Turnover em Empresas de Call Center

Programa MBA Gestão Estratégica USP à Distância
Marta Aparecida Pessoa, MBA/USP Gestão Estratégica
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Turnover de Funcionários no Setor de Call Center
Um Estudo de Caso na Empresa Sercom
Por
Marta Aparecida Pessoa
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Pós-Graduação lato Sensu, Nível de Especialização
São Paulo, 21 de Março de 2013.

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Assim que você achar que sabe como são realmente as coisas,
descubra outra maneira de olhar para elas.
Prof. Keaton, do filme Sociedade dos Poetas Mortos
1. INTRODUÇÃO
Diante de um cenário caracterizado por rápidas mudanças, principalmente nos
campos sociais e econômicos, a gestão estratégica se tornou o alicerce para os
fundamentos decisórios na busca pela sustentabilidade organizacional e, dentro desse
aspecto, Chiavenato (2004) institui a importância da gestão de pessoas como parte
essencial desse processo.
Reforçando esse pensamento, Dutra (2002), afirma que a gestão de pessoas está
tomando novas formas e que o desenvolvimento da organização está diretamente
relacionado à sua capacidade em desenvolver pessoas.
Ainda que a estrutura física e toda a infraestrutura da empresa sejam necessárias
para a organização, é a GP que traz a luz da inovação e criatividade para a empresa
(MILKOVICH: BOUDREAU, 2006).
As pessoas planejam, produzem produtos e serviços, têm o controle de
qualidade, vendem, alocam recursos financeiros e estabelecem objetivos e criam
alternativas para sair de momentos difíceis. Sem as pessoas eficazes dificilmente uma
organização atingirá seus objetivos.
“ E criou Deus o homem à sua imagem...”
(Gênesis 1: 27)
O tema objeto do estudo trata de um dos assuntos mais polêmicos na gestão de
talentos, pois engloba questões importantes para as empresas, na busca pela sustenção
no mercado competitivo e pelo controle para se alcançar a saúde financeira: a Turnover
de Funcionários, fato considerado por Chiavenato (1999) como a principal vantagem
competitiva das empresas. Mais especificamente, o trabalho abordará sobre a Turnover
de Funcionários e se desenvolve em um seguimento onde esse assunto se torna mais
polêmico, o de Call Center.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), turnover se refere à taxa de saída de
funcionários de uma organização, porquanto, considerando-se que as pessoas são o
patrimônio intelectual das das mesmas, esta abordagem tem se mostrado essencial para
a sobrevivência de qualquer empresa no mercado cada vez mais competitivo. Segundo
Mobley (1992), a saída de um empregado da organização tem influências sobre a sua
efetividade, podendo estas serem positivas ou negativas. Outrossim, Madruga (2006)
afirma que ela é comumente mencionada como um dos fatores que colaboram para o
insucesso das taxas de produtividade de funcionários.
Trazendo em consideração o fato de que para esses autores a taxa de Turnover
de Funcionários é um assunto de extrema importância na estratégia competitiva de

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mercado, tomemos como referência o setor de Call Center para qual este fator afeta
diretamente nos negócios de forma extremente impactante.
1.2 INDÚSTRIA DE CONTACT CENTER
Contact Centers ou Call Centers é o nome que se dá a uma estrutura
organizacional que compreende postos de trabalho para o atendimento ao cliente por
meio da utilização de um teminal de computador e de um aparelho telefônico. Cada
posto é chamado de Posição de Atendimento (PA) (Vilela & Assunção, 2004, p.1069).
Para Silva (2004), o surgimento dos call centers ocorreu “na esteira do
verdadeiro dogma da procura da qualidade total” (Ibidem, p.11). A venda direta ao
consumidor por meios telemáticos tornou-se o carro-chefe de grande número de
empresas em todo o mundo e incorporou dezenas de milhares de trabalhadores nos
últimos anos, em grandes estruturas de atendimento ao público baseadas no trabalho
contínuo de teleatendentes em interface telefônico-informática (telemática). Tornou-se a
principal forma de contato e negócios entre a grande maioria das empresas privadas e
públicas e seus clientes e/ou usuários em ramos críticos da economia, como telefonia,
serviços de utilidade pública, bancos, grandes indústrias, grandes comércios, entre
outros. (SCORALI, Carolina; COSTA, Silvia; MAZZILLI, Cláudio, 2009)
Tomemos o exemplo a demanda de esforço que é exigida para atingir um índice
saudável de retenção de talentos, conforme Madruga (2006), em uma empresa como a
Contax com 84.508 funcionários, destacada no ranking das maiores empresas do setor
no Brasil no ano de 2012, conforme o site do seguimento CallCenter.inf. (Quadro 1).
Por esse motivo, Madruga destaca que a questão sobre a turnover de pessoal no
setor de call center tem-se mostrado uma “doença” e deve ser constantemente analisada,
pois o índice de turnover de funcionários atinge diretamente nos custos de
administração de recursos humanos, englobando custos com admissão, seleção,
recrutamento e gastos com treinamento para o realinhamento do pessoal junto aos
valores da empresa.
Quadro 1 - Ranking por número de funcionários, Brasil
Fonte: CallCenter.inf.br, 2012.
(disponível em <http://www.callcenter.inf.br/estatisticas/48295/uma-tendencia-para-2013/ler.aspx
http://www.abt.org.br/> Acesso em: 11 Abril 2013)

