siemens que consiste em aproximar
o máximo possível o desenvolvimento e a fabricação dos
produtos”
Entrevista de Henrich Von Pierer, Presidente da Siemens, Les Echos 20
Fev. 2004

Siemens
75 bilhões de faturamento em 2005, presencia
em 190 países:
Recentralização:
Nos setores da eletrônica e eletro- técnica.
Deslocalização:
Ao curso dos 10 últimos anos, os efetivos
na Alemanha passaram de 218.000 para
164.000 empregados, eles não representam
mais do que 38% do total de empregados
contra 58% de uma década atrás.
General Electric
Em 2005, o faturamento: 124 bilhões de dólares, 300 000 empregados
Objetivo: mais 10% de crescimento anual.
GE não é um conglomerado ao seio de uma holding como ao cume da
direção cuja a única função é de fazer da alocação de capitais. GE é
um grupo multifuncional religado entre eles para uma cultura, uma
estrutura financeira, formações comuns. No total o grupo vale mais
caro que as diferentes entidades que o formam.
3 grandes atividades:
Indústrias de ciclo curto, ampolas, TV, plásticos,...
Indústrias de ciclo longo, produção de eletricidade, motores de avião,
equipamentos medicais, ...
A finança, Leasing, resseguro, 43% do faturamento.

A Estratégia da General Electric
Necessário ficar entre o número 1 ou 2 de
cada uma de suas atividades;
Ser líder dentro das atividades de um
crescimento anual superior a 10% e
oferecendo mais de 20% de rendimento do
capital investido;
A gente só fica dentro dos setores onde a
gente pode se impor;
A gente procura dentro desses setores
enriquecer o porto-fólio de atividades.
Objetivos Regionais:
Estabelecer-se de forma vantajosa na China, na Índia e na Europa.
A China é, antes de mais nada, uma base de desenvolvimento industrial, onde
realiza-se US$ 5 bilhões de faturamento. De maneira geral, a China terá uma
importância tão grande que ou se tem uma operação no país ou se estará
concorrendo com grupos chineses em todo o mundo.
Transferência de grande parte dos serviços financeiros realizados na Europa
para a Índia.
A Índia é um extraordinário reservatório de mão de obra qualificada, tanto na
área de engenharia como na área de contabilidade, finanças ou gestão. As
tecnologias de informação e a internet facilitam este tipo de transferência.
GENERAL ELECTRICGENERAL ELECTRIC

Aquisições:
Nos últimos cinco anos, a GE realizou em média uma centena de
aquisições por ano, tendo atualmente 70 mil empregados na Europa
com faturamento de US$ 25 bilhões de dólares.
A GE está entrando no mercado de água através da aquisição, por
US$ 2,8 bilhões, da empresa Betz Dearborn, número 2 nos Estados
Unidos no tratamento industrial de água, tornando-se concorrente da
Suez (Calgin, Nalco) e da Vivendi Environnement (US-Filter).
Agua: o novo negocio da China: A GE colocou 500 milhões em mais
de 350 projetos. O governo de Pequim decidiu investir no setor 125
bilhões de dólares até 2011.Exame, 23/04/2008
Recentralização :
• Em maio 2007, a Sabic de Arábia Saudita, 23 bilhões de dólares de
faturamento na química de base, (polietileno, polipropileno..) comprou
a divisão plástica de GE por 11 bilhões de dólares.
• O governo de Arábia Saudita detém 70 % do capital da Sabic.
• Objetivo da Sabic, ser o n°2 mundial em 2010, atrá s a Dow Chimical

