O documento descreve as principais teorias da administração, começando por Taylor e Fayol no início do século XX, passando pelas teorias das relações humanas e neoclássica, até chegar aos conceitos atuais. Apresenta os principais elementos de cada teoria, como divisão do trabalho, hierarquia, planejamento, organização, direção e controle.

2. • Haviam dois engenheiros desenvolvendo os primeiros trabalhos
pioneiros a respeito da administração.

3. • Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e
veio a desenvolver a chamada Escola da
Administração Científica.
Philadelphia

4. • O outro era europeu, Henry Fayol,
e veio a desenvolver a chamada
Escola de Anatomia e Fisiologia da
Organização.
Paris

5. • Revolução Industrial.

6. Teoria Econômica
Clássica

7. FAYOL TAYLOR
Teoria da Administração (Clássica) Teoria da Administração (Científica)
Ênfase na estrutura
da organização
Ênfase na definição das tarefas dos empregados
Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio
de definição dos vários níveis de responsabilidade.
Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio
da especialização dos operários

8. Mera coincidência?

9. Primeira Guerra Mundial
(1914 – 1918)

11. Grande Depressão 1929

14. Teoria das Relações Humanas
• Motivação
• Liderança
• Comunicação
• Organização informal
• Dinâmica de grupo

15. Principal autor: Elton Mayo
Ênfase: O homem e seu grupo social, aspectos
psicológicos e sociológicos

16. Segunda Guerra Mundial
(1939 – 1945)

19. Teoria Econômica
Neoclássica

20. • O termo Neo vem do Latim, e significa Novo
Neoclássico
• O Novo Clássico, propõem uma retomada das
abordagens clássica e científica da administração.

22. Peter Ferdinand
Drucker

25. Definindo o Papel do
Administrador

26. Características
da Teoria Neoclássica
1. Ênfase na Prática da Administração
2. Reafirmação dos Postulados Clássicos
3. Ênfase nos Princípios Gerais da Administração
4. Ênfase nos Objetivos e nos Resultados
5. Ecletismo nos Conceitos

27. 1. Ênfase na Prática da
Administração
• Caracteriza-se pela forte ênfase
nos aspectos práticos da
Administração, e pela busca de
resultados concretos e palpáveis.
• Visam principalmente à ação
administrativa.

28. 2. Reafirmação Relativa dos Postulados
Clássicos
• Grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, é
retomado, redimensionado e reestruturado de acordo com as
contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais
ampla e flexível.

29. 3. Ênfase nos Princípios Gerais de
Administração
• Os princípios de administração
utilizados como “leis” científicas,
agora são retomadas como
critérios elásticos para a busca de
soluções administrativas práticas
pelos autores Neoclássicos.

30. • O estudo da administração, baseia-se na
apresentação e discussão de princípios gerais de como
planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do
negócio.

31. 4. Ênfase nos Objetivos e nos
Resultados
• É em função dos objetivos e
resultados que a organização deve
ser dimensionada, estruturada e
orientada.

32. 5. Ecletismo da Teoria Neoclássica

33. Aspectos
Administrativos
Comuns às
Organizações
• Quanto aos Objetivos
O objetivo da organização é
sempre uma contribuição
específica para o indivíduo e a
sociedade.
• Quanto a Administração
Todas as organizações são
diferentes em seus objetivos, em
seus propósitos, mas são
essencialmente semelhantes na
área administrativa.

34. • Quanto ao Desempenho Individual
O desempenho individual é a eficácia do pessoal
que trabalha dentro das organizações.

35. Eficiência e Eficácia
Eficácia é uma medida de alcance de resultados, enquanto
eficiência é uma medida de utilização dos recursos nesse
processo.

36. Princípios Básicos de Organização
1. Divisão do Trabalho
2. Especialização
3. Hierarquia
4. Amplitude Administrativa

37. 1. Divisão do Trabalho
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão
do trabalho, que é a maneira pela qual um processo é
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o
constituem.

