1. PUC MG
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA
ESPECIALIZAÇÃO “LATO SENSU” EM
COMUNICAÇÃO INTERNA PARA RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS
A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR A COMUNICAÇÃO INTERNA
ESTRATÉGICA EM EMPRESAS BUSINESS TO BUSINESS
Aluno(a): Fabíola Coelho Vieira Rosa1
Orientador(a): Flávio Tófani2
RESUMO
A observação de mudança nas relações entre empresas e funcionários, principalmente no
setor business to business, revela que a comunicação interna tem sido utilizada cada vez
mais com o intuito de motivar e envolver os empregados no comprometimento com os
objetivos estratégicos da organização. Baseado em análises de autores e pesquisadores do
assunto e em práticas realizadas atualmente em empresas do segmento, este artigo
pretende demonstrar a importância do trabalho da comunicação interna no mercado B2B e
como ele vêm sendo realizado.
Palavras-chave: Comunicação interna. Estratégia. Empresas B2B (business to business).
Cultura organizacional. Endomarketing. Marketing interno.
1
Bacharel em Comunicação Social – habilitação em Publicidade e Propaganda pelo Uni-BH.
Concluinte da especialização em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos pela PUC
Minas – IEC. Email: fabiolacvr@gmail.com
2
Especialista e mestre em marketing pela UFSC. Coordenador e professor dos cursos de pós-
graduação em Gestão de Marcas e Identidade Corporativa e em Comunicação Interna para
Relacionamentos Estratégicos pela PUC Minas. Graduado em Comunicação Social – habilitação em
Relações Públicas. Professor orientador na elaboração deste artigo. Email: tioflavio@yahoo.com.br

2. 2
1 INTRODUÇÃO
O cenário econômico atual, marcado pela crise mundial vivenciada desde o
final de 2008, influencia diretamente as relações das empresas com seus clientes,
parceiros, fornecedores e colaboradores. Embora desafiador, o mercado oferece
oportunidades trazidas por mudanças significativas nas relações de trabalho,
gerando efeitos benéficos e lançando desafios às empresas na conquista do
desenvolvimento.
A crise desestabilizou empresas de vários segmentos em todo o mundo. No
Brasil, o setor mais afetado foi o industrial, principalmente devido às exportações e à
dependência de investidores externos. Segundo o economista da FIESP (Federação
das Indústrias do Estado de São Paulo) Paulo Francini, o Brasil foi um dos últimos
países a ser afetado pela crise financeira mundial, porém não ficou livre dos
significativos impactos sobre a economia interna, principalmente no setor industrial,
apresentando registros de queda de quase 17% das exportações brasileiras apenas
no primeiro quadrimestre de 2009.3
Fato é que, pouco mais de um ano após os primeiros abalos causados pela
crise internacional, grande parte das organizações brasileiras já se recupera e
vislumbra o crescimento. Pode-se perceber, no entanto, que algumas grandes
organizações do segmento business to business, ou seja, aquelas empresas que
realizam negócios com outras empresas, não tendo como cliente direto o
consumidor final, começam a se reerguer com um novo posicionamento.
Grandes empresas de renome do setor B2B (business to business), vêm
demonstrando que uma comunicação interna estratégica torna-se ferramenta
essencial para fortalecer a empresa, fazendo do público interno um aliado
fundamental para vencer as dificuldades e atingir o crescimento almejado.
Essas empresas estão entendendo que para saírem vitoriosas de crises, é
preciso estar fortes internamente. Além disso, aquela história de que para conquistar
o cliente bastam uma comunicação externa e uma publicidade bem feitas não tem
mais fundamento. E no mercado B2B não é diferente. O fato de o consumidor final
não ser o cliente direto não significa se isentar de investimentos em comunicação
3
Setor industrial absorve impacto maior da crise financeira mundial. Disponível em:
http://www.senado.gov.br/agencia/verNoticia.aspx?codNoticia=90580&codAplicativo=2 Data de
acesso: 06/01/2010.

3. 3
interna. Uma vez que o relacionamento é a parte mais importante nesse tipo de
negócios, o público interno torna-se peça-chave para a conquista do sucesso da
empresa.
Segundo Oliveira e Paula (2008) o alinhamento da comunicação com os
objetivos e estratégias de negócio e de gestão contribui para o alcance dos
resultados organizacionais e a função da comunicação interna neste âmbito é
informar aos atores internos onde a empresa está, aonde quer chegar, como
alcançar seus objetivos e o papel de cada funcionário nesse processo.
Chiavenato (1996) também afirma que as companhias excelentes são claras
em relação aos seus valores e transmitem aos funcionários as pretensões da
empresa, proporcionando uma visão do que deve ser feito, dando a eles um senso
de propósito e significado.
A metodologia utilizada neste artigo é apoiada em pesquisa bibliográfica, por
meio de leitura seletiva e analítica, pesquisa documental exploratória, baseada em
observação e análise de práticas realizadas em empresas do segmento,
complementada por pesquisa primária, com depoimentos de funcionários e ex-
funcionários das organizações analisadas. Para apresentar exemplos atuais, foram
realizados estudo de casos, embasados em dados e informações coletados em sites
e materiais internos corporativos para verificar os melhores resultados obtidos com a
adoção de práticas de comunicação interna estratégicas.
Este estudo tem a intenção de demonstrar como o sentimento de
pertencimento de um funcionário engajado e satisfeito, alinhado com os interesses
da organização, pode ser capaz de agregar valor à instituição e melhorar a
reputação corporativa, difundindo uma boa imagem da marca e atraindo os melhores
talentos para essas organizações.
2 MARCO TEÓRICO