A China é uma ameaça?
Não se você tem confiança em sua tecnologia e
sua capacidade de inovação. Se isso não for o caso,
a China pode representar uma ameaça. O que torna
a China tão interessante, não é mais o atrativo de
seus custos salariais baixos, mas sim a qualidade de
sua mão-de-obra bem formada e dotada de um nível
tecnológico elevado.
Entrevista do CEO da General Electric - Les Echos Outubro 2003
General Electric se antecipa na
pesquisa globalizada
Depois do centro histórico de New York e os de Bangalore na Índia e
Xangai na China, o grupo americano terá a sua disposição no próximo ano
um centro de pesquisa mundial implantado em Munique na Alemanha.
“Nós procuramos utilizar, na medida do possível, competências locais. O
centro de Xangai é orientado para os materiais que são um ponto forte da
cultura industrial chinesa. O centro de Bangalore na Índia é orientado
para a química, a informática e a simulação numérica”
Entrevista de Scott Donnelly, Diretor de Pesquisa Global da General Electric
Les Echos 5 Dez 2002

TOSHIBA, entrevista do PDG Atsutoshi Nishida
Mistura de atividades: produtos para os mercados fluctuantes
(eletrodomestico, telefone, computadores, semi condutores) e
outros para os mercados mais staveis (produçao de eletricidade,
material de transporte…)
« Vamos ficar uma empresa que fabrica, no é um grupo sem
usina, nossa politica é importante para o desenvolvimento de
nosso pais »
« As tecnologia de ponta devem ficar no Japão, so as operaçoes
de montagem sao deslocalizadas
« Por cada setor, a gente estuda a longo prazo as perpectivas
de rentabilidade e de crescimento »
« As sinergias vêm da tecnologia, o numerico necessita sempre
mais uma convergencia entre as tecnologia »
OSOS ““PURE PLAYERSPURE PLAYERS””
Pure player: empresas concentradas em uma atividade ou um setor, onde
elas buscam ser a líder.
Quando ocorre um redirecionamento, os grupos diversificados, que eram
difíceis de serem analisados e mobilizados, apresentam vantagens
compreensíveis.
O exemplo da Alcatel revela de forma trágica a outra face da moeda.
Ser apenas um participante (sem foco no setor de telecom) em seu setor, só
funciona se o crescimento é elevado. No momento de uma crise, esta falta de
foco, se transforma em alta volatilidade acionária.
Fonte: Gilles Coville, La bourse préfère les purs, Les Echos, 5 décembre
2002, p. 46-47.

A TERCEIRIZAA TERCEIRIZAÇÇÃO E AS EMPRESAS SEM FÃO E AS EMPRESAS SEM FÁÁBRICASBRICAS
O objetivo é de concentrar em pesquisa, concepção, marketing e serviço aos clientes, terceirizando as
outras atividades, principalmente a produção quando ela é padronizada com grande volume e de baixo
valor agregado.
Alcatel:
• Concentração em concepção e desenvolvimento de softwares e sistemas, bem como serviços aos
clientes.
• Pesquisa e desenvolvimento, 10% do faturamento, 28 mil engenheiros, pesquisadores e técnicos
repartidos em 6 centros de pesquisas.
• Em 2001, redução no número de empregados de 23%, tendo como objetivo a redução dos custos fixos
em 20%.
Cisco:
De 20 fábricas, só restam duas em 2000.
• A política de redução sistemática dos custos não deve diminuir a capacidade de inovação nem afetar
as despesas estratégicas.
• A atividade de compras deve-se tornar um « gerador de economias », mas deve haver um
gerenciamento do valor para não se comprar sistematicamente produtos de qualidade duvidosos.
A TERCERIZAA TERCERIZAÇÇÃO INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAISÃO INTERNACIONAL, OS ATORES GLOBAIS
Terceirização, co-fabricação, fabricação por contrato, fabricantes de contrato.
A fabricação se torna secundária:
• A terceirização permite aos fabricantes terceirizados aumentar a taxa de utilização dos
equipamentos utilizando a mesma ferramenta para diferentes clientes e produtos
diversos, pois a atividade é sempre a montagem de componentes.
• Prioridade à política de flexibilização na Solectron France, o número de ítens fabricados
internamente passou de 2500 à 200 em 2001.
• A venda de empresas nos países desenvolvidos permite as grandes marcas de evitar
os conflitos sociais no momento de reestruturações. Em 2001, 21 mil licenciamentos na
Solectron, 7 mil na Flextronics.
• Valorização da dispersão espacial, transferência para Taiwan, depois para China
(teclado, mouse), Taiwan mantém a fabricação de placas mães, atividade de maior
valor agregado.