38. Conseqüências da Divisão do Trabalho
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficiência da organização, como resultado do item anterior.
c) Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra
e de materiais diretos.
• Níveis Administrativos
a) Nível Institucional (Composto por Dirigentes e Diretores)
b) Nível Intermediário (Composto por Gerentes)
c) Nível Operacional (Composto por Supervisores)

39. 2. Especialização
Cada cargo passa a ter funções e
tarefas específicas e especializadas

40. 3. Hierarquia
Uma organização necessita também de uma
estrutura hierárquica para dirigir as operações dos
níveis que lhe estão subordinados
• Autoridade
a) Autoridade alocada em posições da organização e não em
pessoas.
b) Autoridade é aceita pelos subordinados.
c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada.

41. • Responsabilidade
É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual
a pessoa foi designada.
A Responsabilidade provém da relação superior-subordinado
e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas
tarefas de outras pessoas.

42. • Delegação
É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições
inferiores.
a) Delegar a tarefa inteira
b) Delegar a pessoa certa
c) Delegar responsabilidade e autoridade
d) Proporcionar informações adequadas
e) Manter Retroação
f) Avaliar e recompensar o desempenho

43. 4. Amplitude Administrativa
É o número de subordinados que um administrador pode
supervisionar.

45. Centralização
versus
Descentralização
A centralização e a descentralização referem-se ao nível
hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está
alocada próximo ao topo da organização.

46. Descentralização significa que a autoridade de tomar decisões
é deslocada para os níveis mais abaixo da organização
Na abordagem clássica, Fayol defendia a centralização, enquanto
Taylor defendia a organização funcional descentralizada.

47. 1. Centralização
O topo possui a mais alta autoridade.
• Vantagens da Centralização
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão
global da empresa.
2. Tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e
preparados do que os que estão nos níveis mais abaixo.
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais
globais.
4. Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e
reduz custos operacionais.

48. • Desvantagens da Centralização
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e
das circunstâncias.
2. Tomadores de decisão no topo tem pouco contato com as pessoas e
situações envolvidas.
3. A comunicação ao longo da cadeia escalar é demorada e gera maior
custo operacional.
4. Possibilita distorções e erros pessoais no processo de comunicação
das decisões.

49. 2. Descentralização
As decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da
organização.
• Vantagens da Descentralização
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar
as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões
causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As
pessoas que vivem os problemas são os mais indicados para
resolve-los no local, economizando tempo e dinheiro.

50. 2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por
ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e
complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de
trabalho decisório.
4. Reduz a quantidade de papel e os gastos respectivos. Ganha-se tempo:
toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser
comunicada.
5. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes de seus resultados operacionais. A estrutura
descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

51. • Desvantagens da Descentralização
1. Falta de uniformidade nas decisões
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades

52. Funções do Administrador
De um modo geral, aceita-se hoje como função do
administrador: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

53. 1. Planejamento
Organização não trabalha a base da improvisação. Quase
tudo nelas é planejado antecipadamente.
O planejamento é a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos.

54. a) Estabelecimento de Objetivos
A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita:
Saber onde se pretende chegar para saber
exatamente como chegar até lá.

55. b) Desdobramento de Objetivos
A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar
suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos,
métodos e normas.

56. 1. Politicas
• Funcionam como guias orientadoras da ação.
• São genéricas, e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover,
assistir.
EX: Política RH – “Como tratar os funcionários da organização”.
Política de Vendas – “Como tratar a clientela”.
Política de Preço – “Como manejar preços diante do mercado”.

57. 2. Diretrizes
São princípios para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos pela
organização.
EX: Diretrizes de Pessoal – “Como recrutar e selecionar candidatos”.
Diretrizes de Compras – “Como fazer seleção de fornecedores”.

58. 3. Metas
Alvos a atingir a curto prazo.
EX: Produção Mensal
Faturamento Mensal
Cobrança Diária

59. 4. Programas
Atividades necessárias para atingir uma meta.
EX: Produção – “Como programar a produção das
diversas áreas para atingir a meta de produção
estabelecida”.

60. 5. Procedimentos
Métodos de execução de cada
programa.
EX: RH – “Quais os documentos e
formulários necessários para
efetuar a admissão das
pessoas”.

61. 6. Métodos
Planos para execução de tarefas.
EX: “Como montar uma peça”.
“Como descrever um cargo”.
“Como treinar uma pessoa”.

