Administracao e empreendedorismo

AdministraçãoAdministração
ee
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Notas de Aula
Organizado por
Adbeel Goes Filho
et alii.
Fortaleza – CE
08/08/2012

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ÍNDICE DE FIGURASÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo PDCA (Plan-do-check-act)........................................................................................13
Figura 2: Matriz de oportunidades e ameaças..................................................................................209
Figura 3: Checklist de pontos fortes e fracos....................................................................................211
Figura 4: Análise SWOT..................................................................................................................212

SUMÁRIO
1. Introdução.........................................................................................................................................8
2. História e evolução da teoria administrativa....................................................................................8
1. Definições...................................................................................................................................8
2. Administração colonial *..........................................................................................................14
3. Administração moderna............................................................................................................21
4. Evolução da Teoria Administrativa...........................................................................................23
1. Teoria da Administração Científica.......................................................................................25
2. Teoria Clássica da Administração.........................................................................................29
3. Teoria das Relações Humanas...............................................................................................32
4. Teoria Comportamental.........................................................................................................36
5. Teoria da Burocracia.............................................................................................................37
6. Teoria Estruturalista..............................................................................................................46
7. Teoria Geral de Sistemas.......................................................................................................49
8. Teoria Neoclássica.................................................................................................................53
5. Teorias Modernas de Gestão.....................................................................................................54
1. Administração Estratégica.....................................................................................................54
2. Administração Participativa..................................................................................................58
3. Administração Japonesa........................................................................................................61
3. Abordagens recentes e tendências da administração......................................................................67
1. Administração Empreendedora.................................................................................................67
2. Administração Virtual...............................................................................................................69
3. Administração Holística............................................................................................................73
4. Benchmarking...........................................................................................................................75
5. Reengenharia e Downsizing.....................................................................................................80
6. Gestão Ambiental......................................................................................................................82
7. O Fim do Emprego...................................................................................................................83
8. Gestão para Mudanças..............................................................................................................85
9. Ética e Responsabilidade Social das Organizações..................................................................93
10. AAdministração e a Nova Ciência (Teoria do Caos e Pensamento Complexo).....................95
4. Empreendedorismo.........................................................................................................................99
1. Definições.................................................................................................................................99
2. Origem....................................................................................................................................100

3. Análise histórica......................................................................................................................101
4. Teorias do Empreendedorismo...............................................................................................102
5. Empreendedorismo no Brasil..................................................................................................104
6. Síndrome do Empregado........................................................................................................105
5. A motivação e o perfil do empreendedor......................................................................................106
1. Motivação básica para empreender.........................................................................................106
2. Caminhos do empreendedor...................................................................................................107
3. Tipos de empreendedores........................................................................................................108
1. O Empreendedor Nato .......................................................................................................108
2. O Empreendedor que aprende (inesperado)........................................................................108
3. O Empreendedor Serial (Cria Novos Negócios).................................................................108
4. O Empreendedor Corporativo.............................................................................................109
5. O Empreendedor Social......................................................................................................109
6. O Empreendedor por Necessidade......................................................................................110
7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar).................................................................110
8. O Empreendedor Normal (Planejado).................................................................................111
4. Características e perfil do empreendedor................................................................................112
5. O comportamento do empreendedor.......................................................................................118
6. Mitos do empreendedor..........................................................................................................132
7. características do empreendedor.............................................................................................134
8. Fatores que inibem o potencial empreendedor.......................................................................136
6. Plano de Negócios........................................................................................................................138
1. Conceitos básicos....................................................................................................................138
2. Objetivos.................................................................................................................................139
3. O plano de negócios simplificado...........................................................................................141
4. Características e aspectos........................................................................................................142
5. Como preparar um plano de negócios....................................................................................145
7. Marketing para empreendedores..................................................................................................154
1. Conceitos, objetivos e características ...................................................................................154
2. Organizando a empresa para o marketing...............................................................................157
3. As ferramentas do marketing..................................................................................................160
4. Análise do mercado e da concorrência...................................................................................163
5. O ambiente externo e a influência sobre as empresas............................................................165
6. Aplicando os conceitos básicos de propaganda na empresa emergente.................................166
8. O planejamento financeiro...........................................................................................................168

1. Administração financeira aplicada à empresa emergente.......................................................168
2. Investimento de capital, análise do risco e retorno.................................................................177
3. Análise econômico-financeira.................................................................................................180
9. Legislação empresarial.................................................................................................................182
1. Constituindo uma empresa......................................................................................................182
2. Aspectos legais e jurídicos na abertura da empresa................................................................186
3. Encargos sociais, tributários e fiscais.....................................................................................193
10. Aspectos operacionais do negócio..............................................................................................194
1. Estudo da localização do empreendimento.............................................................................194
2. O processo produtivo e operacional........................................................................................195
3. Instalações, equipamentos e mobiliário..................................................................................196
11. A decisão estratégica do plano de negócios................................................................................198
1. Decisão estratégica.................................................................................................................198
2. a estratégia empresarial...........................................................................................................198
3. Aspectos da decisão estratégica..............................................................................................206
4. Pontos críticos para a implantação do plano de negócio........................................................207
1. Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) ...............................................207
2. Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) ...........................................................209
3. Análise da Situação Atual ...................................................................................................211
ANEXOS..........................................................................................................................................214
1. Projeto de Ensino....................................................................................................................215
APÊNDICES....................................................................................................................................218
1. Ficha de Avaliação do Empreendedor.....................................................................................219
2. Ficha de Avaliação Do plano de negócio................................................................................220
3. Plano de Negócios Simplificado (PNS)..................................................................................221
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................223
GLOSSÁRIO....................................................................................................................................227
TRABALHOS..................................................................................................................................230
1. Artigos.....................................................................................................................................230
2. Interpretações..........................................................................................................................232
3. Pesquisas.................................................................................................................................239
4. Seminários..............................................................................................................................240

Administração e Empreendedorismo
1.1. INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivos: definição, histórico e evolução da Administração,
abordagens recentes e tendências da Administração, bem como as principais características e perfil
do empreendedor; definição, características e aspectos de um Plano de Negócios; princípios
essenciais de Marketing para as empresas emergentes; planejamento financeiro nas empresas
emergentes; conceitos básicos de legislação empresarial para pequenos empresários; aspectos
operacionais de negócios.
2.2. HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVAHISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVA
Objetivos: Interpretar os conceitos e a evolução da Teoria Administrativa e as estruturas de
uma organização.
1.1. DEFINIÇÕESDEFINIÇÕES
A administração é uma ciência social aplicada e fundamentada em um conjunto de normas e
funções, elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os
empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de
forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem
falar em objetivos.
O administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e
os fins (objetivos).
Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador
combinar os recursos na proporção adequada e, para isso, é necessário tomar decisões
VIRTVS Engenharia e Informática. Adbeel Goes Filho et alli. 8

constantemente num contexto de restrições, pois nenhuma organização por melhor que seja dispõe
de todos os recursos, e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é
limitada.
Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e
laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
A Administração se divide, basicamente, em cinco áreas: finanças, logística, marketing,
vendas ou produção e recursos humanos. Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D).
Pelo fato da Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu
espaço com profissional de diferente áreas, como por exemplo:
1. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores;
2. Em marketing, disputa espaço com publicitários;
3. Em produção, disputa espaço com engenheiros;e,
4. Em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos etc.
Jules Henri Fayol1
foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: Planejar,
Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar (POCCC).
Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração,
em que um dos maiores nomes é Peter Drucker2
, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos
como: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as
que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar", que
anteriormente chamou-se dirigir (Liderança).
1 Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 — Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas
francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração
e autor de Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance
organisation - commandement, coordination – contrôle).
2 Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de
2005, em Claremont, Califórnia, EUA) foi um filósofo e economista de origem austríaca, considerado como o pai da
administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenômeno dos efeitos da globalização na
economia em geral e em particular nas organizações - subentendendo-se a administração moderna como a ciência que
trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.

Atualmente, as principais funções administrativas são:
1. Fixar objetivos: planejar;
2. Analisar: conhecer os problemas;
3. Solucionar problemas;
4. Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
5. Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
6. Negociar;
7. Tomar decisões (rápidas e precisas);
8. Mensurar e avaliar (controlar).
Segundo Araújo (2004), "as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas
como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa
classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de
forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.":
a) Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão
alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" (ARAÚJO, p169, 2004), ou como
"ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É
uma aplicação específica do processo decisório." (MAXIMIANO, 2006).
Planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro,
envolvendo quais decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam
alcançados.
b) Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois
de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às
pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por
quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a
realização da tarefa. (ARAÚJO, p169, 2004).
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas
(MAXIMIANO, 2006).

c) Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum.
"Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma
competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados
sejam alcançados." (ARAÚJO, p170, 2004).
A chave está na utilização da sua afetividade, na interação com o meio ambiente que atua.
Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória
essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de
assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. Falar de
afetividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial. Quando se
fala de gerir pessoas é importante ser competente, e reconhecer competência.
Liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais rápido se detectam os fracassos do que os
sucessos. Exige conhecer, compreender, e posteriormente se desenvolver.
Para identificar competências, há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus
colaboradores. Desta forma, partimos para a implementação de todo um sistema organizado,
planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais,
prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos
todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potencializamos a produtividade.
Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.
d) controlar: "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é
preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado
e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, p170, 2004).
Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém, dentro da
organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.
Podemos então estabelecer os princípios para um bom administrador como:
1. Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas;
2. Saber decidir e solucionar problemas;
3. Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter
cooperação e solucionar conflitos;
4. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização;
5. Ser proativo, ousado e criativo;
6. Ser um bom líder;
7. Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

Também há que se falar, do ponto de vista da gestão, do ciclo PDCA (Figura 1), Shewhart
ou ciclo de Deming3
, que é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.
O PDCA foi introduzido no Japão após a 2a
Guerra Mundial. Idealizado por Shewhart e
divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e
métodos de amostragem.
O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da
área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida, a ação ou conjunto de ações planejadas são
executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e
repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no
produto ou na execução. Os passos são os seguintes:
1. Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem
o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da
meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o
processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação;
2. Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação;
3. Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos
e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado
desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios;
4. Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade,
eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
3 William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um
estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor norte-americano. Deming é amplamente reconhecido
pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais
conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto,
qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a
aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

Quanto a metas, pode-se considerar dois tipos:
a) Metas para manter:
Exemplo: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser
chamadas de "metas padrão".
Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano para se atingir a
meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos
operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado
para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode
então ser chamado de SDCA (S de standard);
b) Metas para melhorar:
Exemplo: Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidades em um mês ou aumentar
a produtividade em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser
modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais
Padrão.
Figura 1: Ciclo PDCA (Plan-do-check-act)

2.2. ADMINISTRAÇÃO COLONIAL *ADMINISTRAÇÃO COLONIAL *
4
As potências imperialistas procuraram administrar suas colônias de modo a assegurar o
aproveitamento máximo de suas riquezas. A mão de obra nativa foi então colocada a serviço da
nação colonizadora, extraindo minérios, trabalhando nas lavouras, construindo pontes, ferrovias,
canais e portos, a fim de favorecer o escoamento das matérias primas e dos gêneros agrícolas até os
locais de embarque. Esse sistema impedia qualquer possibilidade de desenvolvimento interno das
colônias e não levava em consideração as necessidades da população local. Por isso, a violência foi
o instrumento necessário usado pelo colonizador para vencer a resistência da população e mantê-la
submissa.
A administração variou de acordo com as condições demográficas, culturais e econômicas
das regiões ocupadas. Ela podia ser direta, com os funcionários da metrópole substituindo as
autoridades locais, ou indireta, utilizando-se das autoridades locais subordinadas a funcionários da
metrópole.
Os ingleses, geralmente adeptos da administração indireta, conseguiram controlar
populações enormes e diferenciadas entre si, aproveitando-se das Instituições e das lideranças
locais. Aqueles que não queriam colaborar eram substituídos.
Os franceses tiveram a pretensão de desenvolver uma política de "assimilação" dos colonos.
Eles acreditavam que, através da instrução, os africanos e os asiáticos poderiam vir a adquirir a
cidadania francesa, desde que tivessem profundo conhecimento da língua francesa, da religião
cristã, bom nível de instrução e boa conduta, Entretanto, essa prática não se tornou comum na
administração colonial francesa, prevalecendo os aspectos econômicos de exploração dos recursos
minerais e agrícolas.
Os demais povos colonizadores, tais como belgas, alemães, holandeses, portugueses e
espanhóis, adotaram métodos que variavam entre o ideal de assimilação e as necessidades práticas
de utilização das autoridades locais para extrair vantagens da comercialização da produção colonial.
De maneira geral, as colônias podem ser classificadas da seguinte forma:
4Fonte: http://www.algosobre.com.br/historia/administracao-colonial.html. Fábio Costa Pedro e Olga M. A. Fonseca
Coulon. Acessado em: 18/03/2010.

a) Colonias de Exploração ou de Enquadramento
Eram países ou regiões administradas direta ou indiretamente por funcionários da metrópole,
e que se destinavam a exportar produtos exóticos, gêneros agrícolas ou matérias primas minerais.
Nesse caso enquadram-se a Índia, a Indochina e a Indonésia, nações densamente povoadas da Ásia,
e grande parte da África. 0 território africano, do Saara até o sul, possuía baixa densidade
demográfica e organização predominantemente tribal. A colonização européia afetou ou destruiu as
instituições tradicionais (os clãs, as aldeias comunitárias, a religião totêmica) e substituiu a
economia de subsistência pela "plantation" (monocultura para exportação). As rivalidades
intertribais foram mantidas e/ou aprofundadas com o objetivo de favorecer a dominação estrangeira.
Para obrigar as populações locais a trabalhar, o colonizador fixava impostos que somente
poderiam ser pagos em dinheiro. Dessa maneira, os nativos tinham que cultivar as lavouras que
interessavam aos europeus. Os endividados eram levados aos trabalhos forçados nos campos, à
construção de estradas, portos e linhas férreas.
0 CASO DA ÍNDIA
Durante mais de 150 anos, até a conquista de Bengala em 1757, a Companhia inglesa das
Índias Orientais manteve intensas relações comerciais com a região. A Índia era, nessa época, um
país relativamente avançado economicamente. Seus métodos de produção, bem como sua
organização industrial e comercial eram comparáveis" aos que prevaleciam na Europa Ocidental.
Na realidade, a Índia já fabricava e exportava musselinas e outros tecidos de luxo de
excelente qualidade, desde os tempos em que a maioria dos povos da Europa Ocidental vivia ainda
mergulhada no atraso. No entanto, após a conquista de Bengala, a Companhia das Índias Orientais
impôs a sua autoridade sobre grande parte do território indiano, e as relações comerciais mantidas
durante 150 anos converteram-se em relações brutais de exploração. ( ... ) A política adotada pela
Companhia das Índias Orientais nas últimas décadas do século XIX e na primeira metade do século
XX visava a alcançar dois objetivos. Em primeiro lugar, contentar os milhares de funcionários
gananciosos que para lá se deslocavam com a intenção de fazer fortuna do dia para a noite: "Estes
funcionários, absolutamente irresponsáveis e vorazes, esvaziaram os tesouros particulares. Sua
única preocupação era extorquir algumas centenas de milhares de libras dos nativos, e retornar para
a Inglaterra o mais cedo possível para exibir as fortunas recém adquiridas. Imensas fortunas foram
assim acumuladas em Calcutá, num curto espaço de tempo, enquanto trinta milhões de seres

humanos eram reduzidos mais negra miséria."(I) ( ) Havia ainda um objetivo a longo prazo:
desestimular ou eliminar os fabricantes indianos, e transformar a Índia em mercado e em fonte de
abastecimento de matérias-primas para a indústria britânica, sobretudo as suas manufaturas têxteis.
Essa política, executada de forma brutal e metódica, produziu os resultados esperados. "A
administração britânica na Índia empreendeu a destruição sistemática de todas as fibras e alicerces
da economia indiana para que em seu lugar se instalassem parasitariamente, os proprietários de terra
e os prestamistas. Sua política comercial resultou na destruição do artesanato indiano, e deu origem
às infames favelas das cidades indianas, nas quais se aglomeravam milhões de indigentes famintos e
doentes. Sua política econômica cortou pela raiz os rebentos de um desenvolvimento industrial
autóctone, favorecendo a proliferação de especuladores, pequenos comerciantes e espertalhões de
toda espécie que levavam uma vida miserável e improdutiva nas malhas de uma sociedade em
decadência".(2) ( ... ) As conseqüências da presença britânica na Índia eram evidentes ao se abrir o
século XX. Em 1901, a renda "per capita". era inferior a 10 dólares por ano. Cerca de dois terços da
população encontrava-se subnutrida. A maior parte das manufaturas indianas fora arruinada ou
tomada pelos ingleses. Aproximadamente 90% da população lutavam com enormes dificuldades
para prover a sua subsistência em aldeias onde a propriedade média era de apenas 5 acres e as
técnicas agrícolas, extremamente primitivas. Do pouco que produziam, uma parte substancial era
apropriada pelos ingleses sob a forma de imposto, rendas e lucros. Grassavam as epidemias e
reinava a fome. Em 18919 o indiano vivia em media 26 anos para em seguida, morrer na miséria.
TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAM. História do pensamento econômico, Petrópolis, ED.
Vozes, 1990, p. 149/151 e 153.
(1) BROOKS, Adams. The Law of Civilization and Decay. An Essay on History. New York, 1896.
Citado por: BARAN, Paul A. The Political Econom of Growth. New York, Monthly Review Press,
1962, p. 145. (2) BARAN, po. cit. p. 149.
O CASO DO CONGO (ZAIRE)
Provavelmente, em nenhuma outra colônia africana a exploração européia revestiu-se de
características tão brutais quanto no Congo Belga. Em 1879, Leopoldo II, rei da Bélgica, enviou H.
M. Stanley em missão à África central. A serviço de uma companhia privada com finalidades
lucrativas, dirigida pessoalmente por Leopoldo e alguns associados, Stanley criou uma rede de
postos comerciais e, usando de astúcia, convenceu os chefes nativos a assinarem "tratados"
autorizando o estabelecimento de um império comercial que abarcava cerca de 900.000 milhas

quadradas. Leopoldo arvorou-se em autoridade soberana do Estado Independente do Congo e
empreendeu a exploração dos recursos humanos e naturais da região em proveito de sua própria
companhia. A exploração foi impiedosa. Trabalhando sob constante coação física, os nativos foram
forçados nas florestas a extrair o latex com o qual faziam borracha e a caçar elefantes dos quais
extraiam o marfim. Leopoldo confiscou todas as terras que não eram diretamente cultivadas pelas
comunidades locais, transformando-as em "propriedade governamental". As piores atrocidades
foram cometidas para obrigar os nativos a se submeterem a um opressivo sistema fiscal, que incluía
impostos pagáveis em borracha e em marfim e sob a forma de prestações de trabalho. No século
XX, o Congo passou a fornecer outros recursos naturais: diamantes, urânio, cobre, algodão, azeite
de coco, semente de coco e coco. Pode-se dizer que, de um modo geral, o Congo foi uma das mais
lucrativas possessões imperialistas européias e também uma das mais escandalosas. TRANSCRITO
DE: HUNT & SHERMAN, op. cit. P. 152.
b) As colônias de povoamento ou enraizamento
Nas regiões de clima temperado, estabeleceram-se colônias de povoamento, com ampla
migração de população "branca" européia (que havia dobrado do decorrer do século XIX), em
busca de melhores condições de trabalho, de alimentação e de moradia. Foi o caso da colonização
inglesa na Rodésia e no Cabo (África do Sul), na Austrália e na Nova Zelândia (Oceania) e no
Canadá (América do Norte); da colonização francesa na Argélia (África) e na Nova Caledônia
(Oceania) e da colonização portuguesa em Angola e em Moçambique (África).
Nesse tipo de colônia, as minorias européias ocupavam posições sociais, econômicas e
administrativas dominantes. Os nativos foram expropriados de suas terras pelos europeus e
excluídos até mesmo das mais simples funções burocráticas; em qualquer atividade, os brancos
recebiam salários mais elevados. Essa situação deu origem a conflitos particularmente agudos,
como a guerra civil pela independência da Argélia e a política do "apartheid" da África do Sul.
O método usado para a ocupação das terras dos nativos foi à pressão ou violência, como
podemos perceber nas palavras do Comandante Poinçot, na Argélia: "Se quiséssemos, poderíamos
tomar vossas terras, mas nós vos solicitamos que no-las dêem; (...) nosso governo não quer usar de
seu poder e deseja obter de vós pela persuasão o que não poderíeis igualmente recusar diante de
nossos (Cit. por FALCON, F. & MOURA, G., op. cit. p.107).

O CASO DA ÁFRICA DO SUL
A Inglaterra apoderou-se das regiões mais populosas e ricas da África. Desde o início do
século ela ocupava a cidade do Cabo. Em 1870, Cécil Rhodes embarcou para o Cabo, por motivo de
saúde. Graças ao seu tino para os negócios e à habilidade com que açambarcou o mercado de
diamantes, no curto espaço de dois anos transformou-se em um milionário. Nos anos subseqüentes,
a Companhia Britânica da África do Sul, dirigida por Rhodes, estendeu o domínio sobre toda a
África do Sul. Embora fosse uma empresa privada, com finalidades lucrativas, estava investida de
poderes comparáveis aos de um governo. Tinha, por exemplo, autoridade (concedida por carta
patente em 1889) para "firmar tratados, promulgar leis, preservar a paz, manter uma força policial e
adquirir novas concessões".
A Política expansionista da Companhia Britânica da África do Sul culminou na Guerra dos
Bôers (1899-1902). As repúblicas holandesas de Orange e do Transvaal foram esmagadas e a
Inglaterra adquiriu o controle total sobre a África do Sul. Mais tarde, seriam descobertas jazidas
riquíssimas de minério, principal recurso natural da região. 0 mais explosivo legado do
imperialismo britânico e holandês são os mecanismos discriminatórios erguidos contra os negros
que constituem a maioria esmagadora da população. TRANSCRITO DE: HUNT & SHERMAN,
op. cit. p. 152/153.
OUTRAS FORMAS DE DOMINAÇÃO IMPERIALISTA
Alem das colônias de exploração e de povoamento, existiram outras formas de dominação
imperialista, em países onde aparentemente a independência política foi mantida. A dominação se
deu basicamente na área econômica, caracterizando as chamadas áreas de influência e as áreas de
penetração financeira.
a) As Áreas de Influência
Essa forma de dominação ocorreu em países onde o Estado existente foi conservado e com o
governante local foram negociados tratados e acordos que beneficiavam a potência colonizadora,
em determinada área do país. Nessa "área de influência'', a metrópole podia atuar sob a proteção de
privilégios especiais em detrimento dos possíveis competidores europeus. Foi o caso da Pérsia, que
em 1907 se viu repartida em duas áreas de influência, uma russa e outra inglesa, e da China, cujo
território foi dividido em seis áreas influentes: inglesa, francesa, alemã, italiana, russa e japonesa.

O CASO DA CHINA
A China, desde a "guerra do Ópio" (1835-1842), já havia si do obrigada, diante do potencial
de fogo dos ingleses, a assinar tratados desiguais, isto é, tratados nos quais ela concedia vantagens à
Europa sem contrapartida. Para conseguir um desses tratado de 1860, tropas francesas e britânicas
chegaram até mesmo a destruir o Palácio de Verão de Pequim, um dos tesouros artísticos
insubstituíveis da humanidade. ( ... ) Após o saque de Pequim, um inglês foi indicado para "assistir"
a administração de toda a receita da alfândega chinesa. Vários portos foram abertos, mercadores
estrangeiros receberam liberdade de movimento e imunidades diante da lei chinesa. Esse método de
penetração tão violento adveio do fato de a China, diferindo da Índia, possuir uma unidade política,
com um imperador fazendo sentir sua autoridade sobre as províncias mais distantes. Basta dizer
que, até antes da chegada dos europeus ela recebia tributos da Coréia, do Vietnã e de outras
monarquias da região: Sião, Laos, Birmânia e Nepal. Na verdade, era o império, mais elaborado e
mais antigo de todos os Estados monárquicos da Ásia Oriental. Por essas razões, a China sempre se
recusara a admitir relações com o resto do mundo em posição de desigualdade. E manteve-se
fechada a qualquer tipo de comércio com o Ocidente. Foi a "guerra do ópio que mareou o início da
preponderância ocidental na China. Mas o desmembramento da China aconteceu mesmo quando o
Império, enfraquecido com os tratados desiguais, teve que enfrentar uma guerra com o Japão
(1895). Foi "salvo" do desastre pela intervenção das potências européias. Gomo reconhecimento ao
serviço prestado, as nações européias receberam concessões econômicas e territoriais. A partir daí, a
China passou a ser um território dividido em áreas de influencia das potências ocidentais. Não só a
França e a Inglaterra penetraram no território Chinês, como também a Rússia, a Alemanha e a Itália.
A penetração econômica precipitou-se rapidamente com a construção de linhas de estradas
de ferro, concessão de minas, estabelecimentos industriais e bancos. E a soberania chinesa
transformou-se numa ficção. TRANSCRITO DE: CANÊDO, Letícía Bicalho. A descolonização da
Ásia e da África. São Paulo, Atual, 1985, p. 127137.
b) As Áreas de Penetração Financeira
Em alguns países independentes, porém não industrializados, a dominação imperialista
ocorreu através da negociação com os governos locais de acordos comerciais, industriais ou
financeiros que beneficiavam basicamente os setores exportadores das elites locais e a burguesia
dos países industrializados. Nesses casos, não houve preocupação com a dominação política.

O CASO DO EGITO
O Egito, um principado virtualmente independente, foi vítima de sua riqueza agrária e da
sua situação estratégica (situado entre o Oriente Médio e a África Negra), A sua riqueza agrária
integrou-o na economia européia como fornecedor de produtos agrícolas. A vasta expansão do
comércio egípcio atraiu levas de homens de negócios e aventureiros prontos a conceder créditos ao
governo, que pensava em transformar o Egito num poder moderno. Mas os homens de negócios
extorquiram o povo egípcio e, quando os egípcios não puderam pagar mais os juros dos
empréstimos, a gestão das finanças públicas passou para o estrangeiro, com a desculpa do governo
egípcio estar comprometido com enormes despesas e incapacitado de pagá-las. Como não havia
FMI na época, foi instituído um condomínio franco-inglês. Nominalmente, como na China, a
independência política subsistia, mas gradativamente os funcionários britânicos passaram a
administrar a polícia, as finanças, as comunicações, as alfândegas e os portos. TRANSCRITO DE:
CANEDO, L. B., op, cit. p. 19/20.
O CASO DAAMÉRICA LATINA
A América Latina, cuja independência política fora adquirida no primeiro quartel do século
XIX, continuou produzindo minerais e gêneros agrícolas para o mercado externo, nos moldes do
período colonial mercantilista porém, sem a presença da Espanha e de Portugal, substituídos pela
burguesia européia, principalmente inglesa. A penetração financeira se deu através de empréstimos,
aparelhamento de portos, investimentos em transportes e serviços urbanos. A intermediação era feita
pelas classes dirigentes locais, sem necessidade de administração direta por parte das potências
européias. 0 Brasil não fugiu à regra. De 1822 a 1930 (Império e 1a. República), o país continuou a
fornecer à Europa e aos Estados Unidos café, açúcar e a importar manufaturados. A elite dominante
brasileira, formada por fazendeiros e exportadores de café e de açúcar, defendia o livre comércio e
não se interessou em incentivar a industrialização do país. Os governos da República, nas mãos da
burguesia cafeeira paulista, buscaram empréstimos na Inglaterra para financiar a expansão da
cafeicultura, melhorar os portos, abrir ferrovias e criar serviços urbanos que atendessem ao setor
agro-exportador, o que representava ótimos investimentos para banqueiros, industriais e acionistas
britânicos, criando, ao mesmo tempo, forte dependência econômica.

3.3. ADMINISTRAÇÃO MODERNAADMINISTRAÇÃO MODERNA
Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por
meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos.
O homem é um ser social (Aristóteles, filósofo, 384 A.C. - 322 A.C.)
Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam à época dos
assírios, babilônios, fenícios etc. Porém, a história da administração é relativamente recente, e
surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da
grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao
longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e
profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt5
, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um
enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
Podemos dividi-la em duas fases:
a) Primeira fase: de 1780 a 1860
É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal
matéria-prima). Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e posteriormente
do tear mecânico, do descaroçador de algodão provocando a mecanização das oficinas e da
agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da
máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina
patronal cede lugar à fabrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e a
consequente urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de
transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o
telefone. É o início do capitalismo.
5 James Watt (Greenock, Escócia, 19 de Janeiro de 1736 — Heathfield, Inglaterra, 25 de Agosto de 1819) foi um
matemático e engenheiro escocês. Construtor de instrumentos científicos, destacou-se pelos melhoramentos que
introduziu no motor a vapor, que se constituíram num passo fundamental para a Revolução Industrial. Foi um
importante membro da Lunar Society. Muitos dos seus textos estão atualmente na Biblioteca Central de Birmingham.

b) Segunda fase: de 1860 a 1914
É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do
aço (como a nova matéria-prima). É a introdução definitiva da maquinaria automática e da
especialização do operário.
Há uma intensa transformação dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada
de ferro, o automóvel, o avião o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolida-se e
surgem as grandes organizações multinacionais (como a Standard Oil, General Electric,
Westinghouse, Siemens, Dupont, United States Steel etc.).
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. A moderna administração surgiu
em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:
1. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma
administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
2. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado.

4.4. EVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVAEVOLUÇÃO DA TEORIAADMINISTRATIVA
A moderna administração surgiu no início do século 20, quando dois engenheiros
publicaram suas experiências: o americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que veio a
desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era
francês, Henri Fayol (1841-1925), que veio a desenvolver a chamada Escola Clássica da
Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua
organização e da aplicação de princípios gerais de administração.
Embora esses precursores da administração jamais tenham se comunicado e seus pontos de
vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela
qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração
das empresas.
Escola da Administração Científica (Taylor) = Organização do trabalho de cada operário.
Escola Clássica da Administração (Fayol) = Organização da empresa como um todo.
A história da administração moderna pode ser resumida conforme a Tabela 1.

Tabela 1: Principais teorias administrativas
Teoria ~ Ênfase Referência Foco
Científica 1903 Tarefas Taylor Racionalização do trabalho no nível operacional.
Desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor.
Preocupavam-se principalmente com a organização das tarefas,
com a racionalização do trabalho dos operários.
Clássica 1916 Estrutura Fayol Organização Formal; Princípios gerais da Administração;
Funções do Administrador. Sistema fechado. Manipula pessoas.
Homo economicus.
Relações
Humanas
(Romantismo)
1930 Pessoas Elton
Mayo
Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo. Desenvolvida nos Estados Unidos. Preocupada
principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a
organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu
com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento
Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da
empresa do que propriamente com o comportamento de pessoas
ou de grupos sociais tomados isoladamente. Homo socialis.
Burocracia 1940 Estrutura Max
Weber
Organização formal burocrática; Racionalidade organizacional.
Excesso de formalismo.
Estruturalista 1950 Estrutura Max
Weber
Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise
intra-organizacional e análise inter-organizacional. Preocupada em
integrar todas as teorias das diferentes escolas anteriores. Teve
início com a teoria da burocracia com Max Weber. Sistema aberto.
Sistemas 1950 Ambiente Ludwig
von
Bertalanffy
Aborda a empresa como um sistema aberto em contínua interação
com o meio ambiente que a envolve.
Homem funcional. Tendência à integração entre as ciências.
Importância do pensamento holístico.
Neoclássica 1954 Estrutura Peter
Drucker
Desenvolvidas por seguidores de Fayol. preocupava-se
principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a
departamentalização e com o processo administrativo.
A Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker. É a chamada
Escola Neoclássica. Administração por objetivos.
Comportamental 1957 Pessoas Alexander
Simon
Estilos de Administração; Teoria das decisões. Integração dos
objetivos organizacionais e individuais. Teorias X e Y.
Desenvolvimento
Organizacional
1962 Pessoas Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto.
Neoestruturalista - Ambiente Análise intra-organizacional e análise ambiental; Sistema aberto;
Contingência
(Algo incerto ou
eventual)
1972 Ambiente
Tecnologia
Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema
aberto. Desenvolvida sob a influência da Teoria de Sistemas. Para
essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis
dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida
que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa
e na sua administração como conseqüência. Isto significa que na
administração tudo é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da
contingência tudo o que ocorre na empresa depende da situação e
do ambiente externo. Antecipação de problemas.
Não há uma única maneira de se organizar.
* 1990 * * Era do conhecimento. Internet.
(1) Era clássica; (2) Era neoclássica; (3) Era do conhecimento.

1.1. TEORIA DAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICATEORIA DAADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo
engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor6
, que é considerado o pai da administração
científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível
operacional.
Taylor iniciou seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria
seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando
ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como
ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do
operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas
empresas. Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante
de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva".
O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado
significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais
operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos
tempo, e com qualidade.
6 Frederick Winslow Taylor (Filadélfia, Pensilvânia, 20 de Março de 1856 - Filadélfia, Pensilvânia, 21 de Março de
1915), foi um engenheiro mecânico norte-americano, inicialmente técnico em mecânica e operário. Formou-se
engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o "Pai da Administração Científica" por propor a utilização de
métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na
administração industrial. Sua orientação cartesiana extrema é ao mesmo tempo sua força e fraqueza. Seu controle
inflexível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou
demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.

A organização racional do trabalho pode ser estabelecida através de:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetiva a isenção de
movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua
função, estabelecendo um tempo médio;
2. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a diminuição da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos e especificar o conteúdo de tarefas de
uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Condições de trabalho;
7. Padronização: aplicar métodos científicos para obter uniformidade e reduzir custos;
8. Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores
especializados, e não por uma autoridade centralizada;
9. Homem Econômico:o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e
materiais.
A organização era vista como um sistema fechado, onde os indivíduos não recebiam
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Taylor pretendia
definir princípios científicos para a administração das empresas. Objetivava resolver os problemas
que resultam das relações entre os operários, como consequência modificam-se as relações humanas
dentro da empresa. O bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam
fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os princípios fundamentais da Administração Científica são:
1. Planejamento: Consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e
o empirismo por métodos planejados e testados;
2. Preparação dos trabalhadores: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo
com o planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e
racional. Pressupõe estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga;
3. Controle: Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo
executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção;
4. Execução: Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades
para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

O Fordismo
Idealizado pelo empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford
Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria
automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem
automatizada. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick
Taylor, e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente
verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão era tornar o automóvel tão
barato que todos poderiam comprá-lo, porém, mesmo com o barateamento dos custos de produção,
o sonho de Henry Ford permaneceu distante da maioria da população.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de
montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o
operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não
era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores. Outra característica é a de que o
trabalho é entregue ao operário, em vez desse ir buscá-lo, fazendo assim analogia à eliminação do
movimento inútil.
O método de produção fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalações, mas
permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O
veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais
conhecido no Brasil como "Ford Bigode".
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de
1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como “Os Anos Dourados”.
Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a
frase de Ford, que dizia: “poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem
pretos”. O motivo disto era que a tinta na cor preta secava mais rápido e os carros poderiam ser
montados mais rapidamente.
A partir da década de 1970, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua
produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um
sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford,
como a maior montadora do mundo.
Na década de 1970, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no
mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam

gradativamente a serem substituídos pela produção enxuta, modelo baseado no Sistema Toyota de
Produção.
Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e põe um ponto final
no Fordismo. Em resumo:
a) Características do Fordismo
1. Crediário: atrair o consumo (até para os próprios operários);
2. Introduziu o marketing como nunca antes;
3. Aumentou os salários a padrões desconhecidos;
4. Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas;
5. Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a
comercialização do produto) e o "just in time" (não existe estoque, você produz o
que vende);
6. Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa).
b) Princípios
1. Intensificação: maior velocidade possível na linha de montagem;
2. Economicidade: menor tempo possível, sem empato de produção ("just in time");
3. Produtividade: máximo de produção no menor tempo
O Toyotismo
O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do Japão,
resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da Toyota no Japão
após a Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e
que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo
uma projeção global.

2.2. TEORIA CLÁSSICA DAADMINISTRAÇÃOTEORIA CLÁSSICA DAADMINISTRAÇÃO
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima
eficiência.
Sofreu críticas com a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de
Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento
administrativo desconhecessem seus princípios.
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos
de Taylor:
1. Divisão do trabalho: Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os
operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade;
2. Autoridade: É todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade;
3. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos
os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização;
4. Unidade de comando: Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe,
evitando contra-ordens;
5. Unidade de direção: O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos;
6. Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral): Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais;
7. Remuneração: Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da
própria organização;
8. Centralização (ou Descentralização): As atividades vitais da organização e sua
autoridade devem ser centralizadas;

9. Linha de Comando (Hierarquia): Defesa incondicional da estrutura hierárquica,
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;
10. Ordem: Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e
cada coisa em seu lugar;
11. Equidade: A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a
devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais;
12. Estabilidade dos funcionários: Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas
sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários;
13. Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;
14. Espírito de equipe: Trabalho conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe.
Integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam
seus propósitos.
Funções Administrativas
1. Planejar: Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão
alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para
atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, que serve de base diretora à
operacionalização das outras funções;
2. Organizar: É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma conforme planejamento;
3. Comandar: Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que
as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos;
4. Coordenar: A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação
das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas;
5. Controlar: Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que
as atitudes empregadas sejam as mais compatíveis com o que a empresa espera. O
controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo
ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (no lugar de
Comandar e Coordenar). Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.

Considerações sobre a Teoria Clássica
1. Obsessão pelo comando: Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando;
2. A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o planejamento é
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a
organização seja vista como uma parte isolada do ambiente;
3. Manipulação dos trabalhadores: Bem como a Administração Científica, fora tachada
de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Funções Gerenciais X Princípios Científicos
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de
produção enquanto a Teoria Clássica da Administração estudava privilegiando a estrutura da
organização. Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do
trabalho e a busca da eficiência nas organizações.
A Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a
Teoria Clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser
eficiente.
A consequência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo
que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se
disponível para as massas.
Mais importante foi o fato de que tornou possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo
em que reduziu o custo total dos produtos.
Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os
princípios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste
de aplicação prática.

3.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASTEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias
administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores
de Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer
as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim, de forma muito mecânica. Com os novos
estudos, o foco mudou e, do Homo economicus, o trabalhador passou a ser visto como Homo
socialis.
A partir de então é que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam.
Experiência de Hawthorne
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne,
realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por
variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção. Mayo fez estudos sobre a
influencia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as
afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis
são acrescentadas ao dicionário da administração:
1. a integração social e comportamento social dos empregados;
2. as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e
sanções não-materiais;
3. o estudo de grupos informais e da chamada organização informal;
4. o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
5. a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
6. a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.

Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como
Neidimir di Oliveira. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de
comportamento e a importância das relações individuais. Barnard criou a Teoria da Cooperação, e
foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar
as organizações informais promovidas por eles.
As principais críticas à Teoria das Relações Humanas são:
1. Visão inadequada dos problemas de relações industriais: em alguns aspectos a
experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns
estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas
um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
2. Oposição cerrada à Teoria Clássica: Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das
relações humanas negava;
3. Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a
teoria a um certo descrédito;
4. A concepção ingênua e romântica do operário: as pessoas que seguiram demonstraram
que nem sempre isto ocorreu;
5. A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada;
6. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e
identificado pelos operários e seus sindicatos.
Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação
que deu origem a Teoria Comportamental
A Teoria das Relações Humanas foi feita em oposição à Teoria Clássica, já que esta
colocou a tecnologia e o método de trabalho como as principais preocupações da
administração.
Origens
1. Necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da sociologia
no implante de um conceito administração.

O Homem Social
O indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser "reconhecido socialmente".
As recompensas são simbólicas, e não financeiras.
As Necessidades Humanas Básicas
1. Necessidades fisiológicas;
2. Necessidades psicológicas: segurança íntima, participação, autoconfiança e afeição;
3. Necessidade de auto-realização.
Características das Relações Humanas
1. Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá
eficiência se este indivíduo sofre de um desajuste social;
2. Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apóia
totalmente no grupo;
3. Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da média do
grupo, perderia o respeito perante os seus colegas;
4. Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo;
5. Relações humanas: ações e atitudes desenvolvidos pelo contato entre pessoas e grupos;
6. Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos
e cansativos, reduzindo a eficiência. O trabalhador tem autonomia;
7. Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.
Pontos de vista de Mayo
1. O trabalho é uma atitude grupal;
2. O operário reage como um membro de um grupo social;
3. A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes
democráticos e simpáticos;
4. Homem social;
5. A organização desintegra grupos primários (família), mas forma outra unidade social;
6. O conflito é o germe da destruição.

Teorias sobre liderança
1. Teoria de traços de personalidade
· Traços físicos: energia, aparência e peso;
· Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
· Traços sociais: cooperação, habilidades administrativas e interpessoais;
· Traços com tarefas: iniciativa, persistência e impulso de realização.
2. Teoria sobre estilos de liderança
· Autocrática: o trabalho somente se desenvolve com a presença física do líder;
· Liberal: pouco respeito em relação ao líder e forte individualismo agressivo;
· Democrática: líder e subordinados desenvolvem uma comunicação franca,
espontânea e cordial.
Quanto menor o uso de autoridade pelo administrador, maior a área de liberdade dos
subordinados e vice-versa.
Comunicação
1. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas realizem suas
tarefas (habilidade de trabalhar);
2. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e
satisfação nos cargos (vontade de trabalhar).
Habilidade de trabalhar + Vontade de trabalhar = Trabalho de equipe
Características da Organização Informal
1. Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de simpatia ou de antipatia, de
diferentes intensidade;
2. Status: o prestígio está mais ligado na participação do indivíduo na organização informal
(grupo), do que propriamente na organização formal (cargo);
3. Colaboração espontânea;
4. A possibilidade da oposição à organização informal: esta pode se desenvolver contra a
organização formal, devido a inabilidade da direção de propiciar um clima favorável;
5. Padrões de relações e atitudes;
6. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido a mudança de pessoal na
organização formal.

4.4. TEORIA COMPORTAMENTALTEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento
na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à
Administração. Surgiu em 1957, com o livro “O Comportamento Administrativo”, de Herbert
Alexander Simon, que dá inicio a Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações
Humanas – início da Teoria Comportamental. Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da
motivação humana, principalmente com McGregor, Maslow e Herzberg.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo
indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente,
processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em
todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de
informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se
comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos,
elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são
importantes para o estudo das organizações. O administrador precisa conhecer os mecanismos
motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da
motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa
hierarquia de importância e de influência:
1. Necessidades Fisiológicos;
2. Necessidades de Segurança;
3. Necessidades Sociais (afeto);
4. Necessidades de Estima (status); e,
5. Necessidades de Auto-realização.
Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na
Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua
profunda influência na Teoria Administrativa.

5.5. TEORIA DA BUROCRACIATEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40,
principalmente em função dos seguintes aspectos:
1. A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações
Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos
problemas organizacionais;
2. A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as
variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é
aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas;
3. O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos
organizacionais bem mais definidos;
4. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de
Max Weber, o seu criador.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma,
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não
tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da
Burocracia na Administração.
A burocracia é então uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance dos objetivos.
Weber identifica fatores que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
1. O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o
lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da
autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
3. A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento
para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia. As grandes empresas
passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma
necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e maior previsibilidade do seu
funcionamento.
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa,
repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções
rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos
regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
Para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por
excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos
mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.
Principais características
Caráter legal das normas e regulamentos
É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito.
É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.
1. São escritas;
2. Procuram cobrir todas as áreas da organização;
3. É uma estrutura social racionalmente organizada;
4. Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina;
5. Possibilitam a padronização dentro da empresa.
Caráter formal das comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e
procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho.
Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser
atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:
1. Aspecto funcional da burocracia;
2. Divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
3. Estabelecimento das atribuições de cada participante;
4. Cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área
de competência e de responsabilidade;
5. Cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os
limites de sua tarefa.
Impessoalidade nas relações
Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e
funções e não de pessoas envolvidas:
1. Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
2. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
3. Obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
4. As pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
5. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.
Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:
1. Cada trabalhador inferior deve estar sob a supervisão de um superior;
2. Não há cargo sem controle ou supervisão;
3. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às
diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
4. Os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:
1. O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele
faça;
2. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de
regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das
organizações;
3. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões definidos.
Competência técnica e Meritocracia
Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:
1. Admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios
válidos para toda a organização;
2. Necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos
funcionários.
Profissionalização dos participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus
participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:
1. É um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;
2. É assalariado: os funcionários da burocracia participam da organização e recebem
salários correspondentes ao cargo que ocupam;
3. É nomeado por superior hierárquico;
4. Seu mandato é por tempo indeterminado;
5. Segue carreira dentro da organização;
6. Não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional
administra a organização em nome dos proprietários;
7. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento
O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos
membros da organização é perfeitamente previsível:
1. Os funcionários devem comportar-se conforme normas e regulamentos da organização;
2. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e
transformar em rotina sua execução.
Vantagens da Burocracia
Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de
associação:
1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
3. Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens
e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A
informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;
7. Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é
exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;
8. Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;
9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais
baixo;
10. Confiabilidade: o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões
são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;
11. Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para
se tornarem especialistas em seus campos. As pessoas podem fazer carreira na
organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na
adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.
A Burocracia é baseada em:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e
regulamentos;
2. Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito;
3. Divisão racional do Trabalho;
4. Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas;
5. Hierarquia de autoridade: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo
automaticamente superior;
6. Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia;
7. Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica;
8. Especialização da administração.: separação entre propriedade e administração;
9. Profissionalização;
10. Previsibilidade: prever as ações; através das normas.
Consequências previstas
1. previsibilidade do comportamento humano;
2. padronização do desempenho dos participantes.
Objetivos
Máxima eficiência da organização:
1. Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a
implementação das metas;
2. A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento
cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de
encontro à eficiência.
Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às
formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que
permeiam toda a vida social.

Disfunções da burocracia – Consequências imprevistas:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos
As normas e regulamentos transformam meios em objetivos. Passam a ser absolutos e
prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais
características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos
do burocrata, que passa a trabalhar em função deles.
2. Excesso de formalismo e de papelório
É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e formalizar todas
as comunicações pode conduzir ao excesso de formalismo, de documentação, de papelório.
3. Resistência às mudanças
O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um
executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se ameaça à sua segurança. Com
isto a mudança passa a ser indesejável.
4. Despersonalização do relacionamento
Tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os
funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações
personalizadas entre os membros da organização.
5. Categorização como base do processo decisório
Rígida hierarquização da autoridade. Quem toma decisões será o mais alto na hierarquia.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos
Se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam
exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam
sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não
em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.
7. Exibição de sinais de autoridade
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que
indique a todos, com quem está o poder. Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais
de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro,
do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa, etc.
8. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público
O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e
regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos. Com isso a burocracia torna-se
esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta
a chamada organização informal que existe em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com
a variabilidade humana que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades
organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que
surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.
Apreciação crítica
Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais eficiente e
racional para atingir os objetivos organizacionais.
Perrow, defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da estrutura
organizacional. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de
uma burocracia mal adequada.
Katz e Kahn defendem que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não
considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as
vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as
exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não
necessitando de grandes processos.
Bennis, segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu
sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade
ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido
às rápidas transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que
vão surgindo.
Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia
talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores,
que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando
ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

Complemento
Origens
1. A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que
detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações;
2. A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização;
3. O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos mais
definidos;
4. A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos
(fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.
Tipos de Sociedade ou Poder, ou Autoridades Legítimas
1. Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista;
2. Carismática: irracional, conseguido através do carisma;
3. Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais.
Tipos de Autoridade
1. Poder: potencial para exercer influência;
2. Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter poder; mas
ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é legitimada (aceita
por todos)];
3. Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de
obedecer-lhe
Fatores que Desenvolveram a Burocracia, segundo Weber
1. Economia Monetária: a moeda racionaliza as transações econômicas;
2. Superioridade Técnica: a Burocracia é superior a qualquer outro tipo de organização.

6.6. TEORIA ESTRUTURALISTATEORIA ESTRUTURALISTA
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos
autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria
Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar
as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.
A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem
estruturalista. O foco da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com
Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra
a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras
organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto
por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O
que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem,
englobando em sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre
outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas
fazem uma análise comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione
(1980), na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no
conceito de beneficiário principal.
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:
1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas –
incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que
integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria
Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber;
2. A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual
interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a
viabilidade econômica da organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de
distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi com a Teoria das Relações Humanas;
3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das
organizações. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a

Antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística,
chegando até a teoria das organizações, com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria
administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações sociais.
4. Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da
história da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo
ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio,
embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura
é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança,
seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de
um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes
áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite
o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo está voltado
para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo.
A totalidade, a interdependência das partes, e o fato de o todo ser maior do que a soma das
partes, são as características do estruturalismo.
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações
Humanas o homo socialis, a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que
desempenha diferentes papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O
homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as
organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da
diversidade de papéis desempenhados nas organizações;
2. Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através
de normas racionais, escritas e exaustivas;
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na
organização em detrimento de preferências pessoais;
4. Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as
normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-
se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as
pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma
pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente internalização dos
valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel
prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente.
Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa
muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.
Segundo Ferreira, A.; Reis, C.; Pereira, I. (2002), as críticas feitas ao Estruturalismo
normalmente são respostas às críticas formuladas pelos próprios estruturalistas em relação à outras
teorias, principalmente à Teoria das Relações Humanas. Dentre as críticas destacam-se:
1. Ampliação da abordagem: ampliou o campo de visão da administração que antes se
limitava ao indivíduo, na Teoria Clássica, e ao grupo, na Teoria das Relações Humanas,
e que agora abrange também a estrutura da organização, considerando-a um sistema
social que requer atenção em si mesmo;
2. Ampliação do estudo para outros campos: alargou o campo de pesquisa da
administração, incluindo organizações não industriais e sem fins lucrativos em seus
estudos;
3. Convergência de várias teorias: Na visão de Chiavenato (2003), nota-se, no
Estruturalismo, uma tentativa de integração em ampliação nos conceitos das teorias que
o antecederam: A Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas e da Burocracia;
4. Dupla tendência teórica: Para Chiavenato (2003), alguns autores estruturalistas
enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que integravam a organização, onde a
mesma é objeto da análise. Outros observam os conflitos e divisões na organização.
Diante da fragilidade e da insuficiência da Teoria Clássica e a de Relações Humanas, estas
criando um empecilho que a própria Teoria da Burocracia não conseguiu transpor, os estruturalistas
procuram ter em vista a estrutura formal, porém, integrando a uma abordagem mais humanística.
Consideramos, portanto, que ela é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações
Humanas (informal), tentando integrar as duas, numa perspectiva crítica.

7.7. TEORIA GERAL DE SISTEMASTEORIA GERAL DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de
sua formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as entidades
complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição. Foi proposta em meados de
1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby introduziu o
conceito na ciência cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do
reducionismo científico até então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma
reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica. Conceitua-se:
1. O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função
(OLIVEIRA, 2002, p.35);
2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que
interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos
componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que
o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer
conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as
relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ,
1990, p.17);
3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitário.
Conceitos Fundamentais
1. Entropia: todo sistema sofre deterioração;
2. Entropia(-): para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver forças contrárias
a Entropia;
3. Homeostase: capacidade do sistema manter o equilíbrio; e,
4. Homeorrese: toda vez que há uma ação imprópria (desgaste) do sistema, ele tende a se
equilibrar.

Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante pois as
organizações envolvem vários aspectos:
1. Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços;
2. Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o
produto ou serviço atendendo as expectativas e necessidades do cliente;
3. Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;
4. Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas
tenham condições de realizar o trabalho da maneira esperada;
5. As organizações podem ser entendidas como sistemas sociotécnicos abertos.
A ciência do século passado adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento
científico. Equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A ciência
de nossos dias adota o organismo vivo como modelo: pensar em sistemas abertos.
Sistema
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. É uma entidade composta de pelo
menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais
elementos do conjunto. Cada elemento de um sistema é ligado a todos os outros, direta ou
indiretamente.
Ambiente
O ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas
que podem produzir mudanças no estado do sistema.
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o
ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser
positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas
propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.

Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão
inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
Sinergia/Entropia
Embora seja possível tentar entender o funcionamento de um carro só olhando as suas partes
separadamente, o observador talvez não consiga compreender o que é um carro só olhando suas
peças. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação
dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar
adequadamente. Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia.
Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Realimentações
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e
aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em
dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço
que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução
permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autoregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma
causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou,
e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma
desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta
dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo
com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.
Teoria reducionista e teoria sistêmica
Segundo a Teoria de Sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por
exemplo) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (órgãos ou células),
se deve focalizar no arranjo do todo, nas relações entre as partes que se interconectam e interagem
orgânica e estatisticamente. Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um
sistema cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam,
pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as
tarefas da parte que falhou. Ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não

conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas
de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a
posição ou movimentação do todo.
Interdisciplinaridade
Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo
individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de
pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma
área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de
Sistemas é a Biologia Sistêmica. Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais
nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na
rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro
circuito. Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais
que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais
conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que
orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas,
biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.
Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na
produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.
As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da
ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia
familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais,
modelagem, simulação computacional, jogos desportivos coletivos e turismo entre outras.
Reflexões sobre o enfoque sistêmico
1. Evidenciou a importância do pensamento holístico, que procura entender e manejar a
complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações;
2. Estabeleceu a importância do ambiente como determinante da eficácia da organização;
3. Consolidou o contingency approach, a abordagem situacional (contingencial), para o
processo administrativo, segundo a qual as práticas administrativas e a estrutura
organizacional devem estar em sintonia com o ambiente para serem eficazes;
4. Facilitou o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os
quais a visão global é importante.

8.8. TEORIA NEOCLÁSSICATEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica da Administração é o nome dado a um conjunto de teorias que
surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da
administração.
A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo
de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Dentre os principais conceitos abordados destacam-se:
1. Ênfase na prática da administração;
2. Reafirmação relativa das proposições clássicas;
3. Ênfase nos princípios gerais de gestão;
4. Ênfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de
Chiavenato(2003) : "Os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista
divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Em
resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um
movimento relativamente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor
enquadramento didático e facilidade de apresentação".
Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta
por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois de
Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administração
moderna", embora o termo "administração moderna" seja mais abrangente que a proposta de
Chiavenato.

5.5. TEORIAS MODERNAS DE GESTÃOTEORIAS MODERNAS DE GESTÃO
1.1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fonte: Wagner Herrera, 30/01/2007.
A Administração Estratégica é o ramo que estrutura a organização para o futuro. É um
conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano de alto nível para o
desempenho superior de uma empresa no longo prazo, a saber: utilização de novas funcionalidades,
aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano,
migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à
oportunidade, etc.
Também é uma administração que, de forma estruturada e sistêmica, consolida um conjunto
de premissas, normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da
situação futura desejada da empresa como um todo, e seu posterior controle dos fatores ambientais,
bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade
ambiental e com a harmonização das relações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as
competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência,
posto que “viabiliza-se com o envolvimento das áreas de conhecimento da organização que
concebem uma empresa como um portfólio de competências, surgindo daí uma enorme gama de
possíveis oportunidades”. (Prahalad e Hamel; 1999). Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos
todo o escopo nela contido. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas
grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona: clientes,
concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e, outros ainda que a influenciam: a
sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc. enfim,
eventos e processos sobre os quais a empresa não tem ‘governabilidade’, mas que necessita
conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam
oportunidades para organização.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a
inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num
jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e
aplicar táticas eficazes de defesa e ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a
organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e, neste sentido conseguir implementar
programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta
era do conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por agregar valor.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia
da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas
de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de crescimento (conjuntura de
oportunidades x forças) e, tudo isto sem traumas ou conflitos, promovendo a mudança de maneira
amigável e serena.
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições
exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de maior
competitividade e conseqüente, vantagens no mercado de inserção. Começando com as premissas
básicas (negócio, missão, visão,), diretrizes, políticas, passando pela análise do ambiente externo
(oportunidades, ameaças,...) e do ambiente interno (forças e fraquezas), análise dos FCS (fatores
críticos de sucesso), definição do indicadores de desempenho e resultado, pois não maximizamos o
que não conhecemos, enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na
realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a
metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no
desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais
utilizada na implementação e monitoramento do projeto.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para
a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias
e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo, o que somente
ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que, empreitadas de longo
prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados
exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações
emergentes e/ou subjacentes).

Complemento
Fonte: http://www.conexaodinheiro.com/negocios/administracao-estrategica
Toda Empresa é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis mais baixos
(operacional) da empresa estão relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais
elevados (estratégico) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe a
empresa. Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo
estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas
que afetam direta ou indiretamente seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas,
estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos e etc.
E para alcançar os resultados desejados é necessário que a empresa os decomponham até
que sejam transformados em ações e resultados. Toda empresa possui, implícita ou explicitamente,
missão, propósitos, macro-estratégias, macro-políticas, objetivos, estratégias, políticas projetos.
Entender os concorrentes é muito importante na administração estratégica, precisamos:
avaliar os produtos/serviços ofertados, as características diferenciais, sua produção, os pontos de
venda existentes, a qualidade, qual a imagem após a venda, quais as estratégicas operacionais, entre
outras características.
Normalmente os empresários, se defrontam com a dificuldade em determinar os objetivos do
negócio, o quanto pretende produzir, quais os mercados quer atingir, onde serão vendidos os
produtos, custos, qualidade, etc.
Algumas características de uma administração estratégica de sucesso são elementares, como
interagir com o consumidor. É fundamental para definir a ideia e ter inspiração. Desta forma o
planejamento serve como impulso para a criação. Trocar idéias com os clientes internos e externos e
modificar os planos/projetos de acordo com as necessidades é o grande diferencial.
Análise de Ambientes Externos
1. Ameaças: São situações, tendências ou fenômenos externos, a organização, atuais ou
potenciais que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo para a realização
de sua missão e objetivos e ou para o alcance de um bom desempenho.
2. Oportunidades: São situações, tendências ou fenômenos externos, a organização, atuais
ou potenciais que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo para a
realização de sua missão e objetivos e ou para o alcance de um bom desempenho.

Análise de Ambientes Internos
1. Pontos Fortes: São fenômenos ou condições internas capazes de auxiliarem por longo
tempo o desempenho da missão e do longo tempo para a realização de sua missão e
objetivos
2. Pontos Fracos: São situações, fenômenos ou condições internas que podem dificultar a
realização da missão e o cumprimento dos objetivo.
A administração estratégica está dividida em algumas etapas:
1. Seleção dos indicadores de desempenho para avaliação do plano;
2. Detalhamento dos projetos;
3. Capacitação das equipes dos projetos;
4. Divulgação;
5. Implementação da Unidade de Gestão Estratégica;
6. Monitoramento do Plano;
7. Avaliação e atualização do plano.
Administração estratégica como um processo contínuo
Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá requerer
modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais modificam-se. Essa verdade
é rara, a situação em que a alta administração é capaz de desenvolver um plano estratégico de longo
prazo e implementá-lo por vários anos, sem qualquer necessidade de modificação.
O principal propósito da administração estratégica é criar “riqueza” para os “acionistas” da
empresa por meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros clientes,
fornecedores e colaboradores.

2.2. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVAADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a
motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das
organizações. Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de
administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas
experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos
quais participa.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a
empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma
organização participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nas
organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento
e desempenho.
A Administração Participativa é uma das idéias mais antigas da administração. Ela nasceu
na Grécia com a invenção da democracia. Continua a ser uma ideia moderna, que integra as práticas
mais avançadas e é considerada um dos novos paradigmas da administração.
Segundo Maximiano (2006), “Administração participativa é uma filosofia ou doutrina que
valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das
organizações.”.
Modelos de Administração Participativa
a) Problemas do modelo diretivo: Ineficiência global do sistema; fragilidade da empresa;
insatisfação e desmotivação dos trabalhadores; autoritarismo.
b) As organizações que seguem o modelo diretivo são denominadas mecanicistas, já as que seguem
o modelo participativo são chamadas de orgânicas.

Comparações entre os modelos Diretivo e Participativo
Modelo Diretivo Modelo Participativo
Autoridade, hierarquia, obediência Autogestão, disciplina, autonomia
Subordinado sem liberdade para discutir problemas com
superiores.
Processo de liderança envolve confiança entre superiores e
subordinados.
Atitudes desfavoráveis em relação à empresa. Motivação tem por base a participação das pessoas.
Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa. Informação correndo livremente em todos os sentidos.
Processo de interação limitado. Processo de interação livre, de modo que as pessoas
influenciam os objetivos.
Definição de metas feita apenas no topo da organização,
sem participação dos níveis inferiores.
Definição participativa de metas.
Controle centralizado. Controle disperso, baseado no autocontrole.
Pessoas não se comprometem com as metas de
desempenho.
Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos.
o gestor designa a participação de cada funcionário nas
decisões.
Todos expressam suas opiniões de forma livre, onde cada
um é responsável por seu desempenho e comportamento.
Estratégias de participação
1. Informação;
2. Envolvimento no processo decisório;
3. Participação na direção;
4. Participação nos resultados.
Autogestão
1. Consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar um
empreendimento;
2. Na realidade, ela apenas existe quando os participantes de um empreendimento são
também seus proprietários;
3. Principais instrumentos: assembléias; plebiscitos; reuniões.
Vantagens
1. Desenvolvimento expressivo;
2. Participação eficaz dos trabalhadores;
3. Distribuição eqüitativa de responsabilidade e dos resultados;
4. Satisfação com a essência dos fatos;
5. Elevado grau de integração com a cultura da organização;
6. Sólida base para as decisões;

7. Aceleração das condições da competitividade da empresa;
8. Estímulo das condições da competitividade na organização;
9. Sustentação do diálogo e respeito às diferenças individuais.
Ao se implantar a administração participativa em uma organização, três de seus aspectos
sofrem mudanças:
1. Comportamento;
2. Estrutura;
3. Visão Sistêmica.

3.3. ADMINISTRAÇÃO JAPONESAADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Fonte: Alexandre Portela Barbosa.Msc, em 28/11/2008. Disponível em:
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/administracao-japonesa-662771.html
A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da
manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o
melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e
tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção,
engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os
produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta
diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era
vista pelos outros setores na organização como um mistério insondável e desinteressante,
barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gestão da
produção passou a ser novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou-se,
então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na
manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros
setores.
O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco
anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o
engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de
Produção ou Ohnoismo.
São características básicas do Ohnoismo:
1. JUST IN TIME: sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes;
2. KANBAN: sistema de informação visual, que aciona e controla a produção;
3. MUDA: busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício;
4. KAIZEN: busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo
na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um
dos seus aspectos.

As outras características do Sistema Toyota de produção são de certa forma, decorrentes
dessas citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que
privilegia a coletividade.
Características Gerais da Administração Japonesa:
1. ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: A administração japonesa se baseia na forma
participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório,
negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança,
comunicação bilateral, participação nos resultados;
2. PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A falta de planejamento
desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção,
gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento
estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às
necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência;
3. VISÃO SISTÊMICA: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-
relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve
ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só
podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma
eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele
terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos
resultados);
4. SUPREMACIA DO COLETIVO: O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano,
visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu
trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas
e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser
valores coletivos;
5. BUSCA DA QUALIDADE TOTAL: A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de
Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos,
centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia
da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento
de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os
limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e

operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e
operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais
usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos
pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade;
6. PRODUTIVIDADE: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer
organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão
cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das
metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional,
resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes
nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal
dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa
ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais;
7. FLEXIBILIDADE: Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é
refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e
versáteis, layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes,
redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis;
8. RECURSOS HUMANOS: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no
aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no
emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O
treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada);
9. TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO: Busca-se a harmonia entre o homem, máquina e
processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo
de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a
automação;
10. MANUTENÇÃO: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de
enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também
é privilegiada;
11. LIMPEZA E ARRUMAÇÃO: São responsabilidades de todos, visando à manutenção do
ambiente e a facilitação da administração dos recursos;
12. RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES: A subcontratação externa,
prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o
desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro,
cooperação e confiança;

13. CULTURA ORGANIZACIONAL: Procura-se estabelecer um clima de confiança e
responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no
desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.
Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair
características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros
ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como
terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar
a comunicação e não romper com a hierarquia.
VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES:
Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns
de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende
da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim,
qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas,
da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros
pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo,
podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego
implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de
avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é
cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas,
outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o
desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória
também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.
ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
É um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos
funcionários, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os
funcionários e executivos. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no
aproveitamento da potencialidade humana.

CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS
A família clã (pessoas de descendência comum), o coletivo prevalece sobre o individual,
base cultural compatível – cultura organizacional, decisão compartilhada (participativa),
responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total,
informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalício, controle implícito, que
esta envolvido, mas não de modo claro, prevalecencia do planejamento estratégico, visão sistêmica,
flexibilidade.
INSTRUMENTOS DAADMINISTRAÇÃO JAPONESA
1. Processo de tomada de decisão por consenso;
2. A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos;
3. Cerimonial e respeito por gerações;
4. Controle implícito;
5. Prioridade para atividades fins;
6. Cooperação, harmonia e lealdade.
TECNICAS DAADMINISTRAÇÃO JAPONESA
1. A produção Just in Time;
2. Sistema Kanban;
3. Círculos de Controle de Qualidade;
4. Rotatividade de funções;
5. A fabrica bonita;
6. Escritório coletivo (sem gavetas)
Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta
grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde
se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por
completo.

KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de
empresa eficaz, ou seja, a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital.
Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios,
atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente
onde as coisas são feitas no chão de fabrica.
Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocada:
1. Aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo;
2. Concentração do esforço dessas pessoas;
3. As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam;
4. Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados;
5. Melhores resultados geram satisfação dos clientes.
JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora certa, no local
certo, no exato momento de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e
chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento,
requerendo espaço e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas
indústrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito
já no inicio do século XX nas suas fabricas de automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de
montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no
exato momento da sua utilização (principio seqüencial). A atual concepção dada ao conceito Just in
Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua:
1. Desperdício da superprodução;
2. Desperdício de espera;
3. Desperdício de transporte;
4. Desperdício de processamento;
5. Desperdício de movimentação;
6. Desperdício de produzir peças defeituosas;
7. Desperdício de estoques.

3.3. ABORDAGENS RECENTES E TENDÊNCIAS DAABORDAGENS RECENTES E TENDÊNCIAS DA
ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO
1.1. ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORAADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
Conforme Peter Drucker: o empreendedor está sempre buscando a mudança, reage a ela e a
explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma
valores não limitando-se ao empreendimento apenas econômico. Ele é capaz de conviver com os
riscos e incertezas das decisões. Qualquer indivíduo que tenha uma decisão a tomar pode aprender e
se comportar como um empreendedor.
De acordo com Larry Farrel: a necessidade estaria na origem do espírito empreendedor,
levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um comportamento competitivo,
mesmo por parte de um subordinado.
ENTREPRENEURSHIP = ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
A Administração empreendedora, envolve aspectos culturais, psicológicos, econômicos e
tecnológicos. O espírito empreendedor está relacionado com a satisfação de alguma necessidade,
com disposição para enfrentar crises, com a exploração das oportunidades.
A inovação é o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riquezas. Sua
importância deve ser compreendida principalmente sob dois pontos de vista:
1. O primeiro reside nos impactos que as inovações podem provocar: invenção do avião,
telefone, internet ...
2. O segundo é o das organizações, pois atribui-se ao empreendedor a habilidade de
edificar negócios que geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovação
sistemática mantendo-o competitivo.

EMPREENDIMENTO E EMPREENDEDOR
ENTREPRENEURSHIP é a ação do empreendedor na construção de negócios,
conquistando fatias de mercado de grandes empresas usando a criatividade e inovação e enxergando
as falhas dos mais variados campos da administração.
O empreendedor é visto como um indivíduo com um profundo senso de missão a cumprir,
com clareza dos objetivos a serem alcançados, tem seus funcionários como colaboradores e obtém o
comprometimento de cada um deles.
Entrepreneurship é a ação do empreendedor fundamentada em dois aspectos primordiais:
1. A estratégia: dar foco no que a empresa faz. Que produtos e que clientes a empresa vai
ter;
2. A cultura da empresa: os empreendedores estabelecem a cultura da empresa com as
ações implementadas, mostrando o que se deve e o que não se deve fazer, ou seja,
mantendo a ética, exemplos de atitudes, procedimentos e práticas diárias na condução
dos negócios, visando manter sempre a empresa competitiva.
Entrepreneurship é um método para aplicar o espírito empreendedor, muitas vezes não
faltam grandes idéias, mas sim sua implementação e perda de tempo frente a concorrentes mais
ágeis.
O Intrapreneur é o indivíduo que ao invés de tomar a iniciativa de abrir seu próprio negócio,
toma a iniciativa de inovar e buscar novas oportunidades e negócios na própria organização onde
trabalha.

2.2. ADMINISTRAÇÃO VIRTUALADMINISTRAÇÃO VIRTUAL
“A diferença agora é que não é o mais forte fisicamente que irá sobreviver, e sim, aquele
que puder melhor assimilar as mudanças do tempo; mudando junto com elas”.
Podemos entender a corporação virtual como um fenômeno previsto desde a década de 60
com o surgimento da indústria de informática. Alguns autores procuram explicar as mudanças
ocorridas na sociedade através da sucessão de ciclos econômicos provocada pelo desenvolvimento
tecnológico associado à evolução da demanda dos consumidores.
Ciclos da civilização
1. Civilização Agrícola;
2. Civilização Industrial (consumo em massa);
3. Sociedade Superindustrial, (anos 70) novos estilos de vida, novos valores para a
sociedade, flexibilidade, diversificação, customização da produção, busca de maior
autonomia no trabalho e de políticas mais democráticas, entre outros aspectos.
Nos aspectos econômicos
1. Economia Agrícola;
2. Economia Industrial;
3. Economia da Informação (anos 70);
4. Bioeconomia com a inteligência artificial, engenharia genética e miniaturização (anos
90).
Ambiente
As transformações no campo da comunicação e informação têm-se tornadas mais evidentes:
destacando principalmente o advento da Internet, Intranet, Vídeo-Conferências, Live-Views,
comércio eletrônico (E-commerce), entre outras.
Administração Virtual
Estas atividades reunidas fazem parte de um novo conceito de administrar, chamado de
Administração Virtual. Objetiva atender a necessidade do administrador com um sistema de
informação rápido, eficaz e compreensível.

A administração virtual se define através da maneira de utilização de tecnologia de
informação e processamento de dados, através da maneira de prestar um serviço e pelo seu papel
desempenhado. Assim, resultam quatro tipos de administradores virtuais:
1. Pioneiros: desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais
como comércio eletrônico, softwares específicos;
2. Reformadores: desenvolvem Hardware e Software para dirigir de maneira inovadora
mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilão, comércio de automóveis, mediação
de empregos;
3. Multiplicadores: caracterizam-se por usar as novas técnicas em relação a novos
serviços, como provedores de serviços de Internet;
4. Guerrilheiros do Mercado: através do uso da Internet fazem concorrência com outras
empresas já estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividade destas. Exemplos:
Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas de CD´s.
O que fazem os administradores virtuais
1. Comércio virtual: negociam algo que se sabe que existe, mas que no momento da
transação comercial não pode ser sentido por qualquer dos sentidos (olfato, tato,
paladar...);
2. Relação de confiança (Comprador/fornecedor).
Exemplos de comércio virtual:
- Vídeo-Conferências (são reuniões virtuais);
- O uso do cartão de crédito, ocupa espaço virtual na conta bancária de cada cliente;
- O acesso de dados 24 horas por dia é uma das facilidades oferecidas pela virtualidade
mundial.
Combinações para novos modelos de gestão
A indústria de informática com a de telecomunicações mostra que é possível combinar
diferentes formas e funções de informações:
1. Geração;
2. Processamento;
3. Armazenamento;
4. Transmissão; e,
5. Ação.
Faz surgir novos modelos de administração.

A economia baseada na informação em tempo real possibilitará:
1. Produtos personalizados;
2. Respostas mais rápidas;
3. Produção no ponto de entrega;
4. Redução dos custos e despesas fixas;
5. Redução de estoques e capital de giro;
6. Melhor precisão e padrão nos produtos e serviços;
7. Ligação organicamente em todas as partes envolvidas no negócio; e,
8. Efetiva globalização de mercados.
Administração Virtual, organização e cadeia digital
1. Organização virtual, administração virtual, cadeia digital e corporações cibernéticas são
idéias interligadas;
2. Diz respeito a nova concepção do business. São empresas virtuais onde não existem
mais áreas de atuação como a contabilidade, compras, almoxarifado etc;
3. O que domina são os sistemas de informação, que funcionam numa base altamente
informatizada.
No ambiente de empresa virtual
1. A informação passa a ser um recurso tão importante quanto os recursos humanos,
financeiros e tecnológicos;
2. A propaganda digital reúne arte e tecnologia para uma atuação que age,
simultaneamente, no individual e no coletivo.
O domínio da informação em tempo real é entendido como controle e supervisão de todos os
processos desenvolvidos pela organização, abrangendo desde o fornecedor ao controle da
disposição final de seus produtos.
A organização virtual é entendida como uma empresa baseada nas informações em tempo
real, desencadeada pela fusão da telecomunicação com a informática.
O controle da empresa é dado por redes internas denominadas intranets, que controlam as
entradas e saídas de informações da organização e gerencia suas respectivas funções, fazendo com
que fornecedores e clientes que estão utilizando seus serviços se sintam satisfeitos; tal controle é
conhecido como controle on-line.

Já o conceito de gestão virtual é a abordagem de pessoas que evoluem para autogestão
mediante estruturas simples, adaptáveis, tornando-as sensíveis ao mercado. A gestão virtual se
apresenta como uma mistura de tais inovações, envolvidas no processamento de informações em
tempo real.
Os métodos são diferentes, pois cabe à gerência, garantir o desencadeamento correto dos
processos. A função da gerência virtual é a de facilitar o trabalho e a de induzir uma maior
autogestão e também, proporcionar um espírito de equipe.
O que importa para Administração Virtual?
1. O fator principal para a corporação virtual é o controle dos resultados;
2. Não necessariamente a propriedade dos processos. A empresa virtual pode assumir
alianças entre duas ou mais empresas, reforçando a terceirização.
O que acontece
1. Na organização virtual, os produtos ou serviços são produzidos instantaneamente e sob
encomenda em resposta à demanda do cliente. Ex: impressão de cheque no caixa
eletrônico;
2. Presença física de certos tipos de funcionários tornou-se desnecessária, sendo substituída
por trabalho virtual a distância;
3. A rede de valor é um modelo de negócio baseado em uma cadeia digital de suprimentos.
Como a empresa se prepara?
1. Aplica recursos para desenvolver produtos e serviços que atendam as necessidades de
mercado;
2. Organiza a forma que estes recursos serão administrados (estrutura, sistemas,
funcionários e cultura).

3.3. ADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICAADMINISTRAÇÃO HOLÍSTICA
Origem: Ian Christian Smuts- Sul Africano- 1926. Publicação em Londres do Livro
Holism and Evolution, onde o Autor considera que o Holismo é o Fator fundamental pela origem e
o progresso de conjunto no Universo. O todo não é a mera soma das partes, mas delas depende. As
partes compõem o todo, mas “É O TODO QUE DETERMINA O COMPORTAMENTO DAS
PARTES”.
HOLISMO vem do Grego Holos, que significa todo. A Teoria defende que o homem é um
ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas
diferentes partes.
O Holismo renasceu na década de 60/70, com um entendimento sistêmico, onde tudo
converge para uma “sabedoria sistêmica”. Esta visão passa a oferecer enormes oportunidades para a
criatividade, espírito empreendedor e a iniciativa da humanidade.
A globalização política e econômica, significa na prática a globalização das oportunidades e
dos problemas também. É a realidade refletida nestes dois pontos que exige a aplicação da teoria
sistêmica no confronto dos fatos. Passando então a exigir dos indivíduos uma nova forma de pensar,
uma nova visão de mundo.
A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem
sistêmica, podendo ser aplicada em qualquer área do conhecimento e, com certeza, na área da
administração de empresas.
Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as
oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a
aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar
como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de
perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não
é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o
comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os
sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para a empresa o lucro deixa de
ser o objetivo, para se tornar uma conseqüência de todo os processos; o RH deixa de ser custo e os
consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha

uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm
a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de
departamentos e processos, mas que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma
série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários
processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um
conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como
em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.
São três os pontos característicos da administração holística:
1. OS DOIS LADOS DO MESMO CÉREBRO: Considera os dois lados do cérebro com a
mesma importância, semelhante aos dias de hoje com o tema inteligência emocional, ou
seja, a abordagem holística não é nem analítica nem sintética;
2. A NÃO MATÉRIA: Na base da empresa holística estão dois novos valores:
1. a não matéria (aspectos intangíveis);
2. e o tempo (tempo real), ou seja não existe um tempo definido para cada
atividade, tudo deve ser desenvolvido ao mesmo tempo;
3. FIM DA ESTRUTURA DE CARGOS: Continua existindo as funções, mas desaparece
os cargos de maneira rígida, autoritária.
A Filosofia Holística
Propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração:
1. A valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês;
2. O desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos; e
3. A interação valorizada pelo desenvolvimento organizacional.
A visão holística ganha hoje mais importância em função das necessidades que a
globalização exige, pois os espaços e limites geográficos deixam de ser barreiras e a tecnologia de
comunicação e informação encurtam a distância e o tempo nas transações, ou seja, o pensamento
holístico caminha lado a lado com a globalização.

