Estratégias Competitivas - Case Ambev

1 Nome do curso 1 Nome-da-disciplina
PÓS-GRADUAÇÃO
Gestão Estratégica de Negócios
Constantino Junior
Felipe Caparelli
Felipe Lima
Robson Moreira
Prof. Adalton Masalu Ozaki
Junho/2013

1. Histórico da Empresa
2. Estudo de Caso
2.1. Evolução Financeira (2011 e 2012)
2.2. Análise da 5 forças
2.3. Análise interna: fontes de vantagem competitiva
2.4. Outras Análises Estratégicas
3. Conclusões
SUMÁRIO
MBA em Arquitetura de Soluções Gestão Estratégica de Negócios

 A Ambev foi fundada em 30 de julho de 1999 e é resultado da fusão
entre duas cervejeiras brasileiras a Companhia Cervejaria Brahma e
a Companhia Antarctica Paulista Indústria Brasileira de Bebidas e
Conexos.
 A Cervejaria Brahma era uma empresa criada em 1888 e era
controlada por três pessoas: Jorge Paulo Lemann, Marcel Hermann
Telles e Carlos Alberto da Veiga Sicupira, que juntos através do
Grupo Braco detinham 55,1% da empresa.
 A Companhia Antarctica foi fundada 1885 e era controla pela
Fundação Zerrenner que detinham 88,1% da participação votante da
empresa.
 Antes da fusão as ações de ambas as empresas eram negociadas
publicamente. Com o resultado da aliança, o grupo Ambev tornou-
se sócio majoritário de ambas as empresas, o Grupo Braco ficou
com 76% ações e os outros 24% ficaram com a Fundação
Zerrenner.
1. Histórico da Empresa

 1999
Fusão das cervejarias Brahma e Antártica
Ações começam a ser veiculadas na bolsa de Nova York
 2000
Tornou- se líder no mercado brasileiro de cervejas
Em abril de 2000 o CADE (Conselho Administrativo de Defesa
Econômica) aprovou com algumas restrições em relação ao
compromisso celebrado pela Ambev.
Detém direitos exclusivos de distribuir e engarrafar os refrigerantes
da Pepsi Brasil
Em novembro do ano 2000, adquiriu a cervejaria uruguaia
Cerveceria y Malteria Paysandú, e passou a produzir a cerveja
Norteña.
Para atender o compromisso firmado com o CADE vendeu a marca
Bavaria e mais cinco fábricas que possuía para uma companhia
canadense.
1. Histórico da Empresa – Linha do Tempo

 2001
Alcançou um lucro liquido recorde de R$ 784,6 milhões
Adquiriu a Quilmes maior cervejaria da Argentina, Bolívia, Paraguai e
Uruguai
Aliança com CabCorp, principal engarrafadora Pepsi na América
Central
Tornou a AMBEV a terceira maior produtora de bebidas do mundo,
com cerca de 10 bilhões de litros anuais.
Nos anos de seguintes, não parou de fazer aquisições na América do
Sul e Central.
 2002
Expansão da parceria com a PepsiCo para incluir a fabricação, venda
e distribuição do Gatorade
 2003
Inicia a construção de uma fábrica no Peru
Expansão com uma série de aquisições em países da América Central
Gestão Estratégica de NegóciosMBA em Arquitetura de Soluções

 2004
Lançamento da cerveja belga super premium Stella Artois
Fundiu-se a CBB
Inauguração da fábrica no Peru.
Associou com a cervejaria belga Interbrew S.A./N.V. envolvendo
uma das maiores produtoras de cerveja do Canadá, a Labatt,
Associou-se Embotelladora Dominicana CXA (Embodom),
engarrafadora exclusiva da PepsiCo na República Dominicana.
 2006
Lançamento do H2OH! produto de maior sucesso no segmento

 2007
Adquiriu todas as quotas da Goldensand Comércio e Serviços Ltda,
controladora das Cervejarias Cintra
Diversos lançamentos como garrafa de um litro de Stella, PET de
3,3 litros de guaraná, Brahma Ice e Brahma Light
Na mídia inicia a fase do Brahmeiro
 2009
Obteve resultados positivos com o crescimento de negócios de
cerveja e refrigerante
Organizou eventos como o Skol Sensation

 2010
Anunciou pacote de investimentos com aporte de de até R$ 2
bilhões, visando ampliar ou criar novas linhas de produção
Inaugurou oficialmente a Filial Sete Lagoas (MG), unidade com
capacidade de ser a segunda maior fábrica da Ambev nas Américas
 2011
Lançamento do energético Fusion Energy Drink
BudWeiser chega ao brasil e integra o portfólio
Iniciou uma franquia popular “Nosso Bar” para micro e pequenos
empreendedores
 2012
Adquiriu o Grupo Modelo dona da cerveja vendida no México a
Corona