Alcatel
2000-2003, venda de 15 usinas (na Europa,
nos Estados Unidos, no Brasil, no Porto
Rico...);
2003, venda de sua filial SAFT (baterias);
2006, fusão da Alcatel e da Lucent, o grupo é
o primeiro mundial em frente da Cisco.
Objetivo da redução dos custos estimado em
1,4 bilhões de euros sobre 3 anos, com a
supressão de 12.500 empregos (4.500 na
Europa).
As fábricas cedidas pela Alcatel
550 190**2003Nozay (França)
210190**2003Livingston (Escócia)Avanex
30023,82000Clinton (Carolina do Norte)
NCNC2001Raleigh (Carolina do Norte)
45066,42001Richardson (Texas)
NCNC2001São Paulo (Brasil)
486,92002Plano (Texas)
2002Tolede (Espanha)
11502002Gunzenhausen (Alemanha)
350129,92002Cherbourg (France)Sanmina - SCI
NC23,31998Sydney (Austrália)
220NC2000Longview (Texas)
38047,22000Aguadilla (Porto Rico)Solectron
83032,42001Laval (França)Flextronics
70051,12002Brest (França)Jabil
EfetivoMontante*AnoSedeComprador
(*) Em milhões de dólares. (**) Em ações Avanex
NB: em 2001 a Saft vendeu suas fábricas de São Paulo (Brasil) e Seul (Coréia do Sul)

Os resultados:
. Em 2007: Objetivo de redução de custos estimado em 1,4 bilhões
d’euros em 3 anos com a extinção de 12.500 empregos (16 % dos
efetivos).
Sobre os 9 primeiros meses de 2007, o valor da ações caiu 37 %.
O novo grupo vale na bolsa menos de 16 bilhões enquanto que Alcatel
esta cotada em 18, 3 bilhões de euros e Lucent 10 bilhões justamente
antes da fusão em março de 2006.
As causas:
- Redução dos investimentos nos Estados Unidos.
- Construção do grupo à partir de varias fusões.
- Atividades muito dispersadas e dentro de tecnologias declinantes.
- Pesquisa muito pouco racionalizada.
- Administração contestada.
Cisco: Progressão no valor da ação de 60 % em 2006, prioridade na India
e na China.
Huawei em 2009
Equipamentos de infraestructura de
telecomunicação, 68.000 empregados dos
quais 50 % em pesquisa e desenvolvimento,
faturamento : 16 bilhões de dólares.
Investimentos anuaís de 1,5 bilhões de
dólares, laboratórios em Dallas, Stockholm,
Bangalore, Moscou, São Francisco.
Titular de 5.000 patentes.
O concorrente nacional: ZTE