4.4. BENCHMARKINGBENCHMARKING
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho
superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina
como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função
semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de
benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, Benchmarking é mais do que uma simples combinação de
palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores
práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing.
“Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias
inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho
superior" (Christopher E. Bogan).
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e
processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores
práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking.
O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um
processo sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no
mercado. Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços
e métodos de trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas. É um
processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa
daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de
decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste
constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação
das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar"
modelos de outras empresas significa "economizar" tempo e trabalho. Por definição, as "cópias"
nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a "evolução"
da ideia original.

Tipos de Benchmarking
1. Benchmarking competitivo:
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o
menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão
ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Além disso,
tem como objetivo atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais,
país, etc.
2. Benchmarking interno:
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades
diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter
parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as
práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
3. Benchmarking genérico:
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da
organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o
processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de
Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais
dispostas a colaborar e ser mais verdadeiras.
4. Benchmarking funcional:
Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve
para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking
funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a
organização "investigada".

Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações
concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas
administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços
e métodos de trabalho, com o propósito de melhoramento organizacional, procurando a
superioridade competitiva. O benchmarking consiste na procura de melhores práticas de
administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que
funcionam em vez de criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular
e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um
processo de aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:
1. Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou
indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma
garantia que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados;
2. Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à
cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma
mudança que leve a melhores resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a
melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus
resultados. Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor
ou porte, pode utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito
motivacional grande junto às equipes.
Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise,
adaptação e implementação. A metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as
seguintes etapas:
1. Identificar empresas → comparativas
2. Definir método e coletar dados
3. Determinar a lacuna de desempenho
4. Projetar níveis de desempenho futuro
5. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação

6. Estabelecer metas funcionais
7. Desenvolver plano de ação
8. Implementar ações específicas e monitorar progresso
9. Recalibrar marcos de referência
Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company, o
Benchmarking é a terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o
Benchmark é o referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas
marcas de referência usadas nas medições topográficas.
Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela
Xerox, que o definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas
com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria".
O que Benchmarking é, e o que ele não é (Características):
- Algo feito no laboratório um dia antes de entregar o trabalho acadêmico;
- Realizado entre risadas e piadas malfadadas;
- Como diria um certo presidente: " Lento, gradual e seguro";
- Uma tarefa tranquila e que é feita por qualquer um que pretenda lançar um produto de qualidade
razoável;
- Uma ferramenta necessária no mundo moderno-corporativo-egoísta-econômico de hoje.
Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking:
O processo de implementação está dividido em 5 fases, que por sua vez, estão subdivididas
em atividades e estas em tarefas:
1. Planejamento
• Identificação do item
• Obtenção do apoio da Direção
• Desenvolvimento do sistema de medida
• Desenvolvimento do plano de coleta de informação
• Revisão dos planos
• Caracterização do item

2. Coleta interna de informação
• Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
• Seleção de potenciais parceiros internos
• Caracterização do item em cada parceiro
• Coleta Interna de Dados
• Realização de visitas aos parceiros
3. Coleta externa de informação
Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na
fase anterior, e estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividade:
• Coleta de informação publicada externamente
• Coleta de dados externos
4. Melhoria do desempenho do item
Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de
implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação
recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:
• Identificação das Ações Corretivas
• Desenvolvimento do Plano de Implementação
• Obtenção da Aprovação da Solução
• Implementação e Verificação da Solução
5. Melhoria contínua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem
duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou
continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de
melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No
entanto, as organizações concorrentes poderão trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar,
num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível
continuar os esforços de melhoria do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:
1. Manutenção da base de dados;
2. Implementação da melhoria contínua do desempenho.

5.5. REENGENHARIA E DOWNSIZINGREENGENHARIA E DOWNSIZING
Segundo Ferreira, Pereira e Reis (2002), reengenharia é uma reestruturação radical da
empresa por meio de um conjunto de processos que tem como finalidade o rápido ajuste às
condições do mercado. A reengenharia é realizada de uma só vez, apresenta resultados em longo
prazo e é um processo de alto risco. Segundo Abreu (1994, apud Ferreira, Pereira e Reis, 2002), a
reengenharia apresenta quatro fases:
1. Estratégia: Fase em que ocorre a elaboração do planejamento estratégico;
2. Ativação: Fase em que há a ênfase nos ganhos de desempenho;
3. Melhoria: Fase em que há a agregação de novos valores;
4. Redefinição: Há a criação de novas unidades de negócios.
Ferreira, A.; Pereira, I.; Reis, C. (2002) afirma que, por ser uma reestruturação radical, a
reengenharia traz diversas mudanças. Os colaboradores passam a trabalhar em equipes de processo
em vez de departamentos de função. Essa mudança tem como conseqüência o fortalecimento do
espírito de equipe e uma maior autonomia dos funcionários que passam a ser instruídos em vez de
supervisionados. Além disso, a habilidade passa a ser o principal critério de promoção, substituindo
o desempenho.
Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração
contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela
é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar
consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma
organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização
mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação,
redução de custos, e racionalização.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores
produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a
mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas
as pressões.
O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão

estratégica dos negócios, as metas globais da organização e da definição clara de seus objetivos.
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente
hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de
menor porte (mini/microcomputadores), e esse processo se dá em função da redução do porte da
empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.
O downsizing visa os seguintes objetivos:
1. Redução de custos;
2. Rapidez na tomada de decisão;
3. Resposta mais rápida às ações do concorrente;
4. Comunicação menos distorcida e mais rápida;
5. Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
6. Promoção das sinergias dentro da empresa;
7. Elevação da moral na gerência geral;
8. Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
9. Aumento da produtividade dos gerentes.
Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:
1. Planejamento;
2. Definição de metas;
3. Elaboração de princípios básicos;
4. Coleta de fatos;
5. Identificação de oportunidades;
6. Planejamento de melhorias;
7. Execução.
O projeto de Downsizing envolve também:
1. Análise dos custos e da evolução de indicadores;
2. Avaliação do valor agregado ao produto;
3. Eliminação de posições e níveis hierárquicos;
4. Simplificação da estrutura;
5. Análise da viabilidade de terceirização de serviços;
6. Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal.

6.6. GESTÃO AMBIENTALGESTÃO AMBIENTAL
A Gestão Ambiental é a administração do exercício de atividades econômicas e sociais de
forma a utilizar de maneira racional os recursos naturais, renováveis ou não.
A gestão ambiental deve visar o uso de práticas que garantam a conservação e preservação
da biodiversidade, a reciclagem das matérias-primas e a redução do impacto ambiental das
atividades humanas sobre os recursos naturais. Fazem parte também do arcabouço de
conhecimentos associados à gestão ambiental técnicas para a recuperação de áreas degradadas,
técnicas de reflorestamento, métodos para a exploração sustentável de recursos naturais, e o estudo
de riscos e impactos ambientais para a avaliação de novos empreendimentos ou ampliação de
atividades produtivas.
A prática da gestão ambiental introduz a variável ambiental no planejamento empresarial, e
quando bem aplicada, permite a redução de custos diretos - pela diminuição do desperdício de
matérias-primas e de recursos cada vez mais escassos e mais dispendiosos, como água e energia - e
de custos indiretos - representados por sanções e indenizações relacionadas a danos ao meio
ambiente ou à saúde de funcionários e da população de comunidades que tenham proximidade
geográfica com as unidades de produção da empresa. Um exemplo prático de políticas para a
inserção da gestão ambiental em empresas tem sido a criação de leis que obrigam a prática da
responsabilidade pós-consumo.
À medida que a sociedade vai se conscientizando da necessidade de se preservar o meio
ambiente, a opinião pública começa a pressionar o meio empresarial a buscar meios de desenvolver
suas atividades econômicas de maneira mais racional. O próprio mercado consumidor passa a
selecionar os produtos que consome em função da responsabilidade social das empresas que os
produzem. Desta forma, surgiram várias certificações, tais como as da família ISO14000, que
atestam que uma determinada empresa executa suas atividades com base nos preceitos da gestão
ambiental.

7.7. O FIM DO EMPREGOO FIM DO EMPREGO
Fonte: por Wellington Moreira. Disponível em http://carreiras.empregos.com.br
“Hoje, um terço da força de trabalho mundial - algo em torno de um bilhão de pessoas - está
sem emprego, mas não vive em ‘cabanas eletrônicas’, não está no ‘setor de serviços’ nem se dedica,
aparentemente, ao ócio criativo. Pelo contrário, o que as estatísticas mostram é que esses milhares
de desempregados seguem ligados ao mesmo ‘paradigma do trabalho’, só que agora como
trabalhadores precarizados, terceirizados ou subcontratados, com direitos cada vez mais limitados”.
O quadro acima, descrito pelo cientista político José Luiz Fiori, diz aquilo que todos sabem
mas poucos têm coragem de aceitar: o emprego e as relações de trabalho mudaram.
O economista Jeremy Rifkin escreveu o livro "O fim dos empregos" há oito anos e causou
uma enorme polêmica ao descrever um cenário tão sombrio para o futuro do trabalho. Dizia ele que
a busca cega da redução dos custos de produção promoveria uma eliminação drástica de postos de
trabalho nas empresas tradicionais. Isto tornaria os bens e serviços dessas organizações cada vez
mais competitivos e lucrativos.
Infelizmente, Rifkin acertou. Atualmente o desemprego é uma ameaça real em grande parte
do continente europeu e nos países subdesenvolvidos do resto do mundo. Isto pode ser notado no
Brasil, pelos números estarrecedores do corte de pessoal na indústria automobilística (270 mil
postos) e no setor financeiro (400 mil postos fechados) durante a década passada, segundo cálculos
do economista Jorge Luiz Gouvêa, do DIEESE - só para citar dois exemplos.
Além disso tudo, as rígidas leis trabalhistas são um convite tentador para fortalecer a
informalidade, pois o empregador precisa pagar muito caro para contratar alguém. Por exemplo: ao
contratar um funcionário que ganhe R$ 1.000,00 mensais, o empregador tem o custo total de R$
2.000,00, o dobro do salário.
Conseqüentemente...
1. O fim da carteira assinada: Carteira assinada é um artigo raro hoje em dia - os novos
empregos, quando surgem, já nascem na informalidade. Com isto, mais da metade dos
trabalhadores brasileiros estão à margem dos direitos trabalhistas;
2. A reinvenção das profissões: Praticamente todas as profissões estão passando por um
processo de reinvenção. Por conseguinte, algumas praticamente desapareceram (alfaiate,

por exemplo), outras estão em processo de desaparecimento (bancário), há uma relação
daquelas que morreram e ressuscitaram (torneiro mecânico), enquanto muitas foram
reinventadas (datilógrafo, que atualmente é o digitador);
3. Alguns empregos permanecerão: Emprego sempre vai existir, o problema é que a
qualificação necessária para se conquistar uma boa colocação já impede e vai continuar
a impossibilitar a contratação da maior parte dos trabalhadores brasileiros. Já encontrei
inúmeros sites de recrutamento que oferecem salários de R$ 20 mil (isto mesmo!) e as
vagas continuam lá, depois de ofertadas há meses... empregado qualificado também é
artigo raro!
4. As empresas desejam colaboradores: Quando os profissionais são vistos como
colaboradores e estes também entendem seu novo papel, todos ganham. As empresas já
compreenderam que precisam de gente criativa, entusiasmada e comprometida com suas
atribuições.
Empregador paternal não existe mais. Pare de sonhar com isto! Você é o dono da sua carreira
e o responsável por criar as oportunidades. É hora de escolher as empresas onde você irá passar os
melhores dias de sua vida, ao invés de apenas aceitar qualquer condição por uma carteira assinada.
O mundo está vivendo apenas a era do fim do emprego e não do fim do trabalho.

8.8. GESTÃO PARA MUDANÇASGESTÃO PARA MUDANÇAS
Gestão da mudança é uma área de estudo em administração que possui o enfoque na
necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. São dotadas de paradigmas
que fazem parte de sua cultura organizacional. Esses paradigmas são comuns e regem o
comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocráticas e
funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente.
A intensidade e a volatilidade das pressões internas e externas impõem esses desafios para as
empresas, fomentando a necessidade real da mudança e assim, a quebra de paradigmas.
A mudança organizacional, pode significar, desde uma alteração de posição no mercado,
mudança na sua função social, modificação no seu direcionamento estratégico com possível
alteração na sua missão e visão e reavaliação das suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e
responsabilidade. A mudança é um processo natural ao longo da existência das organizações. Para
que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir liderança, confiança dos acionistas e
tempo.
A gestão da mudança é um processo eficaz de alocação de recursos, de forma a transformar
a organização, com o objetivo de melhorar a sua eficácia. Existem diversas condicionantes que
influenciam o processo de mudança de uma organização, como o nível de recursos que a empresa
dispõe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudança, qualidade da gestão e a
atual envolvente política, econômica, social, tecnológica, ambiental e legal. Habitualmente, torna-se
necessário promover um processo de mudança quando a organização não satisfaz os stakeholders,
nomeadamente os acionistas.
Os sinais evidentes de necessidade de uma intervenção profunda, poderão ser de caráter
quantitativo ou qualitativo. Diminuição das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos,
redução de rendibilidade, poderão ser claros sinais de uma deficiente gestão. Insatisfações dos
clientes, fornecedores e colaboradores, são também alertas de caráter qualitativo.
De forma a validar e enquadrar a deficiente “performance individual” da empresa ou
organização, será de capital importância, a realização de um trabalho de benchmark com as
empresas concorrentes.

As necessidades de mudança, poderão revestir diversas formas, entre as quais destacamos:
1. Mudança Incremental:Não gera habitualmente grandes impactos na organização, a intervenção
efetua-se através de ligeiros ajustamentos organizativos;
2. Mudança Planejada: Quando a empresa reformula a sua estratégia, de uma forma claramente
pacífica, normalmente ocorre quando a organização apresenta um bom desempenho, no entanto
vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulação;
3. Mudança Emergente: Processo habitualmente complexo, não planeado, no qual a organização
vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaças ou os desafios com que se vai deparando;
4. Mudança Radical: Habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a
inverter uma deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gestão de mudança referidos,
existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de intervenções.
Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais, nomeadamente: tecnológicas, de
produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de estratégia. As organizações podem inovar numa ou
mais áreas, dependendo das forças internas e externas de mudança. Principais tipos:
1. Mudanças Tecnológicas: A mudança de tecnologia é relativa ao processo de produção da
organização – como a organização realiza seu trabalho. São dimensionadas para tornar mais
eficiente o processo de produção de um produto ou a prestação de um serviço. Como podem os
gestores estimular a mudança de tecnologia? A regra é que a mudança tecnológica deve ser feita de
baixo para cima, ou seja, significa que as idéias têm origem nos níveis mais baixos da organização e
são canalizadas para cima para aprovação. Os empregados nos níveis hierárquicos mais baixos
compreendem a tecnologia e têm a habilidade necessária para propor as mudanças;
2. Mudanças no portfólio de produtos: É uma mudança no produto ou serviço produzido pela
organização. As inovações em novos produtos têm grandes implicações para uma organização
porque frequentemente são o resultado de uma nova estratégia e podem definir um mercado novo.
O lançamento de um novo produto é difícil porque ele não envolve somente uma nova tecnologia,
mas também deve atender às necessidades dos clientes. As idéias para novos produtos têm sua
origem nos níveis mais baixos da organização, assim como ocorre com as mudanças tecnológicas. A
diferença é que as idéias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A
inovação de produto requer perícia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um
produto novo é frequentemente o resultado de uma cooperação falhada. Por exemplo, os
departamentos de R&D, produção e marketing devem desenvolver simultaneamente novos

produtos. Os colaboradores desses departamentos reúnem-se frequentemente em equipas para
compartilhar idéias e resolver problemas. O departamento de R&D informa o departamento de
marketing sobre novas tecnologias para saber se eles serão úteis aos clientes. A equipe de marketing
transmite ao departamento de pesquisa as queixas dos clientes para que as utilize no projeto de
novos produtos. A produção informa os outros departamentos se o produto resultante da ideia pode
ser fabricado dentro dos limites de custo. A decisão de desenvolver um novo produto é uma decisão
conjunta. A sofisticação cada vez maior do mercado consumidor, atualmente procura uma evolução
contínua no desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no ambiente cada vez mais
competitivo de hoje vai além dos empregados para incluir fornecedores e clientes no processo de
desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vínculo simultâneo entre os departamentos é o uso
da competição baseada no tempo, o que significa entregar produtos e serviços mais rápido do que os
concorrentes, fornecendo à empresa uma vantagem estratégica significativa;
3. Mudanças Estruturais: Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organização, as metas, as
características estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma
mudança estrutural bem-sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a
habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e alto da organização.
O processo de cima para baixo não significa que a coerção seja a melhor tática de implementação.
As táticas de implementação incluem instrução, participação e negociação com todos os
empregados;
4. Mudanças Culturais: Referem-se a uma mudança nos valores, normas, atitudes, crenças e
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da
organização pensam. O treino e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para
mudar o pensamento dominante na organização. Uma empresa pode oferecer programas de
formação aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipe, qualidade, administração
participativa, atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e
culturas é o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional, sugere a aplicação
da ciência do comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma
organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver
problemas. O desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus
colaboradores. O desenvolvimento organizacional é um excelente auxiliar dos gerentes para lidar
com problemas relacionados associados a:

• Fusões/aquisições: O péssimo resultado financeiro de muitas aquisições e fusões é causado
pela falha dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas
empresas “se encaixam” mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na sinergia potencial da
tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controle, mas, muitas vezes, falham no
reconhecimento que as duas empresas podem ter valores, crenças e práticas extremamente
diferentes. Essas diferenças criam stress e ansiedade entre os seus colaboradores, afetando o
desempenho da empresa;
• Declínio/revitalização da organização: As organizações que passam por um período de
declínio e revitalização experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nível de
confiança, falta de inovação, rotatividade elevada, alto nível de conflito e stress. O período de
transição exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicação e
incentivar a inovação criativa para emergir com altos níveis de produtividade;
• Gestão de conflitos: O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar
dentro de uma organização. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos
conflitos.
De fato, o desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a
mudança de atitude e de comportamento:
1. Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e estar dispostos
a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudança), que
faz um diagnóstico da organização e identifica problemas diretamente relacionados com o
trabalho. Este reúne e analisa dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de
reuniões. O diagnóstico ajuda a determinar a extensão dos problemas organizacionais e a
“descongelar” os gestores ao informá-los dos problemas de seu comportamento;
2. Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento e aprendem
novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido
como intervenção, durante a qual o agente de mudança implementa um plano específico
para formação dos gestores e colaboradores (formação de equipes, pesquisa de feedback,
entendimento de processos, atividades de liderança);
3. Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a
organização os recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos é avaliado e
reforçado. O agente de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no
desempenho. Gestores e colaboradores participam de cursos de atualização para manter e
reforçar os novos comportamentos.

Etapas da gestão da mudança:
• Contratação de um líder com o perfil adequado a este tipo de processo. Terá que possuir um
conjunto de competências, dentre as quais a experiência em situações similares e grande
capacidade de liderança;
• Definição de objetivos estratégicos, após negociação com os acionistas;
• Envolvimento da organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua
descentralização;
• Definição da nova missão da empresa;
• Envolvimento de toda a organização na missão;
• Constituir uma equipe/departamento de mudança;
• Contratação de quadros necessários ao processo de mudança;
• Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os colaboradores não envolvidos neste
tipo de ação, caso permaneçam na organização, poderão ser uma importante condicionante
no sucesso da mudança;
• Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas;
• Não deverão ser delegadas autoridades;
• Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e dão
credibilidade externa ao projeto;
• Apesar da importância do líder, a organização terá que criar condições, para não depender
excessivamente deste gestor na atividade corrente.
Segundo John Kotter, existem 8 etapas para um processo de mudança bem sucedido:
1. Criar um sentido de urgência: Ajudar os outros verem a necessidade de mudança e a
importância de agir de imediato;
2. Trabalho de equipe: Certifique-se que há um grupo forte orientando a mudança, com
capacidade de liderança, linhas de ação, credibilidade, capacidade comunicação, autoridade,
capacidade análise;
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança: Esclareça como o futuro será diferente do
passado, e como se pode fazer que o futuro seja uma realidade;
4. Comunicar para melhorar a compreensão: Certificar que é possível compreender e
aceitar a visão e a estratégia;
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar: Remover todas as barreiras

possíveis, para aqueles que querem ajudar a tornar uma realidade a visão e afastar os que
estão contra;
6. Obter pequenas vitórias: Produzir alguns sucessos com a maior brevidade possível, ainda
que não sejam consolidados, mas permitem credibilizar o processo da mudança. Começa por
ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra;
7. Não desistir: Ser exigente e mais rápido após os primeiros sucessos. Ser implacável com a
instituição da mudança passo a passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma
realidade;
8. Criar uma nova cultura: Assegurar a aplicação das novas formas de comportamento, e
certificar que se conseguiu, até se confundirem com a própria cultura da organização, na
qual se expressa o modo de vida, o sistema de crenças e valores e a forma de interação e de
relacionamento típicos de determinada organização.
Resistência à mudança
Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalização, lucro, competitividade e mudança
fazem parte integrante das decisões das organizações, que tem seus objetivos voltados para a
garantia da sobrevivência e crescimento sustentável no mercado. Os paradigmas e a mudança são
elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os
indivíduos.
Nesse contexto, a mudança é influenciada por fatores internos e externos que se relacionam
positiva ou negativamente. É caracterizada pela implantação de um novo processo, o qual se faz
necessário pela intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos mais rápidos,
produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A inovação surge como ferramenta de
garantia de sustentabilidade das organizações, para sua produtividade e lucratividade.
A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de mudança, pois esta
relação resultará na vantagem competitiva que a organização deseja obter no mercado. A melhor
adaptação a mudança dará a flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da
empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a organização.
Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturação inovadora, diferente
daqueles modelos amplamente praticados. Como propõem Prahalad e Hamel, deve ocorrer uma
reinvenção dos setores e regeneração das estratégias, com foco na reavaliação de seus processos e
atitudes. A adaptação da organização e dos indivíduos para esse objetivo, constrói as bases de uma

organização bem estruturada.
Chiavenato (2003, p.251) afirma que quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas,
fechadas e herméticas, onde as coisas não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar. Desta
forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais diferentes
grupos e personalidades, poderá resultar em uma mudança eficaz e com o mínimo de resistência.
A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos para a mudança. Os
principais motivos são: aspectos lógicos dos indivíduos, onde se destacam os interesses pessoais;
aspectos psicológicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do desconhecido e a
dificuldade de compreender a mudança são fatores determinantes; por último, são destacados os
aspectos sociológicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos e fatores sociológicos, como
valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se
apresentarem a mudança, procurando envolver, negociar e manter uma comunicação clara e
objetiva com o grupo.
Certas empresas vivem uma situação de estagnação, onde ainda persistem paradigmas de
conservadorismo e certa “liberdade assistida”. Esse tipo de empresa, que ainda se sustenta em
valores ultrapassados, considerando a mudança um risco para a organização e até mesmo para sua
rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistências explícitas as mudanças. De fato,
toda mudança em uma organização representa alguma modificação nas atividades cotidianas, nas
relações de trabalho, nas responsabilidades, nos hábitos e comportamentos das pessoas que são os
membros da organização.
Ainda segundo Chiavenato:
[...] quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas, fechadas e herméticas, onde as coisas
não mudam, nunca aprenderá a mudar e a inovar, como fazem as empresas excelentes do mundo
industrializado. [...] para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista um ambiente
psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a
melhoria e para a excelência.
Desta forma, o ambiente psicológico e a cultura da organização devem fomentar um
alinhamento da equipe, para aperfeiçoar a implantação da mudança, com o mínimo de resistência
possível, porquanto:
[...] a resistência à mudança é uma fase inicial, prevista em qualquer programa de mudança
planejada e que evidentemente os fatores de personalidade terão influência decisiva sobre as
percepções, sentimentos e maneira de reagir à mudança, notando-se uma grande diferença em
pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista psicológico, a resistência à

mudança é uma reação normal, natural e sadia, desde que represente um período transitório de
tentativas de adaptação, em que a pessoa busca recursos para enfrentar e lidar com o desafio de uma
situação diferente.
A resistência a mudança é um fator previsível e ao mesmo tempo adaptável. Cabe a
organização e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforços no sentido
de alinhar os fatores determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para a organizações e
para os indivíduos.
Estratégias de Mudança:
1. Comunicação e educação: São utilizadas quando é necessário consistência sobre a
mudança, sobre os usuários que podem resistir á implementação. A educação é
especialmente importante quando a mudança envolve conhecimento técnico e que as
pessoas não estão familiarizadas com a ideia. Consiste em preparar e treinar os empregados
para novos procedimentos introduzidos pela mudança;
2. Participação: Envolve as pessoas resistentes à mudança. Isto consome tempo, mas vale a
pena porque as pessoas compreendem e comprometem-se com a mudança. A participação
também auxilia os gerentes a determinar problemas potenciais e perceber a recepção dos
empregados quanto à mudança;
3. Negociação: É o meio mais formal de atingir a cooperação. A negociação usa a conversação
para conquistar a aceitação e aprovação de uma mudança desejada;
4. Coerção: Significa que os gestores usam o seu poder formal para forçar os empregados a
mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a mudança ou perderão os benefícios a até mesmos
os seus empregos. Ela é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida é
exigida;
5. Apoio da alta administração: O apoio visível da alta administração também ajuda a
superar a resistência à mudança. Simboliza para todos os empregados que a mudança é
importante para a organização. Ela é importante quando a mudança envolve vários
departamentos ou quando os recursos estão a ser relocados noutros departamentos. Sem o
seu apoio, estas mudanças podem ficar condenadas a discussões entre os departamentos.

9.9. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕESÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
A ética empresarial pode ser entendida como um valor da organização que assegura sua
sobrevivência, sua reputação e, conseqüentemente, seus bons resultados. A ética empresarial é o
comportamento da empresa - entidade lucrativa - quando ela age de conformidade com os
princípios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras éticas).
A ética profissional e conseqüentemente das organizações é considerada um fator
importantíssimo para a sobrevivência delas, tanto das pequenas quanto das grandes empresas.
As organizações estão percebendo a necessidade de utilizar a ética, para que o "público"
tenha uma melhor imagem do seu "slogan", que permitirá, ou não, um crescimento da relação entre
funcionários e clientes.
Desse modo, é relevante ter consciência de que toda a sociedade vai se beneficiar através da
ética aplicada dentro da empresa, bem como os clientes, os fornecedores, os sócios, os funcionários,
o governo… Se a empresa agir dentro dos padrões éticos, ela só tende a crescer, desde a sua
estrutura em si, como aqueles que a compõem.
Observações importantes
• Quando a empresa tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anúncios publicitários,
por exemplo, de início ela pode ter um lucro em curto prazo, mas a confiança será perdida,
forçando o cliente a consumir produtos da concorrência. Além disso, recuperar a imagem da
empresa não vai ser fácil como da primeira vez;
• A ética na empresa visa garantir que os funcionários saibam lidar com determinadas
situações e que a convivência no ambiente de trabalho seja agradável.
A ética do lucro
O lucro é a parte sensível de uma organização, por isso exige cuidado no momento do
planejamento para sua obtenção. Isto significa que ser antiético, enganando seus clientes, não é uma
boa conduta para a empresa que almeja se desenvolver e crescer perante à concorrência.
Assim, pode-se deduzir que a obtenção do lucro é um dos fatores advindos da satisfação dos
clientes, pois é objetivo do negócio que a empresa desenvolva para cumprir suas metas, tendo como
retorno o resultado dos serviços prestados.

Valores éticos
São um conjunto de ações éticas que auxiliam gerentes e funcionários a tomar decisões de
acordo com os princípios da organização. Quando bem implementado, os valores éticos tendem a
especificar a maneira como a empresa administrará os negócios e consolidar relações com
fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.
Código de ética
É um instrumento criado para orientar o desempenho de empresas em suas ações e na
interação com seu diversificado público. Para a concretização deste relacionamento, é necessário
que a empresa desenvolva o conteúdo do seu código de ética com clareza e objetividade, facilitando
a compreensão dos seus funcionários.
Se cada empresa elaborasse seu próprio código, especificando sua estrutura organizacional,
a atuação dos seus profissionais e colaboradores poderia orientar-se através do mesmo.
O sucesso da empresa depende das pessoas que a compõe, pois são elas que
transformam os objetivos, metas, projetos e até mesmo a ética em realidade. Por isso é
importante o comprometimento do indivíduo com o código de ética.

10.10. A ADMINISTRAÇÃO E A NOVA CIÊNCIA (TEORIA DO CAOS EA ADMINISTRAÇÃO E A NOVA CIÊNCIA (TEORIA DO CAOS E
PENSAMENTO COMPLEXO)PENSAMENTO COMPLEXO)
A ideia é que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema
dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis. "O bater de asas de uma
borboleta em Tóquio pode provocar um furacão em Nova Iorque."
Um conjunto de objetos estudados que se interrelacionem é chamado de sistema. Entre os
sistemas consideram-se duas categorias: lineares e não-lineares, que divergem entre si na sua
relação de causa e efeito. Na primeira a resposta a um distúrbio é diretamente proporcional à
intensidade deste. Já na segunda a resposta não é necessariamente proporcional à intensidade do
distúrbio, e é esta a categoria de sistemas que serve de objeto à teoria do caos, mais conhecidos
como sistemas dinâmicos não-lineares.
Esta teoria estuda o comportamento aleatório e imprevisível dos sistemas, mostrando uma
faceta onde podem ocorrer irregularidades na uniformidade da natureza como um todo. Isto ocorre a
partir de pequenas alterações que aparentemente nada têm a ver com o evento futuro, alterando toda
uma previsão física dita precisa.
Uma das idéias centrais desta teoria, é que os comportamentos casuais (aleatórios) também
são governados por leis e que estas podem predizer dois resultados para uma entrada de dados. O
primeiro é uma resposta ordenada e lisa e cujo futuro dos eventos ocorre dentro de margens
estatísticas de erros previsíveis. O segundo é uma resposta também ordenada, onde porém a
resultante futura dos eventos é corrugada, onde a superfície é áspera, caótica, ou seja, ocorre uma
contradição neste ponto onde é previsível que os resultados de um determinado sistema serão
caóticos.
Um exemplo claro seria uma pedra atirada numa lagoa. As ondas geradas na queda da pedra
se propagam até as margens, refletem e retornam, cruzando-se entre si e, portanto, interagindo.
Novamente as ondas vão às margens, porém, já distorcidas devido às reflexões anteriores e às
interações ocasionadas pelos cruzamentos entre si. Neste momento começam já a ocorrer alguns
movimentos aparentemente caóticos, porém ainda previsíveis pois são padrões cíclicos das ondas.
Mas se começarmos a jogar pedras aleatoriamente na mesma piscina, quanto mais jogarmos, mais

caótico será o padrão das ondas na superfície. Imaginemos agora porém, que no fundo desta piscina
exista areia finíssima, apesar dos movimentos aleatórios na superfície, no fundo haverá
determinados padrões na areia, caóticos sim, mas seguirão a um padrão de ondas de diversas
formas, tamanhos, alturas, estas mudarão à medida em que o corrugamento da superfície muda,
porém apesar de todo o caos dos movimentos, é reconhecido um padrão cíclico.
Estatisticamente isto ocorre porque pequenas alterações na alimentação de dados em
sistemas de cálculo de previsões podem provocar mudanças drásticas inclusive rupturas a longo
prazo. Pois em função de um crescimento inflacionário de realimentação de dados, que realimentam
por conseqüência dados futuros, estes podem realimentar o sistema com respostas que levam ao
crescimento das alterações numa espiral caótica (inflacionária) que mudará toda a previsão
estatística daquele sistema. Ficando assim completamente fora das margens de erro convencionais,
porém, apesar do aumento da margem de erro sempre será reconhecido um padrão cíclico
realimentado (Espiral), apesar da aparente aleatoriedade.
Em função do efeito caótico, a previsibilidade comportamental dos sistemas em geral, sejam
climáticos de uma determinada região, ou movimentos econômicos à exemplo das movimentações
das bolsas de valores, ou populações de insetos de um determinado ecossistema, tem uma margem
de erro bastante elástica quando comparada à margem convencional.
Ao efeito da realimentação do erro foi chamado mais tarde por Edward Lorenz de Efeito
Borboleta, ou seja uma dependência sensível dos resultados finais às condições iniciais da
alimentação dos dados. Assim, qualquer que fosse a distância entre dois pontos diferentes, depois de
um tempo os pontos estariam separados e irreconhecíveis.
Normalmente este efeito é ilustrado com a noção de que o bater das asas de uma borboleta
num extremo do globo terrestre, pode provocar uma tormenta no outro extremo no intervalo de
tempo de semanas.
É por esse motivo que as previsões meteorológicas não são perfeitas. Para serem,
precisariam de medidas exatas de muitas variáveis (pressão, temperatura...) e isso é impossível de
ser feito. Assim, há erros nas medidas e portanto nas previsões.
Um sistema é dito ser um sistema complexo quando suas propriedades não são uma
consequência natural de seus elementos constituintes vistos isoladamente. As propriedades
emergentes de um sistema complexo decorrem em grande parte da relação não-linear entre as
partes. Costuma-se dizer de um sistema complexo que o todo é mais que a soma das partes.
Exemplos de sistemas complexos incluem sistemas sociais (redes sociais), biológicos (colônias de
animais) e físicos (clima).

Áreas intimamente relacionadas a sistemas complexos são a teoria do caos e sistemas
multiagentes, e um embasamento teórico e filosófico para estes sistemas é encontrado no estudo da
complexidade.
Propriedades dos Sistemas Complexos
1. Unidade Coletiva: um Sistema Complexo é composto por um conjunto de partes conectadas por
alguma forma de interrelação entre elas. Assim, para caracterizar um sistema é necessário não
somente conhecer as partes, mas também os modos de relação entre elas. Isto gera um fluxo de
informações não triviais de se investigar, com uma série de consequências e propriedades
emergentes. As partes, conectadas por uma rede de relações, geram conjuntamente uma Unidade
Coletiva comumente chamado Sistema. Molécula, célula, ecossistema, cidade, colônia de formigas,
cérebro, computador, ser humano, cidade podem ser considerados como um sistema ou unidade
coletiva. Cada sistema possui suas regras internas, e um elemento ao ser inserido no sistema fica
sujeito as leis próprias desse sistema. Um estrangeiro ao entrar em um país fica sujeito a jurisdição
deste país, uma proteína ao ser absorvida por uma célula fica sujeita a dinâmica da célula, etc;
2. Organicidade funcional: em um Sistema Complexo cada subsistema possui um processamento
interno de informações (ou processamento algorítmico), de modo que ocorre uma relação funcional
entre os subsistemas. Porém, pode acontecer também Sistemas Complexos em que cada parcela
(subsistema) possui o mesmo algoritmo de processamento interno e mesmo assim gera-se
propriedades coletivas complexas. Pode-se então considerar que um Sistema Complexo é um
conjunto de partes ou subsistemas com processamentos internos singulares, conectadas entre si, de
modo que formam uma unidade coletiva com uma dinâmica própria e com propriedades
emergentes;
3. Propriedade emergente: as interações entre as partes de um Sistema Complexo criam um
padrão coletivo chamado propriedade emergente. Estas propriedades consistem em uma
exteriorização do Sistema Complexo. Em outras palavras, a dinâmica das partes em uma escala de
relação produz uma propriedade emergente em um nível mais alto de escala;
4. Multi-escalas: no estudo dos Sistemas Complexos ocorrem sistemas interagindo com outros
sistemas, de modo a formar Sistemas mais amplos em escalas e com propriedades emergentes. Tal

processo ocorre em escalas progressivamente mais amplas ou mais restritas, ou seja, ocorrem
expressões de sistemas em multi-escalas. Cada escala possui as suas próprias leis. Por exemplo, em
um gás ideal, cada átomo interage com os outros átomos com colisões elásticas, isto gera uma
propriedade coletiva onde o conjunto dos átomos é descrito pela Lei de Clapeyron (PV=nRT).
Um outro exemplo: em um órgão, o conjunto de seus tecidos possuem uma dinâmica inter-
relacional própria, enquanto as células da qual elas são formadas, possuem outros formas de leis de
interação (algoritmos diferentes). Porém deve-se ressaltar que as escalas são correlacionadas, de
modo que alterando-se uma, modificam-se as outras de maneira não-linear.

4.4. EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO
1.1. DEFINIÇÕESDEFINIÇÕES
Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens,
seu sistema de atividades, seu universo de atuação.
Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele
indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização,
administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de
conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com
o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir,
qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para
designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando
o que ainda não existia.
Outras definições:
• Robert Menezes - professor de Empreendedorismo da UFCG - comenta:"Empreendedorismo
é aprendizado pessoal, que impulsionado pela motivação, criatividade e iniciativa, busca a
descoberta vocacional, a percepção de oportunidades e a construção de um projeto de vida
ideal." (MTC - Metodologia para Gestão do Processo de Formação Empreendedora em
Universidades - Locus Científico, Vol I,IV, 2007. pp.72-78));
• Eder Luiz Bolson disse que "Empreendedorismo é um movimento educacional que visa
desenvolver pessoas dotadas de atitudes empreendedoras e mentes planejadoras";
• Robert Menezes disse que "Empreendedorismo é a arte de fazer acontecer com motivação e
criatividade."(Locus Científico, Vol I, IV, 2007. pp. 72-78));
• Robert Menezes disse que "Ser empreendedor é preparar-se emocionalmente para o cultivo
de atitudes positivas no planejamento da vida. É buscar o equilíbrio nas realizações
considerando as possibilidades de erros como um processo de aprendizado e melhoramento.
Ser empreendedor é criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em riqueza.";

• Louis Jacques Fillion disse que “O empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza visões”;
• Jeffry Timmons disse que “O empreendedor é alguém capaz de identificar, agarrar e
aproveitar oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade
em negócio de sucesso”;
• Hélio Nascimento define o empreendedor como capaz de formar outro profissional melhor
que ele;
• Marcelo Benvenuto define o empreendedor como sendo aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados;
• George Bernard Shaw disse que "Alguns homens vêem as coisas como são, e perguntam:
Por quê?. Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que não?".
2.2. ORIGEMORIGEM
A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950
como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em
1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco: um
empreendedor precisa arriscar em algum negócio. Em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o
conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro de uma organização.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo,
Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é o processo de
criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos
financeiros, psicológicos e sociais correspondentes, e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação econômica e pessoal. A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um
novo produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma.
Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico de um país.
Esta é a conclusão do Global Entrepreneurship Monitor, baseado na pesquisa da Kauffman
Foundation, The Babson College of Boston and The London Business School, a partir de pesquisas
realizadas no Canadá, na França, Reino Unido, Alemanha, Itália, Japão, EUA, Dinamarca, Finlândia
e Israel.