4. 4
2.1 Segmento B2B
A expressão business to business, simplificada pela sigla B2B, refere-se às
empresas que realizam transações com outras empresas, por exemplo, fábricas que
vendem produtos para distribuidores, ou empresas que prestam serviços para
outras. O volume deste tipo de negócio é geralmente bem maior se comparado ao
segmento B2C (business to costumer), ou seja, empresas que se relacionam com o
consumidor. Entendemos, portanto, que B2B é o setor caracterizado por grandes
indústrias que realizam o comércio de produtos ou serviços entre si, onde não existe
uma relação direta com o consumidor final.
Pode-se considerar o processo de compra de produtos industriais como mais
complexo que o de produtos de consumo, uma vez que é exigido o trabalho de
especialistas qualificados em ambas as pontas. Além disso, esse tipo de negociação
gera o envolvimento de mais pessoas para a decisão da compra, maior investimento
de capital, maiores considerações técnicas e econômicas e maiores riscos. O
segmento B2B, portanto, atua num mercado complexo, onde as relações comerciais
envolvem alto nível de responsabilidade.
Antes de fazer uma análise do mercado industrial sob o olhar externo, deve-
se refletir sobre o histórico e a evolução no modo de administração das empresas,
para entender como o setor B2B sofreu mudanças internamente ao longo dos anos.
Morgan (2000) utiliza-se de metáforas para refletir sobre a maneira como as
organizações se estruturam. Uma das metáforas apresentadas pelo autor retrata a
forma mecanicista das relações trabalhistas, caracterizadas pelas perspectivas da
administração científica, clássica, neoclássica e burocrática. Estes estudos foram
originados por intelectuais como Taylor e Ford, que davam ênfase à divisão e à
racionalização do trabalho no nível operacional; Fayol, que defendia uma visão mais
gerencial, marcada pela centralização da autoridade e forte hierarquia; Drucker, que
dava ênfase à departamentalização e subordinação dos interesses individuais aos
gerais; e Weber, que enfatizava a precisão, rapidez, clareza e eficiência, atingidas
por meio da divisão do trabalho por cargos, supervisão hierárquica, regras, normas e
regulamentos detalhados.
Morgan (2000) define como máquina a metáfora organizacional que se baseia
em todas essas características, tendo em comum a impessoalidade nas relações

5. 5
trabalhistas, assim como o funcionamento por meio de rotinas e procedimentos. No
ambiente B2B segmentado pela siderurgia e mineração, tal metáfora pode funcionar
bem devido ao tipo de produto comercializado, o fato de precisão e eficiência serem
as metas, e existir uma tarefa contínua a ser executada. No entanto, também
existem limitações neste tipo de administração como a dificuldade de inovação,
modelos autoritários de gestão, alto turn over, falta de cooperação, apatia e efeito
desumanizante com desqualificação técnica de mão de obra.
Devido aos pontos negativos em tal modelo de gestão, mudanças começaram
a acontecer na maneira de se trabalhar em empresas B2B. Com a profissionalização
e especialização da administração, os princípios básicos que norteavam o
funcionamento das organizações foram dando espaço à valorização da parte
humana, o que Morgan (2000) vem apresentar como a metáfora orgânica, que
começa a entrar no âmbito das relações humanas e comportamentais. O trabalho
torna-se o principal fator motivador, forma-se a liderança participativa, surge a
necessidade do reconhecimento da organização e da comunicação informal, assim
como a satisfação se encontra diretamente ligada à motivação. Tais fatores
começam a gerar competitividade entre as indústrias, modificando aos poucos as
relações entre empresa e funcionários.
Porter (1986) analisa a concorrência nas indústrias partindo de uma definição
básica que aponta o termo indústria como grupo de empresas fabricantes de
produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. O autor defende
também que a concorrência em uma indústria não é limitada aos participantes
estabelecidos e inclui como concorrentes todos os clientes, fornecedores, substitutos
e os entrantes potenciais, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de
cada circunstância. É o que Porter chama de rivalidade ampliada.
Para determinar a intensidade da concorrência no segmento B2B, Porter
(1986) apresenta o conjunto das cinco forças competitivas: ameaça de entrada,
ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de
negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Forças
diferentes assumem predominância na forma de concorrência de cada indústria, por
exemplo, na siderurgia as forças básicas são os concorrentes estrangeiros e os
materiais substitutos. Outros fatores que também afetam a concorrência e a
rentabilidade de empresas B2B não podem ser deixados de lado como: flutuações
econômicas, falta de materiais e piques na demanda. Cada empresa terá pontos