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Conhecido como taxa de turnover, trata sobre o índice de turnover de pessoal,
calculado a partir do giro de entradas e saídas de funcionários demonstrado no Quadro
2.
Chiavenato (1989) reforça que se a empresa tem um índice de turnover de
pessoal de 3%, quer dizer que ela pode contar apenas com 97% de sua mão de obra.
Para poder contar com 100% é necessária a provisão de um excedente de 3% de pessoal
para compensar o fluxo.
Quadro 2: (Assis, p.49).
Tomando-se como exemplo 530 empregados no mês anterior, 5 admissões e 4
demissões no ês, obtêm-se o índice de:
1.3 POSICIONAMENTO NO MERCADO NACIONAL
A relevância deste trabalho esta num mercado considerado como um seguimento
de grandes oportunidades no Brasil, que cresce na casa de dois dígitos ao ano segundo a
ABT – Associação Brasileira de Telesserviços, e leva o país a obter uma posição de
ponta no cenário internacional, tanto em termos de quantidade de posições de
atendimento como em termos de qualidade das operações. Madruga (2006) ressalta que
este crescimento acontece no mundo inteiro e é decorrente de diversos fatores
econômicos, sociais, culturais e políticos, que favorecem as interações à distância, seja
através da internet ou do próprio telefone.
Madruga complementa dizendo que o índice de violência e o crescimento do
congestionamento de veículos, também têm sua influência no aumento vertiginoso do
número de posições de atendimento dos serviços oferecidos pelos call centers, já que as
pessoas passaram a consumir produtos ou serviços cada vez mais de suas residências ou
escritórios, visão esta confirmada por estudo realizado por Rodrigo Ventura (2010)
sobre o aumento da demanda por produtos e serviços de elevada praticidade e que
contribuam para a otimização do tempo.
1.4 IMPACTO FINANCEIRO DO TURNOVER
Os custos com a turnover são divididos em três grupos: a) Primários: são os
custos com recrutamento e seleção de pessoas, registro e documentação, integração,

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desligamento. Os custos primários podem ser calculados. b) Secundários: são os
relacionados ao reflexo na produção, reflexo na atitude extralaboral, extraoperacional.
Estes custos são intangíveis, de características qualitativas, é mais difícil de avaliar
numericamente. c) Terciários: reflete em perdas no negócio, envolve a imagem do
produto ou serviços prestados por funcionários despreparados. Estes custos são
estimáveis relacionados ao efeito da turnover, e o reflexo é conhecido a médio e longo
prazo. (CHIAVENATO, 2004).
1.5 GESTÃO DO TURNOVER - ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA O
SETOR
Considerando-se a relevância da gestão do índice de Turnover de Funcionários
como estratégia competitiva de mercado no momento contemporâneo e o atual número
de funcionários empregados nas empresas do seguimento de Call Center; deu-se início
ao desenvolvimento deste estudo de caso na empresa de Call Center, SERCOM,
localizada na cidade de Taboão da Serra, SP, atribuindo-se ao longo deste trabalho:
observar, diagnosticar, analisar modelos apliados no mercado e finalmente atribuir uma
proposta de melhoria do quadro encontrado, a qual será fundamentada em trabalhos
científicos existentes. Portanto, tem-se como questão-problema a seguinte pergunta:
quais fatores geram a turnover de funcionários na empresa SERCOM ?
É necessário que as empresas se antecipem à turnover e identifiquem os motivos
que levam os profissionais a trocar de emprego, levando-se em consideração não
somente o bem-estar do ambiente de trabalho, que é afetado pela quebra constante de
laços de amizade, mas também pela questão dos custos gerados com reposição e
treinamento. (BOHLANDER; SNELL;SHERMANN, 2005)
Para atender ao eixo da pesquisa, tem-se como objetivo geral identificar e
analisar os fatores que geram a turnover de funcionários na empresa SERCOM,
porquanto, para se atingir tal objetivo, têm-se como objetivos específicos:
1. Verificar o índice de turnover da empresa;
2. Caracterizar o perfil dos funcionários;
3. Identificar os fatores responsáveis pela turnover dos funcionários; e
4. Propor ações de melhoria para dirimir a turnover na empresa, com base em
trabalhos científicos (artigos, teses e dissertações).
A justificativa que alicerça este trabalho considera dois fatores que se tornam
referenciais, como a gestão da Turnover de Funcionários, pela sua relevância na
estratégia competitiva de mercado no momento contemporâneo, e a escolha do
seguimento de Call Center pelo atual número de funcionários empregados pelo setor
(Quadro 1, pág. 3).
Dois autores inicialmente fundamentam este estudo como Mobley (1992) que
afirma que o processo de turnover deve ser gerenciado, pois sua importância é relevante
para o planejamento estratégico das empresas, e Chiavenato (1989) que ressalta que um
dos problemas que atualmente vêm preocupando os executivos da área de recursos