62. 7. Normas
Regras para cada procedimento.
EX: Proibição de fumar em certos
lugares
Horário de trabalho
Faltas ao trabalho

63. c) Abrangência do Planejamento
• É projetado no longo
prazo
• Envolve a empresa
como uma totalidade
• É definido pela cúpula
da organização
• Planejamento Estratégico

64. • Planejamento Tático
• É projetado para o médio prazo
• Envolve todos os departamentos
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da
empresa

65. • Planejamento Operacional
• É projetado para o curto Prazo
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade

66. d) Tipos de Planos
1. Procedimentos
São planos relacionados com métodos.
2. Orçamento
São planos relacionados com dinheiro.
3. Programas ou Programações
São planos relacionados com o tempo.
4. Regras ou Regulamentos
São planos relacionados com o comportamento.

67. 2. Organização
• Organização Como uma Entidade Social
A organização é uma entidade social porque é constituída
por pessoas.

68. a) Organização Formal
É baseada em uma divisão de trabalho racional
especializada.

69. b) Organização Informal
Emerge espontaneamente e naturalmente entre as pessoas. Surge a
partir das relações de amizade e de grupos informais ocupantes de
cargos.

70. • Organização Como Função Administrativa
Significa, nesse sentido que a organização é o ato de
organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos,
incumbidos de sua administração.

71. 3. Direção
Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta
fazer as coisas andarem e acontecerem.
Esse é o papel da direção: Acionar e dinamizar a empresa.

72. 4. Controle
• Controle Como Função Restritiva e Coercitiva
Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos.

73. • Controle Como Um Sistema Automático de
Regulação
Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau
constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema.

74. • Controle Como Função Administrativa
A finalidade do controle é
assegurar que os resultados do
que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto
possível aos objetivos
previamente estabelecidos.

75. a) Fases do Controle
1. Estabelecimento de Padrões ou Critérios
Os padrões representam o desempenho desejado.
Os critérios representam as normas que guiam as decisões

76. 2. Observação do Desempenho
A observação do desempenho busca obter informação precisa a respeito
daquilo que está sendo controlado.

77. 3. Comparação do Desempenho Com o Padrão Estabelecido
Toda atividade proporciona erro ou desvio. É importante determinar os
limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou
desejável.

78. 4. Ação Corretiva
As variações, erros ou desvios devem ser
corrigidos para que as operações sejam
normalizadas.

79. Tipos de Organização

80.  Composta por camadas hierárquicas
ou níveis funcionais.
 Ênfase nas funções e tarefas.
 Padrões de inter-relações entre órgãos
e cargos definidos logicamente por
meio de normas, diretrizes e
regulamentos.
 Racionalismo

81.  Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior
e subordinado.
 Mais simples e antiga
 Origem nos antigos exércitos e nos tempos medievais.

82.  Autoridade linear e única.
 Aspecto piramidal.
 Centralização das decisões.
 Linhas formais de comunicação.

84.  Utiliza o princípio da especialização das funções.

85.  Autoridade funcional ou dividida.
 Linhas diretas de comunicação.
 Descentralização das decisões.

87.  Resultado da combinação dos tipos de organização linear e
funcional.
 Coexistem órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e
consultoria) mantendo relações ente si.
 Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear, enquanto
os de staff prestam assessoria e serviços especializados.

88.  Coexistência entre linhas formais de comunicação com as linhas
diretas de comunicação.
 Nivelação dos graus de autoridade linear, sem abrir mão da
especialização.
 Reúnem-se em um só tipo de organização a autoridade hierárquica
e a autoridade do conhecimento.

89.  Relacionamento com os objetivo da organização:
- As atividades de linha são diretamente ligadas aos objetivos básicos
da organização.
- As atividades de staff estão ligadas indiretamente a esses objetivos.

90.  Tipos de autoridade:
- Órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades
principais ou vinculadas diretamente ao objetivo da organização
(autoridade linear)
- Órgãos de staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e
controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional)

91.  Serviços (contabilidade, compras, pesquisa, desenvolvimento,
propaganda)
 Consultoria e assessoria (assistência jurídica, métodos e processos,
consultoria trabalhista)
 Monitoração (levantamento de dados, relatórios, pesquisas)
 Planejamento e controle

93. Departamentalização

94.  Consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades,
agrupando os componentes da organização em departamentos ou
divisões.