6. 6
fortes e fracos peculiares ao seu tipo de economia e tecnologia, o que definirá a
estratégia competitiva a ser estabelecida.
O conjunto das cinco forças competitivas pode ser resumidamente explicado
da seguinte forma:
Entrantes potenciais: novas empresas que surgem no mercado industrial
trazem nova capacidade, intenção de ganhar parcela de mercado e, muitas vezes,
recursos substanciais. O resultado disso pode gerar queda de preços ou inflacionar
os custos, reduzindo assim, a rentabilidade. Aquisições de empresas por
companhias provenientes de outros mercados também devem ser entendidas como
novos entrantes, pois apesar de não serem entidades inteiramente novas, elas
provavelmente sofrerão mudanças drásticas que poderão afetar todo o segmento.
Produtos substitutos: toda empresa compete amplamente com outras que
fabricam produtos substitutos. A identificação destes substitutos pode ser feita por
meio de pesquisas na busca de produtos que possam desempenhar a mesma
função que aqueles produzidos pela indústria. Deve-se estar atento a esta tarefa que
é, muitas vezes, sutil e pode levar a negócios aparentemente bem distantes do ramo
da empresa. A questão é que produtos substitutos reduzem os retornos potenciais
de uma empresa e influenciam diretamente nos preços do mercado.
Poder de negociação dos compradores: o poder de cada grupo importante
de compradores vai depender de características específicas relacionadas à sua
situação no mercado. Por exemplo, as áreas de metalurgia e mineração fornecem
produtos padronizados e pouco ou não diferenciados. Os compradores, neste caso,
podem encontrar fornecedores alternativos e usam essa vantagem para jogar umas
companhias contra as outras. Custos de mudança podem prender o comprador a
determinado vendedor, porém se este custo for baixo, cresce o poder de quem
compra.
Poder de negociação dos fornecedores: as condições que tornam os
fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam poderosos os
compradores. Alguns fatores que facilitam os fornecedores a dominarem o mercado
podem ser: não estar obrigado a lutar contra produtos substitutos, seu produto ser
um insumo importante para o negócio do comprador, custos de mudança e cenário
dominado por poucas companhias.
Rivalidade entre concorrentes existentes: assume a forma de disputa por
posição. As táticas mais utilizadas são: concorrência de preços, batalhas de

7. 7
publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente.
Geralmente ocorre quando um ou mais concorrentes percebem a oportunidade de
melhorar sua posição. Os movimentos competitivos que surgem a partir dessa
rivalidade, geram impactos diretos no mercado, tornando as empresas mutuamente
dependentes e incentivando o aprimoramento de todas.
O conjunto de informações acima permitiu entender as características
estruturais e os fatores que se relacionam e interferem na concorrência dentro do
ambiente industrial, onde se enquadra o segmento business to business. A partir
deste entendimento, será possível visualizar como grandes empresas B2B estão
conquistando relevância no mercado, apoiadas por estratégias que abrangem não
só as forças externas, mas também sua maior força interna: o capital humano.
2.2 Estratégia
O que é estratégia, afinal? O termo estratégia não possui apenas um
significado aceito universalmente. Diversos autores definem a palavra de formas
diferentes. Como a intenção deste artigo é trazer novas perspectivas de análise do
tema, serão citadas várias definições de acordo com o ponto de vista de cada autor,
sempre levando em conta a aplicação no mercado B2B.
Mintzberg et al (2003) dá início à discussão, apresentando cinco definições
para estratégia, citando os 5 Ps (plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva).
Segundo ele, a estratégia pode ser entendida como um plano, ou seja, “algum tipo
de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de
diretrizes) para lidar com uma situação.” (MINTZBERG et al, 2003, p.24). Essa
definição dá a entender que as estratégias possuem duas características essenciais:
são criadas antes das ações, sobre as quais serão aplicadas e são desenvolvidas de
forma proposital e consciente.
Glueck (1980:9) citado por Mintzberg et al (2003) afirma que estratégia é um
plano unificado, amplo e integrado que visa assegurar que os objetivos da empresa
sejam atingidos. Mesmo sendo um plano, a estratégia pode ser relacionada também
como pretexto, ou seja, uma manobra específica para enganar e superar o
concorrente. O conjunto dos 5 Ps para definir estratégia abrange não só o campo do
planejar, mas também o comportamento resultante. Assim, ao definir estratégia
como padrão, o autor quer dizer ter consistência no comportamento, o que

8. 8
simplificando, seria falar que, plano nada mais é que a estratégia pretendida e
padrão é a realizada.
Avançando para o quarto P, temos a definição de Mintzberg et al (2003) para
estratégia como posição, onde ele explica que é um meio de localizar uma
organização no ambiente. Essa definição torna-se compatível com todas as outras,
uma vez que é possível pré-selecionar uma posição e aspirar a ela por meio de um
plano (ou pretexto), assim como ela pode ser alcançada por meio do comportamento
(padrão). Por fim, a quinta e última definição de estratégia defendida pelo estudioso,
remete a perspectiva e sugere que é, acima de tudo, um conceito. Ou seja, é uma
visão compartilhada pelos membros de uma organização. Mintzberg et al (2003)
defende ainda que cada definição pode ou não estar interligada, dependendo da
empresa e do momento vivido por ela. O importante é considerar que a estratégia
pretendida e a percebida podem simplesmente surgirem ou serem deliberadamente
impostas.
Ghoshal e Tanure (2004) sugerem que para as empresas tornarem-se
competitivas, elas devem vencer três etapas dentro do cenário de estratégia e
concorrência, sendo que a primeira etapa é a concorrência por mercados existentes,
a segunda, por recursos e competências e a última, por sonhos. Eles elaboraram um
esquema que explica claramente cada uma delas, conforme abaixo:
Concorrência por Concorrência por recursos Concorrência por sonhos
mercados existentes e competências
Estratégia competitiva Arquitetura estratégica Horizonte de
oportunidades
• Análise setorial • Recursos • Visão de mercados
• Segmentação e (tecnologia, marcas, futuros
posicionamento etc.) • Ambição
estratégicos • Competências corporativa
• Custos e outros • Capacitações e • Sentido de
diferenciais habilidades propósito
Fonte: GHOSHAL, Sumantra e TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindo
empresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
O conjunto destes itens ilustra o passo a passo que as empresas devem
seguir, segundo os autores, para se tornarem competitivas no mercado,
diferenciando-se dos concorrentes.
Aaker (2005) divide a definição do termo estratégia em quatro dimensões:
estratégia de investimento em produto-mercado, proposição de valor para o cliente,
ativos e competências, estratégias e programas funcionais.