3.3. ANÁLISE HISTÓRICAANÁLISE HISTÓRICA
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e
XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso
econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX
conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de
baixa para outra de maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um
dos mais importantes economistas do século XX que definiria esse indivíduo como o que reforma
ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de
nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos
são os agentes de mudança na economia.
Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da administração moderna”, é
que amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say, descrevendo os empreendedores como
aqueles que aproveitam as oportunidades para criar as mudanças. Os empreendedores não devem se
limitar aos seus próprios talentos pessoais e intelectuais para levar a cabo o ato de empreender, mas
mobilizar recursos externos, valorizando a interdisciplinaridade do conhecimento e da experiência,
para alcançar seus objetivos.
O conceito de empreendedorismo está também muito relacionado aos pioneiros da alta
tecnologia do Vale do Silício, na Califórnia. Ainda nos EUA, o Babson College tornou-se um dos
mais importantes pólos de dinamização do espírito empreendedor com enfoque no ensino de
empreendedorismo na graduação e pós-graduação, com base na valorização da oportunidade e da
superação de obstáculos, conectando teoria com a prática, introduzindo a educação para o
empreendedorismo através do currículo e das atividades extracurriculares. É notória a atual ênfase
dada ao empreendedorismo e a inovação como temas centrais nas melhores Universidades Norte-
Americanas.
Século XVII
Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa
época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum
serviço ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, é

considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos
primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele que
fornecia o capital).
Século XVIII
Nesse século o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente
devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, através da Revolução Industrial.
Século XIX e XX
No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram frequentemente
confundidos com os administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisados meramente
de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam empregados,
planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, sempre a serviço do
capitalismo.
4.4. TEORIAS DO EMPREENDEDORISMOTEORIAS DO EMPREENDEDORISMO
A teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra que os primeiros a
perceberem a importância do empreendedorismo foram os economistas. Estes estavam
primordialmente interessados em compreender o papel do empreendedor e o impacto da sua atuação
na economia. Três nomes destacam-se nessa teoria: Richard Cantillon, Jean Baptiste Say e Joseph
Schumpeter.
Cantillon era um banqueiro que hoje poderia ser descrito como um capitalista de risco, cujos
escritos revelam um homem em busca de oportunidades de negócios, preocupado com o
gerenciamento inteligente de negócios e a obtenção de rendimentos otimizados para o capital
investido.
Say distinguiu entre empreendedores e capitalistas e os lucros de cada um. Say considerava
o desenvolvimento econômico como resultado da criação de novos empreendimentos e ansiava pela
expansão da Revolução Industrial inglesa na França. Cantillon e Say consideravam os
empreendedores como pessoas que corriam riscos, basicamente porque investiam seu próprio
dinheiro. Na visão de Cantillon, os empreendedores compravam matéria prima, por certo preço com

o objetivo de processá-la e revendê-la por um preço ainda não definido. Os empreendedores eram,
portanto, pessoas que aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros,
assumindo riscos inerentes. Ao fazer a distinção entre empreendedores e capitalistas, associou os
empreendedores à inovação e via-os como os agentes da mudança.
Porém, Schumpeter foi quem realmente lançou o campo do empreendedorismo, associando-
o claramente à essência da inovação.
A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas
oportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos
recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas
combinações. Uma das principais críticas destinadas a esses economistas é que eles não foram
capazes de criar uma ciência comportamentalista.
A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do comportamento
humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo desta abordagem do
empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento humano.
Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi Max Weber (1930). Ele
identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicação do
comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoas independentes
cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal. Todavia, o autor que
realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento foi David C. McClelland.
Nessa linha, McClelland (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e destacar o papel
dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o desenvolvimento econômico.
Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, como uma força realizadora controlada pela razão.
Para McClelland, um empreendedor é alguém que exerce controle sobre uma produção que não seja
só para o seu consumo pessoal. De acordo com a sua definição, um executivo em uma unidade
produtora de aço na União Soviética é um empreendedor.
De fato o trabalho de McClelland está concentrado em gerentes de grandes organizações e,
apesar de estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma leitura cuidadosa de seus escritos
mostra que ele nunca fez qualquer elo entre a necessidade de auto realização e a decisão de lançar,
possuir ou até mesmo gerenciar um negócio.
Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum deles parece
ter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o sucesso dos

empreendedores. Alguns autores acham que a necessidade de realização é insuficiente para a
explicação de novos empreendimentos; enquanto outros acham que ela não é suficiente o bastante
para explicar o sucesso dos empreendedores.
É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se opuseram às
teorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos empreendedores.
5.5. EMPREENDEDORISMO NO BRASILEMPREENDEDORISMO NO BRASIL
No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de 1990, durante a
abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma
condição importante para o país voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não
conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de
confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar.
Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a
crescer. O governo deu início a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando a
economia. Em poucos anos o País ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou
a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de outros
países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Juntas essas
empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores.
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas:
1. Técnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser
organizado, saber liderar e trabalhar em equipe;
2. Gerenciais: Incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa
(marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão,
planejamento e controle);
3. Características pessoais: Disciplinado, assumir riscos, inovador, ousado, persistente,
visionário, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixão pelo que faz.
Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios
depende principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto
do conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas
14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino fundamental,

enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formação superior.
Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a proporção de
empreendedorismo por oportunidade.
6.6. SÍNDROME DO EMPREGADOSÍNDROME DO EMPREGADO
O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu André" do livro “O
Segredo de Luísa”, do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu André", preocupado em explicar a
ineficácia de grande parte dos empregados da sua indústria, disse: "eles estão contaminados com a
síndrome do empregado". A síndrome do empregado designa um empregado:
1. Desajustado e infeliz, com visão limitada;
2. Dificuldade para identificar oportunidades;
3. É dependente, no sentido que necessita de alguém para se tornar produtivo;
4. Sem criatividade;
5. Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros
conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou a sua especialidade;
6. Dificuldade de auto-aprendizagem, não é auto-suficiente, exige supervisão e espera que
alguém lhe forneça o caminho;
7. Domina somente parte do processo, não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia
produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do setor;
8. Não se preocupa com o que não existe ou não é feito: tenta entender, especializar-se a
melhorar somente no que já existe;
9. Mais faz do que aprende;
10. Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de comunicações;
11. Tem medo do erro, não trata como uma aprendizagem;
12. Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/serviços;
13. Não sabe ler o ambiente externo: ameaças e oportunidades;
14. Não é pró-ativo (expressão que indica iniciativa, vontade própria e espírito empreendedor).

5.5. A MOTIVAÇÃO E O PERFIL DO EMPREENDEDORA MOTIVAÇÃO E O PERFIL DO EMPREENDEDOR
Objetiva identificar o perfil e as características de um empreendedor, seu comportamento e
fatores que o motivam para a criação de um negócio próprio.
1.1. MOTIVAÇÃO BÁSICA PARA EMPREENDERMOTIVAÇÃO BÁSICA PARA EMPREENDER
O empreendedorismo busca a auto-realização e quem utiliza este método de trabalho,
estimular o desenvolvimento como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequena
empresa, ampliando a base tecnológica, criar empregos, evitar armadilhas no mercado que está
incindido.
Partes envolvidas
Características Gerente Empreendedor Intra-empreendedor
Motivação Poder
Liberdade de ação, Auto-
motivação
Liberdade de ação e
recompensa Organizacional
Atividades Delega a sua autoridade
Arregaça as mangas,
Colabora com os outros
Delega mas colabora
Competência Administração, Política
Negócios, Gerência e
Política
Empreendedor com mais
habilidade Política
Interesses
Acontecimentos
internos da empresa
Tecnologia e mercado
Dentro e fora da empresa,
mercado
Erros Evitar erros Aprendizagem com erros
Erros são evitados, mas
aprende-se com eles
Decisões
Interage do assunto para
depois delegar
Visão e decisão própria,
Ação versus Discussão
Fundamentação
Sistema Burocracia o satisfaz
Se o sistema não o satisfaz,
constrói o seu
Acomoda-se ou provoca
curto-circuito
Relações Hierarquia Negociação Hierarquia "amiga"

2.2. CAMINHOS DO EMPREENDEDORCAMINHOS DO EMPREENDEDOR
1. Auto-conhecimento: Espaço de si estreito (Teoria X) versus Espaço de si amplo (Teoria
Y);
2. Perfil do empreendedor: Comparação das características do empreendedor e da pessoa;
3. Aumento da criatividade: Dominar os processos internos para gerar inovação e
criatividade;
4. Processo visionário: Desenvolver uma visão e aprender a identificar oportunidades;
5. Rede de relações: Estabelecer relações que possam servir de suporte ao
desenvolvimento e aprimoramento da ideia do negócio e sua sustentação;
6. Avaliação das condições para iniciar um plano;
7. Plano de negócio: Metas mensuráveis, flexibilidade no plano, indicadores de evolução,
compromisso coletivo, revisão de metas, aprender com a experiência;
8. Capacidade de negociar e apresentar uma ideia: Cooperação entre pessoas, parceiros
ou empresas para alcançar objetivos de tal forma que todos saiam ganhando.

3.3. TIPOS DE EMPREENDEDORESTIPOS DE EMPREENDEDORES
1.1. O EMPREENDEDOR NATOO EMPREENDEDOR NATO
Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são brilhantes e, muitas
vezes, começam do nada e criam grandes impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem
habilidade de negociação e de vendas. Em países ocidentais, esses empreendedores natos são, em
sua maioria, imigrante ou seus pais e avós o foram. São visionários, otimistas, estão à frente do seu
tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são
os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência. Se
você perguntar a um empreendedor nato quem ele admira será comum lembrar-se da figura paterno-
materna ou algum familiar mais próximo. Ex. Bill Gates.
2.2. O EMPREENDEDOR QUE APRENDE (INESPERADO)O EMPREENDEDOR QUE APRENDE (INESPERADO)
Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. É normalmente uma pessoa que, quando
menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negócio e tomou a decisão de mudar o que
fazia na vida para se dedicar ao negócio próprio. É uma pessoa que nunca pensou em ser
empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a
única possível. O momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando alguém o convida
para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele próprio percebe que pode criar um negocio
próprio. Geralmente demora um pouco para tomar a decisão de mudar de carreira, a não ser que
esteja em situação de perder o emprego ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor,
acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situações e se
envolver em todas as atividades de um negócio próprio.
3.3. O EMPREENDEDOR SERIAL (CRIA NOVOS NEGÓCIOS)O EMPREENDEDOR SERIAL (CRIA NOVOS NEGÓCIOS)
O Empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas
principalmente pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se contenta em criar um negócio e
ficar à frente dele até que se torne uma grande corporação. Como geralmente é uma pessoa

dinâmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criação de algo novo a assumir uma
postura de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente está atento a tudo o que ocorre ao
seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associações, fazer networking.
Geralmente tem uma habilidade incrível de montar equipes, motivar o time, captar recursos para o
início do negócio e colocar a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior é acreditar nas
oportunidades e não descansar enquanto não as vir implementadas. Ao concluir um desafio, precisa
de outros para se manter motivado. As vezes se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não
é incomum ter várias histórias de fracasso. Estas servem de estímulo para superação do próximo
desafio.
4.4. O EMPREENDEDOR CORPORATIVOO EMPREENDEDOR CORPORATIVO
O Empreendedor Corporativo tem ficado mais em evidencia nos últimos anos, devido à
necessidade das grandes organizações de se renovar, inovar e criar novos negócios. São geralmente
executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas
administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem
riscos e tem o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre
para agir. São hábeis comunicadores e vendedores de suas idéias. Desenvolvem seu networking
dentro e fora da organização. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem
reconhecer o empenho da equipe. Sabem se autopromover e são ambiciosos. Não se contentam em
ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da
corporação para criar o próprio negócio pode ter problemas no inicio, já que estão acostumados com
as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.
5.5. O EMPREENDEDOR SOCIALO EMPREENDEDOR SOCIAL
O empreendedor social tem como missão de vida construir um mundo melhor para as
pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo
imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas. Suas
características são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença é que se realizam
vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. De todo os tipos de
empreendedores é o único que não busca desenvolver um patrimônio financeiro. Prefere
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas.

6.6. O EMPREENDEDOR POR NECESSIDADEO EMPREENDEDOR POR NECESSIDADE
O empreendedor por necessidade cria o próprio negócio porque não tem alternativa.
Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção a não ser
trabalhar por conta própria. Geralmente se envolve em negócio informal, desenvolvendo tarefas
simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. É um grande
problema social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar
arduamente e buscar de todas as formas a sua sobrevivência e a dos seus familiares, não contribui
para o desenvolvimento econômico. Na verdade, os empreendedores por necessidade são vitimas do
modelo capitalista atual, pois não tem acesso a recursos, à educação e às mínimas condições para
empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras são simples, pouco
inovadoras, geralmente não contribuem com impostos e outras taxas, e acaba por inflar as
estatísticas empreendedoras de países em desenvolvimento, como o Brasil. Sua existência em
grande quantidade é um problema social que, no caso brasileiro, ainda está longe de ser resolvido.
7.7. O EMPREENDEDOR HERDEIRO (SUCESSÃO FAMILIAR)O EMPREENDEDOR HERDEIRO (SUCESSÃO FAMILIAR)
O empreendedor herdeiro recebe logo cedo à missão de levar à frente o legado de sua
família. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de todos os países, e muitos
impérios foram construídos nos últimos anos por famílias empreendedoras, que mostraram
habilidade de passar o bastão a cada nova geração. Mais recentemente, porém, tem ocorrido a
chamada profissionalização da gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos
de mercado para a administração da empresa e da criação de uma estrutura de governança
corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administração e não necessariamente
assumindo cargos executivos na empresa.
O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido cada
vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de empreender com exemplos da família,
e geralmente segue seus passos. Muitos começam bem cedo a entender como o negócio funciona e
a assumir responsabilidade na organização, e acabam por assumir cargos de direção ainda jovens.
Alguns têm senso de independência e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros são
conservadores e preferem não mexer no que tem dado certo. Esses extremos, na verdade, mostram
que existem variações no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os próprios
herdeiros e suas famílias, preocupados com a futura de sues negócios, têm optado por buscar mais

apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, programas especiais voltados para
empresas familiares.
8.8. O EMPREENDEDOR NORMAL (PLANEJADO)O EMPREENDEDOR NORMAL (PLANEJADO)
Toda teoria sobre empreendedorismo de sucesso sempre apresenta o planejamento como
uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. E isso tem sido
comprovado nos últimos anos, já que o planejamento aumenta a probabilidade de um negócio ser
bem sucedido e, em conseqüência, levar mais empreendedores a usarem essa técnica para garantir
melhores resultados. O empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos, que se
preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em
função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Então o
empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definição de empreendedor e o
que a teria como referência a ser seguida, mas que na prática ainda não representa uma quantidade
considerável de empreendedores. No entanto, ao se analisar apenas empreendedores bem sucedidos,
o planejamento aparece como uma atividade bem comum nesse universo específico, apesar de
muitos dos bem-sucedidos também não se encaixarem nessa categoria.

4.4. CARACTERÍSTICAS E PERFIL DO EMPREENDEDORCARACTERÍSTICAS E PERFIL DO EMPREENDEDOR
Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como originalidade, ter
flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser otimista, ter auto-
confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um empreendedor é um
administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter
diligência, prudência e comprometimento.
• Abrir a primeira empresa é como ganhar asas!
Ser empreendedor é voar, quando uma pessoa se lança ao desafio de criar um negócio
próprio ela está literalmente ganhando asas. A metáfora de voar pela primeira vez e abrir a primeira
empresa foi descrita no livro "O Vôo do Camaleão" e ilustra os desafios pelos quais irão passar os
empreendedores, bem como suas recompensas pelos riscos assumidos.
• As coisas podem ficar melhores
Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende
que não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a primeira pessoa a aceitar o
desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetória do
empreendimento. Empreendedores gostam de mudanças.
• A arte de ver mais longe e evoluir com erros
Através de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que por sua
vez é utilizada para fins evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de sorte, quando
observamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de negócios.
Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas que não
apreciam situações de normalidade ou mediocridade. Empreendedores são antes de tudo, pessoas
que tem a capacidade de enxergar o invisível. A isso, aplica-se a máxima: Empreendedores possuem
visão.
• Empreendedores adoram não como resposta
Inovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das vezes,
em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes soluções, que por sua
vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução necessária, exigi-se riscos e tentativas.

Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinâmicos e hostis. Em resumo, alguém
precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direção contrária do fluxo praticado. Em
primeira estância e, em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trará péssimos incentivos.
"Não, isto não vai dar certo". Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante
exaurindo possibilidades e visionando o por vir.
Os estudos na área do empreendedorismo mostram que as características do empreeendedor
ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um traço de personalidade. Para
Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “ Empreendedores são pessoas que têm a
habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em
vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente
motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos”.
O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a evolução.
Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abre novas
trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. De acordo com
Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes modificações nos processos industriais. A
revolução industrial teve início no século XVII, se caracterizando pela mudança dos processos
produtivos que eram feitos manualmente e passaram a ser feitos por máquinas. Essa época
modificou ou transformou os meios de produção, as relações econômicas, as relações sociais e as
relações culturais. Como conseqüência aconteceu a divisão do trabalho, a produção em série e a
urbanização. O homem passou a ser visto como uma máquina produtiva e não como gente (Leite,
2000).
Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos interesses
dos empresários. Cenários com novas estratégias. Fala-se em marketing e relações humanas. As
idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se faz ouvir, surgindo a segmentação do mercado de
Sloan: a diversidade, modelos específicos para usuários diferentes. Ela foi colocada em cheque com
o mundo da informática, com a nova visão de mundo. Ouviu-se, então, Peter Drucker, considerado
o pai da gestão. Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupação com o indivíduo.
Descobriu-se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação,
o homem passa a ser o centro das atenções.
Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento, experiência,
especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A mão-
de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novas idéias. O foco

está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas concepções e suas
atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam
algo novo e criativo.
Segundo Leite(2000), destacam-se as qualidades pessoais de um empreendedor:
1. Iniciativa;
2. Visão;
3. Coragem;
4. Firmeza;
5. Decisão;
6. Atitude de respeito humano; e,
7. Capacidade de organização e direção.
Traçar metas, atualizar conhecimentos, ser inteligente, do ponto de vista emocional,
conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da globalização
e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos quatros pilares da
educação: aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso,
ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo
exigidas dos profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade,
competência e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências, com
coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é
cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais;
criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se dos demais,
revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros princípios, mudar
paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando
informações, dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem,
das organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos
e atitudes frente às novas exigências do mercado.

Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz,
flexível e quando se tem:
1. Positividade;
2. Organização;
3. Criatividade;
4. Inovação;
5. Foco.
Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela experiência
pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem desenvolver habilidades
empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter visão. Visão pessoal. Uma visão
que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de
significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-
se de imagens mentais. Ter visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É
ser alguém que anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta mesma
disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada, horários certos,
salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade
de conviver com eles e sobreviver a eles” (Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas
diferenças dos três personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:
a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade
excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado
e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos
métodos para penetrar nos novos mercados;
b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas
extremamente organizados para tudo;
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no
controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três personagens estarem
em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma conta, matando o visionário, o

sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando com o desconhecido. Os riscos fazem
parte de qualquer atividade, sendo necessário aprender a administrá-los, pois eles são um dos
fatores mais importantes que inibem o surgimento de novos empreendedores. Um outro fator
inibidor é o” capital social” que são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por
nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que,
inconscientemente, orientam nossas vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma carreira,
militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter interesse numa
carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das pessoas. É de se considerar,
porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para empreender é a percepção que a pessoa tem
de si própria, refletindo na sua autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso
acontece. O que se aprende na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O
preparar-se para ser empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que
se fazem necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na
verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são
simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise
racional está do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):
• Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo, imaginando o
impacto dessa ação;
• O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo um
processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário;
• O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento;
• O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido;
• O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando o
resultado não foi o decidido;
• O mão–na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos
multidiciplinares;
• O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se convencer

da solução a encontrar;
• O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que
resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com eficácia.
A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma descoberta e
desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de responsabilidade única e
exclusiva. As características comuns que se encontram no empreendedor que fez uma escolha, tanto
nas universidades como na sociedade, são difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores
chegaram a algumas conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e
valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim destaca:
1. Aspectos técnicos relacionados a negócios;
2. Experiência na área comercial ;
3. Escolaridade;
4. Formação complementar;
5. Experiência em organizações;
6. Vivência com situações novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que são os
existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser registrado que, no
contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e atuar de forma positiva ou
negativa.
É a personalidade do empreendedor que fará o impacto decisivo para o sucesso.

5.5. O COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDORO COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR
O MODELO COMPORTAMENTAL
Verifica-se duas grandes dificuldades ao abordar-se o fenômeno do empreendedorismo: uma
em relação ao empreendedor e a outra em relação a psicologia.
Em relação ao empreendedor as principais dificuldades decorrem do fato de que a maioria
dos estudos relacionados ao empreendedor tem-se limitado apenas a compreender quais as
características empresariais, quais perfis de personalidade, estilos cognitivos e estilos de tomada de
decisão, que são característicos dos empreendedores bem sucedidos. Em geral postulam que, estes
traços singulares são definitivos, não dando suficiente atenção ao conjunto de atributos envolvidos
neste fenômeno.
Em relação à Psicologia, embora os estudos efetuados relacionados com o conhecimento do
comportamento humano serem desenvolvidos por meio da organização de princípios lógicos e
ordenados, os psicólogos não tem respostas concretas para vários questionamentos importantes. Na
verdade há muitos assuntos onde o conhecimento psicológico é bastante limitado.
Acrescenta-se ainda, a existência de uma variedade de modelos teóricos e concepções
filosóficas adotadas pelos pesquisadores à propósito dos objetivos visados para cada estudo.
Outro fator que constitui um conjunto bastante sério de desafios para a psicologia é que, o
estudo do comportamento do indivíduo pressupõe a integração de outras áreas do conhecimento
humano como, a biologia, antropologia, sociologia, para o seu adequado entendimento.
Portanto, para o entendimento do comportamento do empreendedor, são necessários
esforços de integração e síntese, levando-se em conta a multiplicidade e diversidade de aspectos
relacionados com a psicologia.
A partir do entendimento do comportamento humano são ordenadas características
comportamentais do empreendedor. Antes de descrever o modelo comportamental, é necessário
definir variáveis ou características envolvidas. A apresentação destas variáveis é feita de forma
descritiva, sem entrar em consideração sobre os processos psicológicos que as originam ou
modificam.

AS CARACTERÍSTICAS DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO
A partir de revisões na literatura pode-se constatar que os aspectos mais relevantes
relacionados aos indivíduos e que determinam o seu comportamento são as necessidades, o
conhecimento, as habilidades e os valores, cuja descrição é relacionada a seguir:
a) Necessidade: é um déficit ou a manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo,
podendo ser satisfeita, frustrada (permanece no organismo) ou compensada (transferida para outro
objeto). Surge quando, se rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de
tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio .
Por outro lado Bergamini define necessidade como "uma condição no interior do indivíduo
que o dinamiza e predispõe para certos tipos de comportamento". Assim, devido a alguma
necessidade interna, o indivíduo pode ser levado a buscar alimento, descanso, aprovação social,
estima e outros.
Para Abrahm Maslow, as necessidades podem ser organizadas e classificadas em
fisiológicas, quando são relacionadas com a sobrevivência, fome, sede, sono e outras; segurança,
quando estão relacionadas com o desejo de sentir-se seguro e protegido contra os perigos do meio;
sociais, relacionadas com a adaptação do indivíduo ao seu meio social; estima com o desejo de
sentir-se estimado, reconhecido e valorizado pelos outros e auto-realização, com o desejo de
utilização plena das potencialidades individuais.
Henry Murray, foi também um dos pesquisadores que estudou profundamente a questão das
necessidades humanas. Para este autor as necessidades são questões que se situam dentro de um
contexto de comportamento. Embora se relacionem com estados internos do organismo, elas
também estão relacionadas à presença de estímulos externos que induzem à ação (pressões). A
necessidade orienta o comportamento para objetivos que podem levar à um estado desejável;
conquanto esse estado possa envolver, frequentemente, a redução da tensão, também pode, às vezes,
implicar em um recrudescimento.
Segundo Murray, as necessidades estão inter-relacionadas e, ao mesmo tempo, inculcadas
num processo em curso, sendo que, algumas necessidades são subsidiárias de outras necessidades
mais globais e super-ordenadas; e a satisfação da necessidade subsidiária não é um fim em si, mas
apenas um passo para a maior satisfação. Diferentes necessidades podem ocorrer no indivíduo
simultaneamente, em cujo caso um conflito é engendrado; uma das necessidades será ou poder-se-á
tornar mais forte, caracterizando-se prepotente e exigindo satisfação antes das necessidades

concorrentes poderem ser atendidas.
b) Conhecimento: representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o
ambiente que as rodeia. O conhecimento é profundamente influenciado pelo ambiente ao qual o
indivíduo faz parte, pela estrutura e processos fisiológicos, e pelas necessidades e experiências
anteriores de cada ser humano. A experiência faz parte desse grupo, pois é o conhecimento
estruturado através da observação e da prática. O conjunto de conhecimentos é resultante de
processos de aprendizagem que ocorrem através do tempo, modificando-se permanentemente
gerando mudanças no comportamento do indivíduo.
Para Piaget conhecer não consiste em copiar o real, mas em agir sobre ele e transformá-lo de
modo a compreendê-lo em função dos sistemas de transformação a que estão ligadas estas ações.
O mesmo autor distingue, três formas de conhecimentos que resultam do exercício das
funções cognitivas no homem, podemos citar:
Em primeiro lugar Piaget distingue a categoria dos conhecimentos adquiridos graças às
experiências físicas sob todas as suas formas, quer dizer, a experiência dos objetos ou das suas
relações mas, com abstração a partir dos objetos como tais. Este tipo de conhecimento definido
como, conhecimento experimental constitui um setor considerável do trabalho cognitivo do homem.
De origem exógena, é portanto diferente do conhecimento lógico-matemático, mas está
sempre indissociavelmente ligado a este. Todo conhecimento do objeto, de qualquer natureza que
seja, é sempre assimilação à esquemas, estes esquemas contém uma organização lógico-matemática,
por mais elementar que seja.
Em segundo lugar, Piaget cita a categoria dos conhecimentos estruturados por uma
programação hereditária, como o caso de certas estruturas perceptivas (visão das cores, duas ou três
dimensões do espaço, etc.). Estes conhecimentos permitem construir o mundo físico, da experiência
física sobre os objetos, ou seja, da abstração simples e também da abstração reflexiva.
A abstração reflexiva, permite ao sujeito extrair conhecimentos, não diretamente a partir dos
objetos, mas das ações que exerce sobre eles, consistindo numa coordenação geral dessas estruturas
do sujeito, o que lhe permite as suas próprias estruturas mentais com vistas a acomodação.
Em terceiro lugar há a categoria dos conhecimentos lógicos-matemáticos, que se tornam
rapidamente independentes da experiência e que, se no início procedem dela, não parecem tirados
dos objetos como tais, mas das coordenações gerais das ações exercidas pelo sujeito sobre os
objetos.

c) Habilidade: é a facilidade para utilizar as capacidades. Manifesta-se através de ações
executadas a partir do conhecimento que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À
medida que se pratica ou enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que a pessoa
emite vai se incorporando ao sistema cognitivo.
Além de incorporar a resposta, pode ocorrer que o indivíduo incorpore o método utilizado
para emitir esta resposta. Dessa forma, ele terá adquirido uma outra habilidade que poderá utilizar
para enfrentar situações diversas.
Para Eysenck habilidade compreende os hábitos dirigidos para a produção de um trabalho e
ainda de uma atitude, que é a disposição para fazer algo. Por sua vez, um hábito seria uma reação
automática estereotipada pela repetição de situações estimuladoras idênticas, com o reforçamento
da mesma rede de integração nervosa. Este autor também afirma que, execução de um hábito,
demonstra uma uniformidade ou estereotipia de movimentos. Nesta execução, há uma adequação,
uma harmonia, que lembra um ato instintivo, com a diferença porém, de que estes foram adquiridos
por meio de sucessivas experiências.
Entretanto, a capacidade seria o potencial da pessoa, para realizar um tipo específico de
atividade, embora, uma habilidade seja composta de reações condicionadas, memorizações e
respostas selecionadas, cada uma delas quando integrada, numa habilidade, se torna modificada. O
padrão da habilidade, considerado como um todo, adquire características próprias e inconfundíveis.
d) Valores: são entendidos como um conjunto de crenças, preferências, aversões,
predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo.
Constituem-se num dos aspectos culturais que mais contribuem para o desenvolvimento das
características individuais.
Segundo Perron valor é uma concepção de algo desejado, implícita ou explicitamente,
distinto de um indivíduo ou característico de um grupo, que influi na seleção dos meios e dos fins
da ação a partir de modalidades disponíveis.
A maioria dos estudiosos da questão dos valores, concordam que estes são constituídos por
três componentes fundamentais: um é o de natureza cognitiva, pois o aspecto da valoração, implica
em um processo de abstração, de representação e de avaliação, tendo como resultado o
estabelecimento de significações formais; um outro de natureza afetiva, em decorrência do
investimento afetivo envolvido, e por último um componente de ordem comportamental, visto que,
torna-se uma variável mediadora que conduz a uma seleção de comportamentos frente a um
determinado contexto.

Os valores segundo Empinott podem ser classificados em:
• Valores existenciais: quando referem-se à vida em todos os aspectos, dimensões e níveis:
saúde, alimentação, etc. Incluem também o trabalho, salário, economia, produção, circulação
e várias outras formas de investimento lucrativo. Os valores existenciais, por serem os mais
abrangentes, constituem-se num dos principais referenciais na constituição da visão de
mundo das pessoas.
• Valores estéticos: são os valores ligados à sensibilidade, desde os sensoriais relacionados
aos cinco sentidos até a arte mais requintada e suas múltiplas formas de expressão. Haja
vista a música, a pintura, a escultura, a arquitetura, o teatro, as belas artes, enfim, toda a
forma de expressão de sentimentos a cujo cultivo a pessoa sempre esteve voltada e atraída.
• Valores intelectuais: São os valores relacionados com o intelecto do indivíduo. O qual é o
instrumento privilegiado da pessoa humana na conquista do saber. É através da inteligência
que se processa a leitura da realidade. Seu cultivo e aprimoramento é reconhecidamente
importante.
• Valores morais: são relacionados com a moralidade. Pois, são um conjunto de doutrinas,
princípios, normas e padrões orientadores do procedimento humano, correto e honesto. É no
pleno exercício e aplicação dos valores éticos que se forma o homem honesto, virtuoso,
cumpridor de seus deveres.
• Valores religiosos: São os valores ligados à atitudes religiosas, manisfestadoras da
necessidade que o homem tem de manisfestar seus mais profundos sentimentos religiosos.
O Processo Comportamental
Partindo-se do pressuposto de que o comportamento, é um mecanismo que o indivíduo
utiliza para dar resposta a um determinado evento na busca de satisfazer seu conjunto de
necessidades, o processo comportamental se iniciaria com a ocorrência de um evento e concluiria
com a execução de uma ação.
O processo comportamental é uma representação das etapas que um indivíduo deve
percorrer para responder a um determinado evento.
O processo é composto por uma série de etapas, conforme a seguinte descrição:
a) Evento: é qualquer acontecimento interno ou externo ao indivíduo capaz de produzir um
estímulo e, consequentemente, influenciar o comportamento. Os eventos são detectados pelo
organismo através dos órgãos dos sentidos, num processo chamado de percepção;

b) Percepção: é o processo pelo qual o indivíduo organiza, interpreta e traduz as
informações que vem através dos órgãos dos sentidos. O indivíduo seleciona os estímulos de acordo
com sua necessidade, atenção e seus interesses, para em seguida efetuar uma interpretação. Através
deste processo, o evento pode ou não se transformar em estímulo.
Cantril, ao analisar a percepção, enfatiza a sua dependência em relação aos pressupostos que
cada um de nós leva para uma situação particular. Isto segundo ele, significa que os sentidos e os
significados atribuídos às coisas, aos símbolos, as pessoas e os eventos são construídos na
experiência passada das pessoas, não sendo inerentes ou intrínsecos ao evento, propriamente dito.
Sendo assim, não existe uma realidade objetiva, o que existe segundo ele, é uma realidade
consensual, isto é, uma situação como é vista por cada pessoa.
A percepção é básica para a compreensão do comportamento, porque é por meio do processo
perceptivo que as pessoas constroem a sua própria realidade. É com base no que é percebido, que
elas raciocinam, tomam decisões e agem.
Após ser percebido, um evento poderá ou não se transformar em estímulo, dependendo do
quadro de necessidades que o indivíduo apresenta na ocasião em que o evento ocorre.
1. ESTÍMULO: é a percepção de um evento como uma oportunidade para satisfazer uma
necessidade, ou um conjunto delas, e portanto, capaz de motivar o indivíduo. O poder que cada
estímulo externo tem de influenciar o comportamento, depende basicamente de três fatores:
• Da existência (ou não) de condicionamento anterior em relação ao estímulo ou outro
semelhante;
• da possibilidade de satisfação das necessidades, e;
• da existência de outros estímulos que produzem, no momento, respostas facilitadoras ou
competitivas.
O fato de algo se tornar ou não um estímulo, e de que tipo, depende do estado do organismo
no momento.
2. MOTIVAÇÃO: deve ser entendida como um impulso fundamental para gerar um
comportamento. Neste processo há uma relação do estímulo com o conjunto de necessidades e a
importância relativa que cada uma tem em relação às outras, quando o estímulo é recebido. Isto é,
se o evento é percebido como uma oportunidade de satisfazer uma necessidade, o indivíduo estará
mais motivado à medida que tal necessidade esteja num estado de prepotência maior.

Segundo Bergamini a "motivação é função tipicamente interior a cada pessoa, como uma
força propulsora que tem suas fontes frequentemente escondidas no interior de cada pessoa e cuja
satisfação ou insatisfação fazem parte integrante de sentimentos experimentados tão somente dentro
de cada pessoa".
Segundo alguns estudiosos da motivação, o ciclo motivacional começa com a manifestação
de uma necessidade. Toda vez que a necessidade se manifesta rompe o estado de equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado
leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do
desconforto causado pelo desequilíbrio.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior.
Contudo, a satisfação de uma necessidade é temporal e passageira, sendo, a motivação
humana cíclica e o comportamento um processo contínuo de resolução de problemas e de satisfação
de necessidades.
3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS: é o processo de possíveis ações que permitem
utilizar o evento para satisfazer o conjunto de necessidades. É a maneira pela qual o indivíduo tenta
formular alternativas de soluções, para aproveitar o evento para satisfazer as necessidades.
Este processo pode ser tanto reprodutivo, quando utilizado como respostas à recursos
aprendidos anteriormente e produtivo, quando cria novas formas de alternativas não utilizadas
anteriormente. Este fato demonstra que temos a capacidade de alterar e moldar seletivamente nossas
experiências anteriores, de forma a formular uma série de alternativas de resposta, buscando a
melhor forma de utilizar o evento para satisfazer o conjunto de necessidades.
Demonstra-se contudo, que a experiência passada não é obrigatoriamente aplicada de forma
rotineira e reprodutiva, pelo contrário, ao invés temos a capacidade de alterar e moldar
seletivamente nossas experiências anteriores, de forma totalmente conceitual, para que se possa
torná-la aplicável em situações novas e inesperadas.
Uma vez motivado, o indivíduo formulará uma série de alternativas de respostas, buscando a
melhor forma de utilizar o evento para satisfazer o conjunto de necessidades. Para gerar estas
alternativas, o indivíduo utilizará fundamentalmente, o conhecimento e as habilidades. E, o esforço
despendido estará diretamente relacionado com o grau de motivação.
4. DECISÃO: é o processo destinado a escolher alguma das alternativas de respostas
geradas na etapa anterior, mediante um sistema de valoração. O critério para levar a cabo uma

decisão será fundamentado nos valores do indivíduo. A alternativa deverá produzir uma maior
satisfação do quadro de necessidades e, ao mesmo tempo, obedecer os valores vigentes.
A diferença entre as necessidades e os valores pode gerar conflitos para o indivíduo, comuns
a qualquer decisão. As necessidades caracterizam-se por serem formadas internamente e os valores,
por conceitos adquiridos a partir do convívio com a sociedade.
Segundo algumas teorias de tomada de decisão, as decisões são exemplos de
comportamentos individuais, resultantes da elaboração cognitiva da pessoa, que toma a decisão e é
influenciada por sua experiência passada e por eventuais condicionamentos surgidos em situações
semelhantes.
Segundo Festinger o processo decisório pode ser dividido em três fases psicologicamente
distintas, a saber:
• A fase pré-decisória - envolveria conflito e avaliação não tendenciosa das alternativas;
• a fase da decisão propriamente dita, abrangeria (escolha de uma alternativa e rejeição de
outras);
• a fase de redução da dissonância (tendenciosidade no sentido de valorizar a alternativa e
desvalorizar as rejeitadas).
Em síntese, um indivíduo pode ter de levar em conta muitos fatores emocionais e crenças
contrastantes ao realizar um julgamento sobre uma alternativa ao invés de outra.
5. RESPOSTA: é o processo de execução da alternativa escolhida e portanto, a
manifestação do comportamento. Corresponde a ação ou ações que serão usadas para aproveitar o
evento na busca da satisfação das necessidades.
Acredita-se entretanto, que há um outro tipo de processo de tomada de decisão. É a decisão
reflexa, que não segue o processo comportamental descrito. Ocorre quando a pessoa percebe o
evento e o associa à conceitos aprendidos através de experiências passadas ou, quando o evento o
impulsiona a responder de forma estereotipada (instinto).
Da análise do processo comportamental se constata que as características determinantes do
comportamento são as necessidades, as habilidades, o conhecimento e os valores. Sendo assim, e
considerando que a criação de uma nova empresa pode ser tratada como uma oportunidade de
satisfazer as necessidades do empreendedor, as características próprias da personalidade do mesmo,
poderão ser estudadas também neste contexto.