95. 1) Por funções
2) Por produtos ou serviços
3) Por localização geográfica
4) Por clientes
5) Por fases do processo
6) Por projetos

96. • ORIGENS DA ADMINISTRAÇÃO
POR OBJETIVOS.
Administração Por Objetivos
(APO)

97. • Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e o subordinado.
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
Características da APO
• Interligação entre os vários objetivos departamentais.
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

98.  O subordinado passa a trabalhar para desempenhar
metas e cobrar os meios e recursos necessários
para alcançar os objetivos.

99.  Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem
para uma avaliação conjunta dos resultados e do
alcance dos objetivos

100.  A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo:
os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os
meios e recursos necessários

101.  Contínua avaliação, revisão e
reciclagem.
a) A partir dos objetivos
organizacionais e do
planejamento estratégico,
estabelecem-se os objetivos
departamentais para o
primeiro ano, entre o gerente
do departamento e seu
superior.
b) O gerente elabora plano
tático que permita alcançar os
objetivos departamentais
fixados.

102. c) O gerente elabora com seus subordinados os planos operacionais
necessários à implementação do plano tático de seu departamento.
d) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e
comparados com os objetivos fixados.
e) Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos
planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos.
f) No ciclo seguinte,
estabelecem-se os objetivos
departamentais para o segundo
ano, entre o gerente e seu
superior, tomando por base os
resultados do primeiro ano.
g) Repete-se a seqüência do ciclo
anterior.

103.  Participação atuante das gerências e dos subordinados.
 Apoio intensivo do staff.

104.  Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma
finalidade comum.
 Permitem o trabalho em equipe e eliminam as
tendências egocêntricas de grupos existentes na
organização.
 Servem de base para avaliar planos e evitam erros
devidos a omissão.
Fixação de Objetivos

105.  Melhoras as possibilidades
de previsão do futuro. A
organização deve dirigir o
seu destino, em vez de
submeter-se às fatalidades
ou ao acaso.
 Quando os recursos são
escassos, os objetivos
ajudam a orientar e prever
a sua distribuição
criteriosa.

106.  Procurar as atividades que tem maior impacto sobre os
resultados.
 O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se
em dados concretos:o que, quanto, quando.
 Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.
 Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.
Critérios de Escolha de Objetivos

107.  Usar linguagem compreensível para os gerentes.
 Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-
se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades
secundárias.
 O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não
deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o
quanto, mas não o como.

108.  O objetivo deve ser difícil de
ser atingido, requerendo um
esforço especial, mas não a
ponto de ser impossível.
 O objetivo deve representar
uma tarefa suficiente para todo
o exercício fiscal da empresa.
 O objetivo deve estar ligado ao plano de
lucros da empresa, que deve ser, para
alguns autores, o objetivo último.

109.  Posição competitiva no mercado.
 Inovação e criatividade nos produtos.
 Produtividade, eficiência e qualidade.
 Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros.
 Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro).
 Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos.
 Responsabilidade pública e social da empresa.
 Satisfação do cliente.
 Competitividade no cenário globalizado.
Os Objetivos Mais Comuns

110.  Objetivos estratégicos.
 Objetivos táticos.
 Objetivos operacionais.
Hierarquia de Objetivos

111.  Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da
empresa.
 Devem fazer com que todos os órgãos da empresa
contribuam com uma parcela do esforço geral.
 Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas
para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo
de cada uma delas.

112.  Devem ser comunicados a todos os interessados para que
cada qual compreenda as metas da respectiva função e
suas relações com os objetivos fundamentais da empresa.
 Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados,
para serem atualizados de acordo com a mudança das
condições do mercado.

113.  Conceito de estratégia e
tática.
 Quando se constrói uma
estratégia, não se pretende
tomar decisões sobre o futuro,
mas tomar hoje decisões
tendo em mente o futuro.
 A estratégia não deve ser
confundida como seus planos
táticos: estratégia não é só
inovação, diversificação ou
planejamento financeiro, mas
o conjunto disso dirigido a
objetivos a longo prazo que se
pretende atingir.
Estratégia
Organizacional

114.  A estratégia não é um fim em si mesma, mas
apenas um meio. Deve ser reavaliada e
reajustada constantemente em função das
mudanças.
 A estratégia não dá certeza, mas apenas a
probabilidade com relação ao futuro.