9. 9
A primeira dimensão abordada é a estratégia de investimento em produto-
mercado, que significa ter um escopo empresarial bem definido, ou seja, escolher
onde concorrer, que produtos oferecer e quais não oferecer, que clientes atender e
com quais concorrentes competir.
Em segundo lugar vem a proposição de valor para o cliente, que o autor
explica como sendo o benefício percebido, fornecido pela organização, seja ele
funcional, emocional ou social. A proposição de valor deve ser significativa e
relevante para o cliente, assim como deve refletir o posicionamento do
produto/serviço e ser sustentável ao longo do tempo, diferenciando-se dos
concorrentes.
O terceiro item utilizado por Aaker (2005) para definir estratégia baseia-se nos
ativos e competências: eles garantem a vantagem competitiva sustentável. Para ficar
mais claro, deve-se entender que uma competência estratégica é uma atividade que
uma unidade de negócios realiza extremamente bem, geralmente baseada em
conhecimento ou processo e que tem importância estratégica para a empresa,
enquanto ativo é um recurso forte em relação ao do concorrente, podendo ser uma
marca ou uma instalação física. Ativos e competências fortes geram uma vantagem
importante e duradoura, conhecida como vantagem competitiva sustentável, que
pode ser entendida como um atributo baseado nestes recursos raros, não
substituíveis e difíceis de imitar (ativos e competências), o que diferencia a empresa
de seus concorrentes, destacando-a em seu setor.
Finalmente, o autor termina sua dissertação sobre o termo estratégia,
explorando o âmbito das estratégias e programas funcionais, que segundo ele, é um
conjunto de apoio que abrange cada setor da empresa com táticas específicas para
cada área, que orientam para a conquista da estratégia empresarial.
No final de 2009, Porter, que esteve no Brasil para palestrar sobre o tema,
disse que a crise econômica provocou mudanças rápidas e notáveis no jeito de fazer
negócios, trazendo à tona a importância de se ter uma ideia clara e precisa sobre
estratégia. Avaliou ainda que o momento atual está sendo bastante promissor para o
Brasil e que o planejamento estratégico se fará importante, devido ao crescimento
acelerado pelo qual o país está passando. Mas ponderou que, para transformar o
momento de crise em oportunidade, será preciso ter clareza no pensamento
estratégico e não confundir estratégia com metas e objetivos.
Porter (2009, comunicado em palestra) também explicou que eficácia

10. 10
operacional não é estratégia e sim ter um melhor desempenho que os seus
concorrentes nas mesmas atividades, enquanto que ser estratégico é desempenhar
as mesmas atividades de maneira diferente e melhor. Segundo ele mesmo disse:
“Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr um
caminho diferente.”4
Assim como Aaker, Porter afirma que dois importantes fatores na formulação
da estratégia empresarial são: escolher o que não fazer e diferenciar-se, ou seja,
aprofundar-se na proposição de valor para o cliente. Por fim, o professor reforçou a
importância de os presidentes das empresas passarem parte do seu tempo
comunicando decisões para todos os funcionários, com o intuito de que toda a
equipe saiba qual é a estratégia da empresa, visto que a falta de conhecimento
sobre a estratégia, fará com que os empregados se atenham somente às melhores
práticas.
O ponto comum que pode ser observado entre todos os autores analisados é
a convicção de que a estratégia corporativa envolve a busca de uma vantagem
competitiva que diferencie e fortaleça a organização no mercado. No entanto, é
preciso pensar que vantagem competitiva é algo transitório, haja vista a fácil difusão
de informações e rápido avanço tecnológico, o que nos leva a pensar na importância
de as empresas buscarem diferencial na cultura organizacional e nas pessoas em
que nelas trabalham.
2.3 Cultura organizacional
A ideia de cultura organizacional, segundo Barbosa (2006), começou a ser
discutida após a década de 1960 sob o enfoque do desenvolvimento organizacional,
mas a administração começou a conviver cotidianamente com o conceito somente
em fins da década de 1970 e início de 1980. A intenção de promover mudanças nas
relações internas das organizações, implantando valores “humanísticos”, valorização
do autodesenvolvimento, colaboração, confiança, enfim, ênfase no ser humano, faria
surgir uma “[...] cultura organizacional – entendida como um conjunto de valores
compartilhados – que estimularia o compromisso dos funcionários com suas
4
Michael Porter: estratégia e competição destrutiva. Disponível em:
http://www.mktmais.com/2009/12/michael-porter-estrategia-e-competicao.html Acesso em: 11/01/2010