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humanos das organizações é exatamente a intensificação das saídas ou perdas de
recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las através da intensificação
das entradas.
O caso a ser estudado será o da empresa SERCOM Contact Center para o qual
será atribuído conceitos de: observação, diagnóstico, relacionamento com os modelos
apliados no mercado e finalmente atribuição de proposta de melhoria do quadro
encontrado, a qual será fundamentada em trabalhos científicos levantados.
Os relatos aqui nos fornecem uma visão sobre um setor de oportunidades para o
qual pode-se relacionar que há uma forte necessidade de mão de obra, assunto que se
tornou uma preocupação, considerando-se modelos de atuação focados em uma gestão
moderna e inovadora, cada vez mais voltados para obtenção de vantagens competitivas,
essenciais para o alcance de posições de liderança e do pleno atingimento dos
resultados, confirmado por Probst, 2002, que trata do assunto ao fato de que o
funcionário é um portador de conhecimentos estratégicos para a organização.
Quanto ao aspecto financeiro, vemos que Chiavenato, 2002, relaciona a
Turnover de Funcionários aos seus inúmeros e complexos aspectos negativos, quando
acelerada, torna-se um fator de perturbação, principalmente, quando forçada pela
empresa no sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo. O certo é que a
médio ou longo prazo a turnover provoca enormes prejuízos pela intensificação das
saídas ou perdas de recursos humanos, demandando, também, a médio ou longo prazo, a
necessidade de compensá-las através de entradas.
Afirmando-se quanto a justificativa pela escolha do seguimento de Call Center,
cabe a observação de Ventura, 2010, em seu trabalho intitulado de “Mudanças no Perfil
do Consumo no Brasil: Principais Tendências nos Próximos 20 Anos” que trata da
perspectiva de que, nos próximos 20 anos as empresas irão se defrontar com mudanças
no perfil de consumo de seus clientes, dando como exemplo o consumo online
(Disponível em: http://macroplan.com.br/documentos/artigomacroplan> Acesso em: 20
de Março de 2013).
O setor de call center é uma área intrigante que engloba aspectos subjetivos e
objetivos, congregando assuntos diferentes, mas complementares como seres humanos,
processos e máquinas. A relevância desta observação é que clientes interromperam
suas relações com uma empresa em função da qualidade do serviço recebido. Uma
pesquisa realizada pela Kronos Inc. e publicada pelo site PortalCallCenter, (Disponível
em: http://portalcallcenter.consumidormoderno.uol.com.br/indicadores/outros-numeros/mau-
atendimento-afasta-consumidores>Acesso em 21 março 2013) observando que 82% dos
consumidores interrompem suas relações comerciais com uma empresa em função da
qualidade do serviço recebido e 60% acreditam que as companhias não focam de
maneira suficiente para fornecer aos clientes um bom atendimento.
2. METODOLOGIA DA PESQUISA
Nesta etapa descreveremos os métodos a serem empregados na realização do
trabalho de conclusão de curso intitulado de “Turnover de Funcionários no Setor de Call
Center, Um Estudo de Caso na Empresa Sercom” totalmente enquadrado à abordagem

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metodológica de pesquisa de “Estudo de Caso”. Ao estudo empregar-se-á a abordagem
de investigação qualitativa através de entrevistas semi-estruturadas que serão aplicadas
a informantes chaves da empresa objeto do estudo SERCOM. (ACEVEDO, CLAUDIA;
NOHARA, JOULIANA; 2013).
Para Macedo (2005), a pesquisa qualitativa não tem o objetivo de quantificar,
mas sim de conhecer, de forma mais profunda, determinado grupo de pesquisa. Essa foi
uma pesquisa do tipo descritiva. Segundo Gil (1999), são incluídas no grupo das
pesquisas descritivas aquelas que têm por objetivo levantar as opiniões, as atitudes e as
crenças de uma população. Quanto aos meios de investigação, este trabalho foi um
estudo de caso.
2.1 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA.
Como pesquisa descritiva o investigador tentará observar e descrever aspectos
como: (a) as características de um grupo; (b) estimar a proporção dos elementos de
determinada população que apresente características ou comportamentos de interesse e
(c) descobrir ou compreender as relações entre os envolvidos no fenômeno; não
objetivando explicar o fenômeno investigado, portanto somente descrevê-lo.
(ACEVEDO, CLAUDIA; NOHARA, JOULIANA; 2013)
2.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA.
Enquadrado como Estudo de Caso, o presente trabalho caracteriza-se pela
análise em profundidade do objeto do estudo e seus grupos, empregando-se técnicas de
coletas de dados e as abordagens de análise dos dados, preocupando-se com questões do
tipo como e por que, focalizando acontecimentos comtemporâneos sem um controle
sobre eventos comportamentais, ou seja, não se manipulará as variáveis independentes.
Esse Estudo de Caso investigará o assunto proposto seguindo-se um conjunto
de procedimentos predeterminados. (ACEVEDO, CLAUDIA; NOHARA, JOULIANA;
2013).
Outrossim, o Estudo de Caso, segundo Yin, 2005, é uma forma distinta de
investigação, empírica e pode ter tanto um caráter exploratório, quanto descritivo.
2.3 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO.
Após o questionário ter sido totalmente respondido, as respostas serão somadas
para criar um resultado por grupo de itens que tentarão trazer a luz as motivações,
atitudes, crenças e sentimentos sobre o fenômeno da turnover, observando-se que os
pontos da discussão serão preestabelecidos e mantidos em sigilo no sentido de preservar
a relação dos entrevistados com a empresa SERCOM.
Portanto, tratando-se de cunho qualitativo, não se dispõe de um modelo
teórico de análise, pois possivelmente haverá uma tendência para o “vai e vem” entre
observação, reflexão e interpretação, a medida que a análise progridir, o que fará com
que a ordenação lógica do trabalho progrida, retratando a redação do relatório. (Gil,
Antonio Carlos, pág. 90).