Dificilmente consegue-se afirmar com precisão quais são as características e aspectos
comportamentais comuns a todo empreendedor. Entretanto, pesquisando na literatura pode-se
encontrar alguns pontos que são ressaltados, pela maioria dos estudiosos, em relação as variáveis e
os aspectos comportamentais relacionados ao êxito de empreendimentos.
Este modelo comportamental é postulado, pois, acredita-se que o empreendimento é o
instrumento utilizado pelo empreendedor para satisfazer suas necessidades, em consonância com os
seus valores, conhecimentos e habilidades.
Conforme citado anteriormente, o empreendedor possui necessidades que influenciam seu
comportamento. As necessidades dos empreendedores podem ser classificadas de diferentes formas.
Utilizaremos neste estudo, cinco tipos de necessidades citadas por Birley e Whesthead. Estes
autores elaboraram uma descrição das principais razões que levam um empreendedor a iniciar uma
nova empresa, a partir de entrevistas com mais de 1000 empresários de 11 países diferentes, como
podemos constatar a seguir:
• Necessidade de aprovação: é a necessidade que todos os indivíduos possuem de conquistar
uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestígio
da família, conquistar algo e ser reconhecido por isto. Geralmente o empreendedor pretende
conquistar uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos, aumentar o status e
prestígio da família. Enfim, conquistar algo, e ser reconhecido e aceito por isso;
• Necessidade de independência: é a necessidade de autonomia, de tomar iniciativa, de
organizar, enfim, de poder gerenciar sua própria vida levando em conta suas próprias
aspirações. O empreendedor necessita de considerável liberdade para impor seu próprio
enfoque de trabalho, obtendo maior flexibilidade na atuação de sua vida profissional e
familiar;
• Necessidade de desenvolvimento pessoal: relaciona-se com a tendência que cada um
possui de procurar desenvolver, testar e aperfeiçoar suas capacidades. A necessidade de
desenvolvimento pessoal faz com que o empreendedor procure sempre ser inovador e estar
na frente do desenvolvimento tecnológico e aproveitar as oportunidades emergentes;
• Necessidade de segurança: são as necessidades que o indivíduo possui de proteger-se
contra os perigos reais e imaginários, físicos ou psicológicos. Em outras palavras, é a

necessidade de auto-preservação. A empresa pode ser vista como um meio para o
empreendedor sentir-se seguro em relação a uma série de fatores;
• Necessidade de auto-realização: é a necessidade que as pessoas possuem de maximizar seu
próprio potencial; de fazerem aquilo que são capazes. O empreendedor visualiza a empresa
como um local onde suas potencialidades poderão ser utilizadas plenamente. Principalmente,
se efetuar uma atividade em uma área que goste, ou domine. O novo empreendimento irá
por a prova as suas capacidades. O seu dia de trabalho será um constante desafio e, portanto,
uma grande oportunidade para sentir que é triunfador cada vez que supera um obstáculo.
Torna-se importante salientar, que todas as necessidades apresentam-se de modo diferente
no decorrer da vida. Além de existirem necessidades diferentes, existem níveis de predominância.
Se um nível de necessidade foi de alguma forma satisfeito, começam a prevalecer outras
necessidades. Os empreendedores da mesma forma, têm necessidades diversas em níveis
diferenciados nos diferentes momentos de sua vida.
Para operar uma empresa com sucesso, o empreendedor deve possuir alguns conhecimentos
que são diferenciados em cada etapa na qual a empresa se encontra. Apesar desta diferenciação, é
possível fazer uma descrição dos principais conhecimentos, necessários para o empreendedor. São
os seguintes:
• Conhecimento dos aspectos técnicos relacionados com o negócio: é imprescindível que o
empreendedor tenha conhecimento a respeito do produto que pretende produzir e/ou a
respeito do serviço que pretende prestar. Consequentemente, o empreendedor deve pesquisar
objetivamente informações, procurando obter o máximo de dados possíveis, para
transformar estes dados em novos mercados, técnicas, produtos e serviços. Estes
conhecimentos incluem vendas, custos, processos de fabricação, meios de produção,
gerenciamento e outros. Caso o empreendedor não tenha estes conhecimentos, deve procurar
desenvolvê-los rapidamente ou buscar alguém que os possua;
• Experiência na área comercial: as funções da área comercial dizem respeito ao enfoque
empresarial voltado ao atendimento das necessidades do cliente. Incluem distribuição do
produto, publicidade pesquisa de mercado e definição de novos produtos. Esta experiência
pode ser adquirida através da vivência prática ou informações obtidas em publicações

especializadas, em centros de ensino ou, mesmo, mediante referências de outros
empresários;
• Escolaridade: o empreendedor deve possuir um nível de escolaridade mínimo, que lhe
permita responder de maneira adequada às exigências impostas por seu negócio, visto que,
uma elevada escolaridade ou uma baixa escolaridade, podem prejudicar o andamento das
atividades. Isto significa que, os conhecimentos devem ser buscados e utilizados à maneira
que cada empreendimento exige;
• Experiência empresarial: a experiência é um fator diferenciador. O fato de o empreendedor
já ter vivenciado algumas experiências na área empresarial, torna-se importante, a medida
que, estas lhe proporcionam um conhecimento prévio mais, profundo e abrangente a respeito
do funcionamento de uma empresa, podendo facilitar a resolução de problemas emergentes;
• Formação complementar: se relaciona com a aquisição de informações ou com o
aprimoramento dos conhecimentos que já possui. Este pode partir de um interesse particular
ou de uma necessidade gerada pelo próprio negócio. Contudo, há conhecimentos que
aparentemente não tem nenhuma relação com a vida da empresa e que, podem ter
participação decisiva no êxito empresarial. É o caso, por exemplo, do aprendizado de grupos
esportivos, associações, agremiações, viagens, e outros.
Independentemente das razões que levam as pessoas a buscar esta formação, a sociedade
atual, cada vez mais, exige novos conhecimentos e habilidades dos indivíduos. A velocidade das
mudanças em todos os níveis é vertiginosa e o empreendedor exitoso deverá não apenas
acompanhar esta dinâmica, senão, que trabalhar para antecipar o futuro.
• Vivências com situações novas: O cotidiano imposto pela execução das atividades do novo
empreendimento é repleto de problemas que exigem soluções. A experiência adquirida no
trato com situações novas facilitará grandemente a sua superação, começando pela atitude
frente ao problema de forma mais equilibrada que aquele, que não teve a mesma
experiência. Entre estas situações, pode-se citar: certos tipos de viagens, mudanças de
cidade, desenvolvimento de novos projetos, produtos, etc.

O sucesso de uma empresa também depende das habilidades do empreendedor, que
correspondem às facilidades para utilizar as capacidades. São inúmeras as habilidades necessárias
para a operação de uma empresa. Algumas mais importantes são:
• Habilidade de identificação de novas oportunidades: se relaciona com a habilidade de
perceber o que os outros não percebem e de visualizar muito mais longe que os demais. O
indivíduo que possui esta habilidade está sempre atento às informações que possam
aumentar seu conhecimento relativo ao seu empreendimento, para que possa criar, implantar
e desenvolver novas soluções. O processo de identificação de novas oportunidades depende
fortemente da criatividade e da capacidade de pensar inovadoramente;
• Habilidade de valoração de oportunidades e pensamento criativo: é a habilidade de
atribuir valor aquilo que se apresenta como uma oportunidade. A avaliação crítica é essencial
para distinguir entre boas oportunidades e a ilusão das outras. Não basta perceber o que os
outros não percebem. É necessário atribuir valor aquilo que se apresenta como uma boa
oportunidade;
• Habilidade de comunicação persuasiva: é a habilidade de convencer os outros a respeito
da pertinência de uma ideia. A comunicação pode ocorrer de diversas formas como: visual,
comunicação não verbal (através de gestos, etc.), comunicação oral ou escrita. Os
empreendedores geralmente, começam com apenas uma ideia na cabeça. Para transformar
esta ideia em realidade precisam, primeiramente convencer os amigos, parentes e
patrocinadores, a acreditar e investir em seu novo negócio. Mais tarde porém, quando estiver
a frente de sua empresa, o empreendedor deverá persuadir as pessoas a fazerem o que ele
acredita que é importante;
• Habilidade de negociação: é a habilidade de convencer os outros, através da comunicação,
a respeito da pertinência de uma ideia. Os empreendedores geralmente, começam com
apenas uma ideia na cabeça, para transformar esta ideia em realidade precisam
primeiramente convencer os amigos, parentes e patrocinadores, a acreditar e investir em seu
novo negócio;

• Aquisição de informações: é a habilidade de coletar, reunir e agrupar informações. A
questão da informação revela-se como um fator diferenciador no desempenho geral da
empresa. A posse de informações sobre mercados, processos gerenciais e avanços
tecnológicos, entre outros, apresenta-se intrinsecamente relacionada com a posição
comparativamente mais, sólida e saudável que o empreendimento venha a adquirir;
• Habilidade de resolução de problemas: é a habilidade para utilizar sistematicamente
operações mentais, a fim de, encontrar respostas, para enfrentar os desafios e superar os
obstáculos. Há vários processos envolvidos na criação e desenvolvimento de um novo
empreendimento, criando um conjunto único de problemas, desafios e crises. Cabe ao
empreendedor a tarefa de encontrar o melhor estilo, que lhe proporcione a forma ideal de
revolucionar e gerar soluções inovadoras.
Na verdade há uma variada gama de habilidades que possibilitam o empreendedor obter
sucesso junto a sua empresa. As citadas acima, constituem-se num exemplo de classificação
comumente utilizado pelos autores, o que não esgota de maneira alguma o assunto.
Os valores caracterizam a visão de mundo dos indivíduos. Percebe-se facilmente sua relação
com o comportamento, pois, os valores influenciam as diversas etapas do processo comportamental.
Particularmente, na etapa da decisão, eles têm papel significativo. O critério para levar a
cabo uma decisão será fundamentado nos valores do indivíduo. Assim, a alternativa a ser escolhida
deverá obedecer os valores vigentes à época. Da mesma forma, os empreendedores farão uso de
seus valores para tomar decisões referentes a sua empresa.
Do ponto de vista empresarial, os valores do empreendedor adquirem um especial
significado, pois, é através dos valores que a pessoa determina suas aspirações. Portanto, os valores
definirão o que o empreendedor gostaria de fazer em relação a sua vida pessoal e à sociedade.
Descrevemos a seguir, os valores descritos por Empinott:
• Valores existenciais: referem-se à vida nos aspectos referentes às dimensões à nível de
saúde, alimentação, e lazer. Incluem também o trabalho, salário, economia, produção, etc.
Estes valores são bastante abrangentes, constituindo-se um dos principais referenciais de
visão de mundo dos indivíduos. Para o empreendedor a empresa oferece oportunidade de
obter dinheiro e ter acesso aos padrões de saúde, alimentação, habitação e lazer a que aspira;

• Valores estéticos: são os valores relacionados com à sensibilidade, desde os sensoriais
ligados aos cinco sentidos até a arte mais requintada e suas múltiplas formas de expressão. O
reflexo dos valores estéticos do empreendedor se fazem notar no novo empreendimento,
pela ordem, limpeza, organização, disposição do ambiente, etc;
• Valores intelectuais: são os valores ligados ao intelecto como meio de conquista do
conhecimento. O intelecto é o instrumento privilegiado da pessoa humana. É através da
inteligência que se processa a leitura da realidade. Seu cultivo e aprimoramento é
reconhecidamente importante. O cotidiano empresarial, exigirá muito das capacidades
intelectuais. Os valores intelectuais do empreendedor, contribuirão, entre outras coisas para
imprimir o ritmo da inovação tecnológica da empresa, definir o papel da criatividade no
contexto empresarial e a postura da empresa em relação a algumas normas da sociedade;
• Valores morais: são os valores ligados a aplicação dos princípios, normas e padrões
orientadores de conduta da sociedade em que o indivíduo faz parte. É no pleno exercício e
aplicação dos valores éticos que se forma o homem honesto, virtuoso, cumpridor de seus
deveres, como profissional e como cidadão. O empreendedor, fará com que sua empresa
leve em conta seus preceitos morais, éticos e legais da sociedade onde atua. Reconhecendo
que o empreendimento tem uma função social a cumprir com a sociedade;
• Valores religiosos: dizem respeito as atitudes religiosas, manifestadoras da necessidade que
o homem tem de demonstrar seus sentimentos. A concepção que o empreendedor tem de
religiosidade, estabelecerá normas e rituais sob formas variadas no empreendimento. A
questão dos valores é bastante ampla e diversificada, conforme o tipo de sociedade, variando
até muitas vezes, dentro de um mesmo grupo social. Contudo, apesar deste fator, os valores
éticos são fundamentais para a organização de uma comunidade.

6.6. MITOS DO EMPREENDEDORMITOS DO EMPREENDEDOR
Fonte: Millor Machado. Disponível em: www.superempreendedores.com. Acessado em:04/02/10.
Nesse processo de estudo sobre empreendedorismo nós lemos e ouvimos muitas coisas.
Algumas delas verdadeiras, outras nem tanto. Vamos aqui esclarecer qual nossa opinião sobre
alguns mitos que ouvimos.
1. Empreendedores nascem empreendedores:
Talvez. Algumas pessoas realmente nascem com uma boa dose de criatividade, energia e
disposição para criar um negócio próprio, mas isso por si só é como uma massa de modelar. É
sempre necessário um trabalho árduo pra transformar esse talento em experiência relevante;
2. Empreendedores são apostadores
O bom empreendedor não simplesmente aceita que há risco e aposta nisso. Ele tenta
influenciar as probabilidades e diminuir os riscos com uma palavra mágica: estratégia;
3. Empreendedores querem o show todo para eles
É possível sobreviver com uma empresa em que o empreendedor trabalha praticamente
sozinho. Mas, para um alto crescimento e a criação de algo que realmente faça diferença na
sociedade, o empreendimento precisa ser um trabalho em equipe. Ou seja, o empreendedor pode ter
100% de uma torta, mas só um time poderá fazer a torta crescer consideravelmente;
4. Empreendedores são 100% independentes e não prestam satisfação aos outros
Mentira, empreendedores precisam prestar contas para muitas pessoas. Pra começar, aos
seus clientes. Além disso, eles também precisam servir aos seus empregados, familiares e à
sociedade em si;
5. É preciso uma ideia genial e um ótimo plano de negócios para dar certo
Nada disso. Usando a metodologia OPS para procurar oportunidades, tendo uma ideia que
passe Credibilidade, Utilidade e Simplicidade (atributos CUS) e respondendo às 11 perguntas para

responder antes de começar, garantimos que você está pronto para sair do lugar. Seu sucesso
dependerá principalmente da aplicação desses conceitos na prática;
6. Empreendedores são estressados e pagam um alto preço por isso
Gerir o negócio próprio é estressante e demanda uma alta carga de trabalho. A questão é que
há uma grande satisfação em cuidar de algo próprio, isso é mais recompensador do que qualquer
quantia de dinheiro;
7. Se você começar um negócio e falhar significa que você está fadado ao fracasso
Mentira. Existem muitos casos de empreendedores que faliram mas que aprenderam com os
erros e voltaram com força total. Não queremos estimular ninguém a sair falindo negócios, o ponto
é: errar uma vez não te destrói pra sempre, desde que você acerte em algum momento;
8. Sem muito dinheiro é impossível começar um negócio
Com uma boa oportunidade, uma boa comunicação e um time competente existe uma
chance razoável do empreendedor receber investimento externo. Caso isso não ocorra, sempre há a
opção de ser um empreendedor alça-de-bota. Além do mais, uma grande quantidade de dinheiro não
garante que um negócio terá sucesso;
9. Empreendedores são movidos apenas pela vontade de ganhar dinheiro
É possível que alguns sejam, mas não os que valham a pena ser analisados. Dinheiro não
aparecerá simplesmente se você pensar “dinheiro” 100 vezes por dia. Dinheiro vem de clientes, por
isso faça a vida deles melhor e você será recompensado. Pense em melhorar a vida das pessoas e
criar algo com atributos CUS e o dinheiro aparecerá;
10. É necessário ser um gênio para empreender bem
Habilidade matemática e analítica é muito bem-vinda, mas existem habilidades e
competências muito mais importantes.

7.7. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDORCARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Fonte: Millor Machado. Disponível em: www.superempreendedores.com. Acessado em:04/02/10.
Existem milhares de características que podem ser apontadas como importantes para um
empreendedor, por exemplo:
• Auto-confiança;
• Foco em oportunidade;
• Conhecer muitas pessoas;
• Saber calcular e minimizar os riscos;
• Paixão pelo que faz;
• Poder de persuasão;
• Liderança;
• Visão.
Nós da Empreendemia concordamos com todas essas características, mas para nossa
definição do empreendedor, reuniremos 6 pontos que acreditamos ser vitais e que englobam as
características acima.
1. Saber aprender:
Existe uma quantidade infinita de informação no mundo e sempre haverá conhecimento que
te fará um melhor empreendedor. Nossas principais fontes de aprendizado são: internet, livros,
revistas, pessoas mais experientes (mentores) e a própria experiência. Saber onde encontrar o
conhecimento e conseguir absorvê-lo é vital para qualquer empreendedor que não queira ficar pra
trás.
2. Expressar idéias de forma clara e objetiva:
O empreendedor estará sempre em contato com clientes, funcionários e parceiros. Caso ele
não domine a arte da comunicação verbal e escrita, surgirão muitos problemas. Afinal de contas,
quem quer fazer negócio com alguém que seja altamente prolixo e confuso?

3. Ter vontade de trabalhar muito:
É possível que exista uma forma de ter sucesso com pouco esforço, mas pelo menos nós não
conhecemos. O empreendedor precisa ter em mente que haverá momentos em que ele fará trabalhos
extremamente chatos, porém necessários. Se a pessoa não tiver condições de se esforçar muito para
realizar as tarefas do cotidiano será difícil ser bem sucedido como empreendedor;
4. Conseguir resolver problemas:
Em vários momentos vão acontecer coisas que farão o empreendedor pensar “Arrebentou”.
Nessas horas será necessário muita criatividade, controle emocional e frieza para criar soluções que
resolvam o problema e evitem que ele apareça de novo;
5. Querer crescer sempre:
Por ser uma jornada extremamente árdua e cheia de obstáculos, um empreendedor que busca
o sucesso precisará ser incansável. Estagnação não é uma opção;
6. Ser ingênuo ao ponto de achar que pode mudar o mundo:
Como diria a Apple ©, “Aqueles que são loucos ao ponto de achar que podem mudar o
mundo são os que o fazem”.
Normalmente as empresas são criadas com o objetivo de dar dinheiro. Nós acreditamos que
os empreendedores devem pensar em como causar impacto. Caso eles consigam isso, a tendência é
que os clientes fiquem felizes e consequentemente paguem pelo produto. Uma política apenas de
ganhar dinheiro pode até trazer resultados no curto prazo. Mas na estratégia de longo prazo,
conseguir preços que prejudiquem o fornecedor, forçar o cliente a comprar algo que ele não precisa
e/ou usar de artifícios não-éticos ou contra a lei tendem a manchar a imagem da empresa e
consequentemente diminuir os lucros.
Enfim, ainda não podemos afirmar por experiência própria que esse é um caminho certo
para o sucesso. Mas com certeza é o caminho que vimos nas empresas as quais mais admiramos e
acreditamos que fazem do mundo um lugar melhor.

8.8. FATORES QUE INIBEM O POTENCIAL EMPREENDEDORFATORES QUE INIBEM O POTENCIAL EMPREENDEDOR
Há muitos fatores que inibem o surgimento de novos empreendedores. Os três mais
importantes são: imagem social, disposição de assumir riscos e capital social dos potenciais
empreendedores.
1. Imagem Social:
A maioria das pessoas que tem sucesso em suas carreiras profissionais nunca pensou
seriamente na possibilidade de iniciar um negócio próprio. Não é que elas não gostariam de se
tornar empreendedores bem-sucedidos, mas por não estarem dispostas a dar um passo, na sua
opinião, para trás, imprescindível ao sucesso, que significa abandonar o conforto de sua carreira
bem-sucedida, para sujar as mãos com atividades necessárias para iniciar um empreendimento
próprio.
A realidade é que todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar disposto a, no
início, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empresa. É preciso fazer as compras,
atender pessoalmente a clientes e fornecedores, vender, entregar fazer contabilidade e,
eventualmente, até limpeza. Não há nenhuma vergonha no trabalho honesto. Porém, muitos pensam
que, após terem atingido uma boa posição como empregados, as tarefas necessárias para iniciar um
novo negócio vão prejudicar a sua imagem social. Por esse motivo, acabam preferindo permanecer
no “conforto” do emprego.
2. Disposição para assumir riscos:
Nem todas as pessoas têm a mesma disposição para assumir riscos. Muitos precisam de uma
vida regrada, horários certos, salário garantido o fim do mês e assim por diante. Esse tipo de pessoa
não foi feita para ser empreendedor. O empreendedor, por definição, tem de assumir riscos, e o seu
sucesso está na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de
qualquer atividade, e é preciso aprender a administrá-los. O empreendedor não é malsucedido nos
seus negócios porque sofre revezes, mas porque não sabe superá-los.
De outro lado, o risco financeiro e profissional, para aqueles que decidem iniciar o seu
próprio negócio, será muito menos do que se imagina, se esse início for bem planejado. O risco
financeiro pode ser limitado a uma quantia predeterminada, suportável pelo empreendedor, não só

pelo planejamento, mas também pela divisão desse risco com sócios e, eventualmente, até com
fornecedores e clientes, como veremos mais adiante. Já o risco profissional é quase inexistente,
porque uma experiência empreendedora, mesmo que malsucedida, normalmente enriquece o
curriculum vitae e ajuda a encontrar um novo emprego.
3. Capital Social:
Todos herdamos da nossa formação familiar, religiosa e escolar algo que, por facilidade,
vamos chamar de “capital social”. São os valores e idéias que subliminarmente nos foram incutidos
por nossos pais, professores, amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e
que, inconscientemente, orientam nossas vidas.
Um pai, engenheiro de uma grande empresa, pode, por exemplo, despertar nos filhos o ideal
de seguir a mesma carreira, devido à natural admiração que têm por ele. Dificilmente vão
considerar a opção de serem empreendedores, pois o sucesso, para eles, está ligado ao
desenvolvimento de suas carreiras como engenheiros em grandes organizações.
Outro exemplo do capital social como fator inibidor de potenciais empreendedores é uma
formação religiosa que leva muitos a considerarem o lucro como imoral. Essas pessoas têm
vergonha de desenvolver um negócio pelo lucro e, na eventualidade de se aventurarem a fazê-lo,
procuram outras razões para justificar o seu negócio, desprezando o lucro.
Por outro lado, o filho de um empreendedor aprende desde cedo o valor e os riscos de um
negócio próprio. Para ele, ser empreendedor é tão natural como é ser médico para o filho de um
médico. Além de participar de muitos problemas e alegrias do pai empreendedor, ouve numerosas
discussões sobre negócios entre os amigos da família, a ponto de, desde criança, sonhar em ser
empreendedor.
Há ainda um sem número de pessoas cujo capital social os leva a ser artistas, militares,
esportistas, marinheiros, pilotos, etc. e por isto mesmo, raramente vão vislumbrar ou ter interesse
pela carreira de empreendedor, apesar de que, na maioria dos casos, artistas ou esportistas de
sucesso são, na realidade, empreendedores do seu próprio talento.

6.6. PLANO DE NEGÓCIOSPLANO DE NEGÓCIOS
1.1. CONCEITOS BÁSICOSCONCEITOS BÁSICOS
Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano empresarial", é um
documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está
iniciado.
Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas
também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma
representação do modelo de negócios a ser seguido. Reúne informações tabulares e escritas de
como o negócio é ou deverá ser.
De acordo com o pensamento moderno, a utilização de planos estratégicos ou de negócios é
um processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos,
estratégias e ações da organização; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as
mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizações. É
uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade empresarial. O plano de negócio é um
documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na
execução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios.
O plano de negócios também é utilizado para comunicar o conteúdo a investidores de risco,
que podem decidir a aplicar recursos no empreendimento.
Para E. Bolson, plano de negócio "é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um
empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados
financeiros". Segundo o mesmo autor, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais
importante e crucial do planejamento de novos negócios.

2.2. OBJETIVOSOBJETIVOS
O desenvolvimento do plano de negócios, como sistematização das idéias a respeito dos
negócios do empreendimento (culminando com a produção de um documento de referência), pode
ser visto como uma etapa no processo empreendedor:
Identificar e avaliar a oportunidade → Desenvolver o plano de negócios
→ Determinar e captar os recursos necessários → Gerenciar o empreendimento.
A existência de um plano estratégico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar
potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite reduzir a
probabilidade de restrições e ameaças, podendo, a partir delas, prever boa parte dos riscos e
situações operacionais adversas.
Um plano de negócios deve possuir todo um conjunto de características específicas de forma
a ser suficientemente flexível para se ajustar à evolução do meio envolvente, pois se não puder ser
implementado pelos próprios executantes, a sua utilidade para a empresa é reduzida. É um
documento resultante de uma metodologia de planejamento que define o ponto de partida e os
objetivos da empresa e traça o percurso que ela deve seguir. Na sua essência, trata-se de um
documento fulcral para ajudar empresários ou gestores executivos e as organizações a conduzirem
os seus negócios.
Planejar é essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Significa formular metas, objetivos e
estabelecer orientações para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negócio. Deste modo, há
um determinado número de fatores críticos que deverão ser levados em consideração para um
processo de planejamento com sucesso:
1. Metas: Estabelecer metas realistas a atingir. Esta deverão ser específicas, mensuráveis e
estabelecidas com limites temporais;
2. Compromisso: A tarefa a empreender deverá ser assumida por todos os envolvidos;
3. Prazos: Deverão ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo uma
monitorização contínua e uma medição da evolução no tempo;
4. Contingências: Eventuais obstáculos deverão ser antecipados e estratégias alternativas
deverão ser formuladas.

Pode-se resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:
1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio;
2. Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia;
3. Atrair recursos financeiros;
4. Transmitir credibilidade;
5. Desenvolver a equipe de gestão.
Benefícios
1. O plano de negócio orienta o empreendedor a iniciar ou expandir sua atividade econômica;
2. Permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade
do negócio pretendido e minimiza os riscos já identificados;
3. Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a
sobrevivência da empresa;
4. Serve como instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições
financeiras, novos sócios e investidores;
5. Definir claramente o negócio, seus diferenciais e objetivos financeiros e estratégicos;
6. Mapear O QUE, POR QUEM, e COMO será feito, para que os objetivos sejam atingidos;
7. Relacionar os produtos que serão oferecidos ao mercado;
8. Definir a QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negócio;
9. Posicionar COMO o cliente vai ser localizado e atendido;
10. Mapear QUANTO será necessário investir, e QUANDO será o retorno financeiro previsto;
11. Descrever QUANDO poderão ser realizadas as atividades e como serão atingidas as metas;
12. Identificar os riscos e minimizá-los, ou mesmo evitá-los através do planejamento adequado;
13. Identificar forças e fraquezas da organização, comparando com a concorrência e o ambiente
de negócios em se que atua;
14. Conhecer o mercado de atuação e definir estratégias de marketing para produtos e serviços;
15. Analisar desempenho financeiro, avaliando investimento e retorno sobre o capital investido.

Um plano referente a um empreendimento maduro possui objetivos similares, exceto pelo
fato de estar focando o crescimento do empreendimento ou a criação de uma determinada linha de
negócios (não a criação do empreendimento como um todo).
3.3. O PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADOO PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO
As seções que compõem um plano de negócios podem ser padronizadas para facilitar o
entendimento. Cada uma das seções tem um propósito específico, com um significado já bem
conhecido dos potenciais leitores.
Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negócios para uma pequena
empresa de terceirização pode ser menor que o de uma grande organização. Muitas seções podem
ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única lauda. O importante é que seu grau de
detalhamento esteja adequado ao seu público alvo. Neste sentido pode-se dividir, grosseiramente,
em 3 tipos:
1. Mini (mini-plans): quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo, é
apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo linguagem (formal ou
informal) deve aderir com precisão a um público-alvo previamente especificado;
2. Parcial (working plans): planos de tamanho intermediário, em geral fazendo uso de
linguagem mais informal, que permite maior compactação;
3. Completo (presentation plans): planos para uma apresentação mais completa, bem
detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado na
formação.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, porém,
qualquer um deve possuir um mínimo de seções, as quais proporcionam um entendimento completo
do negócio.

4.4. CARACTERÍSTICAS E ASPECTOSCARACTERÍSTICAS E ASPECTOS
O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um
entendimento global do negócio. Elas são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que
permita a qualquer leitor entender como funciona o empreendimento e o que se planeja.
O plano completo usualmente é visto como uma coleção de sub-planos, incluindo "Plano
financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produção", e "Plano de recursos humanos". Desse
modo o leitor também espera compreender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação
financeira, sua estratégia de marketing, e demais recursos.
Dependendo do público alvo do plano de negócios, estruturas distintas das aqui propostas
terão, provavelmente, de ser apresentadas.
1. Capa e sumário
A capa do plano de negócios fornece a primeira impressão e pode determinar o grau de
atenção que o leitor proporcionará inicialmente para o documento. Todavia planos de negócios são
requeridos, com freqüência, em meio digital, para serem formatados em contexto análogo ao de
uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso não faz sentido o uso de uma
"capa do documento", de modo que a preocupação maior deve ser com relação ao título
apresentado.
O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios — no caso impresso
também a página respectiva onde se encontra.
2. Sumário executivo
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do sumário executivo
é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios. Não obstante a sua importância,
este não deverá conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 páginas, pelo que deverá ser uma
radiografia do negócio.
a) Função: explica o modelo de negócios básico, fornece uma explanação dos fundamentos e
justificativas gerais para a estratégia que se tem em vista;
b) Recomendações: deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma

síntese das principais informações que constam no texto do plano de negócios. Deve ainda ser
dirigido ao público alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de
negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de
risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário
executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do
plano para ser feita.
O sumário executivo deverá focar os seguintes aspectos:
• Breve descrição da empresa - referir o nome, o que vende e a quem;
• Como surgiu a ideia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da ideia, se de uma
necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alterações legislativas, etc.;
• Apresentação do conceito de negócio - referir que produtos ou serviços serão vendidos, a
que clientes e mercados e com que vantagens competitiva;
• Definição da proposta de valor - qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao
cliente.
3. Planejamento estratégico do negócio
A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do empreendimento, sua
situação atual, suas metas e objetivos de negócio, uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), bem como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a base para
o desenvolvimento e implantação das demais ações do empreendimento.
4. Descrição da empresa/empreendimento
Nesta seção deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional,
localização, contatos, parcerias, serviços terceirizados, etc.
Em caso de empresa já constituída, descrever também seu crescimento/faturamento dos
últimos anos, sua razão social, e impostos.
5. Produtos e serviços
Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores
tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca
e/ou patente de algum produto etc.
6. Análise de mercado
Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/serviço

(através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise
da concorrência, a participação de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os
riscos do negócio etc. A análise do mercado envolve pelo menos três dimensões: o mercado
consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais. Esta análise
pressupõe, assim, uma análise da procura e da oferta.
7. Plano de marketing
O Plano de marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e
conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus
métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Destaca ainda a necessidade da interação com os clientes buscando destes respostas para melhoria
contínua.
8. Plano financeiro
Deve apresentar em números todas as ações planejadas de seu empreendimento e as
comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que
propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos,
balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno
sobre investimentos, etc
9. Anexos Apêndices
Deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de
seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A
única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios
da empresa ou elementos-chave do empreendimento. Você poderá anexar ainda informações como
fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado
que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, etc.

5.5. COMO PREPARAR UM PLANO DE NEGÓCIOSCOMO PREPARAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
Fonte: COMO PREPARAR UM PLANO DE NEGÓCIO. Paulo Roberto de Mello Miranda. POLO
de Software de Curitiba S.A. (Adaptado).
1. INTRODUÇÃO
2. RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
2.1. PARA BUSCAR UM FINANCIAMENTO
2.2. PARA BUSCAR UM INVESTIDOR
3. PERGUNTAS SOBRE O SEU NEGÓCIO
4. PLANO DE NEGÓCIOS: Componentes
5. FOLHA-DE-ROSTO
6. VISÃO / MISSÃO
6.1. SITUAÇÃO ATUAL
6.2. VISÃO
6.3. MISSÃO
6.4. METAS
6.5. OBJETIVOS
7. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
7.1. INFORMAÇÕES LEGAIS
7.2. EQUIPE GERENCIAL
7.3. OUTROS DESTAQUES
8. ESTRATÉGIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
8.1. PRODUTOS/SERVIÇOS ATUAIS
8.2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:
8.3. PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
8.4. PRODUÇÃO E FORNECIMENTO
9. ANÁLISE DE MERCADO
9.1. DEFINIÇÃO DO MERCADO
9.2. PERFIL DO CLIENTE
9.3. CONCORRÊNCIA
9.4. RISCO
10. PLANO DE MARKETING
10.1. ESTRATÉGIA DE MARKETING
10.2. ESTRATÉGIA DE VENDAS
10.3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
10.4. PROPAGANDA E PROMOÇÃO
10.5. RELAÇÕES PÚBLICAS
11. PLANO FINANCEIRO
11.1. COMPONENTES
11.2. ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DAS PROJEÇOES
12. RESUMO EXECUTIVO
13. APRESENTAÇAO
14. ENCAMINHAMENTO
15. EXPOSIÇÃO

1. INTRODUÇÃO
"Planejar é construir uma ponte entre o sonho e o possível" Cássio Taniguchi 27.08.96
A elaboração de um Plano de Negócio não é, em geral, um pré-requisito obrigatório para o
estabelecimento e o desenvolvimento de um empreendimento. Normalmente, Planos de Negócios
são exigidos das empresas apenas quando elas vão buscar financiamentos de médio/longo prazos,
quando buscam capitalização através de um investidor institucional, ou quando buscam o apoio de
instituições de fomento e desenvolvimento empresarial.
Na indústria cinematográfica já vigorou a ideia de que cinema se fez "com uma ideia na
cabeça e uma câmera na mão". Sob este slogan verdadeiras obras-de-arte foram realizadas, mas
cinema como empreendimento, nos moldes com que é produzido em Hollywood, na França, na
Itália, ou mesmo aqui no Brasil por cineastas como a família Barreto, não pode prescindir, no
mínimo, de um roteiro e um orçamento para ser viabilizado. Da mesma forma, aventuras como dar
a volta ao mundo em um veleiro, ou escalar o Everest, ampliam significativamente suas chances de
sucesso se forem precedidas de um rigoroso planejamento.
O uso de Planos de Negócio no Brasil foi bastante popularizado durante os anos do "milagre
econômico" como meio de obtenção de financiamentos junto aos Bancos de Desenvolvimento. Isso
gerou uma verdadeira indústria de "projetos", como eram chamados os Planos de Negócio, com a
proliferação de "empresas de projetos", especializadas em elaborá-los com garantia de aprovação".
Como conseqüência, disseminou-se a ideia de que "o papel aceita tudo" e de que os projetos
não tinham compromissos com a realidade, desmoralizando-os como ferramenta de gestão.
Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas começaram a ser expostas à
competição internacional e, aos poucos, o Plano de Negócios deixa de ser um instrumento das
grandes corporações e passe a ser adotado como "plano de vôo" para qualquer empreendimento.
2. RAZÕES PARA ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS
 Plano de Vôo;
• Busca de Financiamento;
• Busca de Investidor;
• Ferramenta de Comunicação;
• Desenvolvimento Gerencial;
• Ferramenta de Gestão;
1. PARA BUSCAR UM FINANCIAMENTO
• Escolha um banco que conheça sua empresa, se possível; senão, faça conhecer;
• Leve sempre junto seu Diretor Financeiro;
• Mostre como o empréstimo será usado, principalmente para corrigir ineficiências na
operação de sua empresa;
• Apresente dados financeiros sólidos, baseados em premissas conservadoras, que mostrem
um crescimento contínuo, com lucro, para os próximos 5 anos;
• Lastreie suas projeções em fontes acreditadas;
• Organize e forneça as demonstrações financeiras dos últimos 3 anos;
• Banco tem aversão a risco (divide-se incluindo a proposta, sobre os ativos);
• Mostre como sua empresa vai gerar caixa suficiente para pagar o empréstimo.