11. 11
organizações, em vez da simples e automática aquiescência aos controles
burocráticos.” (BARBOSA, 2006, p.120)
Uma definição simples se popularizou em 1982 por meio de dois autores,
Deal e Kennedy (apud COLLINS, 1998, p.108)5, que diziam que “cultura é a forma
com que fazemos as coisas por aqui.“ Esses autores argumentavam que a cultura
era o fator mais importante para o sucesso ou fracasso da organização, embasados
numa pesquisa realizada por eles mostrando que as empresas que acreditavam em
um propósito eram as de cultura forte e alta performance.
Outra definição clássica foi difundida por Schein, citado por Fleury e Fischer
(1996, p.20)6 que diz:
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas.
Uma visão semelhante à dos autores já citados é a definição de DuBrin (2003,
p.352) que entende como cultura organizacional o “[...] sistema de valores e crenças
compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador.” Ele vai além,
explicando que as forças que moldam a cultura de uma empresa, geralmente têm
origem nos valores, nas práticas administrativas e na personalidade do fundador,
que a transmite aos empregados por meio de ensinamentos. A incorporação da
cultura também pode acontecer por meio de socialização, um processo que visa
doutrinar os funcionários sobre os valores, normas e hábitos essenciais à adaptação
na organização, de forma que eles irão perpetuar tal aprendizado por imitação e
observação.
Aaker (2005, p.316) explica a importância entre o alinhamento da estratégia
com a cultura da empresa: “a cultura organizacional fornece a chave para a
implementação da estratégia, porque é uma força muito poderosa para garantir foco,
motivação e normas.” Segundo o autor, a cultura organizacional envolve três
elementos: um conjunto de valores/crenças compartilhados e dominantes, que
definem as prioridades de uma organização; um conjunto de normas e
comportamentos; e símbolos e atividades usados para desenvolver e fortalecer tais
5
MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre as
organizações. São Paulo: Difusão, 2006.
6
CESCA, Cleusa G. Gimenes. Comunicação dirigida escrita na empresa: teoria e prática. São
Paulo: Summus, 2006.

12. 12
normas e valores, chamados também de ritos ou rituais. Para ele, portanto, é
essencial a compatibilidade entre a estratégia e a estrutura, as pessoas e a cultura
da empresa, para que não haja qualquer inconsistência no ajustamento de cada um
destes componentes organizacionais na implementação da estratégia.
Os ritos organizacionais lembrados por Aaker são manifestações simbólicas
realizadas no espaço corporativo com o objetivo de reforçar a identidade da
organização e expressar e difundir sua cultura. Os mais comuns são os ritos de
passagem, por exemplo, o processo de admissão de funcionários na organização,
ritos de integração, como as festas de final de ano, ritos de redução de conflitos,
caracterizados pelo processo de negociação coletiva, entre outros. Tais rituais
transmitem aos funcionários a ideia de como devem se comportar naquela
organização, de forma a reconhecer padrões e procedimentos, gerando uma
aproximação entre as pessoas, ditando um comportamento organizacional a ser
seguido.
A cultura e o comportamento organizacional, na maioria das vezes, não
conseguem (e nem devem) ser impostos, devido à grande diversidade cultural
existente entre os vários grupos de pessoas que trabalham juntas. Esses grupos são
chamados de subculturas, caracterizados pela ambigüidade trazida por diferentes
hábitos, crenças, raças e religiões que influenciam estas pessoas. Por isso, a cultura
precisa ser compartilhada e as diferenças entre as subculturas tratadas com
cuidado, mesmo porque, geralmente, em empresas de cultura forte, aqueles que
não se encaixam no perfil cultural e comportamental da companhia, possivelmente
não permanecerão.
A cultura orienta o comportamento organizacional, este formalmente definido
como CO, que trata-se do estudo de indivíduos e grupos em organizações e suas
implicações sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos, conforme
explicam Hunt et al (1998). Os estudiosos defendem que o CO desenvolveu quatro
características principais: em primeiro lugar, é uma fonte interdisciplinar de
conhecimento, já que explora as áreas das ciências comportamentais como a
psicologia e a antropologia, assim como as ciências sociais da sociologia e
economia. Contudo, é singular na aplicação destes vários enfoques para obter
melhor compreensão do comportamento humano no ambiente corporativo. Em
segundo lugar, o CO procura respostas para questões práticas, focando em
aplicação e relevância, avaliando itens como desempenho individual e de grupo,

13. 13
satisfação no trabalho, ausências e rotatividade. Em terceiro, utiliza métodos
científicos para testar e desenvolver as teorias e conceitos do CO, o que dá
embasamento ao objeto de estudo, uma vez que apenas explicações cientificamente
verificadas são aceitas. Por último, o estudo do comportamento organizacional utiliza
o pensamento contingencial, isto é, não busca uma forma única e universal para
gerenciar as organizações, pois reconhece que diferentes situações se encaixam em
diferentes práticas.
Fica claro até aqui que o que funciona bem em uma cultura pode não dar tão
certo em outra. Por isso, toda empresa precisa conhecer e entender seus valores
culturais, que servirão para orientar as pessoas e suas ações no cotidiano
empresarial. A cultura, mais cedo ou mais tarde, acabará provocando a seleção
natural no universo corporativo de cada organização, pois quem não estiver de
acordo com os códigos internos, não irá conseguir manter-se naquele meio.
Fernando Luzio, especialista em estratégia empresarial, sócio-diretor da
Archetype Discoveries, consultoria que estuda o código cultural das empresas,
acredita que a verdadeira vantagem competitiva está em conhecer o código cultural
da empresa. Além disso, ele afirma que a comunicação interna tem o papel
fundamental na conscientização e sustentação do aprendizado sobre cultura,
identidade e valores organizacionais, juntamente com os líderes, que também têm
importante função como multiplicadores de tais conhecimentos. O bom desempenho
de toda organização depende de cada pessoa saber e entender a estratégia, a
cultura e a identidade da empresa onde trabalha, pois desta forma, todos estarão
mirando no mesmo alvo. 7
2.4 Comunicação interna
Investir e valorizar a comunicação interna organizacional são
posicionamentos que algumas empresas vêm tomando desde o final da década de
1990. Essa mudança de comportamento se dá em função da globalização, que
trouxe transformações nos modelos de gestão corporativa, nos mercados, nas
relações e no comportamento do consumidor. Antigamente, as empresas não se
7
CABRAL, Renata. Código cultural: a chave dos grandes negócios. Revista Comunicação 360° Rio
,
de Janeiro, n. 6, p. 52-55, ago/2007.