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2.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Ao estudo aplicar-se-á o método de Amostragem Não Probabilística que se
respalda pela seleção dos elementos da população que irão compor a amostra, a qual
dependerá, ao menos em parte, do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no
campo. (Mattar, F. p. 132).
Ainda dentro do formato da amostragem não probabilística enquadra-se ao
“Método por Julgamento” uma vez que caberá ao pesquisador o julgamento sobre a
seleção dos membros da população a serem consideradas como boas fontes de
informação para a pesquisa. (Parker, 1997)
As coletas de dados serão aplicadas através de “informantes-chaves”, portanto
serão indivíduos cujos conhecimentos, dentro de contextos específicos, serão capazes de
trazer informações altamente ricas, porquanto importantes para avaliação do problema
da pesquisa (JOHNSON, 2007).
2.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Metodologia de coleta de dados através da abordagem por questionários que
serão formuladas a partir da leitura do referencial teórico e do objetivo do trabalho, o
qual consiste em avaliar quais fatores geram a turnover da empresa SERCOM.
2.5 VERIFICAÇÃO DA ADEQUAÇÃO DO MÉTODO.
Para Yin (1993) esse consiste em um método adequado para responder à
questões “como” e “porque”, portanto explicativas, e envolvem as relações operacionais
que ocorrem ao longo do tempo.
O Estudo de Caso, como estratégia de pesquisa, compreende de um método que
abrange tudo - com a lógica de planejamento incorporando abordagens específicas à
coleta e análise de dados. Segundo Yin (2001), o estudo de caso não é uma tática para a
coleta de dados, nem meramente uma característica do planejamento em si, mas uma
estratégia de pesquisa abrangente. Para Gil (1999), o estudo de caso é caracterizado pelo
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu
conhecimento amplo e detalhado.
2.6 PERÍODO E LOCAL DA COLETA DE DADOS
A pesquisa compreenderá de questionários direcionados aos funcionários ainda
vinculados à empresa SERCOM, entre o período de Novembro de 2013 e Fevereiro de
2014 e aplicados nos seus escritórios da sede da Avenida Faria Lima, 1485, São Paulo,
SP. Como se tratam de Operadores de Telemarketing, os mesmos não poderão ser
abordados em seus locais de trabalho, para tanto, um horário específico será pré
determinado e será utilizada uma sala de reuniões com portas fechadas para favorecer
um ambiente de tranquilidade para os entrevistados.
Segundo Young e Lundberg (apud Pessoa, 1998) especificaram uma série de
recomendações úteis à construção de um questionário. Entre elas destacam-se:

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• O questionário deverá ser construído em blocos temáticos obedecendo a uma
ordem lógica na elaboração das perguntas;
• A formulação das perguntas deverá evitar a possibilidade de interpretação dúbia,
sugerir ou induzir a resposta;
• Cada pergunta deverá focar apenas uma questão para ser analisada pelo
informante;
• O questionário deverá conter apenas as perguntas relacionadas aos objetivos da
pesquisa. Devem ser evitadas perguntas que, de antemão, já se sabe que não
serão respondidas com honestidade.
2.6 ANÁLISE DOS DADOS.
O tema objeto do estudo trata da Turnover de Funcionários no seguimento de
Call Center sobre o qual Madruga (2006) afirma que é comumente mencionada como
um dos fatores que colaboram para o insucesso das taxas de produtividade de
funcionários. Madruga ainda destaca que a questão sobre a turnover de pessoal no setor
de call center tem-se mostrado uma “doença” e deve ser constantemente analisada, pois
o índice de turnover de funcionários atinge diretamente nos custos de administração de
recursos humanos, englobando custos com admissão, seleção, recrutamento e gastos
com treinamento para o realinhamento do pessoal junto aos valores da empresa.
Como pesquisa descritiva o investigador tentará observar e descrever aspectos
como: (a) as características de um grupo; (b) estimar a proporção dos elementos de
determinada população que apresente características ou comportamentos de interesse e
(c) descobrir ou compreender as relações entre os envolvidos no fenômeno; não
objetivando explicar o fenômeno investigado, portanto somente descrevê-lo.
(ACEVEDO, CLAUDIA; NOHARA, JOULIANA; 2013).
O método de análise dos dados qualitativos serão o de análise de conteúdo.
Moraes (1999) ressalta que a análise de conteúdo é uma metodologia de pesquisa
utilizada para descrever e interpretar o conteúdo de toda a classe de documentos e
textos. Essa análise ajuda a reinterpretar as mensagens e a atingir uma compreensão de
seus significados em um nível além da leitura comum. Para Bardin (1977), a análise de
conteúdo é um conjunto de instrumentos metodológicos em constante aperfeiçoamento
e que se aplicam a discursos extremamente diversificados. Vergara (2006) ressalta que a
análise de conteúdo é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa
identificar o que está sendo dito sobre determinado tema.
Para Moraes (1999), a matéria-prima da análise de conteúdo pode ser qualquer
material oriundo de comunicação verbal ou não-verbal, como cartazes, revistas,
gravações, entrevistas, entre outros. No presente trabalho, as entrevistas serão gravadas
e transcritas para servir de base a esse método.
Segundo Gil (1991, p.56), o processo de análise dos dados envolve diversos
procedimentos: Classificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos,
através dos quais poderemos formatar quadros, figurar gráficos para a melhor