2. PARA BUSCAR UM INVESTIDOR
• Escolha um investidor que conheça seu nicho de mercado, se possível; senão, faça conhecer;
• Conquiste a atenção do investidor com um bom resumo executivo do Plano de Negócios;
 Mostre como o investimento será usado, principalmente na abertura de novos mercados e no
desenvolvimento de produtos inovadores que catapultem sua empresa para a frente;
 Mostre que seu produto/serviço é sem igual;
• Valorize a experiência da equipe gerencial (ele aposta no jóquei);
• O investidor espera um retorno de 5 a 10 vezes para o risco;
• Apresente uma estratégia de saída, pois o investidor quer saber quando e como terá retorno.
3. PERGUNTAS SOBRE O SEU NEGÓCIO
1. Que tipo de negócio você tem?
2. Qual é o propósito do seu negócio?
3. Qual é a mensagem-chave ou frase para descrever seu negócio em uma sentença?
4. Qual foi a razão para começar seu próprio negócio?
5. Qual é o seu produto ou serviço?
6. Você é capaz de listar três benefícios oferecidos somente pelo seu produto / serviço?
7. Você dispõe de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos, ilustrações, material
para a imprensa ou outra documentação) sobre seu produto / serviço? Em que língua?
8. Qual é a aplicação do seu produto?
9. O que levou você a desenvolver o seu produto?
10. O seu produto / serviço é usado em conexão com outros produtos?
11. Quais as três principais objeções para se comprar seu produto / serviço agora?
12. Quando seu produto estará disponível?
13. Quem é a sua clientela alvo?
14. Quem são os seus concorrentes?
15. Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes?
16. Como se situa o preço de seu produto em relação ao da concorrência?
17. Você está fazendo alguma oferta especial?
18. Quais são os seus planos para publicidade e promoções?
19. Como você planeja financiar o crescimento da sua empresa?
20. Você tem a equipe de gerentes necessária para alcançar suas metas?
4. PLANO DE NEGÓCIOS: Componentes
• Folha-de-Rosto
• Sumário
• Resumo Executivo
• Visão / Missão
• Descrição da Empresa
• Estratégia de Produtos e Serviços
• Análise de Mercado
• Plano de Marketing
• Plano Financeiro
• Documentação de Apoio

5. FOLHA-DE-ROSTO
• Nome da Empresa
• Executivo Principal / Responsável
• Endereço, telefone, e-mail
• Mês/ano da versão
• Número de Cópia
• Confidencialidade
6. VISÃO / MISSÃO
1. SITUAÇÃO ATUAL
Faça um breve histórico e descreva o estágio atual de sua empresa, destacando:
• Gestão - métodos, técnicas e ferramentas de gestão de empregados em sua empresa que
possam ajudar a reforçar a imagem de empresa ágil e competitiva.
• Recursos Humanos - dê informações sobre os RH de sua empresa, destacando sua
qualificação.
• Produtos
• Ciclo de Vida dos Produtos
• Mercado
2. VISÃO
Descreva em um parágrafo a VISÃO para sua Empresa nos próximos anos, abrangendo:
● Tamanho;
● Nichos de Mercado
● Produtos
● Clientes
● Horizonte de Tempo
3. MISSÃO
Estratégia e filosofia de negócios para chegar lá.
"Definir a Missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado. Mas é só assim que se
consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É
só assim que uma empresa pode ser administrada, visando a um desempenho ótimo." P. Drucker
4. METAS
• Fatos concretos que viabilizam a Missão Benefícios Internos:
• Contrato de desempenho da equipe
• Foco nos resultados eficácia - Benefícios Externos:
• Indicador da capacidade do Empreendedor
• Indicador de que o negócio está no caminho certo
4.1. BOAS METAS
• Lidam com questões vitais
• Contribuem para a lucratividade e/ou produtividade
• São específicas e mensuráveis
• Têm relação com a Visão e Missão
• Apresentam resultados finais
• São desafiadoras mas realistas
• Estão sob controle do empreendedor

• Têm prazo definido
• Apresentam racionalidade
• Geram retorno sobre o investimento
• Atendem a objetivos financeiros
• Estão alinhadas com o crescimento do negócio
4.2. OBJETIVOS
Ações específicas que devem ser realizadas para atingir as metas.
Características:
Apropriados Mensuráveis
Aceitáveis Motivadores
Exeqüíveis Específicos
Flexíveis Inteligíveis
1. INFORMAÇÕES LEGAIS
 Razão Social
 Forma Jurídica
 Localização (sede e filiais)
 Legislação Regulatória Específica
2. EQUIPE GERENCIAL
Destaque a qualificação da equipe gerencial da empresa
• Diretores / Gerentes
• Participação no Capital
• Responsabilidades
• Perfis
3. OUTROS DESTAQUES
• Conselho de Administração
• Assessores / Consultores Internos / Externos
Alianças Estratégicas (acordos comerciais, tecnológicos, financeiros etc) que alavancam o
negócio ou produtos e serviços) com Fornecedores, Instituições de ensino e Pesquisa, outros
Parceiros.
8. ESTRATÉGIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
1. PRODUTOS/SERVIÇOS ATUAIS
• Tecnologia Proprietária (patentes, marcas, registros de propriedade intelectual)
• Retorno sobre o investimento (próprio e para o cliente)
• Características e benefícios diferenciais
• Ciclo de vida (introdução, crescimento, maturidade, declínio)
2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:
• Tecnologia Qualidade
• Cadeia de Valor
3. PESQUISA & DESENVOLVIMENTO
• Produtos/serviços em desenvolvimento e planejados
• Critério de seleção de produtos/serviços

• Alinhamento com Visão/Missão/Metas
• Capacitação
4. PRODUÇÃO E FORNECIMENTO
• Recursos e capacidade produtiva
• Estrutura de custos
• Instalações
• Pessoal
• Empacotamento e transporte
• Desempenho do produto / atendimento de requisitos
• Termos de fornecimento
1. DEFINIÇÃO DO MERCADO
• Análise da Indústria
• Segmento de Mercado
• Pontos Fortes e Fracos da Concorrência
• Oportunidades Inexploradas.
2. PERFIL DO CLIENTE
• Decisão de Consumo
• Fatores Econômicos
• Fatores Demográficos
• Fatores Psicológicos - "Influencers".
3. CONCORRÊNCIA
• Avaliação dos Concorrentes
• Análise de Competitividade
• Produtos / serviço
• Preço
• Localização
• Promoção
• Gerência
• Econômico-financeira.
4. RISCO
 do Negócio
 estrutura de custos
 crescimento da concorrência e da indústria
 demandas judiciais
 margem de lucro
 sazonalidade
 indústrias complementares
 substituição

 fornecedores
 clientes
 pessoal e gerência
 do Ambiente
 econômico
 clima
 legal e governamental.
1. ESTRATÉGIA DE MARKETING
Definir a estratégia de marketing alinhada com a visão e a estratégia geral da empresa. É
fundamental que a estratégia de marketing direcione os esforços para a sobrevivência e a
competitividade da empresa em seu mercado .
2. ESTRATÉGIA DE VENDAS
• Posicionamento
• Política de preços
• Métodos de vendas
3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
• Vendas diretas
• Vendas indiretas
4. PROPAGANDA E PROMOÇÃO
5. RELAÇÕES PÚBLICAS
11. PLANO FINANCEIRO
1. COMPONENTES
 Demonstrações Financeiras Históricas (3 últimos exercícios)
 Balanço Geral
 Demonstrações de Lucros e Perdas
 Demonstrações Financeiras Projetadas (5 anos)
2. ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DAS PROJEÇÕES
a) Definir as Premissas / Indicadores
b) Elaborar Previsões
b.1) Vendas Anuais
b.2) Custos de Produção
b.3) Despesas Comerciais (M & V)
b.4) Despesas Operacionais (Administrativas)
b.5) Receitas e Despesas Financeiras
b.6) Investimentos e Recursos Necessários.
c) Elaborar as Demonstrações Projetadas
c.1) Demonstrações de Resultados
c.2) Fluxo de Caixa
c.3) Demonstração de Origem e Aplicação de Recursos
c.4) Balanço Geral.
d) Análises

d.1) Análise do Lucro Bruto
d.2) Análise do Ponto de Equilíbrio
d.3) Análise dos índices.
12. RESUMO EXECUTIVO
• Coloque toda a informação relevante
• Demonstre conhecimento do negócio
• A maior parte dos leitores só terá essa imagem de sua empresa
• Máximo três (3) páginas
• Só elabore no final
• Identificação do Setor Econômico
• Como se posiciona no mercado
• Dados legais / Forma jurídica
• Tamanho atual (vendas, empregados, filiais)
• Visão de crescimento (absoluto e relativo)
• Projeto (em um parágrafo)
• O que quer fazer
• Resultados esperados / Impacto na situação atual
• Necessidade de recursos
• Principais usos dos recursos Equipe (gerência / consultores)
2. ESTRATÉGIA DE PRODUTOS
• Produtos Atuais
• Pesquisa e Desenvolvimento
• Motivações
• Aplicação / nicho
• Tecnologia
• Capacitação
• Caracterização
• Mercado / cliente
• Tamanho
• Crescimento
• Concorrência
• Riscos
• Meta de vendas
• Estratégia de vendas
• Canais
• Propaganda / promoção

5. PLANO FINANCEIRO
• Destaque níveis de receita / lucro projetados
• Destaque a sua capacidade de pagar o financiamento (tanto sob o ponto de vista
econômico, como de fluxo de caixa
6. CONCLUSÃO
Demonstre confiança e otimismo sem arrogância ou delírio. Reforce a ideia de que:
• este é um grande negócio
• este é um produto diferenciado
• este é um projeto de sucesso
13. APRESENTAÇÃO
• Utilize Linguagem clara e concisa - Português e Inglês/Espanhol
• Zero erros (revise, revise, revise)
• Utilize Papel de boa qualidade, branco ou cor clara
• Não esqueça de elaborar um Sumário e de numerar as páginas
• Evite usar fontes e tamanhos variados
• Evite parágrafos longos. Use tópicos para destacar informações
• Defina margens e espacejamento confortáveis para leitura
• Use fonte Helvética, Times New Roman ou Arial, tamanho 12, para texto
• Use negrito, itálico ou sublinhado para destaques
• Enquadre o Plano de Negócios e os documentos anexos em tamanho A4
• Siga a norma da ABNT para apresentação de trabalhos
• Faça encadernação "profissional"
• Invista na capa
14. ENCAMINHAMENTO
Escreva uma carta de encaminhamento
1. Empresa
2. o Plano de Negócios
3. o objetivo
4. importância da oportunidade
5. agradecimento
15. EXPOSIÇÃO
1. Prepare a exposição objetiva, clara, concisa, entusiasmada e realista;
2. Não ultrapasse 30 minutos;
3. Use o Resumo Executivo como roteiro;
4. Use recursos visuais (PowerPoint, OpenOffice, transparências, etc);
5. Se possível, inclua uma demonstração;
6. Se possível e acrescentar, use mais de um apresentador;
7. Leve algumas cópias adicionais do Plano;
8. Domine seu Plano.

7.7. MARKETINGMARKETING PARA EMPREENDEDORESPARA EMPREENDEDORES
Interpretar os princípios fundamentais de marketing para a empresa emergente e sua
aplicação em novos produtos e serviços.
1.1. CONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERÍSTICASCONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS
Segundo PHILIP KOTLER:
1. “O ponto de partida para o estudo do marketing reside nas necessidades e desejos
humanos.”;
2. “A humanidade precisa de comida, ar, água, roupa e abrigo para sobreviver. Além disso, as
pessoas desejam recreação, educação e outros serviços.”;
3. “Marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos,
através dos processos de troca.”;
4. “Um produto é tudo aquilo capaz de satisfazer a um desejo.”;
5. “O mercado é uma arena para trocas potenciais.”.
Outros:
1. Para atingir metas organizacionais é preciso determinar necessidades e desejos dos
mercados-alvo, proporcionando satisfação mais eficaz do que a concorrência;
2. A empresa primeiro identifica o que o cliente deseja e só então planeja a maneira de
produzir e distribuir, com lucro, um produto ou serviço;
3. A mentalidade da administração volta-se externamente para o mercado;
4. A administração da empresa reconhece que todas as atividades de influenciar clientes devem
ser colocadas sob um controle integrado de marketing.

Conceito social
Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses dos
MERCADOS-ALVOS, e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou
melhorar o BEM-ESTAR do cliente e da SOCIEDADE.
No conceito de Marketing Societário existe um conflito entre os DESEJOS a curto prazo do
consumidor e seu BEM-ESTAR a longo prazo.
Distinções entre vendas e marketing
Segundo PHILIP KOTLER:
1. “O conceito de venda começa com os atuais produtos da empresa e considera sua tarefa
utilizar a venda e a promoção para estimular um volume lucrativo de vendas.”;
2. “O conceito de marketing é uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o
marketing integrado, dirigido para a realização da satisfação do cliente, como solução para
satisfazer aos objetivos da organização.”
Definições
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e/ou grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e
serviços de valor com outros
Mais simplesmente, Marketing é o fornecimento, com lucratividade, de valor para o cliente.
Objetivos
1. O que são satisfação e valor para o cliente e como as empresas líderes os criam e os
fornecem?
2. O que faz um negócio ser classificado como de alto desempenho?
3. Como as empresas podem ao mesmo tempo atrair e reter seus clientes?
4. Como as empresas podem aumentar a lucratividade de seus clientes?
5. Como as empresas praticam a Gestão da Qualidade Total?

Conceitos centrais
1. Necessidade humana: É um estado de privação de alguma necessidade básica;
2. Desejos: São carências por satisfações específicas para atender às necessidades. Os
desejos humanos são continuamente moldados e remoldados por forças e instituições
sociais, incluindo igrejas, escolas, famílias e empresas;
3. Demandas: São desejos por produtos específicos, respaldados pela habilidade e
disposição de comprá-los. Desejos se tornam demandas quando apoiados por poder de
compra.
Os profissionais de marketing criam necessidades ou induzem as pessoas a comprar coisas
que não desejam?
1. Os profissionais de marketing não criam necessidades: elas já existiam antes deles;
2. Os especialistas de marketing, com outras forças sociais, despertam e influenciam os
desejos;
3. Os profissionais de marketing influenciam a demanda ao oferecer o produto apropriado,
atraente, adquirível e facilmente disponível aos consumidores-alvo.
Produto: É algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo. A
importância dos produtos físicos não está muito em possuí-los, mas na obtenção dos serviços que
proporcionam. Freqüentemente os fabricantes cometem o erro de prestar mais atenção a seus
produtos físicos do que aos serviços produzidos pelos mesmos. Os fabricantes têm que fornecer
uma solução ou atender a uma necessidade, em vez de vender um produto. Os vendedores que
concentram seu pensamento no produto físico em vez de nas necessidades dos consumidores sofrem
de miopia de marketing.
Valor: É a satisfação das exigências do consumidor ao menor custo possível de aquisição,
propriedade e uso. O consumidor sempre analisará alternativas para satisfação das suas
necessidades, dentro do seu conjunto de escolha de produtos. Considerando um comportamento
racional do consumidor, ele tenderá a maximizar o valor em uma dada compra ou transação,
considerando os chamados custos de oportunidade. Portanto, considerará o valor e o preço do
produto antes de fazer a escolha.

2.2. ORGANIZANDO A EMPRESA PARA OORGANIZANDO A EMPRESA PARA O MARKETINGMARKETING
O ambiente de marketing é constituído de atores e forças externas ao marketing que afetam a
capacidade da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seu mercado-alvo.
Inclui:
1. Microambiente: consiste em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de
servir seus clientes:
1. Ambiente interno: Alta administração, Finanças, P & D (Pesquisa e Desenvolvimento)
Compras, Produção, Contabilidade;
2. Outros: Intermediários de marketing, clientes, concorrentes, públicos.
2. Macroambiente: consiste em forças sociais maiores que afetam todo o microambiente:
1. Demográfico: monitora a população em termos de idade, sexo, raça, ocupação,
localização e outras estatísticas;
2. Econômico: fatores que afetam o padrão de dispêndio e poder de compra dos
consumidores;
3. Natural: recursos naturais que os profissionais de marketing usam como insumos ou que
são afetados pelas atividades de marketing;
4. Tecnológico: forças que criam novos produtos e oportunidades de marketing;
5. Político: leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam
várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade;
6. Cultural: instituições e outras formas que afetam os valores básicos, as percepções, as
preferências e os comportamentos da sociedade;
7. Modismo: é imprevisível, de curta duração e não tem significado social, econômico e
político;
8. Tendências: são mais previsíveis e duradouras. Uma Tendência revela como será o
futuro;
9. Megatendências: são grandes mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas
que se formam lentamente, e nos influenciam por algum tempo.

John Naisbitt e sua equipe, indicam dez megatendências:
1. A explosão da economia global;
2. O renascimento das artes;
3. O surgimento do socialismo de livre mercado;
4. Estilos de vida globais e o nacionalismo cultural;
5. A privatização do sistema de seguridade social;
6. A ascensão dos países da orla asiática do Pacífico;
7. A década das mulheres na liderança;
8. A era da biologia;
9. A revitalização da religião no novo milênio;
10. O triunfo do indivíduo.
Identificação das principais forças:
1. Rápido crescimento do Comércio Mundial;
2. Crescente poder econômico dos países da Ásia;
3. Ascensão de blocos econômicos(União Européia);
4. Movimento direção a economias antes socialistas;
5. Disseminação dos estilos de vida globalizados;
6. Abertura de novos mercados (China, Índia, Árabes);
7. Crescimento de empresas transnacionais;
8. Crescente alianças estratégicas;
9. Crescente conflitos étnicos e religiosos;
10. Os grandes problemas de dívidas de vários países.

O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA
Ao fazer planos de marketing, a gerência de marketing leva em consideração outros grupos
da empresa, tais como:
1. Alta administração;
2. Finanças;
3. P & D (Pesquisa e Desenvolvimento);
4. Compras;
5. Produção;
6. Contabilidade.
Todos esses grupos inter-relacionados formam o ambiente interno da empresa
(Microambiente).
O ambiente de marketing da empresa inclui também vários tipos de público. O público é
qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na capacidade da
empresa de atingir seus objetivos:
1. Públicos financeiros;
2. Públicos de mídia;
3. Públicos governamentais;
4. Grupos de interesse;
5. Públicos locais;
6. Público geral;
7. Públicos internos.

3.3. AS FERRAMENTAS DOAS FERRAMENTAS DO MARKETINGMARKETING
De uma forma geral as ferramentas de marketing podem ser resumidas em:
Descreve-se então de outra forma:
1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não-pessoal de ideias, bens ou
serviços por um anunciante identificado.
Plataformas
Anúncios impressos e eletrônicos.
Embalagens externas.
Encartes da embalagem.
Filmes.
Manuais e brochuras.
Cartazes e folhetos.
Outdoors.
Propaganda Publicidade
Merchandising Pré-venda
Pós-venda Preço
Assistência técnica Relações públicas Assessoria de imprensa
Desenvolvimento de produtos Conveniência Logística/distribuição
Produtos Marketing pessoal
Treinamento (todos) Telemarketing
Franchising / franquias Ponto de venda Embalagem
Internet Estratégias de lançamento de produtos Logotipo
Marca Endomarketing
Benchmarking Imagem
Layout de estabelecimentos Vitrines Fachadas
Promoção de vendas
Pesquisa de
mercado
Vendas
(processos, métodos e abordagens)
Excelência no atendimento a clientes (serviços)
Marketing direto (mkt de relacionamento / mkt de
fidelização / database mkt)
Banco de dados
(Database)
Marketing reverso (estimular o fornecedor a
desenvolver o produto para o cliente)

Displays nos pontos-de-venda.
Símbolos e logotipos.
2. Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para encorajar a
experimentação ou a compra de um produto ou serviço.
Plataformas
Concursos, jogos, loterias e sorteios.
Prêmios e presentes.
Reembolsos parciais.
Feiras setoriais.
Exposições.
Demonstrações.
Financiamentos com juros baixos.
Programas de fidelização.
Concessões de trocas.
3. Relações públicas e publicidade: uma variedade de programas elaborados para promover ou
proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos.
Plataformas
Kits para imprensa.
Palestras.
Seminários.
Relatórios anuais.
Doações.
Patrocínios.
Publicações.
Relações com a comunidade.
Revista ou jornal da empresa
4. Vendas pessoais: interação pessoal (face a face) com um ou mais compradores potenciais
visando apresentar produtos ou serviços, responder perguntas e tirar pedidos.
Plataformas
Apresentações de vendas.

Reuniões de vendas.
Programas de incentivos.
Amostras.
Feiras e exposições.
5. Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, internet (home page/e-mail) para se
comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma resposta direta
Plataformas
Catálogos.
Malas diretas.
Telemarketing.
Vendas eletrônicas.
Vendas por meio de televisão.
Mala direta via fax.
E-mail.
Correio de voz.

4.4. ANÁLISE DO MERCADO E DA CONCORRÊNCIAANÁLISE DO MERCADO E DA CONCORRÊNCIA
Política de preços:
1. O que é preço? (caro ou barato?);
2. Em alguns mercados é o preço que ainda vende;
3. Importância da política de preços - situações:
- preço estabelecido pela primeira vez;
- ameaça da concorrência;
- demanda relacionada com preços praticados;
- objetivos com retorno sobre investimentos e vendas;
- lucratividade e participação de mercado exige política de preço flexível;
- acompanhar e seguir a concorrência (evitar a marginalização do mercado);
- subordinar o preço à diferenciação do produto (fugir da guerra de preços).
Fatores demográficos na formação de preços:
1. Quantos compradores potenciais há no mercado?
- Qual é a localização dos compradores potenciais?
- Eles são compradores organizacionais ou consumidores?
- Qual é a taxa de consumo dos compradores potenciais?
- Qual é a condição financeira dos compradores potenciais?
Fatores psicológicos na formação de preços:
1. Os compradores potenciais usarão o preço como um indicador da qualidade do produto?
- Eles serão favoravelmente atraídos por preços quebrados como 99 centavos em vez
de 1 real, ou 177,50 reais em vez de 180 reais?
- Eles perceberão o preço como alto demais em relação ao que o produto oferece?
- Estão suficientemente preocupados com prestígio para pagar mais pelo produto?
- Quanto eles estarão dispostos a pagar pelo produto?

Preços baseados no custo:
1. Markup: Acrescentar uma porcentagem padrão ao custo do produto a fim de chegar a
um preço de venda;
2. Precificação pela taxa de retorno: Adicionar uma taxa de retorno desejada aos custos
totais para a definição do preço de venda;
3. Análise do Ponto de Equilíbrio: Técnica que determina o volume e vendas necessário
para cobrir todos os custos a um preço específico.
Preços baseados na concorrência:
1. Preço abaixo da concorrência: Modo de atrair compradores preocupados com o preço,
em particular quando a empresa tem custos mais baixos do que os concorrentes;
2. Preços igualados: A organização pode igualar.os preços dos concorrentes e distinguir-se
de outras maneiras. É uma estratégia típica de oligopólio;
3. Preços acima da concorrência: Preços por produtos que oferecem mais valor, prestígio,
qualidade e confiabilidade para os clientes;
4. Licitação: Os vendedores apresentam orçamentos para um determinado projeto.

5.5. O AMBIENTE EXTERNO E A INFLUÊNCIA SOBRE AS EMPRESASO AMBIENTE EXTERNO E A INFLUÊNCIA SOBRE AS EMPRESAS
Cenários
1. Base de todo o planejamento empresarial. Norteia todas as ações futuras da empresa;
2. Otimista, realista e pessimista;
3. Reduzem as chances de cometer erros (sondas para o futuro);
4. Maior o nível de incerteza, maior o número de cenários:
a) econômico (inflação, juros, PIB, investimentos,importação etc.);
b) político (apoio dos partidos ao governo, reforma fiscal etc);
c) social (nível de emprego, saúde, educação, segurança etc);
d) tecnológico (novas descobertas, investimento na pesquisa etc);
e) legislação (regulamentações e normas pelos governos etc).
Tendências no Brasil (Stephen Kanitz)
1. Desnacionalização e crescimento da economia;
2. Interiorização através de franquias;
3. Queda da taxa de crescimento da população;
4. Ingresso das mulheres no mercado de trabalho;
5. Surgimento de um novo consumidor: jovem casal sem filhos, com renda supérflua;
6. Novo modelo industrial voltado aos produtos populares;
7. Número de ricos diminuindo.
Novos Paradigmas
A maneira de compreender e agir sobre a realidade, superando padrões e modelos há muito
estabelecidos, estarão transformando a política, a economia, os negócios, a educação, a saúde, a
cidadania, o comportamento e a espiritualidade.

6.6. APLICANDO OS CONCEITOS BÁSICOS DE PROPAGANDA NAAPLICANDO OS CONCEITOS BÁSICOS DE PROPAGANDA NA
EMPRESA EMERGENTEEMPRESA EMERGENTE
Propaganda é um modo específico de apresentar uma informação, com o objetivo de servir a
uma agenda. Mesmo que a mensagem traga informação verdadeira, é possível que esta seja
partidária, não apresentando um quadro completo e balanceado do objeto em questão. Seu uso
primário advém de contexto político, referindo-se geralmente aos esforços patrocinados por
governos e partidos políticos. Uma manipulação semelhante de informações é bem conhecida, a
publicidade, mas normalmente não é chamada de propaganda, ao menos no sentido mencionado
acima.
"De forma neutra, propaganda é definida como forma propositada e sistemática de persuasão
que visa influenciar com fins ideológicos, políticos ou comerciais, as emoções, atitudes, opiniões e
ações de públicos-alvo através da transmissão controlada de informação parcial (que pode ou não
ser factual) através de canais diretos e de mídia."7
.
Tipos de Propaganda
A propaganda possui várias técnicas em conjunto com a publicidade, podendo ser usada
tanto para promover um produto comercial quanto para divulgar crenças e idéias religiosas,
políticas ou ideológicas. Exemplos de propaganda são panfletos e programas (de rádio/TV)
preparados para a audiência do inimigo durante as guerras e a maior parte das publicidades de
campanhas políticas. A propaganda é também um dos métodos usados na guerra psicológica.
Num sentido estrito e mais comum do uso do termo, a propaganda usada na guerra
psicológica se refere à informação deliberadamente falsa ou incompleta, que apóia uma causa
política ou os interesses daqueles que estão no poder ou dos que querem o poder.
O publicitário procura mudar a forma como as pessoas entendem uma situação ou problema,
com o objetivo de mudar suas ações e expectativas para a direção que interessa. Nesse sentido, a
propaganda serve como corolário à censura, na qual o mesmo objetivo é obtido, não por colocar
falsas informações nas mentes das pessoas, mas fazendo com que estas não se interessem pela
informação verdadeira. O que diferencia a propaganda como arma psicológica de outras formas de
7Richard Alan Nelson, A Chronology and Glossary of Propaganda in the United States, 1996.

argumentação é o desejo do publicitário em mudar o entendimento das pessoas através do logro e da
confusão, mais do que pela persuasão e entendimento. Esse tipo de propaganda ainda é muito
comum no Brasil em campanhas eleitorais e religiosas como já foi dito anteriormente, com o
propósito de embutir uma ideia na cabeça das pessoas e causar repulsa por informações novas,
gerando preconceito e intolerância como efeito prático.
A propaganda é também uma poderosa arma na guerra. Nesse caso, sua função é
normalmente desumanizar o inimigo e criar aversão contra um grupo em especial. A técnica é criar
uma imagem falsa (desse grupo). Isso pode ser feito usando-se palavras específicas, lacunas de
palavras ou afirmando-se que o inimigo é responsável por certas coisas que nunca fez.
Noutro sentido, menos comum mas ainda legítimo do termo, a propaganda se refere apenas
à informação falsa utilizada para reforçar idéias entre os que já acreditam em algo. O fato é que se
as pessoas acreditam em algo falso, irão ser constantemente assoladas por dúvidas. Como estas
dúvidas não são prazeirosas (ver dissonância cognitiva), as pessoas são ávidas por eliminá-las, e
assim receptivas a reafirmações vindas daqueles que têm poder. Por essa razão a propaganda é
comumente endereçada a pessoas que já são simpáticas ao que se afirma.
A propaganda pode ser classificada de acordo com a origem:
• Propaganda Branca: é a que vem de fonte identificada;
• Propaganda Negra: é a que vem de uma pretensa fonte "amiga" mas na verdade vem de
um adversário;
• Propaganda Cinza: aquela que pretende vir de uma fonte neutra, mas vem de um
adversário.
A propaganda criativa envolve todo o pensamento do publicitário,até mesmo aqueles que
tentam faze-la.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Propaganda

8.8. O PLANEJAMENTO FINANCEIROO PLANEJAMENTO FINANCEIRO
1.1. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA APLICADA À EMPRESAADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA APLICADA À EMPRESA
EMERGENTEEMERGENTE
Fonte: OLIVEIRA (2005).
Uma boa gestão financeira garante a saúde de sua empresa e, porque não dizer também, a
sua tranqüilidade. Mantendo a liquidez, os compromissos assumidos com terceiros são honrados em
dia, além de ampliar seus lucros sobre investimentos. Empresa sã, proprietário são. A manutenção
de uma liquidez confortável e seus resultados satisfatórios são frutos de uma série de decisões e
atitudes tomadas diariamente. A saúde vai bem graças as várias operações na empresa. Observe
como algumas decisões e atitudes podem afetar, de maneira positiva ou negativa, a liquidez e os
resultados operacionais da empresa:
1. Impactos positivos
– Redução de estoques de materiais ou de mercadorias (estoques excedentes);
– Redução dos prazos de recebimentos de vendas, mediante:
– aumento das vendas à vista;
– ações efetivas de cobrança e melhoria no crediário para
reduzir os valores em atrasos com as vendas a prazo.
– Aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores;
– Entrada de novos recursos no caixa, mediante:
- integralização de capital dos sócios.
- vendas à vista de equipamentos ociosos.
– Aumento dos lucros.

2. Impactos negativos
– Aumento de estoques, devido a compras excessivas ou queda nas vendas;
– Aumento dos prazos de vendas, com financiamentos da própria empresa;
– Aumento da inadimplência (clientes em atraso);
– Aumento das compras à vista;
– Aumento do tempo de fabricação;
– Retiradas de recursos para aplicações em outras atividades.;
– Excesso de retiradas pelos sócios;
– Redução dos lucros mensais.
Analisando os tópicos citados, verificamos que, para cuidar da gestão financeira, o
empresário precisa lidar com números e informações o tempo todo. Se a empresa tem números
confiáveis, ele consegue informações para tomar boas decisões. As informações financeiras que o
empresário precisa para tomar decisões são obtidas por meio dos controles financeiros.
Então, podemos dizer que a finalidade dos controles financeiros é gerar informações úteis e
confiáveis para o empresário tomar decisões.
Para obter informações úteis à gestão financeira, o primeiro estágio será organizar os
controles internos para que eles forneçam as informações necessárias à tomada de decisões.
O segundo estágio consiste na preparação dos dados e das informações necessárias para a
gestão do capital de giro. Nesse estágio, serão apresentados o conceito de capital de giro, as
operações que precisam de recursos e a metodologia para planejar e calcular a necessidade de
capital de giro necessário às operações da empresa. O terceiro e último estágio apresenta os
instrumentos e as ações para a sua gestão, para a qual o fluxo de caixa é o instrumento básico.
Manutenção da liquidez: significa que os recursos que entram no caixa da empresa serão
suficientes para pagar seus compromissos.

Organizando os Controles Financeiros
Não adianta a empresa ter uma série de dados, se os registros existentes não forem
confiáveis e se os procedimentos adotados não estiverem organizados para fornecer informações em
tempo hábil.
Imagine esta situação: uma empresa tem centenas de clientes que compram a prazo e pagam
seus débitos no caixa da loja. Para agilizar os recebimentos, a empresa organiza o controle de contas
a receber somente em ordem alfabética, pois, dessa maneira, fica fácil localizar a ficha do cliente.
Com esse procedimento, veja as dificuldades para obter outras informações necessárias à
gestão de contas a receber:
– Qual é o valor total a receber dos clientes?
– Qual é o valor que tenho para receber nos meses seguintes?
– Qual é o montante em atraso? Qual é o valor vencido com mais de 30 dias? Quem são os
clientes que não estão pagando em dia?
Para evitar dificuldades dessa natureza, a empresa precisa definir quais são as informações
úteis para as decisões financeiras e, em seguida, organizar os controles para fornecer as informações
desejadas.
Para a maioria das empresas de pequeno porte, independentemente do setor de atividades,
verificamos que os controles de caixa e de bancos, controles de contas a receber, de contas a pagar,
controles de despesas e controles de estoques são essenciais para a gestão financeira ou seja, sem
esses controles, o empresário terá dificuldades para gerenciar as finanças da empresa.

CONTROLES FINANCEIROS BÁSICOS
1. Controle Diário de Caixa: Registra todas as entradas e saídas de dinheiro, além de
apurar o saldo existente no caixa. A principal finalidade do controle de caixa é verificar se não
existem erros de registros ou desvios de recursos. O caixa é conferido diariamente, e as diferenças
porventura existentes têm que ser apuradas no mesmo dia. Quando a diferença ocorrer por erros de
registros, corrigem-se os erros, e a diferença está zerada. Na hipótese de a diferença ocorrer por
desvios de recursos, resta ao empresário tomar imediatamente uma decisão drástica: demitir a(s)
pessoa(s) responsável(eis) pelos desvios. Além disso, o controle de caixa fornece informações para:
– Controlar os valores depositados em bancos;
– Fazer pagamentos em dinheiro, quando há recursos disponíveis evitando com isso, despesas
com CPMF;
– Controlar e analisar as despesas pagas;
– Fornecer dados para elaboração do fluxo de caixa.
Exemplo:
EMPRESA
CONTROLE DIÁRIO DE CAIXA Mês/ano
DIA HISTÓRICO ENTRADAS SAÍDAS SALDO
... ... ... ... ...
SALDO A TRANSPORTAR

2. Controle Bancário: É o registro diário de toda a movimentação bancária e do controle de
saldos existentes, ou seja, os depósitos e créditos na conta da empresa, bem como todos os
pagamentos feitos por meios bancários e demais valores debitados em conta (tarifas bancárias,
CPMF juros sobre saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre as principais).
O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar os registros da
empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de apurar as diferenças nos registros se isso
ocorrer; a segunda é gerar informações sobre os saldos bancários existentes, inclusive se são
suficientes para pagar os compromissos do dia.
Exemplo:
EMPRESA
CONTROLE DE MOVIMENTO BANCÁRIO CONTA
DATA HISTÓRICO CRÉDITO DÉBITO SALDO
... ... ... ... ...
SALDO A TRANSPORTAR

3. Controle Diário de Vendas: Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o
total das vendas acumuladas durante o mês, possibilitando ao empresário tomar providências diárias
para que as metas de vendas sejam alcançadas.
Pode ser organizado para fornecer as seguintes informações:
– Controlar o total das vendas diárias e os respectivos prazos de recebimentos: à vista, com 7, 15,
30, 45, 60 dias, etc;
– Totalizar as vendas mensais pelos prazos de recebimentos;
– Fornecer dados para conferência de caixa (para certificar se os valores das vendas à vista foram
registrados no caixa);
– Controlar os registros dos valores das vendas a prazo no controle de contas a receber;
– Dar informações para compras e fluxo de caixa.
Exemplo:
EMPRESA Mês/ano
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS
DATA À VISTA 30 dias 60 dias 90 dias ___ dias ___ dias ___ dias TOTAL
1
2
...
31
Soma

4. Controle de Contas a Receber: Tem como finalidade controlar os valores a receber,
provenientes das vendas a prazo, e deve ser organizado para:
– Fornecer informações sobre o total dos valores a receber de clientes;
– Estimar os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por períodos de vencimento, por
exemplo, 3, 5, 7, 15, 30, 45 e 60 dias;
– Conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atraso, bem como
tomar providências para a cobrança e o recebimento dos valores em atrasos;
– Fornecer informações sobre os clientes que pagam em dia;
– Fornecer informações para os elaboração do fluxo de caixa.
Exemplo:
EMPRESA: Mês/ano
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
DIA CLIENTE DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
RECEBIMENTO
DATA VALOR
2 Jurandir Paiva Cheque 363A 500,00 2 500,00
TOTAL DO DIA
Além de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a empresa
precisa manter um controle individualizado de cada cliente cadastrado em ordem alfabética. Essa
organização fornece informações importantes para as áreas de crédito, cobrança e vendas. Tal
procedimento fornece dados para uma comunicação direta com o cliente, acompanhando a
pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de crédito e observando sua freqüência de
compras.

5. Controle de Contas a Pagar: Chegou a hora de honrar os compromissos financeiros.
Organize os totais a pagar, obedecendo seus períodos de vencimento: dia, semana, quinzena, 30, 45,
60 dias, etc. Mantendo as contas em dia você evita o estresse e ainda adquire uma série de
vantagens:
– Estabelece prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;
– Controla o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, em casos de dificul dades
financeiras;
– Fornece informações para elaboração de fluxo de caixa.
Exemplo:
EMPRESA: Mês/ano
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
DIA FORNECEDOR DESCRIÇÃO VALOR
(R$)
PAGAMENTO
DATA VALOR
2 Contabilidade Xexéu Recibo 807 510,00 2 510,00
TOTAL DO DIA

6. Controle de Estoques: Controlando os estoques existentes na sua empresa, você evita
desvios, fornece informações para reposição dos produtos vendidos, e ainda, facilita a tomada de
providências para redução dos produtos parados no estoque.
O controle de estoque deve ser organizado para fornecer as seguintes informações:
– O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos;
– As quantidades em cada item de estoque;
– A quantidade e custo das mercadorias vendidas;
– Os estoques sem movimentação;
– A necessidade compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.
Exemplo:
EMPRESA
CONTROLE DE ESTOQUES
PRODUTO DESCRIÇÃO UNID. FORNECEDOR LOCALIZAÇÃO
030401 Lâmpada PL1 Und Casa da Construção A01-02
DATA N. DOC. ENTRADA SAÍDA SALDO
QUANT. VALOR
TOTAL
($)
QUANT. VALOR
TOTAL
($)
QUANT. PREÇO
MÉDIO
($)
VALOR
TOTAL
($)
26/4/10 456 150,00 10,00 0,00 0,00 150,00 10,00 1500,00

2.2. INVESTIMENTO DE CAPITAL, ANÁLISE DO RISCO E RETORNOINVESTIMENTO DE CAPITAL, ANÁLISE DO RISCO E RETORNO
Fonte: http://www.idisc.net/en/Publication.326.html
1. Investimento de capital
Grande parte das empresas, a partir de um determinado estágio de sua vida, se defrontará
com uma situação onde é preciso crescer a uma velocidade superior àquela que sua capacidade de
financiamento pode suportar. Trata-se de uma fase onde ela deverá crescer para atingir um novo
patamar, sob pena de entrar em um processo degenerativo de crescimento a taxas medíocres, que a
levará ao fim.
A constatação de que a disponibilidade de capital próprio em breve será insuficiente para
suportar o ritmo de crescimento remete ao fato de que mais cedo ou mais tarde grande parte dos
novos negócios terá de buscar alguma fonte de capital de longo prazo para sustentar seu
crescimento. Com base nestas argumentações, acredita-se ser de fundamental importância para o
empresário desenvolver habilidades que lhe permitam maior nível de conhecimento e, portanto,
controle dos processos de capitalização disponíveis no mercado, objetivando aumentar a taxa de
sucesso do crescimento de suas empresas.
O objetivo principal da capitalização é reforçar a posição financeira da empresa a curto e
médio prazos para que esta possa empreender novos planos de investimento, seja no
desenvolvimento de novos produtos, seja na ampliação da posição de mercado. Os processos de
capitalização em empresas pressupõem a existência de planos de investimento ou plano de
negócios, no caso do desenvolvimento de novas linhas de produto. É fundamental que, antes da
busca de capital, a empresa tenha definido e documentado claramente qual será a destinação dos
fundos.
Fatores Críticos
Formas de capitalização
Existem basicamente duas fontes de capital disponíveis às empresas: o capital próprio e o
capital de terceiros.