1. Histórico da Empresa – Abrangência
Presente em 16 países
Liderança em 7 países
MBA em Arquitetura de Soluções

2.1 Estudo de caso – Evolução Financeira

-
10,000,000
20,000,000
30,000,000
40,000,000
50,000,000
60,000,000
AC
RLP
Permanente
PC
PNC
PL
Receita
LucroLíquido
2.012 2.011
2012 2011
AC 16.255.922 14.679.440
RLP 3.584.767 2.972.991
Permanente 34.319.132 28.482.263
54.159.821 46.134.694
PC 15.518.679 14.407.913
PNC 8.717.273 5.902.660
PL 29.923.817 25.828.845
54.159.769 46.139.418
Receita 13.044.603 13.824.058
VALORES AMBEV
Valores em Bilhões de Reais

-
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
AC
RLP
Permanente
PC
PNC
PL
Receita
LucroLíquido
2.012 2.011
2012 2011
AC 5.537 4.708
RLP 3.925 3.724
Permanente 26.517 18.695
35.979 27.127
PC 7.800 6.159
PNC 15.417 10.876
PL 12.762 10.092
35.979 27.127
Receita 19.893 17.187
VALORES HEINEKEN
Valores em Bilhões de Euros

Estrutura de Capital
Ambev Heineken
2011 2012 2011 2012
Endividamento Geral 44,00% 44,70% 62,80% 64,50% (PC + PNC) / AT
Participação de capital de terceiros 78,60% 81,00% 168,80% 181,90% (PC + PNC) / PL
Composição do endividamento 70,90% 64,00% 36,20% 33,60% PC / (PC + PNC)
Imobilização do patrimônio líquido 110,30% 114,70% 185,20% 207,80% AP / PL
Liquidez
Liquidez Geral 0,87 0,82 0,49 0,41 (AC + RLP) / (PC + PNC)
Liquidez Corrente 1,02 1,05 0,76 0,71 AC / PC
Rentabilidade
Giro do Ativo 30,00% 24,10% 63,40% 55,30% Receita / AT
Margem Líquida 62,50% 80,60% 9,10% 15,60% LL / Receita
Rentabilidade do Ativo 18,70% 19,40% 5,80% 8,60% LL / AT
Rentabilidade do PL 33,50% 35,10% 15,50% 24,40% LL / PL

2.2 Estudo de caso – Analise das 5 Forças Competitivas
 Ameaça entre os concorrentes
A rivalidade entre as empresas desta indústria é alta onde a
estratégia de preços é agressiva. Porém a fatia de mercado da
AMBEV é muito maior que suas concorrentes sendo ela quem dita
os preços e acaba sendo seguida pelas rivais.
 Ameaça de novos entrantes
O risco de novos entrantes neste mercado é baixo devido a
dimensão do país e a distribuição dos produtos ser muito
pulverizada e dispendiosa o que demandaria um alto investimento.
 Produtos Substitutos
A ameaça de produtos substitutos é baixo visto que a substituição
por outras bebidas não alcançariam o mesmo sucesso e a mesma
demanda.
MBA em Arquitetura de Soluções

 Poder de negociação dos compradores (consumidores)
O poder de barganha dos compradores é alto devido a
concorrência e competitividade desta indústria. Possui facilidade de
substituir uma marca por outra.
 Poder de negociação dos fornecedores
O poder de barganha dos fornecedores é muito baixo. Há muitos
fornecedores de matéria prima (commodities) e embalagens, não se
configurando assim uma ameaça.
2.2 Estudo de caso – Analise das 5 Forças Competitivas

2.3 Estudo de caso - Fontes de Vantagens Competitivas

2.4 Estudo de caso – Matriz Crescimento-Participação

3. Conclusões
Mas acima de tudo, vale
lembrar que uma das maiores
vantagens competitivas que a
AMBEV possui em relação a
qualquer outra concorrente
existente no mercado é a
presença de pessoas que
trazem experiências de anos e
sem as quais não seria
possível a gestão desta
empresa que mais parece um
império.

Através da estratégia de fusões e aquisições a AMBEV
busca expandir suas atividades pela estratégia de escala,
visando se tornar a mais competitiva empresa de bebidas
do mundo.
A companhia investiu fortemente em equipamentos, processos de
produção e logística, desenvolvimento de produtos, marketing,
aquisições de outras marcas e parcerias estratégicas, o que
resultou em:
• Consolidação da Marca / Imagem;
• Expansão territorial, marcando presença em 16 países do
Continente Americano;
• Expansão de portfólio de produtos;
• Conquista de resultados financeiros extremamente positivos
3. Conclusões

2013
Market share no Brasil 68%
8 milhões de hl/ano - cerveja e refrigerante
Desafios
Manutenção do ritmo de crescimento mesmo com as
restrições impostas pelo aumento das taxas,
legislações (Lei Seca) e a constante aparição de novos
entrantes (cervejas artesanais e importadas).
3. Conclusões

2014 / 2016
Copa do Mundo
Jogos Olímpicos
2017
Sustentabilidade / Compromisso Social
água, emissão de CO2 e energia e gestão de resíduos
3,2 litros de água /1 litro de bebida
10% redução do consumo de energia
3. Conclusões

Estratégias Competitivas - Case Ambev

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Semelhante a Estratégias Competitivas - Case Ambev

Mais de Felipe Caparelli

Último

Estratégias Competitivas - Case Ambev