Avaliação Ambiente Externo Mcel

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Sérgio Alfredo Macore
Avaliação do ambiente externo das empresas como factor competitivo: Um estudo de
caso na empresa Mcel filial de Nampula, 2014 – 2015
Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitações em Gestão Financeira
Universidade Pedagógica
Nampula
2016

i
Sérgio Alfredo Macore
Avaliação do ambiente externo das empresas como factor competitivo: um estudo
de caso na empresa Mcel filial de Nampula, 2014 – 2015
Monografia Científica Apresentada a
Escola de Contabilidade e Gestão,
Delegação de Nampula para obtenção do
grau académico de licenciatura em Gestão
de Empresas com Habilitações em Gestão
Financeira.
Supervisor:
Universidade Pedagógica
Nampula
2016

ii
ÍNDICE
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................v
LISTA DE GRÁFICOS....................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................................vii
DECLARAÇÃO ............................................................................................................. viii
DEDICATÓRIA ...............................................................................................................ix
AGRADECIMENTO ........................................................................................................x
RESUMO..........................................................................................................................xi
CAPITULO I - INTRODUÇÃO ...................................................................................... 1
1.1. Introdução .............................................................................................................. 1
1.2. Objectivos do Estudo ............................................................................................. 2
1.2.1. Objectivo Geral ............................................................................................... 2
1.2.2. Objectivos Específicos .................................................................................... 2
1.3. Justificativa ............................................................................................................ 2
1.4. Definição do Problema........................................................................................... 3
1.5. Hipóteses de Estudo............................................................................................... 3
1.6. Delimitação do Estudo........................................................................................... 3
1.7. Estrutura do trabalho.............................................................................................. 4
CAPÍTULO II - REVISÃO DE LITERATURA.............................................................. 5
2.1. Introdução .............................................................................................................. 5
2.2. Conceito de Ambiente............................................................................................ 5
2.3. Análise do ambiente............................................................................................... 6
2.3.1. Ambiente Externo............................................................................................ 6
2.4. A Empresa e suas Estratégias................................................................................. 9
2.4.1. Tipos de estratégias empresariais...................................................................... 11
2.4.1.1. Estratégias competitivas genéricas ............................................................. 11
2.4.1.2. Estratégias de crescimento ......................................................................... 12

iii
2.4.1.3. A estratégia e os clusters competitivos....................................................... 13
2.5. Diagnóstico estratégico externo ........................................................................... 14
2.5.1. Influência do Ambiente Externo na Empresa................................................ 15
2.6. Análise do ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) .................................. 15
2.6.1. Oportunidades................................................................................................ 16
2.6.2. Ameaças ........................................................................................................ 16
2.7. Análise PEST ....................................................................................................... 18
2.8. Factores de análise do ambiente externo.............................................................. 19
CAPÍTULO III - METODOLOGIA DA PESQUISA.................................................... 20
3.1 Tipo da pesquisa.................................................................................................... 20
3.2.Método de abordagem da pesquisa ....................................................................... 20
3.3. Método de procedimento da pesquisa.................................................................. 20
3.4. Técnicas de colecta de dados ............................................................................... 20
3.5. População em estudo e tamanho da amostra........................................................ 21
3.5.1. População em estudo ..................................................................................... 21
3.5.2. Tamanho da amostra...................................................................................... 21
3.6. Ferramentas da análise e softwares usados.......................................................... 21
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS22
4.1. Introdução ............................................................................................................ 22
4.2.Breve Historial da Mcel........................................................................................ 22
4.3.Missão ................................................................................................................... 22
4.4.Produtos e serviços ............................................................................................... 23
4.5.Serviços da Mcel................................................................................................... 23
4.6.Análise e Interpretação dos Dados........................................................................ 23
4.7.Estratégias de Negócios da Mcel filial de Nampula ............................................. 28
4.7.1.Cadeia de valor ............................................................................................... 29
4.7.2.Análise da estratégia da Mcel com Base no Modelo SWOT ......................... 29

iv
CAPÍTULO V - CONCLUSÃO E SUGESTÕES .......................................................... 31
5.1. Conclusão............................................................................................................. 31
5.2. Sugestões.............................................................................................................. 32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 33
APÊNDICES .................................................................................................................. 35

v
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Oportunidade e ameaças externas potenciais................................................. 17
Tabela 2.Análise PEST.................................................................................................. 18
Tabela 3: Volume de vendas e margem bruta da Mcel filial de Nampula 2014 – 2015 27
Tabela 4: Cadeia de valor da Mcel, filial de Nampula .................................................. 29
Tabela 5: Factores internos e externos da Mcel, filial de Nampula .............................. 30
Tabela 6: Principais Oportunidades e ameaças da Mcel, filial de Nampula. ................ 30