Solectron
10,5 bilhões de dólares em faturamento em 2005 (20 bilhões em
2001), 60 sítios de produção.
Nr. 1 mundial de terceirização high-tech, Eletronic Manufaturing
Services, EMS.
Solectron fabrica as impressoras para HP, os computadores para IBM
e fibras óticas para Lucent.
Crescimento externo a partir de 1991, recompra da Usina IBM de
Bordeaux em 1992. Sony lhe cedeu a Usina no Japão, Lucent uma
outra na Califórnia.
‘ A firma propõe aos industriais de aliviar a produção e a distribuição ,
afim de que eles possam se concentrar mais sobre a concepção e o
design, e com garantia sobre o marketing e a comercialização.’ Michel
Ktitareff
SOLECTRONSOLECTRON
Estratégia:
« A fabricação de produtos diversificados não custa necessariamente mais caro que uma
produção diversificada e, graças à ela, nossas fábricas funcionam 24 horas por dia, 7 dias
por semana, o que não é o caso se a fábrica pertence a uma marca que tem um portfólio
menos diversificado que o nosso ». PH Fok, Vice-Presidente da Solectron
• Compra de fábricas em troca de contratos de longa duração.
• Ganhos de escala na compra de componentes básicos.
• Oferta crescente de serviços pós-venda (manutenção para a IBM ou para os consoles de
jogos da Microsoft).
• Presença tanto em países desenvolvidos como em via de desenvolvimento (com baixos
salários), 10 mil empregados em Guadalajara (México), compra da fábrica da IBM no
Brasil. Na França, fechamento de duas fábricas, em Longuenesse, Pas de Calais (ex:
Ericsson) e em Pont de Buis (ex: Matra), transferência para a China e Romênia.
Presidente: Koichi Nishimura - utilização de métodos japoneses e criatividade.

Empresa americana com sede em Cingapura, segundo fabricante terceirizado
mundial, 81 fábricas, 70 mil empregados em 28 países.
Estratégia:
A partir de 1993, transferência da fabricação dos Estados Unidos para o
México, Sudeste Asiático, China, Brasil e Leste Europeu. Fábrica no interior
da Hungria para produzir os consoles de jogos da Microsoft, 3500
empregados, custos sociais 3 vezes mais baixos que na França.
.
Produção em OEM (Original Equipment Manufacturers), as grandes marcas
transformam desta forma seus custos fixos em custos variáveis.
Transferência, flexibilização, economias de escala.
FLEXTRONICSFLEXTRONICS
A concorrência.
Em junho 2007, Flextronics comprou Solectron por
3,6 bilhões de $ com o objectivo de realizar um
faturamento de 30 bilhões de $ com mais de 200.000
trabalhadores no mundo.
O segundo grupo mundial é Hon Hai Precision
Industry (Taiwan).
Sanmina, um outro grupa da California comprou na
França em 2002, a usina de Alcatel em Cherbourg,
da HP em l’Isle d’Abeau e da Nortel em Châteaudun.
Cada vez, Sanmina recebiu uma garantia para
produzir durantes algums anos, depois tudos os sitios
furam fechados.
Outro concorente: o canadese Celistica.

Contexto:
• Crescimento do mercado: vendas de 260 milhões de unidades em 2007, previsão de
300 milhões em 2008. Laptop: 37 % do mercado.
• O valor agregado de um PC é « confiscado » pela Intel e pela Microsoft, os ciclos
tecnológicos são determinados pelo fabricante do processador e 99% dos resultados
operacionais do setor a ele pertencem.
• Produção padronizada: a marca e a pesquisa contam menos que a montagem dos
blocos de componentes, produtos nos quatro cantos do mundo, entradas de novos
players, as marcas dos distribuidores detêm 21% do mercado norte americano.
• Fragmentação do mercado: na América Latina, os pequenos fabricantes detêm 60% do
mercado.
• Concorrência no preço: problema do custo de estocagem de um produto de
« alta perecibilidade ».
O MUNDO DOS PCO MUNDO DOS PC’’ss
O MUNDO DOS PCO MUNDO DOS PC’’ss
As respostas estratégicas:
Dell: venda direta, produção sob encomenda.
IBM: oferta de serviços, a IBM adota como estratégia a venda de PC’s mesmo não sendo
lucrativa para poder vender serviços e softwares para os clientes.
HP: tentativa de venda conjugada, conjunto de PC + aparelhos digitais + impressoras +
acessórios. As impressoras representam entre 60% e 80% dos lucros da HP.
HP + Compaq: economia de escala, reestruturação, mas risco de uma exposição muito
forte em um setor complicado.