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compreensão do leitor. Além disso, segundo Roesch (1999), o tratamento e análise de
dados são formas para se avaliar os dados, se estão são confiáveis.
O presente estudo tentará observar comportamentos, porquanto se baseará em
orientações como de Selltiz, Wrightsman e Cook (1987, p.25) que apresentam um
exemplo bastante interessante para este ítem: “Se na sua pesquisa há crianças que batem
em um João Bobo você deveria dizer-nos quantas vezes elas batem ou a porcentagem de
crianças que o fazem”.
2.8 INTEPRETAÇÃO DOS DADOS
Com a finalidade de trazer luz aos dados obtidos serão empregadas: (a) tabelas
em excel contendo as interrogativas empregadas no estudos; (b) gráficos para figurar as
tendências dos resultados; (c) figuras ou fotos de casos relevantes e (d) resumo para
situar o leitor.
GIL, (1999, pg 134), a categorização dos dados possibilita sua descrição.
Contudo, mesmo que a pesquisa seja de cunho descritivo, é necessário que o
pesquisador ultrapasse a mera descrição, buscando acrescentar algo ao questionamento
existente sobre o assunto. Para tanto, ele terá que fazer um esforço de abstração,
ultrapassando os dados, tentando possíveis explicações, configurações e fluxos de causa
e efeito.
Conclui-se que o estudo de caso poderá ser reconhecido como válido quando se
mostrar capaz de levantar novas questões ou hipóteses a serem consideradas em estudos
futuros.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico utilizado para validar a pesquisa será MOBLEY
(1992), por ter dado ênfase à perspectiva gerencial do turnover em sua obra, e que, além
disso, é uma compilação da opinião de diversos autores sobre o assunto. Como este
trabalho destina-se a analisar a rotatividade de pesssoal no setor de call center, com suas
causas, consequências e controle em uma organização específica, essa perspectiva é de
suma importância.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS E O TURNOVER
Conforme Silva (2001), o turnover não é nada mais do que um sintoma, uma
consequência. Seu controle requer uma política de recursos humanos existente na
empresa e recomenda uma revisão nos estilos de liderança e as formas de organizar o
trabalho, aspecto confirmado por Mayo (2003) tratando sobre alguns fatores que
influenciam na motivação e no comprometimento, como a eficácia da liderança, o apoio
prático, o grupo de trabalho, além de aprendizagem, recompensa e reconhecimento.