As formas de capitalização dependem basicamente da origem do capital. A capitalização via
capital próprio é, em sua maioria, simples e depende da existência de reservas de capital realizadas
pela empresa, da disponibilidade financeira dos sócios em realizar aumentos de capital ou de
recursos levantados informalmente através de pessoa física (normalmente junto à família). Os
recursos entram basicamente via conta Caixa ou através de aumentos de capital registrados em
contrato (caso das sociedades Ltda).
A capitalização via capital de terceiros exige da empresa um maior nível de detalhamento de
suas intenções (planos). Os aportes de capital podem ser realizados da seguinte forma:
• Capital de empréstimo
Linhas de financiamento convencionais: operadas por bancos comerciais, funcionam através
de contratos de empréstimo, onde são exigidas garantias reais e aval. Os prazos são curtos e a
remuneração exigida inviabiliza o projeto.
Linhas de financiamento subsidiadas/especiais: são disponibilizadas pelo governo e
operadas por agentes oficiais e bancos comerciais. As condições são melhores do que as
convencionais, principalmente com relação aos juros e prazo, porém grande parte delas exige
garantias reais.
Programas de incentivos à capacitação e desenvolvimento: recursos disponibilizados pelo
governo e operados pelos ministérios. São recursos a fundo perdido, com contrapartida dos projetos
desenvolvidos pelas empresas.
• Capital de investimento
Capitalização via novo sócio: no caso de Sociedades Limitadas, a entrada do novo sócio
ocorre com alteração no contrato social da empresa. Não há remuneração pré-acordada para o
capital e as contrapartidas são as cotas do capital social da empresa.
No caso de Sociedades Anônimas, existem outras formas de capitalização que permitem à
empresa conseguir capital sem necessariamente conseguir um novo sócio. As Sociedades Anônimas
possuem uma legislação específica que lhes permite lançar títulos junto ao mercado financeiro com
o fim de captar recursos. Estes títulos podem ter uma série de denominações, de acordo com a
forma e o mercado a que se destinam. No caso de pequenas empresas e empresas incubadas, o título
mais comum são as debêntures.

2. Análise do risco
Risco é quando há variabilidade no retorno que se espera de um determinado ativo.
Exemplo: Uma aplicação em CDB prefixo, que promete pagar, ao final de 34 dias, 2% ao mês sobre
o capital empregado, sem qualquer consideração de inadimplência por parte do banco. Sabendo que
o banco pagará o valor estipulado independente do que ocorra na economia. Conclui-se que neste
caso que o retorno obtido é exatamente igual ao esperado.
3. Análise do retorno
Retornos são os ganhos ou prejuízos dos proprietários decorrentes de um investimento
durante determinado período de tempo.
ke = taxa de retorno exigida ou esperada
Pt = valor do ativo no tempo t
Pt-1 = valor do ativo no tempo t-1
C =fluxo de caixa do investimento no período de t-1 até t
P
CPPk t
tt
t
1
1
−
− +−=

3.3. ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRAANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
Fonte: OLIVEIRA (2005).
Você colocou em prática todos os instrumentos e sugestões para aprimorar a gestão do
capital de giro, ainda assim, sua empresa continua sofrendo financeiramente com o caixa apertado?
É cedo para concluir que o negócio está operando com prejuízo. Lembre-se que nem sempre caixa e
lucro andam juntos.
Analise conosco situações e alternativas para alguns ramos de atividades que demandam
recursos elevados em capital de giro:
– Comércio de móveis, eletrodomésticos, veículos e materiais de construção oferecem prazos
maiores para pagamentos das vendas. Para essas situações, você precisa buscar uma parceria
com um banco ou financeira para financiar as vendas a prazo. A maioria das empresas que
operam nessas atividades financiam seus clientes por intermédio de uma financeira. Quando
essa alternativa é adotada, a loja passa a receber à vista, ou seja, o cliente fica devendo à
financeira; com isso, você agiliza a entrada de dinheiro no caixa;
– Construção civil, estruturas metálicas, fabricação de equipamentos de grande porte são ramos de
atividades que têm ciclo de produção longo, ou seja, existe prazo longo entre o início da
produção do bem ou serviço e a sua entrega ao cliente. Nesses ramos, você pode adotar as
alternativas anteriores ou, então, estabelecer alternativas para os clientes fazerem pagamento
durante o período de produção, ou, em último caso, buscar uma linha de crédito a custos
acessíveis para financiar a necessidade de capital de giro.
O segundo procedimento é fazer uma apuração mensal de resultados. A apuração mensal de
resultados é um instrumento de gestão econômica que possibilita ao empresário conhecer os
resultados de seu negócio, no fim de determinado período, como por exemplo, no fim cada mês, de
cada trimestre, de cada semestre ou de cada ano.
A apuração de resultados representa a diferença entre as vendas totais e os custos e despesas
totais (do período que se pretende apurar).

– Quando o resultado é positivo significa que a empresa operou com lucro;
– Quando o resultado é negativo significa que a empresa operou com prejuízo.
Considerando os controles financeiros organizados e atualizados, então a empresa tem as
informações necessárias para fazer a apuração de resultados mensais. As informações serão obtidas
mediante os seguintes controles:
INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS CONTROLES UTILIZADOS
Vendas totais: é a soma das vendas à vista e
vendas a prazo de cada mês.
Controle Diário de Vendas (esse controle já
totaliza as vendas mensais).
Impostos sobre vendas. Percentual de impostos estimado para cálculo da
NCG, multiplicado pelas vendas realizadas
nos meses da apuração de resultados.
Custo das Mercadorias Vendidas (CMV):
representa o valor das mercadorias, a preço de
custo vendidas durante o mês.
Controle de Estoques.
Despesas mensais: referem-se a todas as
despesas mensais necessárias às atividades da
empresa. Para melhorar a análise, sugere-se que
essas despesas sejam detalhadas por modalidade
de contas, como salários, encargos sociais,
impostos sobre vendas, pró-labore dos sócios,
energia elétrica, telefone (ver modelo na planilha
de apuração de resultados).
Controle Mensal de Despesas ou a posição de
valores a pagar levantados para o fluxo de caixa.
Sugere-se que a apuração dos resultados mensais, seja feita após o final do mês, ou seja, no
início do mês seguinte o empresário já tem dados confiáveis das operações do mês anterior.

9.9. LEGISLAÇÃO EMPRESARIALLEGISLAÇÃO EMPRESARIAL
Interpretar os conceitos básicos de legislação empresarial para pequenos empresários.
1.1. CONSTITUINDO UMA EMPRESACONSTITUINDO UMA EMPRESA
Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade
particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo
de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é
consequência do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de
titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser
individuais ou coletivas, dependendo do número de sócios que as compõem.
A concepção de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não
se torna possível sem a adoção de uma série de princípios administrativos que irão engendrar a
organização e o conseqüente desenvolvimento da empresa.
Segundo a Teoria Sistêmica, esses princípios administrativos são dados por quatro fatores:
• Planejamento;
• Organização;
• Coordenação, e;
• Controle.
Ainda segundo essa Teoria, também chamada de Organicista porque aplica nas Ciências
Sociais algumas teorias das Ciências Biológicas (tomando como referência a relação Célula-Tecido-
Órgão-Sistema-Organismo), o conceito de Administração pode ser dado pelo ato ou efeito de
organizar, de criar organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo uma
empresa.
A racionalização, importante fator de organização, é toda ação reformadora que visa a
substituir processos rotineiros e arcaicos por métodos baseados em raciocínios sistemáticos. Hoje,
porém, a palavra organização é comumente substituída por “Organização e Método” (O&M).

A organização pode ainda ser divida em duas fases:
• Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção, artesanal, falta de organização;
• Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial, desenvolvimento da
organização.
É inegável a contribuição das organizações militares no enriquecimento do processo
organizacional, como a pesquisa operacional e o PERT.
Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção, construtora e a de serviços.
As empresas ainda podem ser classificadas quanto a:
• Objetivos (comerciais, industriais, de prestação de serviços).
• Tamanho (grande, média, pequena, micro).
• Estrutura: (individuais, coletivas, públicas, mistas).
• Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
• Organização (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou “Staff”).
Produzir: ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade
comercial.
Desperdício: perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência do agente
administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem, fator material, humano ou
racional.
Pelo setor econômico
Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:
• Setor primário, correspondendo à agricultura;
• Setor secundário, correspondendo à indústria;
• Setor terciário, correspondendo ao setor de serviços.
Pelo número de proprietários
O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como
podem ser mais de uma, formando sociedades. Existem as seguintes modalidades nas legislações
portuguesa e brasileira:
• Empresa em nome individual;
• Sociedade por quotas;
• Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda - terminação no nome da empresa)

• Sociedade Anônima, (SA - terminação no nome da empresa);
• Cooperativas, (CRL - terminação no nome da empresa);
• Em Comandita: caracterizada pela existência de dois tipos de sócios: os sócios
comanditários e os comanditados. Os sócios comanditários tem responsabilidade limitada
em relação às obrigações contraídas pela sociedade empresária, respondendo apenas pela
integralização das cotas subscritas. Contribuem apenas com o capital subscrito, não
contribuindo de nenhuma outra forma para o funcionamento da empresa, ficando alheio,
inclusive, da administração da mesma. Já os sócios comanditados contribuem com capital e
trabalho, além de serem responsáveis pela administração da empresa. Sua responsabilidade
perante terceiros é ilimitada, devendo saldar as obrigações contraídas pela sociedade. A
firma ou razão social da sociedade somente pode conter nomes de sócios comanditados,
sendo que a presença do nome de sócio comanditário faz presumir que o mesmo é
comanditado, passando a responder de forma ilimitada.
Pelo tamanho
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma série
de critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma rápida para
traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:
• Micro Empreendedor Individual;
• Microempresa;
• Macroempresa;
• Empresa de pequeno porte;
• Empresa de médio porte;
• Empresa de grande porte
Pelo fim
• fim lucrativo;
• fim não lucrativo.
Essa divisão, parte da antiga conceituação de Empresa, uma associação organizada ou
empreendimento ou ainda uma firma ou pessoa jurídica que explora uma determinada atividade
com objetivo de lucro.
Todavia, deve-se levar em conta uma nota em relação a uma certa confusão sobre o que é
uma empresa sem fim lucrativo. Uma empresa ao declarar que ter lucros não é um fim em si

próprio, não implica que a empresa não crie lucros, mas antes que esses lucros não irão ser
redistribuídos pelos dono(s) da empresa. A empresa pode aplicar esses lucros para poder suportar os
custos da sua atividade, e o restante (o chamado lucro) poderá muito bem ser aplicado na expansão
da sua atividade (alargamento), aumentos de eficiência (melhoria da qualidade de funcionamento),
ou ainda como também tem sido muito praticado: praticar um preço igual ao custo. Esta é uma das
razões muito apontadas para falência financeira deste tipo de empresas, pois não incorporam o custo
de inovação e de eficiência.

2.2. ASPECTOS LEGAIS E JURÍDICOS NAABERTURA DA EMPRESAASPECTOS LEGAIS E JURÍDICOS NAABERTURA DA EMPRESA
Fonte: http://www.contabeis.com.br
Como abrir uma empresa
Este texto descreve os procedimentos para a abertura de empresas, passo a passo. Adaptado
para o Novo Código Civil, Lei 10.406 de 10/01/2002.
1) Quem fará parte da empresa e qual será a Razão Social?
Se você será o único integrante da empresa você será classificado como EMPRESÁRIO.
Neste caso o nome da empresa será o seu nome.
Exemplo: JOSÉ LUIZ DA SILVA
Você poderá também abreviar o nome colocando suas iniciais. No exemplo acima você
poderá abreviar o JOSE e o LUIZ. O "DA" por ser preposição não poderá ser abreviado, e o
sobrenome também não será. Portanto no exemplo o nome da empresa poderá ser:
J. L. DA SILVA.
Deste modo, você poderá adicionar a atividade principal no final do nome empresarial.
Exemplo: JOSÉ LUIZ DA SILVA RESTAURANTE ou J. L. DA SILVA RESTAURANTE
Caso contrário a empresa pode ser denominada LIMITADA. Neste caso a responsabilidade
de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela totalidade
do capital social.
O nome da empresa, ou denominação social, terá que seguir algumas regras de acordo com o
Art. 1.158 do novo Código Civil:
Pode a sociedade limitada adotar firma ou denominação, integradas pela palavra final
"limitada" ou a sua abreviatura "LTDA".
1º A firma será composta com o nome de um ou mais sócios, desde que pessoas físicas, de
modo indicativo da relação social.
2º A denominação deve designar o objeto da sociedade, sendo permitido nela figurar o nome

de um ou mais sócios.
3º No caso da omissão da palavra "limitada", a responsabilidade dos sócios é ilimitada.
Exemplo: RESTAURANTE SILVA LTDA
Note que a abreviatura de limitada (LTDA) deverá fazer parte do nome empresarial.
Observação: O nome da empresa não poderá estar registrado na Junta Comercial ou no Cartório,
isto é, não poderão ser registrados nomes de empresas já registradas.
2) Atividade da empresa e o código de atividade:
A atividade da empresa que irá definir:
* Se a empresa pode ou não optar pelo regime do SIMPLES.
Vedações:
http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/SIMPLES/PJ2002/PergResp2002/pr113125.htm
* Regime de Apuração
* Para obter mais detalhes acesse o site da Receita Federal no link abaixo para selecionar o melhor
código de atividade para sua empresa:
http://www.receita.fazenda.gov.br/srf.www/pessoajuridica/cnaefiscal/cnae/fiscal.htm
Exemplo: Atividade: Restaurante - Código de Atividade: 5521-2/01
2.1) Microempresa (ME) ou Empresa de Pequeno Porte (EPP)
Se sua empresa pode ser optante pelo Regime Simplificado, isto é, não se enquadra nas
vedações vistas acima, você poderá se enquadrar como uma empresa ME ou EPP, dependendo da
sua Receita Bruta Anual. Veja tabelas em: http://www.contabeis.com.br/tabelas.asp
Assim, sua empresa deverá colocar a abreviação ME ou a palavra MICROEMPRESA na Razão
Social.
Exemplo: RESTAURANTE ESQUINA LEGAL LTDA – ME

3) Documentação necessária:
– Cópia do CPF e R.G.. autenticados dos sócios;
– Cópia autenticada da Certidão de emancipação no caso de menor de 18 e maior de 16;
– Cópia do IPTU do imóvel;
– Cópia do comprovante de endereço da empresa e de todos os sócios;
– Vistoria Sanitária (se a empresa manipular produtos alimentícios);
– Laudo da empresa de água e saneamento (se a empresa for enquadrada como indústria);
– Laudo do Corpo de Bombeiros.
4) Registro da empresa:
4.1) O Contrato Social. (no caso de empresa Limitada)
O contrato como definição é um documento entre duas ou mais pessoas.
Elementos do Contrato Social:
O contrato social deverá conter os seguintes elementos:
– título preâmbulo;
– corpo do contrato (cláusulas obrigatórias e cláusulas facultativas);
– fecho;
– Cláusulas Obrigatórias do Contrato Social:
nome empresarial
endereço da sede
Capital (expresso em moeda, a quota, a forma e o prazo de sua integralização)
responsabilidade dos sócios perante o capital da sociedade
declaração precisa e detalhada do objeto
prazo de duração da sociedade
exercício social

as pessoas naturais incumbidas da administração
qualificação do administrador não sócio, designado no contrato
participação de cada sócio nos lucros
foro
Fecho do Contrato Social:
localidade e data do contrato
nomes dos sócios e respectivas assinaturas
nomes das testemunhas (pelo menos 2) e respectivas assinaturas com o número do
documento de identidade, órgão expedidor e unidade federativa
visto do advogado. (se não for microempresa ou empresa de pequeno porte)
Veja um modelo em http://www.contabeis.com.br/downloads.asp
Depois de preparado o Contrato Social, este deverá ser registrado. O Contrato poderá ser
Registrado na Junta Comercial ou Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas.
4.1.1) Junta Comercial
Tomaremos como exemplo a Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP)
Antigamente existiam muitos formulários para serem preenchidos. Atualmente só se registra uma
empresa na JUCESP através de um programa fornecido pelo órgão, que pode ser feito download
gratuitamente através do site http://www.jucesp.sp.gov.br
Instale o programa, preencha todos os campos necessários, gere o disquete, imprima todos
os formulários e assine onde for necessário.
Anexe cópia autenticada do R.G. e, se necessário, da Certidão de emancipação. Pague as
taxas que o programa emitiu.
4.1.2) Cartório (caso de sociedade simples)
Faça um requerimento (modelo: http://www.contabeis.com.br/downloads.asp)
Assine e reconheça firma em cartório de todas as assinaturas do Contrato Social e do requerimento.

Nota: O Tipo da empresa quando registrada em cartório deverá ser simples, pura ou limitada, e
conter a expressão Sociedade Simples ou abreviadamente S/S. Neste caso é necessário a assinatura
de um advogado, mesmo que seja uma micro ou pequeno empresa.
Dirija-se a um Cartório de Registro de Pessoas Jurídicas de sua cidade.
4.2) Registro de Empresário (antiga Firma Individual - no caso de apenas um sócio/titular)
Neste caso, o registro só poderá ser feito na JUCESP. Faça o download do programa: http://
www.jucesp.sp.gov.br
Instale-o e preencha todos os campos necessários. Gere o disquete, imprima todos os
formulários e assine onde for necessário.
Anexe cópia autenticada do seu R.G. e, se necessário, da Certidão de emancipação.
Pague as taxas que o programa emitiu
5) Receita Federal
Este é o órgão responsável pela emissão de seu Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
(CNPJ), o antigo CGC.
Depois que o Contrato Social, ou o Registro de Empresário estiver Registrado, faça o
download do programa CNPJ e do programa ReceitaNet no site da Receita Federal.
Estes programas você encontra no site da Receita Federal: http://www.receita.fazenda.gov.br
Instale-os e execute o programa CNPJ.
Preencha todos os campos necessários.
Faça a geração do disquete. O programa vai perguntar se você deseja enviar o arquivo à
Receita Federal usando o Programa da ReceitaNet. Prossiga.
Imprima o recibo.
Agora você deverá verificar o andamento da sua solicitação pelo site da Receita Federal no
endereço: http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/cnpj/fcpj/consulta.asp
Digite o número do Recibo e veja o andamento do processo.
Depois de algumas horas úteis, você poderá imprimir um documento denominado DBE

(Documento Básico de Entrada) que deverá ser assinado e firmado em cartório pelo representante
da empresa.
Faça uma cópia autenticada do Contrato Social, ou do Registro do Empresário, e se for o
caso, da Declaração de Microempresa ou Declaração de Empresa de Pequeno Porte junte o DBE e
mande um SEDEX para a Receita Federal no endereço que o site exibiu na consulta do Recibo.
Aguarde alguns dias úteis e volte a consultar o Protocolo/Recibo no site da Receita Federal.
No caso de tudo Ok, imprima o CNPJ.
Atenção: A Receita Federal não envia mais os documentos pelos correios. Este emitido via
Internet é o CNPJ original.
6) Posto Fiscal (Secretaria da Fazenda Estadual)
Tomaremos como exemplo no caso de abertura no Posto Fiscal do Estado de São Paulo.
Entre no site do Posto Fiscal Eletrônico: http://pfe.fazenda.sp.gov.br
Clique em Abertura: DECA INICIAL. Para sua empresa poder optar pelo Regime ME, EPP-
A, ou EPP-B, esta deverá efetuar apenas vendas à consumidores finais.
Preencha todos os campos necessários e responda corretamente as perguntas feitas no site.
Ao ser enviado o formulário, o site fornecerá um número de Protocolo, que deverá ser consultado
na página principal do Posto Fiscal Eletrônico, em: Consulta: Protocolo DECA.
Quando for gerada a Inscrição Estadual, você poderá adquirir uma senha para obter acesso à DECA
de sua empresa. Faça um requerimento solicitando senha, contendo o nome de sua empresa, CNPJ,
Inscrição Estadual, Endereço, nome, CPF e R.G. do representante. Um modelo do requerimento
está disponível em http://www.contabeis.com.br/downloads.asp. Com esta senha você poderá logar-
se em Serviços ao Contribuinte. Entre na opção DECA e Consulta DECA. Este documento poderá
ser impresso e é valido como a DECA Original.
7) Prefeitura Municipal
Cada município tem uma sistemática diferente para fazer a inscrição de uma empresa. É um
órgão pouco informatizado e requer preenchimento manual de muitos formulários e taxas.

Para obter maiores informações, sugerimos uma visita à Prefeitura de sua cidade.
Tomaremos como exemplo no caso de abertura na cidade de Ribeirão Preto.
Faça o download dos formulários a serem preenchidos pelo Microsoft Word. Os formulários podem
ser encontrados no site http://www.contabeis.com.br/downloads.asp.
Preencha 1 via do Requerimento Padrão e 2 vias da Solicitação de Certidão de Atividade
solicitando a Certidão de Atividades. Protocole no setor de Protocolos. A certidão deverá ser
retirada no Poupa Tempo do Novo Shopping
Agora devemos preencher 1 via do Requerimento Padrão, 4 vias da FIC, 2 vias do Alvará,
solicitando a Inscrição ou Abertura.
Nota: O contribuinte não deverá assinar o Alvará.
Anexe a Certidão de Atividades original e cópias: Contrato Social, Cartão CNPJ,
comprovantes de endereço da empresa e dos sócios, CPF e R.G. dos sócios, e os Laudos que a
Certidão de Atividade requerer (Laudo do Bombeiro, Vistoria da Saúde, Seplan, Habite-se, etc).
Preencha e pague em banco. Tire uma cópia da taxa, anexe com toda a documentação e leve
ao setor de Protocolos na Rua Cerqueira César.
Agora com toda esta documentação em mãos basta você contratar um bom contabilista para
dar um belo suporte para sua empresa. Estou à disposição para quaisquer esclarecimentos sobre a
Abertura de sua empresa.

3.3. ENCARGOS SOCIAIS, TRIBUTÁRIOS E FISCAISENCARGOS SOCIAIS, TRIBUTÁRIOS E FISCAIS
1. ENCARGOS SOCIAIS: Diz-se de todas as despesas que as empresas efetuam,
compulsoriamente ou não, em benefício de seus empregados e familiares, direta e/ou
indiretamente, incluindo aquelas que se destinam ao financiamento da seguridade social de
responsabilidade do Poder Público e as demais contribuições sociais. Exemplo: FGTS sobre
a folha de pagamento.
FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço). É formado por contribuições compulsórias
do empregador sobre a folha de pagamento, depositadas na Caixa Econômica Federal em conta
específica do empregado. O resgate da conta é admissível em determinadas situações, como
despedida sem justa causa.
2. ENCARGOS TRIBUTÁRIOS: No conceito clássico engloba, apenas, impostos, taxas de
serviços públicos específicos e divisíveis e contribuição de melhoria (decorrente de obras
públicas). O vocábulo tributo também é usado, no sentido genérico, para todo e qualquer
valor, a qualquer título, pago ao Poder Público sem aquisição/compra/transferência de bens
e/ou serviços diretos e específicos ou de concessão. Neste caso, o termo tributo alcança
impostos, taxas, contribuições de melhoria, contribuições sociais e econômicas, encargos e
tarifas tributários (com características fiscais) e emolumentos que contribuam para a
formação da receita orçamentária da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios.
3. ENCARGOS FISCAIS: São impostos, taxas e contribuição de melhoria, que remetemos
direta ou indiretamente ao poder público, para serem revertidos em benefícios para a
comunidade, mas nem sempre estes tributos são gastos de forma adequada. Os tributos
fiscais são hoje os grandes responsáveis pelo alto custo da produção no Brasil, juntamente
com os juros altos, taxa SELIC, é que inviabilizam o crescimento da economia.

10.10. ASPECTOS OPERACIONAIS DO NEGÓCIOASPECTOS OPERACIONAIS DO NEGÓCIO
Identificar e justificar os elementos necessários para a tomada de decisão na operação de
uma empresa.
1.1. ESTUDO DA LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTOESTUDO DA LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO
Quando se avalia uma oportunidade, a escolha do local onde se pretende implantar um
empreendimento é bastante relevante para a prosperidade do negócio.
É na análise do ambiente para implantação de uma empresa que, são descobertas as reais
oportunidades e ameaças para o negócio. Pois é pela localização de um empreendimento que o
mesmo se desenvolverá:
1. Tem que se verificar se o ambiente estar condicionado para a instalação de uma empresa;
2. Deve ser um local estratégico, que variará com o tipo de negócio que se deseja
desenvolver;
3. O ambiente tem que favorecer e atrair a clientela, assim como os investidores e
fornecedores.
Em suma a localização de um empreendimento depende muito do produto ou serviço que se
quer lançar no mercado. Dessa forma é o produto ou serviço que lhe direcionará para a escolha do
local apropriado para a instalação de um negócio.

2.2. O PROCESSO PRODUTIVO E OPERACIONALO PROCESSO PRODUTIVO E OPERACIONAL
Fonte: http://www.df.sebrae.com.br/mostraPagina.asp?codServico=345 e outras.
Cabe ao empreendedor descrever a estrutura física e o processo operacional da sua empresa.
Se o empreendimento é voltado para atividades de comércio e/ou serviços, o empreendedor
deverá descrever o processo operacional principal, ou seja, como o cliente será atendido, desde sua
solicitação até a entrega do produto ou serviço. Se o empreendimento é industrial, o empreendedor
deverá descrever o processo produtivo em termos de características técnicas do produto, etapas do
processo produtivo, da matéria-prima ao produto acabado, layout do processo produtivo,
tecnologias utilizadas, controle de qualidade, transporte e armazenagem tanto da matéria-prima
como de produtos acabados, entre outros que julgar importante.
As etapas do Processo Produtivo podem ser consideradas sub- processos industriais e
interagem entre si com características de cliente e fornecedor. A interação de toda a seqüência
operacional depende da eficiência do trabalho de cada uma destas etapas e da sincronia que existe
em suas relações.
A gestão do Processo Produtivo é a coordenação de atividades integradas que busquem os
resultados do negócio como um todo. Para monitoramento do resultado geral, é importante que
utilizar um indicador financeiro. Este deve ser fundamentado em dados de etapas críticas do
Processo Produtivo. Os indicadores ajudam a mensurar a EFICIÊNCIA daquilo que você está
fazendo, comparados com os objetivos planejados.
Os resultados no Processo Produtivo definem a competitividade da empresa em relação ao
custo e qualidade do produto.

3.3. INSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E MOBILIÁRIOINSTALAÇÕES, EQUIPAMENTOS E MOBILIÁRIO
Fonte: http://www.cmpcontabil.com.br/julho_onde.html
A localização de qualquer empreendimento pode contribuir decisivamente para o seu
sucesso. Muitas vezes, um grande negócio, com reais possibilidades de sucesso, pode ser um
fracasso comercial por uma simples falha na escolha do ponto, cuja decisão depende pessoalmente
dos proprietários. E quando o negócio não fracassa, pode até não alcançar o sucesso tão esperado,
mesmo que haja um grande investimento e esforços direcionados para tal.
Quando pensar num empreendimento, é primordial saber escolher o ponto ideal. E isto você
mesmo pode fazer sem grandes investimentos. Primeiramente, é necessário saber exatamente se o
empreendimento será voltado ao segmento industrial, comercial ou de prestação de serviços.
Tal identificação justifica-se pelo fato de cada segmento exigir um pensar diferente, ou seja,
exatamente como ele é, dentro de suas próprias características. Por exemplo: um empreendimento
industrial não é visitado por clientes com a mesma freqüência de um estabelecimento comercial
que, por sua vez, também aponta diferenças se for comparado a uma empresa prestadora de
serviços.
Um empreendimento industrial deve, basicamente, levar em conta muito de logística,
considerando os melhores meios de distribuição e as condições de acesso e a proximidade dos seus
fornecedores. Neste caso, pondere também a infra-estrutura do local.
As empresas prestadoras de serviços devem ter outra preocupação, quanto à definição de sua
localização. Aqui valem as facilidades de contato que você precisa ter para se integrar ao cliente,
como linhas telefônicas suficientes para atender às chamadas, secretária eletrônica para chamadas
fora do horário de expediente, telefones móveis, e-mail, fax e site na internet. Afinal, por ser
prestador de serviços, muitas vezes você vai estar trabalhando na empresa do cliente.
Com empreendimentos comerciais a atenção deve ser ampliada a uma série de mínimos
detalhes. Como a presença de clientes vai ser constante, o acesso deve ser facilitado. Aqui deve-se
considerar a alternativa da loja estar localizada num shopping center, aproveitando-se algumas das
tendências do mercado, ou num comércio de rua, central ou de bairro. O ambiente deve ser
climatizado e aromatizado de acordo com o produto e o perfil dos clientes. Cada segmento tem suas
vantagens e desvantagens, devendo ser analisadas a partir de suas características próprias.

Dentro da análise do segmento em que atua é preciso considerar agentes estratégicos como
clientes (tendências de consumo do público-alvo, por exemplo), fornecedores (tempo e custo de
entrega) e, até mesmo, concorrentes (nível de saturação, tipo da concorrência e tendências de
crescimento). Cada um exige atenção integrada na tomada de sua decisão. Procure, portanto,
compreender a situação como um todo, não apenas por partes.
Não se esqueça que a localização pretendida depende também, e muito, de aspectos legais
envolvendo, por exemplo, impostos, licenças de operação, questões de zoneamento e um conjunto
de leis, particulares de cada município.
Além dos apontamentos legais é preciso se preocupar com os seguintes fatores
mercadológicos, dentro das características do seu segmento e dos agentes clientes, fornecedores e
concorrentes:
– fluxo de pedestres e tráfego de veículos (faça uma combinação de horários e dias distintos);
– facilidades de acesso;
– tipos de mídia para investimento;
– opções de estacionamento no próprio local escolhido ou em suas proximidades;
– pessoal qualificado;
– visibilidade;
– infra-estrutura e seus custos;
– características socioeconômicas e demográficas da região;
– perfil dos vizinhos;
– características do ambiente externo, como segurança e nível de ruídos.
Procure nortear suas decisões sob a percepção do cliente. Coloque-se no lugar dele e comece
a destacar os pontos fortes e fracos que encontraria na localização pretendida. Aliás, em muitos
casos não só pense, como vá e conheça a situação na prática.
Havendo a possibilidade, converse com os vizinhos que já estão instalados há algum tempo
na localidade ou em suas imediações. Busque informações, na maior quantidade possível.
Experiências acumuladas por outras pessoas podem contar muito para você evitar erros comuns.
Nesta proposta, pense no seu empreendimento hoje e como ele será no futuro. Tente
aproximar realidade presente (o que seu empreendimento é hoje) com percepção futura (o que você
pretende que ele seja). O desenho desta visão dá outras dimensões para você orientar suas decisões
quanto ao melhor caminho a ser trilhado para seu empreendimento.

11.11. A DECISÃO ESTRATÉGICA DO PLANO DE NEGÓCIOSA DECISÃO ESTRATÉGICA DO PLANO DE NEGÓCIOS
1.1. DECISÃO ESTRATÉGICADECISÃO ESTRATÉGICA
Podemos definir Estratégia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organização
de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de
atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes
interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a
serem tomadas pela organização.
As decisões oriundas do planejamento estratégico são geralmente relevantes e podem
conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, redução de
custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias.
2.2. A ESTRATÉGIA EMPRESARIALA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem
e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo
e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito diversas que assentam na
forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o
conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.
Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?
Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu
conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são
obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral”,
adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de
conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão

(administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria
o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de
governo global.
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em tempo de
guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de
vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político,
econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a
de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma
virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e
instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras
militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de
conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico
como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve
vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da
Gestão Estratégica.
O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de
teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo
do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objetivos, tácticas,
metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira
indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira
precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão
existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e
empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é
complementar e, noutros, divergente.
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o
conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com
a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas
palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho,
posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que
muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela.
Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas
definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:

"Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses
objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de
empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)
"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento
parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema"
Ansoff (1965)
"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens
estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objetivos
básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior
sobre o investimento." Porter (1980)
"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para
orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa." Martinet
(1984)
Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em
sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao
longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o
aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.
Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade:
– Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação;
– Anos 60 - O planejamento predominava;
– Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa;
– 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição;
– 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva;
– Anos 90 - Predominava o valor da empresa Atualidade - De realçar a renovação dinâmica da
empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.
Atualmente, é indiscutível que a estratégia efetivamente realizada resulta da combinação de
elementos da estratégia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim,
ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das ações a efetuar de forma a atingir
os objetivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa.
Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o

sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso
empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:
• Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica.
• Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, ativos, capitais próprios e valor
da empresa ao longo do tempo.
• Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização
os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos acionistas.
• Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente
geração de novos processos, produtos e serviços.
De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que
determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico
complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e
objectivas.
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de
seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no
direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma
estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a
estratégia é o meio para alcançar esses fins.
A origem grega da palavra “estratégia” denota objetivos claros, planeamento e comando.
Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção
dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das
organizações que fomentam e que estabelecem objetivos e programas de ação e implementação.
Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição
permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao
reconhecer um padrão de ações, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais
atividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia.
A importância da Estratégia Corporativa ou Empresarial
O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade
estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações
uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes
desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A

velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários
factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o
deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações,
além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm
exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de
inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia
corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva,
manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da
organização como um todo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para
implementação, o custo e o controle do processo escolhido.
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da
década de 1980, quando o fenômeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e
de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o
desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar
uma dinâmica de interação e integração em nível mundial.
Desenvolvimento estratégico empresarial
Assim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da
análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:
• Análise estratégica
• Formulação da estratégia
• Implementação da estratégia
No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia
empresarial, mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou
serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que é
fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma
gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos, quando os objetivos não estão a ser
alcançados. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser algo
consistente e sustentável, definida como o conjunto de ações e decisões da empresa, que visam de
uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela
concorrência.
Certamente, o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os

consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo,
não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do
preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade
exigida pela empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na
formulação de uma estratégia:
1. Conter as seguintes características:
• Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;
• Criar vantagem competitiva;
• Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
• Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
• Obedecer aos princípios/valores da empresa;
• Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de
uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:
• Segmentação,
• Diversificação;
• Parcerias;
• Qualidade;
• Agilidade;
• Marca;
• Design;
• Sinergia;
• Diferenciação;
• Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São
exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:
• Matriz BCG;
• Modelo das cinco forças de Porter;
• Análise SWOT.
4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas
características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:
• A estratégia é clara para todos os participantes?