A ESTRATA ESTRATÉÉGIA DA DELLGIA DA DELL
Resultado da
atividade PC em
2001
Total em 2001:
130,962 (-2,5)
(+21,7)
(-14,8)(-7,4)
(-10,6)
(-14,8)
(ni)
(ni)
(ni)
(ni)
(ni)
XX Evolução 2001/2000
em %
XX Market share em %
Fonte: Fabricantes
Fonte: Gartner Dataquest, Les Echos 19 mars 2002
(ni) não informado
O ranking dos fabricantes
Participação das principais firmas nas vendas mundiais de PC
3 trimestro 2009, em millhões de unidades
Fonte: « Les Echos », Gartner Group, IDC
H.P ACER DELL LENOVO TOSHIBA
15,8 11 9,9 7 4
TOTAL: 78 milhões
Acer: aquisição de Packard Bell e Gateway em 2007
Lenovo detem 35 % do mercado chinès

A ESTRATA ESTRATÉÉGIA DA DELLGIA DA DELL
Dell: produção integrada. 9 fabricas, vai abrir 4 novas ( Polônia, Índia,
China, Brasil), mas projeto de subcontratar para os produtos de baixa
valor (ODM)
Sistema de fabricação e de distribuição mais eficaz que o dos
concorrentes:
Estoques reduzidos a dois dias.
Fornecedores ao lado da produção devendo entregar em duas horas.
Só há fabricação após encomenda.
Se um cliente encomenda um PC dia 15 de janeiro, a Dell paga os
componentes ao preço de 15 de janeiro (útil em período de baixa
contínua do preço dos componentes), assim é possível de lidar com uma
guerra de preços.
DELL: evolução do modelo;
- Dirigido novamente por Michael Dell
- Introdução da distribuição indireta:
Acordo com Wall Mart para os mercados americanos
e canadenses.
Acordo com o primeiro distribuidor chinês de material
elétrico e informático, Gome
Pesquisa de inovação e de originalidade.
Prioridade aos países emergentes: lançamento de um
PC na China entre 250 e 390 euros

O mercado dos PC na China:
So 7 % dos chineses tem um PC,
vendas de 25 milhões de unidades em 2006
Crescimento das vendas em 2007:13 %
Lenovo lider com 36 % do mercado
Dell, quarto com 8,8 %
Lenovo lança um computador à 150 euros para os
camponeses chineses.;..
Os vantagens dos asiaticos
Forte flexibilidade em relação as inovações de
produtos.
As empresas asiaticas estão localizadas na
região que tem o maior potencial.
Elas têm uma rentabilidade menor: Acer 2 %;
Dell 5 %.
Caida da rentabilidade com o nivelamento
dos produtos (os americanos vão se sobresair
ainda mais?).

ESTRATESTRATÉÉGIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAISGIA GLOBAL DENTRO DAS INDUSTRIAS GLOBAIS
Três elementos Controle da demanda
Controle de Custos
Flexibilidade organizacional
CONTROLE DE CUSTOS
Vantagem
Competitiva
Custos de
Logistical
Vantagem
Comparativa
Custos de
Transações
Aonde localizar os elementos da cadeia de valor?
ESTRATESTRATÉÉGIA DA NIKEGIA DA NIKE
Na PT Nikomas Gemilang, fábrica em Taiwan do maior grupo da Indonésia, situada a 80 quilômetros de
Jacarta, 25 mil empregados, dos quais 90% são mulheres produzem 15 milhões de sapatos por ano para a
Nike e, e também para a Adidas. Essas mulheres ganham por mês 32 Euros trabalhando para a Nike; e 34
Euros, para a Adidas, trabalhando até 14 horas por dia.
Fonte: L’Express, 23 setembro 1999
Nike impõem regras éticas a seus terceirizados. A Nike foi acusada por vários anos em relação as
condições de trabalho em seus fabricantes terceirizados na Ásia, tendo inicialmente reagido através do
silêncio. Esta situação começa a mudar por meio da criação de um código de ética para estes fabricantes
elaborado em maio de 1998.
Fonte: Les Echos, 28/29 maio 1999
Fonte: Rapport Nike, 1991/1992
158,50F
Rede de distribuição
117,40F
Matérias primas, amortização das
máquinas, custo de transporte e
estocagem
43,30F
Custos administrativos e de venda
38F
Propaganda e patrocínio
15,50F
Criação
1,80F
Custos financeiros e diversos
2,70F
Dividendos aos acionistas
7,10F
Tesouro americano ou outras administrações americanas
3,80F
Taxas pagas no exterior
11,20F
Reenvestimento na
empresa (que acaba sendo
revertido aos acionistas)
0,70F
Salários dos empregados