115. Planejamento Estratégico

116.  Formulação de objetivos organizacionais.
 Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
 Análise interna da empresa ou auditoria interna.
 Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a
ser utilizada.
 Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da
estratégia.

117.  Modelo de Humble
1) Revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da
companhia.
2) Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e
padrões de desempenho que ele precisa atingir.
Ciclo da APO

118. 3) Criação de um plano de melhoria da função que permita
mensurar a contribuição de cada gerente para o alcance dos
objetivos da companhia.
4) Proporcionar condições que permitam atingir os resultados-
chave.
5) Uso sistemático da avaliação do desempenho para ajudar cada
gerente a superar seus pontos fracos e aceitar responsabilidade
pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional.
6) Aumento da motivação do gerente pela maior responsabilidade,
planejamento da carreira e participação nos resultados de seus
objetivos.

119. Modelo de APO de Humble
Planos
Estratégicos
da Empresa
Avaliação e
Controle dos
Resultados
Resultados
de cada
Departamento
Planos
Táticos
da Empresa
Planos de cada
Departamento
da Empresa

120.  Modelo de Odiorne
Desenvolvimento de
Executivos
Subordinado
propõe objetivos
e medidas para
seu trabalho
Objetivos da
organização e
medidas de
desempenho
Avaliação
periódica dos
resultados
Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
Retroação de
resultados
periódicos sobre
prazos
intermediários
Revisão da
estrutura da
organização
Superior e subordinado
estabelecem objetivos
Avaliação do
desempenho da
organização
Abandono
de objetivo
inadequados
Novos
Dados

121. - Administração do quotidiano;
- Visualização para dentro;
-Orientação para os produtos,
organização e actividades;
- Administração da rotina;
- Ênfase no “como”;
- Ênfase no dinheiro e materiais;
- Controle centralizado, funcional
e tecnocrático;
- Estilo autoritário;
- Directrizes e supervisão;
- Individualismo.
- Focalização no futuro;
- Visualização para fora;
-Orientação para pessoas,
clientes e resultados;
- Criação de inovações;
- Ênfase no “para que”;
-Ênfase em pessoa e tempo;
-Iniciativa descentralizada
dos subordinados;
- Estilo participativo;
- Delegação e responsabilidade;
- Trabalho em equipe
Pós APOPré APO (Chiavenato,1999)

122.  A estratégia organizacional é uma faca de
dois gumes.
a) A estratégia foca a direção e norteia as
atividades da organização.
b) A estratégia focaliza e integra o
conjunto de esforços organizacionais.
c) A estratégia define a organização e os
seus rumos.
d) A estratégia proporciona consistência
interna.
Apreciação Crítica da Administração
Estratégica e da APO

123. Crítica de Lodi

124.  Os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não
refletem os reais interesses da organização.
 Não houve experiência adequada para realização
do plano estratégico: o levantamento foi
incompleto ou foi efetuado fora de época.

125.  Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam
impacientes quanto ao projeto todo.
 Não se tomam as providências para revisar, atualizar
periodicamente o plano em vista das mudanças ocorridas,
flutuações no cenário econômico, desenvolvimento
tecnológico e mudanças nas tendências sociais. Isso faz com
que a APO se torne rapidamente desatualizada e fora de foco.

126.  Excesso de regulamentos e de papelório;
 Autocracia e imposição;
 Motivação negativa;

127.  Ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais.
 Freqüente interação e retroação (feedback) entre subordinados e
superiores quanto ao progresso frente aos objetivos, remoção de
obstáculos ou necessidade de revisão dos objetivos.
 Oportunidades de participação,
mesmo quando as decisões finais
devam ser tomadas na cúpula da
empresa.

128. Equipe:
Cristiano Jungklaus

129. Universidade da Região de Joinville – FURJ – UNIVILLE
Professor: Carlos Eduardo Friedrich
Disciplina: Teorias de Administração - TDA
Curso: Administração Com Ênfase Em Marketing
Turma: 1743-2AN