14. 14
preocupavam em dar explicações à sociedade sobre as decisões tomadas no âmbito
corporativo, mesmo que estas pudessem afetar a comunidade ou o meio ambiente.
Porém, hoje, a realidade é outra e as organizações precisam estar preparadas para
responder aos questionamentos e necessidades de todos os públicos ao seu redor.
A competitividade está mais acirrada a cada dia e, por isso, é fundamental
que as empresas se comuniquem estrategicamente com seus públicos,
principalmente com aqueles que interferem e contribuem diretamente nas atividades
da companhia, começando pelo público interno. Considerada como instrumento de
gestão empresarial, a comunicação interna alinhada com os objetivos da
organização torna-se estratégica na contribuição para o sucesso do negócio. Além
de estratégico, o público interno é o mais consistente avalista da reputação da
empresa, devendo ser, portanto, o primeiro a ter participação na comunicação
corporativa.
A comunicação interna é decorrente da cultura da organização ao mesmo
tempo em que é o elemento consolidador dos valores desta cultura. Analisar sob
essa perspectiva permite que se perceba a preponderância do papel desempenhado
na formação do clima organizacional e na construção da imagem institucional frente
ao público interno.
As terminologias usadas para definir comunicação interna são diversas e
esbarram em outras definições como endomarketing e marketing interno. Os
estudiosos da área não entram em consenso em relação ao correto significado de
cada termo e, por isso, é necessário analisar várias explicações para se ter um
entendimento sobre o assunto em foco.
Uma definição bem completa de comunicação interna pode ser lida como o
“conjunto de meios, processos, funções, conteúdos e comportamentos que geram
oportunidades para que se estabeleça a convergência entre os valores e objetivos
da empresa e os de seus colaboradores [...]” (OLIVEIRA, 2005, p.72).
Kunsch (2003, p.154) define de maneira mais sucinta a comunicação interna
como “um setor planejado com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a
interação possível entre a organização e seus empregados [...]”. Enquanto Torquato
(2002, p.54) diz que a função essencial da comunicação interna é “[...] contribuir
para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao
cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado
de suas atividades e serviços à expansão de suas linhas de produtos.”

15. 15
Alguns autores limitam o conceito de comunicação interna, definindo-o como
sinônimo de marketing interno ou endomarketing, mas existem aqueles que apontam
significados diferentes para cada um dos três termos e ainda os que dizem serem
estes dois últimos, ferramentas ou técnicas utilizadas na comunicação interna.
Brum (2000, p.23) faz parte da turma de autores que entendem comunicação
interna como sinônimo de marketing interno e define como “um conjunto de ações
que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa,
objetivos, metas e resultados.” No entanto, Inkotte (2000) diferenciou os conceitos
sugerindo como marketing interno a mobilização da organização para o atendimento
das necessidades do cliente externo, por meio de treinamento, motivação e
informação dos funcionários. E endomarketing como uma forma de gestão que
enxerga o público interno como cliente interno, ou seja, o vê como um segmento de
mercado e se adapta para motivar, conquistar e fidelizar seus funcionários,
buscando melhorar a imagem da empresa para este cliente.
Matos (2006) adverte que analisar a comunicação interna sob a ótica do
termo endomarketing pode refletir uma leitura equivocada do conceito, como sendo
apenas mais um instrumento de marketing, com o objetivo de persuadir os
funcionários. No entanto, a comunicação interna não deve ser um mero meio de
manipulação e controle, mas sim um meio de incentivar as pessoas a
compartilharem conhecimento, confiança e cooperação.
Matos (2006) ainda amplia sua análise dizendo que viabilizar canais de
comunicação e ambientes favoráveis ao relacionamento humano dentro da
organização faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e respeitadas,
aumentando sua auto-estima, o que reflete no desenvolvimento profissional. Este
estado de espírito, ao se tornar coletivo, cria condições para a conquista do sucesso
da empresa em seu mercado.
Independente da escolha da melhor definição para os conceitos, a questão é
que a comunicação interna não se trata simplesmente de passar informação para os
funcionários, mas sim de uma comunicação multidirecional, onde pressupõe-se ouvir
os empregados, provocando uma mudança de paradigmas principalmente na visão
dos gestores. Contudo, gerar interação e diálogo só irá trazer benefícios se a política
de comunicação estiver planejada em consonância com a política macro da
empresa, de forma que os objetivos e aspirações da instituição sejam entendidos,
discutidos e absorvidos pelos funcionários.