• A estratégia é viável?
• A estratégia é conciliável com os recursos da empresa?
• A estratégia cria vantagem competitiva?
• A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças?
• A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas?
• A estratégia respeita os valores da empresa?
• A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?
• A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?
• A estratégia é criativa e inovadora?
Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia
contribuir para o alcance dos objetivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a
estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia permite que
uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir.
Sobre o planeamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal
que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de
decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este
seja tido em consideração, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas atividades de
forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objetivos a
prosseguir.
A adoção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características
principais:
• Trata-se de um plano, que vai definir uma direção, uma trajetória;
• Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado
tempo;
• Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de atuar da empresa;
• Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza
e quais os seus mercados;
• É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra
para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.
Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as
potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram
identificadas, destacam-se nomeadamente:

• O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de
mudanças;
• A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direção a tomar;
• A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses
passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios);
• Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;
• A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes
do seguimento da estratégia;
• Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente;
• O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o
interesse pela obtenção do resultado final).
A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por
ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro
princípios:
• Novos tipos de estratégias que emergem de contatos de colaboração entre organizações.
As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transações e
trabalham juntas;
• A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em
estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça o engenho”, e, como em todo o
lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar
rivais poderosos;
• As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida,
as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo
plano e infiltram-se nas novas práticas.
• A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas
formas de fazer as coisas.
Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objetivos e
políticas da empresa, ordenando os recursos da organização. Por não haver uma estratégia que seja
ótima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita determinar a que faz
mais sentido perante sua posição no sector e seus objetivos, oportunidades, experiência e recursos.
Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em
consideração as oportunidades e ameaças.
Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção, no

sentido de orientarem os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa e,
concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização. É fundamental garantir a sua
atualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as
necessidades da organização com as necessidades individuais.
As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para
aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.
A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que
todos na organização possam atingir os seus objetivos, apesar da forma imprevisível como as forças
externas venham a interagir.
3.3. ASPECTOS DA DECISÃO ESTRATÉGICAASPECTOS DA DECISÃO ESTRATÉGICA
Existem diferentes métodos para apoiar o processo de tomada de decisão inerente ao
planejamento estratégico de uma organização. MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000)
descrevem dez escolas diferentes para a condução de todo o processo de planejamento estratégico,
com métodos, ferramentas e atividades inerentes a cada escola, não esgotando todas as alternativas
existentes no mercado. Será utilizada como base para este artigo a escola encontrada com mais
freqüências nas organizações, classificado como “Escola do Design”, resumida por WHEELEN e
HUNGER (1998) como um processo de quatro etapas:
1. Análise de cenários – em que é realizada a monitoração, avaliação e disseminação de
informações sobre os ambientes interno e externo de uma organização a seu pessoal
chave, com o propósito de identificar fatores críticos para o sucesso da organização. É
comum a utilização da ferramenta SWOT (análise de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças);
2. Formulação das estratégias – em que ocorre o desenvolvimento de planos de longo
prazo, para o gerenciamento efetivo das ameaças e oportunidades identificadas,
considerando as forças e fraquezas da organização. Geralmente etapas de definição de
missão, visão de longo prazo, especificação de objetivos, desenvolvimento de estratégias
e estabelecimento de políticas de diretrizes;
3. Implementação das estratégias e políticas – as decisões são desdobradas por meio do
desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos, podendo envolver
modificações na cultura, estrutura e sistema de gestão da organização;
4. Avaliação e controle – é realizada a monitoração das atividades e resultados da

organização, de forma a permitir sua comparação com o desempenho esperado. As
informações resultantes podem ser utilizadas para a tomada de ação corretiva ou para
apontar fraquezas ou falhas nos planos estratégicos estabelecidos, levando à sua revisão.
Na medida em que as organizações aumentam seu tamanho e atuam em ambientes mais
complexos e de maiores incertezas, as decisões tornam-se mais complicadas e difíceis de serem
tomadas. Segundo MINTZBERG (1973), existem três abordagens para o processo de tomada de
decisão estratégica:
1. Empreendedor – A estratégia é definida por um indivíduo ou líder, com foco nas
oportunidades. Os problemas e riscos são legados a um segundo plano;
2. Adaptativo – Soluções reativas a problemas existentes, ao invés de uma busca pró-ativa
por oportunidades;
3. Planejamento – Envolve uma coleta sistemática de informações apropriadas para a
análise da situação, geração de alternativas estratégicas plausíveis e a seleção racional
das estratégias mais apropriadas. O modo de planejamento não apenas é mais analítico e
menos político que os outros modos como também é o mais apropriado para se lidar com
ambientes complexos e em constante mutação.
4.4. PONTOS CRÍTICOS PARAA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOPONTOS CRÍTICOS PARAA IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
Fonte: http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27
1.1. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES EANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E
AMEAÇAS)AMEAÇAS)
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do
ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de
estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação
financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação
que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de
iluminação.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais

importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua
habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e
desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa
identificar as oportunidades e ameaças associadas.
Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas
oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa
pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de
sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das
exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências
para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e
sustentá-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada (Figura 2a), as melhores oportunidades de marketing
enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior
esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior
direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda
devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de
sucesso.
Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.
Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento
desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou
lucro.
As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de
ocorrência. A Figura 2b ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de
estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque
podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas
ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas
ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças
das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser
cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas

pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
1. Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
2. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
3. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
4. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
2.2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS EANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E
FRAQUEZAS)FRAQUEZAS)
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as
competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação
periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário
similar ao da Figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas - figura incluída
apenas na versão para download do arquivo). A administração ou uma consultoria externa avalia as
competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em
Figura 2: Matriz de oportunidades e ameaças

termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem
importância).
Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas
forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as
forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se
atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus
departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental
interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se
suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa.
Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para
vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais
brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

3.3. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUALANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e
ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual
do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu
setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para
Figura 3: Checklist de pontos fortes e fracos

obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não
estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o
outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e
ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (Figura 4).
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso.
Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você
identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e
áreas.
Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você
enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um
ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes
significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades
Figura 4: Análise SWOT

potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no
futuro por possíveis riscos latentes.
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado...
Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é
preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua
volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada
continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A
estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer
os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

ANEXOSANEXOS

1.1. PROJETO DE ENSINOPROJETO DE ENSINO
1. IDENTIFICAÇÃO
Código e Nome da Disciplina
A157 - ADMINISTRAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
Créditos: Teórico / Prático
4.00
Pré-Requisito
N501 – INTRODUÇÃO À COMPUTAÇÃO
Curso
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO
Centro
CCT
2. EMENTA
Definição, histórico e evolução da Administração: Abordagens recentes e tendências da Administração.
Principais características e perfil do Empreendedor. Definição, características e aspectos de um Plano de
Negócios. Princípios essenciais de Marketing para as empresas emergentes. O Planejamento financeiro nas
empresas emergentes. Conceitos básicos de legislação empresarial para pequenos empresários. Aspectos
operacionais de negócios.
3. OBJETIVOS 4. CONTEÚDO
Interpretar os conceitos e a evolução da Teoria
Administrativa e as estruturas de uma organização.
UNIDADE I - Histórico e Evolução da Teoria
Administrativa (4 h/a)
 Definição de Administração
 Histórico da Administração
 Evolução da Teoria Administrativa
• Teoria Científica e Clássica
• Escola das Relações Humanas
• Administração Burocrática
• Teoria Comportamental
• Teoria de Sistemas
• Escola Neoclássica
 Teorias Modernas de Gestão
• Administração Estratégica
• Administração Participativa
• Administração Japonesa/Enfoque na Qualidade
Apresentar as abordagens recentes e as tendências
da Administração
UNIDADE II - Abordagens recentes e Tendências da
Administração (20 h/a)
 Administração Empreendedora
 Administração Virtual
 Administração Holística
 Benchmarking
 Reengenharia e Downsizing
 Gestão Ambiental
 O Fim do Emprego
 Gestão para Mudanças
 Ética e Responsabilidade Social das Organizações
 AAdministração e a Nova Ciência (Teoria do Caos e
Pensamento Complexo)

Identificar o perfil e as características de um
empreendedor, seu comportamento e fatores que o
motivam para a criação de um negócio próprio.
UNIDADE III - A motivação e o perfil do empreendedor (6 h/a)
 Motivação básica para empreender;
 Tipos de empreendedores;
 Características e perfil do empreendedor;
 O comportamento do empreendedor;
 Mitos do empreendedor;
 Fatores que inibem o potencial empreendedor.
Identificar aspectos e as diversas fases na
elaboração e consolidação de um Plano de
Negócios.
UNIDADE IV - Plano de Negócio (24 h/a)
 Conceitos básicos de um Plano de Negócios;
 Objetivos de um Plano de Negócios;
 O Plano de Negócios Simplificado;
 Características e aspectos de um Plano de Negócios.
Interpretar os princípios fundamentais de
marketing para a empresa emergente e sua
aplicação em novos produtos e serviços.
UNIDADE V - Marketing para empreendedores (10 h/a)
 Conceitos, objetivos e características do marketing;
 Organizando a empresa para o marketing;
 As ferramentas do marketing;
 Análise do mercado e da concorrência;
 O ambiente externo e a influência sobre as empresas;
 Aplicando os conceitos básicos de propaganda na empresa
emergente.
Identificar e aplicar os conceitos e características
relacionadas ao planejamento financeiro de uma
empresa emergente.
UNIDADE VI - O planejamento financeiro nas empresas
emergentes (2 h/a)
 Administração financeira aplicada à empresa emergente;
 Investimento de capital, análise do risco e retorno;
 Análise econômico-financeira do investimento.
Interpretar os conceitos básicos de legislação
empresarial para pequenos empresários.
UNIDADE VII - Legislação empresarial para pequenos
empresários (2 h/a)
 Constituindo uma empresa;
 Aspectos legais e jurídicos na abertura da
 empresa;
 Encargos sociais, tributários e fiscais.
Identificar e justificar os elementos necessários
para a tomada de decisão na operação de uma
empresa.
UNIDADE VIII - Aspectos Operacionais do negócio (2 h/a)
 Estudo da localização do empreendimento;
 O processo produtivo e operacional;
 Instalações, equipamentos e mobiliário.
Conceituar “decisão estratégica” descrevendo os
aspectos necessários para estabelecer a política de
tomada de decisão da empresa.
UNIDADE IX - A decisão estratégica do Plano de Negócios (2
h/a)
 O que é uma decisão estratégica;
 Como definir a estratégia empresarial;
 Os vários aspectos da decisão estratégica;
 Pontos críticos para a implantação do plano de negócio
5. BIBLIOGRAFIA
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luíza: uma ideia, uma paixão e um plano de negócios:
como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª
edição, São Paulo: Makron Books,
2003.
CLEGG, Brian. Criatividade: modelo e técnicas para geração de idéias e inovação em mercados altamente
competitivos, São Paulo: Makron Books, 2000.
HAMPTON, David R.. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. 3ª
edição, Escola Científica à
Competitividade em Economia Globalizada.

PARK, K & Hyang. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Pioneira, 1997.
PEREIRA, Heitor José. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília:
SEBRAE, 1995.
RESNIK, Paul. A Bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança sua pequena empresa e ser muito bem
sucedido. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.
6. METODOLOGIA DE ENSINO
 Palestra de convidados para possibilitar o contato direto com empreendedores da área, permitindo conhecer
mais profundamente as atividades e responsabilidades de um empresário;
 Aulas expositivas;
 Seminários;
 Trabalhos individuais e em grupos;
 Dinâmica de grupos;
 Apresentação de vídeos
 Desenvolvimento do Plano de Negócio em grupos de acordo com interesses e habilidades pessoais;
7. AVALIAÇÃO
- Provas teóricas;
- Apresentação de trabalhos individuais e em pequenos grupos;
- Relatórios;
- Apresentação do plano de negócio.
1° NP = Média das avaliações teórica e trabalho individual.
2° NP = Média das avaliações teórica e o desenvolvimento do Plano de Negócio.
NF = Avaliação Final
9. APROVAÇÃO
________________________________
Coordenador do Curso
Data: _____/_____/_____
____________________________
Presidente do Concentro
Data: _____/_____/_____
_____________________________
Vice-Reitor de Ensino de Graduação
Data: _____/_____/_____

APÊNDICESAPÊNDICES

1.1. FICHA DE AVALIAÇÃO DO EMPREENDEDORFICHA DE AVALIAÇÃO DO EMPREENDEDOR
1 Características determinantes do seu comportamento (Ordem decrescente de prioridade) {} ←
1 Necessidades? (Déficit ou manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo). ABRAHM MASLOW:
1.Fisiológica, 2.Segurança, 3.Social, 4.Estima, 5.Auto-Realização.
2 Conhecimentos ? (Aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia).
PIAGET: 1.Adquirido, 2.Estruturado, 3.Lógico-Matemático.
3 Habilidades? (Facilidade para utilizar as capacidades). EYSENCK: 1.Hábitos, 2.Atitudes.
4 Valores? (Crenças, preferências, aversões, predisposições internas, julgamentos que caracterizam a visão de
mundo). EMPINOTT: 1.Existenciais, 2.Estéticos, 3.Intelectuais, 4.Morais, 5.Religiosos.
2 Qualidades pessoais 0 → 5
1 Iniciativa
2 Visão
3 Coragem
4 Firmeza
5 Decisão
6 Atitude de respeito humano
7 Capacidade de organização e direção
3 Opinião sobre mitos relativos a empreendedores 0 → 5
1 Já nascem empreendedores
2 São apostadores
3 Querem o show todo só para eles
4 São 100% independentes e não prestam satisfação aos outros
5 É preciso uma ideia genial e um ótimo plano de negócios para dar certo
6 São estressados e pagam um alto preço por isso
7 Se você começar um negócio e falhar significa que você está fadado ao fracasso
8 Sem muito dinheiro é impossível começar um negócio
9 São movidos apenas pela vontade de ganhar dinheiro
10 É necessário ser um gênio para empreender bem
4 Características necessárias ao empreendedor 0 → 5
1 Saber aprender
2 Expressar idéias de forma clara e objetiva
3 Ter vontade de trabalhar muito
4 Conseguir resolver problemas
5 Querer crescer sempre
6 Ser ingênuo ao ponto de achar que pode mudar o mundo
5 Fatores de inibição do empreendedor 0 → 5
1 Imagem Social
2 Disposição para assumir riscos
3 Capital Social

2.2. FICHA DE AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOFICHA DE AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
Equipe Participantes Empreendimento Apresentação Nota
13/05/2010
Atribuir notas 0, 1, 2, 3, 4, 5 (Ordem crescente de importância).
Avaliador DEFINIÇÃO NEGÓCIO PLANO DE NEGÓCIO Avaliação
FinalSimplicidade Ousadia Inovação Interesse Investimento Risco Lucro Conteúdo Organização Apresentação
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

3.3. PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO (PNS)PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLIFICADO (PNS)
NOME DA EMPRESA:
1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
1. Qual é o negócio da empresa? (O motivo da sua criação)
2. Qual o ramo do negócio?
3. Quais são os clientes?
4. Quais são as necessidades dos clientes?
5. Qual será a forma de atender às necessidades dos clientes?
1. Descrição do produto
2. Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
3. Definição do preço
4. Propaganda
5. Escolha do ponto. Distribuição do produto
6. Previsão de vendas (unidades)
3. CONCORRÊNCIA - Análise a concorrência
4. INVESTIMENTOS (R$)
- Móveis e equipamentos
- Veículos
- Reformas (quando não for manutenção preventiva)
- Despesas pré-operacionais
- Outros
5. ANÁLISE FINANCEIRA (R$)
1. Custos dos produtos
a. Custo do produto
b. Salários e encargos pessoal (da produção)
c. Depreciação de máquinas de produção
d. Manutenção de máquinas de produção
2. Despesas operacionais
a. Salários e encargos pessoal (administrativos)
b. Prestação de serviços (contador)
c. Aluguel
d. Manutenção (máquinas da administração)
e. Comissões de vendedores/representantes
f. Outros
TOTAL DOS CUSTOS
 RECEITA

a. Preço de venda
b. Quantidade vendida
RECEITA TOTAL
DISCRIMINAÇÃO VALOR
1- Receita bruta de vendas
2- (-) Deduções da receita bruta (impostos 21% )
3- (=) Receita liquida de vendas
4- (-) Custos dos produtos vendidos (item 5.1 )
5- (=) Margem de contribuição bruta
6- (-) Despesas operacionais
7- (=) Lucro operacional
8- (-) Imposto de renda (Lucro presumido calculado sobre a receita bruta:
1,2%)
8- Lucro líquido

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA
ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas
brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.
__________. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão
Organizacional – São Paulo, Atlas: 2001
BOGAN, Christopher - Benchmarking – Aplicações Práticas e Melhoria Contínua - Makron Books.
CAETANO, J. M. N. O Vôo do Camaleão. Scortecci Editora, 2006.
CAMP, Robert C. Benchmarking: O caminho da Qualidade, São Paulo, Pioneira, 1993.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. 2. ed. atual. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da
moderna administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CLEGG, Brian. Criatividade : modelos e técnicas para geração de ideias e inovação em mercados
altamente competitivos. Colaboração de Paul Birch..Traduzido por Ruth Gabriela Bahr. São Paulo:
Makron Books, 2000.
EMPINOTTI, Moacir. Os valores e serviços da pessoa humana. Porto Alegre: EDIPUCRS, 1994.
FERREIRA, A.; REIS, C.; PEREIRA, I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e

tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
GERBER, Michael E. O mito do empreendedor: como fazer de seu empreendimento um negócio
bem sucedido. São Paulo: Saraiva, 1996.
GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferença. São Paulo: Fundamento Educacional, 2004.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria, pratica e casos. 2. ed. São Paulo:
McGraw-Hill do Brasil, 1983.
LEITE, Emanuel. O fenômeno do empreendedorismo: criando riquezas. Recife: Bagaço, 2000.
LEZANA, A. G.R. & TONELLI, A. Novos empreendedores nas escolas técnicas. Módulo 1 – O
empreendedor. São Paulo: Instituto Uniemp, 1995.
MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução
digital. São Paulo, Ed. Atlas, 2006.
MINTZBERG, H. Strategy-Making in Three Modes. p 44-53. California Management Review.
Winter, 1973.
OLIVEIRA, DILSON CAMPOS. Manual Como Elaborar Controles Financeiros. Edição SEBRAE.
Belo Horizonte, 2005.
PAGLIUSO, Antônio Tadeu. Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, Rio de Janeiro,
Qualitymark, 2005. ISBN 85-7303-551-X
PARK, K. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Pioneira, 1997.
PEREIRA, Heitor Jose (Org.);SANTOS, Silvio Aparecido dos(Org.). Criando seu próprio negocio;
como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.
RESNIK, Paul. A Bíblia da pequena empresa: como iniciar com segurança sua pequena empresa e

ser muito bem-sucedido. Traduzido por Maria Cláudia de Oliveira Santos. São Paulo: McGraw-
Hill;Makron Books, 1991.
VENTURA, Gregorio Borges. Projeto empresa júnior : inserindo o universitário no mercado de
trabalho. Montes Claros, MG: Unimontes, 2000.
WHEELEN, T. L. e HUNGER, J. D. Strategic Management and Business Policy. P 1-24. Addison-
Welsey, 1998.
Links interessantes
Blog do Empreendedor Http://blog.blogdoempreendedor.com
Boas Ideias Http://www.boasideias.com.br
Hélio Rocha, Faculdade Http://www.heliorocha.com.br/graduacao/adm/download.asp
José Caetano de Mattos Http://www.empreendedorprofissional.com.br
Millor Machado Http://www.superempreendedores.com

ÍNDICE ALFABÉTICOÍNDICE ALFABÉTICO
benchmarking................................................................................................................................75pp.
Benchmarking............................................................................................................75pp., 215, 223p.
BSC.....................................................................................................................................................55
Entrepreneurship.................................................................................................................68, 100, 227
ENTREPRENEURSHIP.................................................................................................................67p.
Fordismo..........................................................................................................................................27p.
Intrapreneur........................................................................................................................................68
marketing.......................9, 28, 86pp., 104, 113, 138, 140, 142, 144, 151, 154, 157, 160, 207pp., 216
Marketing....................................................................................................8, 75, 147, 154, 208, 215p.
MARKETING...............................................................................................................145, 151p., 221
PDCA..............................................................................................................................................12p.
PMI.....................................................................................................................................................55
SWOT..................................................................................................................143, 203, 206, 211pp.
toyotismo............................................................................................................................................28
Toyotismo...........................................................................................................................................28
.........................................................................................................................................Benchmarking
............................................................................................................................................................77

GLOSSÁRIOGLOSSÁRIO
Administrar Planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou
não-lucrativa. Sugere a ação de administrar, ou seja, observar, fiscalizar e agir sobre o que está
estabelecido, mantendo o funcionamento.
Coerência Qualidade de quem defende sempre os mesmos valores e as mesmas soluções, para os mesmos
problemas.
Decidir Ato de selecionar uma linha de ação preferível, entre alternativas existentes.
Efetividade Capacidade de produzir efeito (positivo ou negativo).
Eficácia Mede a relação entre resultados obtidos e objetivos pretendidos. Ser eficaz é atingir um objetivo.
Eficiência Relação entre resultados obtidos e recursos empregados.
Empreendedor Termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma
forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução;
principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos
produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento.
É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento
humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma
empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.
Empreendedorismo Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico de um país. Esta
é a conclusão do Global Entrepreneurship Monitor, baseado na pesquisa da Kauffman
Foundation, the Babson College of Boston and the London Business School, a partir de pesquisas
realizadas no Canadá, na França, Reino Unido, Alemanha, Itália, Japão, EUA, Dinamarca,
Finlândia e Israel.
Ética A palavra Ética é originada do grego “ethos”, que significa modo de ser, caráter. Através do latim
“mos” (ou no plural mores), que significa costumes, derivou-se a palavra moral. Em Filosofia,
Ética significa o que é bom para o indivíduo e para a sociedade, e seu estudo contribui para
estabelecer a natureza de deveres no relacionamento indivíduo – sociedade.
Gerenciar Organizar, planejar e executar atividades que facilitem o processo de trabalho. Atividade relativas
ao gerente, administrador ou líder. A gerência pode-se dar sobre coisas, pessoas ou ambos. O
gerente organiza seu ambiente de trabalho, toma decisões, direciona o trabalho de funcionários
ou membros de um grupo.
Sugere gerir ou gerar, ou seja, observar, decidir e criar, modificar ou cancelar ações
administrativas. Atualização e adaptação são requisitos essenciais a um bom gerente.
Logomarca A confusão nasce quando se cruzam os conceitos de marca e logotipo. É muito comum ouvir a
palavra “logomarca” ao invés de logotipo. Logomarca é um neologismo que gera uma confusão

razoável, principalmente quando designers mais xiitas se irritam com a expressão, que de fato
não existe.
Quando se adota a perspectiva do marketing, a mesma reação xiita ocorre ao se confundir marca
e logotipo. Para o cliente, o que importa no final das contas é que a experiência seja significativa
e memorável!
Logotipo Um logotipo é composto por partes distintas: o símbolo e a tipografia, que juntos compõe o
logotipo em si. O logotipo é o nome fantasia da empresa e pode ser inclusive registrado via INPI.
O INPI chama isso de registro de marca, mas na verdade é registrado o logotipo e não a marca.
O símbolo é uma ilustração que visa representar graficamente um conceito, dando um significado
ao logotipo. Juntos símbolo e logotipo compõe a marca (ou a representação gráfica da marca).
O logotipo é desenvolvido dentro dos domínios do Design Gráfico, baseado em informações de
público-alvo, mercado de atuação, objetivos estratégicos e conceitos definidos para a marca.
A marca é este conjunto único, compreendido pelo símbolo, logotipo e cores. Ela é o principal
elemento da identidade visual da empresa e deve ser aplicada dentro das especificações
apresentadas num Manual de Identidade Visual, obedecendo todas as relações de proporções
entre seus elementos e formas de aplicação pré-definidas, que visam manter sempre a mesma
identificação visual, independente do contexto gráfico em que a marca esteja inserida.
Marca Na visão do marketing, a marca vai além da sua própria representação gráfica. A marca é uma
essência, um conceito que é representado por cores, símbolos, logotipo, emoções e experiências
que são levadas ao mercado através de produtos ou serviços.
Neste sentido mais amplo, o logotipo é apenas uma parte da marca. O símbolo da Nike não é a
marca em si, mas representa os conceitos de esportividade que a Nike quer associar à sua marca.
A maçã da Apple não é a marca em si, mas representa os conceitos de inovação e alta tecnologia
que a Apple associa a si mesma.
Metas São resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar. Metas
geralmente são associados a números e datas.
Moral Deriva do latim “mores”, que significa "relativo aos costumes". Moral é um conjunto de regras
no convívio.
Objetivos São as etapas necessárias para se alcançar as metas. Objetivos são declarações específicas que se
relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e
quando. Os objetivos devem ser SMART: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes,
Temporais.
Organização É uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos.
Princípio Começo ou causa de algum fenômeno. Também pode ser definido como a causa primária, o
momento, o local ou trecho em que algo, uma ação ou um conhecimento, tem origem.
Propaganda Tem um significado amplo, pois refere-se à qualquer tipo de comunicação tendenciosa (as
campanhas eleitorais são um exemplo, no campo dos interesses políticos).
Publicidade Refere-se exclusivamente à propaganda de cunho comercial. É uma comunicação de caráter
persuasivo que visa defender os interesses econômicos de uma indústria ou empresa.

Teoria É o conhecimento especulativo, puramente racional. O substantivo teoria significa ação de
contemplar, olhar, examinar, especular.
É a forma de pensar e entender algum fenômeno a partir da observação.
Viés sado para designar qualquer comentário ou análise tendenciosa, isto é, que não respeite os
princípios da imparcialidade.

TRABALHOSTRABALHOS
1.1. ARTIGOSARTIGOS
1. A função do líder.
2. O chefe é um chato.

3. A evolução do empreendedorismo no mundo e no Brasil: custos e benefícios.
Tipo : Dissertação (Individual).
Data da entrega : ?
Formatação :
Fonte Arial ou Times New Roman, tamanho 12;
Espaçamento entre linhas de 1,5 linhas;
Conteúdo :
Entre 4 e 5 laudas.
Informar a BIBLIOGRAFIA.
Forma de entrega :
Arquivo digital no formato .PDF;
Observações : Envio após a data de entrega serão desconsiderados.

2.2. INTERPRETAÇÕESINTERPRETAÇÕES
1. Análise de uma organização
* Adaptado de: As Inexoráveis Harmonias Administrativas e a Burocracia Flexível (Ana Paula Paes
de Paula).
A Construtora AGF, utilizadora massiva de alta tecnologia, conhecida pela visão empresarial
sistêmica e holística, demonstra persistência das harmonias administrativas. Busca o conhecimento
das atividades e sentimentos dos trabalhadores, tendo a burocracia como um tipo de dominação e
predestinada a garantir a produtividade com uma inexorável vocação para equilibrar eficientemente
as relações entre capital e trabalho. Usa meios para maximizar a produtividade através do uso das
máquinas e da intensificação do trabalho. Em outras palavras, favorece a produtividade e a ordem
nas organizações, mas está muito longe de promover a liberdade do trabalhador.
Foi criada uma grande corporação que tinha o controle monopólico do mercado e
ambicionavam produzir em larga escala, mantendo em sua estrutura a produção da grande maioria
dos insumos que consumia. Conferiu maior estabilidade ao ambiente, que, associada ao ideal de
produção de massa, resultou no planejamento a longo prazo da produção, na organização do
trabalho através de rotinas rígidas e na divisão do trabalho entre os planejadores e os executantes
das tarefas. Em algumas reuniões gerenciais setoriais, permitia a funcionários regulares exporem
ideias que “poderiam” influir nos processos decisórios. De outra forma recorria à métodos rígidos e
mecanismos punitivos para manter a disciplina e obter a obediência dos funcionários, sufocando
conflitos e resistências através de sanções e ameaças.
Mesmo com todo o rigor funcional, utiliza técnicas participativas, estimula nos funcionários
uma “falsa consciência” de que são importantes no processo decisório, quando na verdade apenas
endossam decisões que já foram tomadas.
Com base no texto acima responda:
1. Elabore um quadro comparativo dos aspectos positivos e negativos encontrados;
2. Enquadre a organização nas escolas administrativas estudadas;
3. Formalize sua opinião a respeito da organização da empresa e de sua manutenção e
crescimento futuro.

2. Clima organizacional – Motivação e Desmotivação.
Fonte: Adaptado de fonte anônima (texto original pesquisado na internet).
Como funciona o Mundo Corporativo...
Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho. A
formiga era produtiva, feliz, altamente motivada.
O gerente besouro estranhou a formiga trabalhar sem supervisão.
Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada. E colocou
uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.
A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da
formiga. Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou
também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.
O besouro ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com
indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões.
A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida
e tudo. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de
papéis e reuniões, por vezes sem maiores consequências!
O besouro concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde, a
formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete
no seu escritório, comprar uma cadeira especial e uma TV LCD de 42”, dentre outros utensílios.
A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente a pulga (sua
assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um
controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia
se tornava mais chateada e aborrecida.
A cigarra, então, convenceu o gerente besouro, que era preciso fazer um estudo de clima.
Mas, o besouro, ao rever as cifras, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já
não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que
fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu dois anos nos escritórios e emitiu um
volumoso relatório, com vários volumes que concluía: Há muita gente nesta empresa!!
E adivinha quem o besouro mandou demitir? A formiga, claro, porque ela andava muito
desmotivada e aborrecida.
Já viu esse filme antes? Bom trabalho a todas as formigas!!
1. Monte a hierarquia dos personagens e as funções de cada um;
2. Quais escolas administrativas estão presentes no texto?
3. Quais modelos de gestão estão presentes no texto?
4. Quais os pontos positivos e negativos encontrados na evolução da construção
organizacional;
5. Quais as decisões positivas e negativas encontradas;
6. Houve reengenharia?
7. Há a necessidade de downsizing?
8. Quais os principais erros de gestão encontrados?
9. Comente sobre a Teoria do Caos e do Pensamento Complexo;
10. Comente objetivamente sobre a moral da estória ?

3. Nada se perde, nada se cria, tudo se transforma (Antoine Lavoisier, 1743-1794).
20111020
Uma formiga, trabalhadora fiel e competente, repleta da vontade de melhorar o ambiente de
trabalho, recebeu em certo momento de sua vida laboral, uma tremenda injustiça, embasada em um
relatório disforme de gestão: “[...] demitida pela presunção de estar aborrecida e desmotivada”.
O chão a seus pés foi tirado; “a melancolia, alegria da tristeza (Victor Hugo, 1802-1885)”,
impregnou-a durante algum tempo, considerando-o dentro do pensamento euclidiano de variável
discreta, linear. Chorou, pensou, caiu no mais profundo abismo criado pela imaginação de quem
sofre. Ficou só, sem "amigos" que dessem um mínimo da palavra consoladora, de conforto.
Mostraram-se desleais e completamento surdos, silenciaram...
Em certo momento de suas reflexões, sentada em um grão de areia e olhando para o céu azul
imenso, comum a todas as criaturas, surgiu como por encanto um ser alado, lindo, irradiando a luz
brilhante da alegria; uma borboleta que, pousando suavemente, deu início a uma “longa“ e
“profunda” conversa:
Borboleta – Formiga, o que a aflige? Não se entristeça. Você, formadora das lacunas na terra, nas
quais o ar passeia e torna-a viva. Você, cuja força miraculosa é capaz de levantar coisas várias vezes
superiores ao seu próprio corpo, vencendo as barreiras gravitacionais. Você, que tem disciplina,
moral, lealdade; sente seus semelhantes sem os ver, suporta as variações climáticas sem reclamar,
ajuda a construir o formigueiro, sem a mínima intenção de ser a proprietária. O que houve?!
Formiga – Borboleta, a pancada foi dura, mas a senhora tem razão. Preciso fazer algo! “Penso, logo
existo (René Descartes, 1596-1650)”; se existo, vou “conhecer a mim mesma (Sócrates, 469-399
a.C.)” e refletir sobre o que posso fazer, afinal, “só muda de ideia quem tem ideia para mudar
(Pascal, 1623-1662)”. Vou pensar no futuro, porque é lá que passarei o resto da minha vida!
Borboleta – É isso mesmo, transforme-se. Eu mesma nasci lagarta e, após longa espera no casulo,
ganhei asas e voo pelo mundo. Não tenho sua força, nem suas qualidades, mas levo alegria onde
chego. Saia do marasmo: “Fácil é sonhar todas as noites, o difícil é lutar por um sonho”, mas não é
impossível. “Não podemos voltar e fazer um novo começo, mas podemos começar agora e fazer um
novo fim. (Chico Xavier)”. Comece agora, receba a graça do universo, que vem quando há vontade,
o trabalho e o merecimento. Merecimento certamente você tem, pois é boa, caridosa e justa...
A formiga, com energia renovada, sorriu e foi a luta. Juntou as folhas do chão e armazenou-
as para o inverno próximo. Construiu vários conjuntos habitacionais de diferentes tamanhos,
percebendo as demais criaturas do reino. Semeou na terra árida, plantações de esperança que, com a

energia do Sol e as bençãos da Água viva, prepararam a colheita certa, na certeza de “o que lavra a
terra com dedicação tem mais mérito religioso do que poderia obter com mil orações sem nada fazer
(Zaratustra)”.
Formou, dentro da comunidade criada, grupos de apoio fraternos. Prosperou, cresceu...
Apareceram insetos desejosos de participar da nova comunidade, o CEU (Centro Espiritualista
Universal). Vários “amigos” de outrora retornaram e pediram perdão pelo mal feito e pelo silêncio
proferido, sendo prontamente atendidos. E o inverno chegara bravio, e com ele, o besouro, antigo
chefe da formiga, autor de sua demissão, também aportara no CEU, porque, durante o passar do
tempo, preocupou-se apenas em processos imaginários organizacionais, esquecendo que, a ação, é
mola propulsora da transformação. Enquanto o besouro brincava de administrar uma corporação,
pensando no mundo físico, esquecera o mundo interior das relações entre seres, do qual somos
participantes. Não poderia haver outro final, a corporação faliu e foram rompidos os frágeis laços
com seus companheiros de trabalho: “A cada um segundo suas obras (Jesus)”.
A formiga, transformada, imersa em visão holística e metafísica, continuava com toda
simplicidade, crescendo, planejando, amando. Vendo o estado do besouro, agora desmotivado e
aborrecido, tomou uma decisão: chamou-o para auxiliar na administração do CEU. Afinal, ele
errara tanto que a probabilidade de repetir os erros era mínima, assim, poderia em muito contribuir
com as novas relações sociais formadas. O besouro, arrependido e sentindo o quanto errara no
passado, sentiu uma luz adiante, e também transformou-se em um ser melhor. Aprendera agora que
competência, planejamento, determinação, espírito de equipe e amor são as qualidades essenciais
para ser dono do futuro, mas também é preciso ter fé e acreditar. Tudo passa...
Nossa vida neste Orbe é curta! “Tratamos as coisas presentes e sensíveis como realidades, e
as futuras e eternas como fábulas, quando deveríamos fazer o inverso. (Richard Cecil)”, e TUDO se
liga em ALGO que, pela nossa imperfeição, ainda não compreendemos. Mesmo nas adversidades
extraímos sabedoria, e nos riscos, oportunidades. Na dor descobrimos nossa força interior, no amor
nossa iluminação. Somos partes de uma complexa rede de interrelações, que nos torna fortes ou
fracos conforme aprendemos e evoluimos. Sempre haverá PROGRESSO...
Há que sentir em determinada época da vida orgulho de ser formiga, mas jamais esquecer,
quando besouro, que todos erram, e o erro faz parte do aprendizado. “Deus nos concede, a cada dia,
uma página de vida nova no livro do tempo. Aquilo que colocarmos nela, corre por nossa conta.
(Chico Xavier)”, e “tudo passa tão rapidamente que é preciso ter pressa para ver as coisas”.
Sejamos boas formigas, e bons besouros! Venha, veja e vença... Os pensamentos se
comunicam: SOMOS TODOS UM, e haverá sempre uma borboleta no AR pronta para pousar...

4. Clima organizacional – Motivação e Desmotivação – As pulgas.
Fonte: Adaptado de fonte anônima (texto original pesquisado na internet).
Qualquer semelhança com fatos da vida real é mera coincidência...
Duas pulgas estavam conversando, e então uma comentou com a outra:
- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar.
Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que
existem muito mais moscas do que pulgas.
Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de
reengenharia de vôo e saíram voando.
Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo
de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele.
Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo
rapidamente. Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a
técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu...
A primeira pulga explicou porquê:
- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando.
Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os
pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E então um pernilongo lhes prestou uma
consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos.
... Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas
eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:
- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?
- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e
podemos armazenar mais alimento.
- E por que é que estão com cara de famintas?
- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica
do radar. E você?
- Ah, eu vou bem, obrigada, forte e sadia.
Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha: - Mas você não está
preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?
– Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
– Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. Quiseram saber as pulgonas...
– Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu
queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três
dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse:
"Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não
alcança".
MORAL DA HISTÓRIA: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente.
Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.
1. Quais os pontos positivos e negativos encontrados na evolução da estória;
2. Quais as decisões positivas e negativas encontradas;
3. Comente sobre os ensinamentos da estória?

5. Empreendedor deve gostar do que faz ou fazer o que gosta?
Os empreendedores bem-sucedidos geralmente gostam do que fazem, dedicam-se de corpo e
alma ao negócio e acabam por ser especialistas no seu setor. É a máxima que prega 99% de
transpiração e 1% de inspiração. Isso é bem fácil de identificar, basta você olhar ao seu redor e
notar como se comportam os empreendedores que você conhece e os quais você considera bem-
sucedidos. Mas há exceções e precisamos entender que para termos mais chances de sucesso
devemos gostar do que fazemos, mas nem sempre o sucesso vai aparecer porque optamos por fazer
algo que gostamos e pronto. Confuso? Vou explicar melhor.
Neste último feriado viajei com minha mulher para Campos do Jordão para aproveitar o fim
de semana prolongado e descansar um pouco. A primeira atitude que tomei antes da viagem foi o
planejamento de onde ficar. Acessei vários sites até identificar uma pousada que fosse calma, bem
estruturada e com um bom serviço. Após várias ligações telefônicas encontrei aquela que parecia
ideal. As informações e fotos no site da pousada eram bem explicativas. Liguei para lá e conversei
diretamente com a dona, que rapidamente contou quase toda sua história, dos diferenciais da
pousada etc. Achei uma atitude simpática e não muito comum.
Viajamos e ao chegar à pousada não encontramos ninguém na recepção. Algum tempo
depois uma moça veio nos atender, mas não sabia dar explicações sobre a pousada, a reserva etc.
Após alguns minutos conseguimos finalmente nos instalar. O chalé era realmente muito bom, com
decoração individualizada e se percebia a preocupação com os mínimos detalhes. Logo depois,
consegui conversar com a dona e percebi que a pousada era o seu projeto de vida e por isso ela
procurou fazer o que sempre vislumbrava em seus sonhos.
Mas a dona confundiu fazer o que gosta com gostar do que faz. Após alguns dias lá percebi
que o serviço não estava à altura do lugar e de sua infraestrutura de primeira linha. Era falta de
preparo da dona e dos funcionários. A dona era extremamente apegada ao local e concentrava todas
as decisões em suas mãos. Ela não percebeu que no setor no qual atua – o turismo – o mais
importante é o serviço e atendimento ao cliente. Aí eu percebi que ela gosta de ter uma pousada,
aquela pousada dos sonhos, mas não está preparada para gerir uma. É uma pena, pois se trata de um
projeto de vida… Infelizmente, muitos empreendedores brasileiros sofrem do mesmo mal.
Acreditam que pelo fato de gostar de pizza serão bons donos de pizzaria.
Quando voltei de viagem, achei que deveria compartilhar com vocês esta história. O fim de
semana não foi ruim não, pelo contrário, ainda mais em Campos do Jordão. Mas voltando ao nosso
tema, a conclusão é simples: cuidado para não se envolver em atividades que não domina, não
confunda fazer o que gosta com gostar do que faz e lembre-se que o futuro de qualquer negócio
dependerá do atendimento ao cliente, ou seja, um serviço de qualidade. É isso aí.
Fonte: http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedor-deve-gostar-do-que-faz-ou-fazer-o-
que-gosta/

6. Toyota nega ter assumido liderança mundial a custo da qualidade
A rápida expansão que permitiu a Toyota se tornar a maior montadora de automóveis
mundial em 2008 não foi alcançada a custo da qualidade do produto, anunciou o vice-presidente da
empresa japonesa, Shinichi Sasaki. "Não penso que a expansão da produção ao exterior tenha
afetado a qualidade de nenhum modo", afirmou Sasaki em uma entrevista coletiva. A Toyota, que
anunciou um recall de milhões de carros em todo o mundo por falhas no pedal do acelerador, é alvo
de críticas de que teria sacrificado sua famosa qualidade para atingir de maneira mais rápida o posto
de maior montadora mundial.
A Toyota Motor anunciou na segunda-feira um reparo para cerca de 2,4 milhões de unidades
de seus oito modelos de veículos mais vendidos envolvidos em um recall de segurança e suspensão
de vendas e produção. Uma barra de aço de reforço será instalada por concessionárias da Toyota nos
Estados Unidos no fim desta semana. A instalação satisfatória do componente pode fazer a
montadora a retomar as vendas dos modelos, incluindo o popular Camry, por volta da terceira
semana de fevereiro, disseram fontes na sexta-feira.
As vendas dos modelos foram suspensas em 26 de janeiro e a produção dos mesmos carros
nas unidades canadenses e americanas foram interrompidas nesta segunda-feira. Segundo a Toyota,
a suspensão durará pelo menos esta semana. A montadora informou que testou a solução para os
veículos alvo do recall.
"Nada é mais importante para nós do que a segurança e confiabilidade dos veículos que
nossos consumidores dirigem", disse Jim Lentz, presidente-executivo da Toyota nos Estados
Unidos. "Lamentamos profundamente o receio de que nossos recalls causaram para nosso clientes,
estamos fazendo tudo que podemos - o mais rápido possível - para arrumar tudo", afirmou Lentz na
segunda-feira.
Fonte: http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?
idNoticia=201002020847_AFP_78725486. Acessado em: 02/02/2010.

3.3. PESQUISASPESQUISAS
1. Diferenças entre a experiência japonesa e a experiência ocidental.
2. Características do controle de qualidade japonês, americano e brasileiro.
3. Evolução da teoria administrativa - da colonização à modernidade. Temas:
Brasil, Índia, Congo (Zaire), África do Sul, China, Egito, América Latina, Japão, Europa,
Estados Unidos, Rússia.
Regras:
– Formato de artigo;
– Máximo de 5 laudas (Sugerido);
– Trabalho individual.

4.4. SEMINÁRIOSSEMINÁRIOS
1. Iniciando um empreendimento
Objetivo: Elaborar um Plano de Negócio.
Participantes: Equipe de no máximo 5 alunos.
Apresentação: Trabalho escrito e oral.

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