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Segundo Pontes (2001), a empresa deve analisar e controlar seu índice de
turnover, evitando custos desnecessários e desgaste dos empregados com a
movimentação de funcionários na empresa, além do tempo empregado com
recrutamento, seleção e treinamento de funcionários. O índice é apurado através de
percentuais e geralmente é calculado mensalmente. Assim é possível avaliar a situação
da empresa em tempo real, lembrando que um índice pequeno é sadio para a
organização. O autor complementa dizendo que é importante que a empresa compare o
seu índice de turnover com outras empresas do mesmo segmento, para melhor análise
de seu tornover.
Ao longo dessa pesquisa, observa-se afirmativas envolvendo a importância da
adoção de políticas internas, determinantes na averiguação, controle e disposição de
soluções para o problema do turnover nas organizações. Nessa ótica, está o
departamento de recursos humanos que deve criar procedimentos que promovam, em
todos os níveis da organização, o controle sobre a situação de fluxo de funcionários.
Importante observar que. se a organização apresenta índices muito altos de turnover, ela
pode estar explicitando algum problema interno que desequilibrará a sustentabilidade de
suas operações e, fatalmente, ultrapassará as paredes da empresa afetando os negócios.
Esse trabalho não se voltará aos processos de turnover por afastamento de
empregados não qualificados, política de inserção de novos talentos para atender
estratégia de inovação, redução de custos ou solução de conflitos, mas se apropriará de
fatores que possam abalar o planejamento estratégico e equilíbrio financeiro da
organização.
Além de uma política definida para averiguação e controle, acredita-se que a
efetividade do processo de recrutamento e seleção está relacionada, de certa forma, com
o turnover, pois, segundo Refkalefsky et al. (2008), gerenciar os empregados de um
posto é estratégico e fundamental para a empresa. Para ele, o processo de seleção e o
perfil do profissional contratado devem ser condizentes com a capacidade
empreendedora do proprietário ou gestor.
Instituído ao processo de gestão de pessoas de nosso tempo, as áreas que podem
assumir o controle do turnover são: recrutamento, seleção e socialização inicial;
conteúdo do cargo ou tarefas desenvolvidas; remuneração e benefícios; liderança e
supervisão e desenvolvimento & planejamento de carreira.
3.2 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO INICIAL
Mahfuz (2008) trata que os processos pelos quais os indivíduos escolhem
empregos, e são escolhidos, oferecem uma gama de importantes oportunidades no
gerenciamento mais efetivos do turnover. O processo de entrada em uma organização
constitui uma compatibilização entre esta e o indivíduo. Essa compatibilização baseia-se
em: atitudes e habilidades em relação aos requisitos do cargo; valores, preferências e
expectativas individuais em relação às normas, políticas, práticas, condições e
compensações organizacionais.
Além de uma boa seleção, a ambientação e a assimilação dos novos empregados
também é de grande importância. Para conservar os bons empregados, eles devem ser
socialmente integrados na empresa. O desejo de aceitação social na equipe de trabalho é
tão forte que o novato que não consegue obtê-la provavelmente desistirá do emprego

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(REFKALEFSKY, 2008). Explica Pastore (2001) que o treinamento é usado para
adaptar os trabalhadores às empresas.
3.3 CONTEÚDO DO CARGO OU TAREFAS DESENVOLVIDAS
Mobley (1992) sugere que as percepções e avaliação do empregado a respeito do
conteúdo do cargo são um dos mais consistentes correlatos do turnover. Na medida em
que os empregados valorizam tarefas com significado, identidade, relevância, feedback
e variações, desenhar cargos com essas qualidades pode aumentar a satisfação com o
conteúdo do cargo e diminuir o turnover. Em contrapartida, a partir do momento em
que: não há metas claras; o feedback é indireto ou protelado; a diversificação diminui
com uma alta especialização ou rotinização; e a capacidade de contabilizar e o
autocontrole são minimizados, muitos cargos tornam-se entediantes ou frustrantes para
os indivíduos que buscam significado e identidade em suas tarefas.
3.4 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Sabemos que a remuneração não é a única recompensa importante, mas ela é a
mais tangível e pode ser contralada pela organização, sendo, portanto, um forte
indicador. Mobley afirma que, um pacote competitivo de benefícios adicionais ou
marginais pode contribuir para a atração e retenção de empregados. Complementa
dizendo que, a satisfação constitui uma avaliação altamente individualizada, que
depende das diferenças individuais quanto a valores. A diversidade cada vez maior de
valores profissionais é uma característica da força de trabalho a ser reconhecida e
encarada pelos administradores.
Uma maior atenção dada aos benefícios que a empresa oferece, aumentaria a
satisfação de seus empregados e ajudaria no gerencimento e controle do turnover,
MAHFUZ (2008).
É notório afirmar que as pessoas acreditam no dinheiro como principal
motivador, mas, conforme Robbins (2005), os cientistas que estudam o comportamento
costumam minimizar o papel do dinheiro como agente motivador. Eles preferem
enfatizar a importância dos desafios profissionais, das metas do processo participativo
nas tomadas de decisões, do feedback, das equipes coesas de trabalho de outros fatores
não monetários. Mas, segundo o autor, o dinheiro é importante, mesmo as pessoas
gostando do seu trabalho, pois, sem receber, quase ninguém trabalharia. Como sugere a
teoria da equidade, o dinheiro não possui somente o valor de poder aquisitivo, mas
também possui um valor simbólico, como por exemplo, dois executivos de uma mesma
empresa: um ganha 80.000,00 dólares no ano, o outro 95.000,00 dólares no ano, esta
diferença de 15.000,00 dólares está relacionada não só a valores, mas a mensagem que a
empresa transmite, que é a contribuição que cada funcionário deu à empresa. É a teoria
do esforço. Se a remuneração está vinculada ao desempenho, vai estimular o
funcionário a despender um esforço maior. Quanto a teoria da expectativa, o dinheiro
motiva quando, na visão do funcionário, o dinheiro satisfaz suas necessidades pessoais e
é percebido como dependente de critérios de desempenho. (GIACOMET, MÔNIA;
DENICOL, MARIA; MECCA, MARLEI; ECKERT, ALEX. “As Motivações e os
Reflexos do Turnover em Termos Contábeis e Econômicos Numa Entidade Sem fins
Lucrativos do Município Gaúcho de Caxias do Sul, Caxias do Sul” Julho 2011;