vi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Avaliação da marca dos produtos e serviços da empresa............................. 23
Gráfico 2: Avaliação da qualidade de canais de distribuição ........................................ 24
Gráfico 3: Avaliação de actuação dos vendedores ........................................................ 24
Gráfico 4: Avaliação da potencialidade dos trabalhadores ........................................... 24
Gráfico 5: Avaliação da eficiência das promoções e publicidade ................................. 25
Gráfico 6: Avaliação do comprometimento da Mcel no pagamento de impostos......... 25
Gráfico 7: Avaliação do sistema de controlo de stocks da Mcel................................... 25
Gráfico 8: Avaliação do grau de cumprimento de normas e procedimentos................. 26
Gráfico 9: Avaliação da empresa com os fornecedores ................................................ 26
Gráfico 10: Avaliação da empresa com os clientes....................................................... 26

vii
LISTA DE ABREVIATURAS
EE Estratégia Empresarial
ONG Organização Não-governamental
Mcel Moçambique Celular
SA Sociedade Anónima
UP Universidade Pedagógica
MZ Moçambique
FOFA Forças Oportunidade Fraquezas Ameaças
EC Empresa Comercial

viii
DECLARAÇÃO
Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e
das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição
para obtenção de qualquer grau académico.
Nampula, aos ______ de Maio de 2016
Nome do Autor
______________________________________________
(Sérgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor
_____________________________________________

ix
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais.

x
AGRADECIMENTO
Em primeiro lugar agradeço à Deus por me dar o dom da vida e a capacidade de superar
todas as dificuldades e barreiras encontradas.
A todos que deram o seu contributo, respondendo os questionários.
Meu muito obrigado!

xi
RESUMO
O ambiente externo é tudo o que circunda uma organização, sociedade, governo,
concorrência, ou seja, o que acontece fora dela, mas que pode de alguma forma afectá-
la. A análise desses factores externos é de suma importância para seu correto
funcionamento, uma vez que o mercado está sempre passando por períodos de
mudanças e encontra-se cada vez mais competitivo. Através dos factores externos a
organização pode identificar oportunidades e ameaças, para assim se prevenir dos riscos
do negócio, o que pode vir a ser o grande diferencial para o sucesso da organização. O
empreendedor precisa ter um conhecimento profundo do seu negócio e do mercado
onde actua, de forma que consiga analisar todas as variáveis que se relacionam com o
ambiente. A pesquisa foi realizada na empresa Mcel – filial de Nampula num período
compreendido entre 2014 a 2015, através de inquérito aos trabalhadores. Para obtenção
da análise utilizou-se o método dedutivo. Assim a presente pesquisa tem como objectivo
geral avaliar o ambiente externo das empresas como factor competitivo, em particular a
empresa Mcel filial de Nampula. Com este trabalho espera-se que as pequenas e médias
empresas tenham uma visão mais aprofundada sobre a competitividade das empresas.
Palavras-chave: Ambiente Externo. Empresa. Estratégia empresarial.

1
CAPITULO I - INTRODUÇÃO
1.1. Introdução
Diante do mercado competitivo actual, é de suma importância que o empreendedor se
atente ao ambiente externo da organização.
O ambiente externo, que é todos os elementos fora de uma organização relevantes para
sua operação, passa por mudanças rápidas e contínuas, exigindo cada vez mais atenção
dos administradores nas estratégias de análise externa. Por meio da análise do ambiente
externo se identificam as oportunidades e os riscos actuais e futuros. Por esse motivo,
aprender a lidar com os elementos externos pode ser o diferencial para o sucesso de uma
empresa.
Por estar intimamente vinculado à empresa, acredita-se que o ambiente externo é o
elemento crucial na realização de determinado empreendimento. Dessa forma, o
empreendedor, ao considerar todas as variáveis que se interrelacionam com o seu
negócio, pode ampliar sua visão do futuro. Por esse motivo, futuros administradores
precisam identificar e aprender a reconhecer no ambiente externo as possibilidades e
ameaças às empresas para, no dia-a-dia das organizações em que trabalham, explorar as
oportunidades e minimizar os riscos, com a visão no cenário dinâmico em que as
empresas operam.
Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos factores: os concorrentes, os clientes,
os fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se
ao ambiente para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização,
seus processos de gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura
ética para com o seu ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus
objectivos.
Assim a presente pesquisa tem como objectivo geral avaliar o ambiente externo das
empresas como factor competitivo, em particular a empresa Mcel filial de Nampula.
Com este trabalho espera-se que as pequenas e médias empresas tenham uma visão mais
aprofundada sobre a competitividade das empresas.