A RSE da Nike:
- 1998: a imprensa se focaliza sobre a violação do
direito do trabalho nas fabricas terceirizadas no
Vietnam:
(130.000 operários, 9 usinas, Nike: primeiro
empregador no pais).
- O Presidente Philip Knight reconhece publicamente a
responsabilidade: tomada de consciência, condição
necessária e prévio à imaginação moral.
- Redefinição das fronteiras do sistema, os sub-
contratantes estão integrados aos grupos de
interesse.
Os compromissos da NIKE
- Aplicação das normas americanas nas condições de trabalho
ao respeito da saúde e da segurança.
- Desenvolvimento de programas de formação dos operários,
política de promoção interna, tempos acordado para estudar.
- Criação de centros de formação em parceiros com o Ministério
da Educação na proximidade das fabricas.
- Formação dos top managers dos fornecedores para favorecer as
mudanças de valores.
- Implicação de observadores independentes (ONG, Fundações.)
- Programa de microcréditos por 1000 famílias localizadas perto
dos sítios de produção.

6. Aquisições e Alianças
Hubert DROUVOT
IAE - GRENOBLE – FRANCE, UNAMA - Brasil
Entrevista de Charles Dehelly,
Diretor Geral da Thomson
“A aliança com a TCL abre um caminho em direção à China”
“Até o fim do século passado, a América do Norte, o Japão e a Europa do
Oeste eram os principais mercados mundiais. Atualmente, a abertura dos
mercados da Europa do Leste e o formidável crescimento da China
multiplicaram por dois o mercado e com taxas prodigiosas de
crescimento. No ano passado, o mercado chinês de televisores já estava
superior ao mercado americano e europeu. No futuro próximo esse
mercado será maior que os dois somados. A escolha, portanto, é clara:
não ser um ator principal neste mercado nos condenaria a sermos um
ator marginal a nível mundial”
Les Echos 9 Mar 2004

Entrevista de Charles Dehelly,
Diretor Geral da Thomson
“Os construtores estrangeiros não detém mais de 20% do mercado
chinês. Conclusão, para ganhar posições significativas na China é preciso
“ser chinês”, daí a criação de uma sociedade com a TCL. Nós possuímos
33% da TCL – Thomson Electronics e conservamos uma influência
significativa na Pesquisa e Desenvolvimento com a presença de 600
engenheiros Thomson sobre um total de 1.100”
Vocês vão se tornar uma “empresa sem indústria” ?
“De maneira alguma é a nossa intenção. Nós continuamos um grupo
fortemente industrial. Dos 65.000 funcionários, 50.000 trabalham nas
fábricas. Além das unidades da Polônia, Tailândia e México, nós
mantemos um grande aparelho industrial, na pós-produção.”
Les Echos 9 Mar 2004
OBJETIVOS:
• Fortalecimento das duas marcas.
• Integração da rede de concessionárias.
• Sinergia de produtos, redução do número de plataformas.
• Realinhamento de fornecedores.
• Unificação de componentes.
DESAFIOS:
(de Carlos Ghosn, brasileiro)
• Conciliar duas filosofias de gestão muito diferentes.
• Demitir no Japão 12 mil pessoas.
Dois anos após o « Nissan Revival Plan », todos os objetivos foram atingidos com um ano de antecedência:
• Redução de 20% na área de compras.
• Divisão pela metade da dívida.
• Margem operacional de 4,5%.
• Redução do número de plataformas de 24 para 15.
Utilização da capacidade de produção de 51% à 75%.
Manutenção do faturamento.
Em 2002, lançamento de 13 novos modelos.
RENAULT E NISSANRENAULT E NISSAN