16. 16
Muitas empresas ainda insistem em ter o empregado como agente passivo
num processo de comunicação unilateral e com fluxo descendente, ou seja, do topo
da gerência para baixo. Porém, o fato de se estabelecer uma comunicação dialógica,
inserindo o empregado como protagonista neste processo, gera resultados
surpreendentes e comprometimento. Mas para a comunicação interna ser eficaz é
imprescindível o envolvimento da alta gerência, assim como dos gestores
intermediários. Uma vez que as ações de comunicação devem estar sempre
atreladas aos objetivos estratégicos da organização, estes gestores têm papel
importante não só na validação das ações propostas pela comunicação, assim como
na contribuição para difundi-las por toda a empresa, de forma que as informações
cheguem para todos os níveis hierárquicos da companhia.
Scroferneker (2007) cita Marchiori (2005) ao defender que empresários que
desejam efetividade em seus negócios devem buscar a valorização da comunicação
interna, consequentemente, valorizando o empregado como pessoa, atribuindo-lhe
lugar na organização. Essa atribuição, segundo a autora, pode gerar o sentimento
de pertencimento, de fazer parte da organização, o que tenderá ao aumento de
produtividade da companhia. Pode-se dizer que este orgulho de sentir-se parte da
empresa é o catalisador que motiva os empregados e empurra a companhia pra
frente, daí a necessidade de valorizar constantemente os recursos humanos não
somente como força produtiva, mas como parte integrante no desenvolvimento da
organização.
A comunicação interna deve ser dinâmica e buscar transmitir de forma rápida
e objetiva orientações importantes a todos os setores da empresa, mas também é
responsável por oferecer um canal comum capaz de possibilitar o compartilhamento
de valores e significados, estimulando a integração das pessoas e seu
reconhecimento no trabalho. Para garantir essa integração, a comunicação precisa
ser descentralizada e difundida por veículos e canais que devem se complementar
para que as mensagens sejam transmitidas com eficiência, qualidade e agilidade. É
importante lembrar que para a comunicação interna ser estratégica, é necessário
sempre existir alinhamento dos conteúdos das mensagens com os valores
associados à empresa, bem como suas estratégias de negócio, estando dessa
forma, a comunicação interna integrada com as demais ações de comunicação
externa da organização.
É preciso perceber que a quantidade de veículos e canais internos de

17. 17
comunicação não está diretamente ligada à eficiência no processo de entendimento
das mensagens, ou seja, não adianta produzir o maior número possível de jornais,
revistas, murais, portais, etc. achando que a estratégia da empresa estará sendo
absorvida pelos funcionários. Essas são ferramentas táticas, mas deve-se enxergar
até onde elas estarão colaborando estrategicamente. O correto é diagnosticar a
melhor ação direcionada para cada segmento de público interno, adequando-se os
canais e veículos a cada perfil. A eficiência na aplicação dessas técnicas irá
transparecer no resultado demonstrado pelas próprias atitudes dos funcionários e
por meio de pesquisas que serão capazes de atestar se os empregados realmente
estão entendendo as mensagens e estratégias das corporações onde trabalham ou
se continuam trabalhando alheios aos posicionamentos da empresa.
Atualmente, as empresas são cobradas não só pela sociedade ou pelos
consumidores, mas, antes mesmo, por seus próprios colaboradores. E,
principalmente em momentos de crise, o primeiro e principal cúmplice que a
empresa tem é seu público interno, daí sua importância ao acreditar e confiar na
organização, pois como representante da marca, terá orgulho em defendê-la e
representá-la. Uma comunicação dialógica entre a empresa e o funcionário colabora
para o comprometimento do empregado, fazendo com que este enxergue a
organização com muito mais credibilidade. A comunicação interna estratégica,
portanto, é um importante passo para a construção de uma boa reputação, que se
conquista não só por meio de relacionamentos externos, mas, antes de tudo,
começa de dentro para fora.
4 CONCLUSÃO

18. 18
O capital humano e intelectual vem sendo percebido como um recurso
essencial e escasso nas empresas, por isso, muitas organizações reconhecem a
necessidade de reestruturar suas políticas para atrair, desenvolver e reter os
melhores talentos. Na maioria dos casos, no entanto, nada ou pouca coisa é feita em
termos de melhoria da qualidade na gestão dos recursos humanos.
Num mundo globalizado e em um mercado concorrido como o atual, a
principal vantagem competitiva das empresas migra de produtos e tecnologias para
ter o foco nas pessoas e o grande desafio das organizações passa a ser o de criar
um ambiente interno positivo e motivador, que consiga aproveitar os conhecimentos
e iniciativas pessoais de cada colaborador. Todavia, conceber este contexto
comportamental exige mudanças fundamentais nas políticas das empresas
tradicionais.
Os altos gestores precisam reconhecer que sua principal tarefa é, mais do
que administrar orçamentos e controlar planejamentos, estimular as pessoas para
que elas se mantenham motivadas, criativas e empreendedoras, diferenciando-as
dos funcionários dos concorrentes, tornando a empresa dinâmica e auto-renovável.
Este cenário interno possibilita liberdade e desafios aos colaboradores,
facilitando o desenvolvimento de seus conhecimentos e competências, trazendo
resultados e desempenhos extraordinários à organização. Isso porque, em
ambientes operacionais onde as experiências e conhecimentos exigidos para a
tomada de decisões mudam rapidamente, as soluções são mais facilmente
encontradas na linha de frente do negócio, ou seja, pelo pessoal que se encontra
mais próximo do mercado. Raramente os altos dirigentes possuem a profundidade
de visão e conhecimento dos processos de produção das indústrias para exercer
julgamentos sobre estratégias propostas, e é por isso, que uma comunicação
dialógica dentro das organizações, inclusive nas de segmento business to business,
se faz necessária.
O principal entrave para a instituição da comunicação interna multilateral nas
organizações, ou seja, aquela que não começa apenas da cúpula para o nível
operacional, mas tem liberdade de acontecer também de baixo pra cima, dando
ouvidos aos empregados de todos os níveis, é o temor dos dirigentes em perder o
controle e poder sobre os funcionários, parecendo indecisos e incompetentes ao
dividirem com seus subordinados definições sobre assuntos estratégicos. Por isso,