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disponível em: http://www.unisc.br/portal/upload/com_arquivo/tc13_3279951870050.pdf> Acessado em
10 de Julho de 2013).
Conforme Robbins (2005), os benefícios acrescentam em 40% o custo da folha
de pagamento de uma empresa. Benefícios são uma forma indireta de remuneração que
contribui para a retenção de talentos. Segundo o autor os benefícios oferecem uma
forma de negociação dos empregadores, quando os grandes aumentos de salários são
inviáveis. Os funcionários motivados tornam bom o clima do ambiente de trabalho. Para
a empresa manter e reter seus talentos, além dos fatores acima, ela precisa trabalhar o
desenvolvimento psicológico de seus colaboradores, capacitá-los, dar incentivos e
liderar com responsabilidade.
Conforme Robbins (2005), os programas de reconhecimentos de funcionários
são uma forma barata de incentivar o desempenho dos funcionários. Elas podem ter
diferentes formatos, como por exemplo, um simples “muito obrigado”, espontâneo, em
particular até programas mais formais. De acordo com o autor, conforme a teoria do
reforço, recompensar um comportamento com o reconhecimento , logo após a sua
ocorrência, é o mesmo que estimular a sua repetição. Para motivar o grupo pode-se
comemorar o sucesso em equipe.
3.5 LIDERANÇA E SUPERVISÃO
Para Mobley o princípio sobre a teoria do reforço – neste caso, elogio
alinhamento por parte do supervisor – constroem uma união positiva à fonte e a
situação. Treinar os supervisores no uso efetivo do elogio e reforço é uma exploração
válida, sob ambas as perspectivas de motivação para o trabalho e do turnover.
Sob outra perspectiva, Refkalefsky (2008) explora que o conhecimento das
necessidades do cliente pode ser ensinado, mas não a atitude ou a motivação. Estes
elementos são transmitidos por meio de palavras e observação do comportamento do
líder, pois fazem parte dos valores da empresa. Certamente, o que o líder de uma
empresa faz, serve de exemplo para os outros. Mais ainda, gera comportamentos iguais
por parte dos funcionários. Portanto, para o autor, algumas das características dos
líderes que servem, hoje, de base para o comportamento dos funcionários, são:
a) Autoconhecimento: conhecer e reconhecer suas emoções;
b) Autocontrole: redirecionar impulsos, pensar antes de agir, ser aberto ao
novo;
c) Motivação: perseguir metas, ser otimista, tomar iniciativas, vencer
obstáculos;
d) Empatia: aceitar as diferenças, entender o outro, construir e reter talentos;
e) Habilidade Social: propor mudanças, compartilhar, liderar equipes
sinérgicas.
3.6 DESENVOLVIMENTO & PLANEJAMENTO DE CARREIRA
Silva (2001) também relaciona o turnover à satisfação presente, expectativas
futuras e à avaliação de cargos e papéis dentro e fora da organização. Segundo ele, para
os empregados que valorizam a aquisição e/ou aperfeiçoamento de habilidades e o
desenvolvimento de sua capacidade, e que procuram melhorar seu desempenho no
cargo, um treinamento e um desenvolvimento com apoio da organização devem servir

14
para diminuir a mobilidade, através da aquisição e aperfeiçoamento de conhecimentos e
habilidades específicos à organização.
4.0 POSSÍVEIS CAUSAS E CORRELATOS DO TURNOVER
A tabela a seguir, TAB. 1, de Mobley, nos apresenta uma síntese interpretativa
das pesquisas com variáveis relacionadas ao turnover. Classificadas, segundo seu apoio,
para demonstrar as variais ligadas ao turnover. As categorias “consistente”, “moderado”
e “inconclusivo” baseiam-se na avaliação feita pelo autor tendo como base a
quantidade, a qualidade e a interpretabilidade das pesquisas publicas. Todas as variáveis
listadas na tabela têm uma relação potencial com o turnover.
TABELA 1
Fonte: MOBLEY, 1992, p.137.
Nessa tabela observamos o fator salário, como uma variável organizacional
consistente para determinar o turnover. Para esse fator, Chiavenato (2004, p. 58), trata
que esse é um dos problemas em que o executivo de RH se defronta, referindo-se
principalmente ao quadro da uma economia competitiva. Portanto, observa sobre até
quanto vale a pena, por exemplo, perder recursos e manter uma política salarial
relativamente conservadora e “econômica”. “Muitas vezes, na manutenção de uma
política salarial restritiva, o fluxo incessante de recursos humanos por meio de uma
turnover elevada pode sair mais caro”.
Encontramos, também, o fator satisfação para a variável individual que nos leva
a interpretação sobre a questão da motivação interna, onde Puri (2000), explica que o
problema da motivação é a competência fundamental da gestão empresarial humana.