• Complementaridade geográfica:
– Renault: mercados da Europa e da América Latina
– Nissan: mercados asiáticos e norte-americanos
• Complementaridade dos produtos:
– Renault: inovação e desenho
– Nissan: experiência em tração 4X4
Controle da NISSAN pela RENAULTControle da NISSAN pela RENAULT
UMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTARUMA LINHA DE PRODUTOS COMPLEMENTAR
Utilitários
Pick-up
4X4
Vans
E+F+G
D
C
B
Sub B
As linhas são fortes nas categorias-chave e complementares em todas as categorias
(Vendas em mil unidades) (Vendas em mil unidades)

DEFINIÇÃO: São acordos explícitos, estabelecidos de acordo com uma perspectiva
de longo prazo pelos quais as empresas partilham, combinam ou mudam os meios em
vias de alcançar um ou muitos objetivos.
TIPOLOGIA DAS ALIANÇAS:
Alianças Complementares: uma empresa comercializa um produto desenvolvido por
uma empresa concorrente.
Ex.: Indústria farmacêutica, Matra, Renault.
Alianças de Integração Conjunta: empresas concorrentes fabricam em comum
elementos que serão integrados em seus próprios produtos.
Ex.: Motores na indústria automobilística.
Alianças Aditivas: fabricação e comercialização por empresas concorrentes de um
produto final comum.
Ex.: Airbus/Monospace; Fiat/Peugeot/Citroën; VW/Ford.
AS ALIANÇAS ESTRATÉGICASAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
• Economias de escala.
• Economias de complexidade (partilhar conhecimento tácito).
• Economias de tempo (cada empresa recebe informações sobre os
mercados e as tecnologias).
• Economias de flexibilidade (aliança como sistema vivo e evolutivo).
• Economias de escassez (acesso comum a recursos limitados).
AS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇASAS BASES ESTRATÉGICAS DAS ALIANÇAS

Fonte: K. Ohmae, M. Kinsey
Alianças: partilhar ativos ≠ cartéis (fixação de preço e partilha de mercado).
A globalização pode impor alianças:
1) Pela necessidade de estar presente sobre os principais mercados.
90% dos acordos são feitos entre Estados Unidos, Reino Unidos, Alemanha, França e Japão.
Fonte: Ernst, 1991
2) Pela necessidade de repartir a cadeia de valor em uma perspectiva mundial:
Especialização por tipos de produtos
Especialização vertical
•Capacidade de divisão geográfica das atividades: CONFIGURAÇÃO
•Capacidade de coordenar as etapas de produção: COORDENAÇÃO
•Vantagens de localização: VANTAGENS COMPARATIVAS
•Vantagens específicas à empresa: VANTAGENS COMPETITIVAS (Muchaeli, Kogut)
Ex.: Caterpillar e Mitsubishi contra Komatsu - Japão
Acordo entre montadoras: GM e Toyota; Chrysler e Mitsubishi; Ford e Mazda
GLOBALIZAÇÃO E ALIANÇASGLOBALIZAÇÃO E ALIANÇAS
1) Casamento: criação de laços jurídicos sólidos (fusão, participação cruzada).
2) Divórcio: fim de objetivos comuns.
3) União livre: a cooperação é durável, mas ela pode ser revertida.
4) O declínio das matrizes: atividade comum assume uma autonomia
crescente.
5) « Vampirização »: o reforço de um parceiro em detrimento de outro.
TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
TIPOLOGIA DE EVOLUÇÃO DAS ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS

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