19. 19
segundo Ghoshal e Tanure (2004), a diretoria acaba adotando processos de
planejamento e controle incipientes, sistemas pobres em incentivos e estratégias
impostas do topo para baixo, gerando uma queda de motivação nas empresas.
Este tipo de ambiente, onde as pessoas não sabem ou não se importam com
as razões de ser da empresa, não é capaz de promover o comprometimento da
equipe na conquista dos objetivos estratégicos, uma vez que não é transmitido aos
funcionários um propósito organizacional amplo. O que falta para estas empresas,
portanto, é a necessidade de se criar um significado, com o qual os colaboradores
possam se identificar e se orgulhar, desencadeando o sentimento de
comprometimento com as premissas da organização.
Todavia, não basta elaborar uma cartilha que descreva a visão, a missão e os
valores da empresa e distribuí-la aos funcionários esperando que todos reajam
emocionalmente e sintam-se parte da organização. A política deve ser compartilhada
e estar alinhada com a prática. Esta mudança de mentalidade de nível individual
para coletivo torna-se fonte de orgulho e entusiasmo para todos os indivíduos,
criando identidade e um sentimento de pertencer a um grupo de valor.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

20. 20
AAKER, David. Administração estratégica de mercado. 7.Ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas
sociedades modernas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre:
L&PM, 2000.
CABRAL, Renata. Código cultural: a chave dos grandes negócios. Revista
Comunicação 360° Rio de Janeiro, n. 6, p. 52-55, ago/2007b.
,
CESCA, Cleusa G. Gimenes. Comunicação dirigida escrita na empresa: teoria e
prática. São Paulo: Summus, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão
mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2006.
GHOSHAL, Sumantra; TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial:
construindo empresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
http://www.arcelormittal.com/br Acesso em: 08/02/2010
HUNT, J. G.; OSBORN, R. N.; SCHERMERHORN JUNIOR, J. R. Fundamentos de
comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1998.
INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a construção de um
marco teórico. 2000. 131f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação
integrada. 4.ed. rev. e ampl. São Paulo: Summus, 2003.
MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar
estratégico sobre as organizações. São Paulo: Difusão, 2006.
MATOS, Gustavo Gomes de. A cultura do diálogo: uma estratégia de comunicação
nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
Michael Porter: estratégia e competição destrutiva. Disponível em:
http://www.mktmais.com/2009/12/michael-porter-estrategia-e-competicao.html
Acesso em: 11/01/2010
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos
selecionados. 4.Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

21. 21
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Helena C. L. de. O que temos aprendido sobre este desafio permanente.
In: NASSAR, Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. Vol.2. São
Paulo, Aberje Editorial, 2005. p.72-77.
OLIVEIRA, Ivone de Lourdes; PAULA, Aparecida de. O que é comunicação
estratégica nas organizações? 2. Ed. São Paulo: Paulus, 2008.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e
da concorrência. 7.Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.
SCROFERNEKER, Cleusa M. A. Afinal, o que é comunicação interna? In:
DORNELLES, Souvenir M. G. (org). Relações públicas: quem sabe, faz e explica.
Porto Alegre: EDIPUCRS, 2007. p.81-94.
Setor industrial absorve impacto maior da crise financeira mundial. Disponível em:
http://www.senado.gov.br/agencia/verNoticia.aspx?codNoticia=90580&codAplicativo=
2 Acesso em: 06/01/2010.
TORQUATO, Gaudêncio. Tratado de comunicação organizacional e política. São
Paulo: Thomson, 2002.
USIMINAS JORNAL. Edição especial. Belo Horizonte, Ano 45, n 479, Mar. 2009.
25p.
BIBLIOGRAFIA
CABRAL, Renata. Em cada traço, a essência da organização. Revista Comunicação
360° Rio de Janeiro, n. 6, p. 32-37, ago/2007a.
,
DORNELLES, Souvenir M. G. (org). Relações públicas: quem sabe, faz e explica.
Porto Alegre: EDIPUCRS, 2007.
Gestão de marcas em mercados industriais (B2B). Disponível em:
http://blog.oficinadaestrategia.com.br/2008/10/02/gestao-de-marcas-em-mercados-
industriais-b2b/ Eveline Jannarelli. Acesso em: 11/01/2010.
http://www.arcelormittal.com Acesso em: 08/02/2010
http://www.usiminas.com.br Acesso em: 04/02/2010
http://www.vale.com Acesso em: 05/02/2010
NASSAR, Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. Vol.2. São
Paulo: Aberje Editorial, 2005.
SOARES, Paulo H. L. Um novo jeito de fazer comunicação interna. In: NASSAR,
Paulo (org). Comunicação interna: a força das empresas. Vol.2. São Paulo, Aberje

22. 22
Editorial, 2005. p.129-144.
USIMINAS JORNAL. Edição especial. Belo Horizonte, Ano 45, n 480, Abr. 2009. 21p.