15
Como reflexo no ambiente de trabalho, Silva (2001, p.6) vai além dizendo que
[...], “o turnover pode afetar negativamente as atitudes dos empregados que ficam [...].
Concluindo-se que possíveis quedas no nível de desempenho podem ser resultado da
existência do turnover, fazendo com que haja determinado comportamento como
influência aos que ficam.
4.1 MODELO CONCEITUAL DO TURNOVER
Sob a perspectiva de validar a presente pesquisa, se faz necessário demonstrar os
mais recentes modelos conceituais adequados do processo de Turnover para: (1)
interpretar as descobertas feitas pelas pesquisa; (2) sugerir novas rotas para o trabalho
de pesquisa; (3) chamar atenção para seus múltiplos determinantes; (4) e orientar os
administradores no diagnóstico e tratamento do fenômeno, (COSTA, 2006).
Revisões da literatura indicam para o problema da falta de bases conceituais do
Turnover como um processo psicológico. Vários autores esboçaram modelos de
Turnover (MARCH E SIMON, 1958; PRICE E MUELLER, 1986; MOBLEY, 1977).
Contudo, o modelo “expandido” de Mobley, Griffeth, Hand e Melgino (1979) é o mais
detalhado, porque incorpora elementos dos modelos anteriores e tenta captar a
complexidade geral do Turnover, tratando assim das variáveis organizacionais,
ambientais e individuais associadas ao fenômeno, (COSTA, 2006).
Para Costa (2006) esse modelo sugere a existência de quatro determinantes
básicos das intenções de sair e do subsequente Turnover: (1) satisfação-insatisfação no
cargo; (2) utilidade expectada de papéis profissionais internos (à organização)
alternativos; (3) utilidade expectada de papéis profissionais externos (à organização); e
(4) valores e contingências não ligados ao trabalho.
A FIG. 1 demonstra o modelo expandido do processo de Turnover.
(COSTA, CLÁUDIO; MORAES, LÚCIO; 2006; “Investigando as Intenções de
Turnover: O Caso dos Vendedores e Gerentes de Duas Redes de Lojas da Cidade de
Belo Horizonte”; Disponível em: http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/167/162>
Acessado em: 12 de julho de 2013).

16
Figura 1 – Modelo expandido do processo de Turnover
FONTE: MOBLEY, 1992, p. 54

17
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO A SER APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
SERCOM
(Esse material servirá como auxílio na realização do Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Programa MBA Gestão Estratégica USP à Distância, Pós-Graduação lato Sensu, Nível de
Especialização)
1. Idade
a. Menos de 20 anos
b. Entre 21 e 25 anos
c. Entre 26 e 30 anos
d. Entre 31 e 35 anos
e. Acima de 36 anos
2. Grau de Instrução
a. Primeiro Grau
b. Segundo Grau
c. Curso Técnico
d. Formação Superior Completa
e. Formação Superior Incompleta
3. Há quanto tempo está na empresa SERCOM
a. Menos de 1 ano
b. De 1 à 3 anos
c. De 3 à 5 anos
d. De 5 à 10 anos
e. Acima de 10 anos
4. Média de tempo nas empresas por onde passou
a. Menos de 1 ano
b. Entre 1 e 2 anos
c. Entre 3 e 4 anos
e. Acima de 10 anos
5. Há quanto tempo trabalha com telemarketing
a. Menos de 1 ano
b. Entre 1 e 2 anos
c. Entre 3 e 4 anos
e. Acima de 10 anos
6. Minha atual remuneração e benefícios atendem as minhas expectativas
a. Concordo Totalmente
b. Concordo Parcialmente
c. Discordo
d. Discordo Totalmente

18
7. Se trabalhava em outro setor, que não o de Call Center, porque mudou
a. Escala de 6 horas diárias
b. Consigo conciliar 2 empregos
c. Benefícios (premiação, outros)
d. Ambiente de trabalho
e. Não aplicável (sempre trabalhei com telemarketing)
8. Qual a razão de ter se desligado da última empresa ?
a. Foi demitido
b. Oportunidade de Melhor Salário e Benefícios
c. Problemas de Relacionamento com a Chefia
d. Adaptação com o Cargo (tipo de tarefas)
e. Fazer Carreira em Outra Empresa
9. Escolha somente 1 alternativa que considera mais relevante na hora da decisão
de trocar de empresa.
a. Um bom pacote de benefícios e salário são determinantes na hora de
trocar de empresa.
b. Oportunidades de crescimento na carreira
c. Ambiente de Trabalho está Insatisfatório (amigos e chefia)
d. Mudança de Tarefas
e. Reconhecimento através de recompensa financeira
10. Como era a rotatividade de funcionários no seu antigo ambiente de trabalho
a. Muito Alta
b. Alta
c. Baixa
d. Muito Baixa
e. Normal
11. A rotina diária me faz pensar em mudar de setor
c. Discordo
e. Indiferente
12. O ambiente da SERCOM propcia o relacionamento com os colegas
c. Discordo
e. Indiferente
13. Consigo ver perspectiva de carreira na empresa
c. Discordo
14. Tenho total conhecimento de minhas metas e o que a empresa espera de mim

19
c. Discordo
15. As metas estabelecidas são totalmente alcançaveis
c. Discordo
16. Recebo feedback do meu chefe em datas pré-determinadas
c. Discordo
17. Tenho total abertura para expressar opinião
c. Discordo
18. A empresa fornece treinamento técnico e/ou específico
c. Discordo

20
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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23

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