2
1.2. Objectivos do Estudo
A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os
específicos de modo que se materialize a questão acima colocada acerca da Avaliação
do ambiente externo das empresas como factor competitivo, em particular a empresa
Mcel, filial de Nampula.
1.2.1. Objectivo Geral
Assim a presente pesquisa tem como objectivo geral:
 Avaliaro ambiente externo das empresas como factor competitivo, em particular
a empresa Mcel filial de Nampula.
1.2.2. Objectivos Específicos
Assim a pesquisa tem como objectivos específicos:
 Conceituar os temas relacionados à estratégia e à análise de ambientes;
 Identificar as oportunidades e ameaças encontradas no ambiente externo da
organização; em particular Mcel filial de Nampula.
 Diagnosticar os pontos fortes e fracos da organização, em particular Mcel filial
de Nampula;
 Verificar a influência das cinco forças ambientais de Porter, em particular a
Mcel filial de Nampula.
1.3. Justificativa
O mundo actual está ficando cada vez mais competitivo devido a globalização, com isto
os negócios estão se tornando um campo de batalha, cujo objectivo é manter e
conquistar mais clientes. Esta nova realidade está transformando as empresas em geral.
Os clientes estão ficando cada vez mas selectivos e exigentes, acompanhando a
evolução dos produtos e da tecnologia. Devido a isto as empresas estão se sentindo
forçadas a competir e utilizar de tudo para reduzir despesas e custos sem perder a
qualidade dos seus produtos.
Destaca-se, ainda, o interesse do pesquisador na realização da presente pesquisa o que
amplia a possibilidade de sua aplicação prática, sem contar no acréscimo de

3
conhecimento e um melhor entendimento sobre o assunto. Trata-se, portanto, de um
verdadeiro incremento de competência profissional para o autor.
Desta forma pretende-se com a realização deste trabalho contribuir para que empresas
possam atender aos seus anseios de redução de custos e maximizar os seus lucros na
área do ambiente externo das empresas. Com este trabalho espera-se que as pequenas e
médias empresas tenham uma visão mais aprofundada sobre a competitividade das
empresas.
1.4. Definição do Problema
Diante disso, indaga-se:
 Quais são os critérios que a empresa usa para se posicionar no mercado e
actuar para que seja mais competitivo?
1.5. Hipóteses de Estudo
Em menção ao problema em estudo, o autor propõe as seguintes hipóteses:
H0: É provável que a empresa adopta a estratégia de diferenciação, em busca de
vantagens pela introdução de um ou de mais elementos em seus produtos e serviços,
justificando assim, os preços mais elevados;
H1: A empresa adopta a estratégia de foco para obter vantagens competitivas ou então,
pela oferta de produtos e serviços a um menor custo ou pela diferenciação deles, porém,
em um segmento de mercado mais restrito ou localizado;
H2: A empresa adopta a estratégia de liderança para obter vantagens competitivas em
relação a oferta de produtos e serviços, a um custo mais baixo que de seus concorrentes.
1.6. Delimitação do Estudo
A presente pesquisa realizou-se na empresa Mcel – filial de Nampula, no período de
2014 a 2015. Onde irá abordar como a avaliação do ambiente externo como factor
competitivo.

4
1.7. Estrutura do trabalho
Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos,
sendo:
No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e
específico que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição
do problema de pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo.
No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura, onde diferentes autores
apresentam os principais delineamentos acerca da ambiente externo das empresas.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia da pesquisa, onde foi evidenciada a
classificação da pesquisa, fontes de dados, universo e amostra, dados da pesquisa, o
plano de colecta de dados e por fim instrumentos usados para a colecta de dados.
O quarto capítulo apresenta uma caracterização actual da empresa em análise e faz
análise, apresentação e interpretação dos dados dos inquiridos.
No último capítulo é apresentada conclusões e sugestões, referencia bibliográfica
utilizada para a elaboração do trabalho, sem deixar de lado os apêndices em anexos.

5
CAPÍTULO II - REVISÃO DE LITERATURA
2.1. Introdução
Para melhor compreensão do tema proposto no trabalho, faz-se necessária a
apresentação dos conceitos teóricos que envolvem a situação analisada. Neste capítulo,
serão apresentadas abordagens de autores referentes ao estudo de Ambiente externo das
empresas.
2.2. Conceito de Ambiente
O ambiente de uma empresa, como o de qualquer outra entidade, é o padrão de todas as
condições e influências externas que afectam a sua vida e seu desenvolvimento. As
influências ambientais relevantes às decisões estratégicas operam no sector da empresa,
na comunidade como um todo, em sua cidade, em seu país e no mundo. Mudanças estão
ocorrendo em ritmos variados – mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na
política.
Como, por definição, a formulação da estratégia é realizada com o futuro em mente, os
executivos que fazem parte do processo de planeamento estratégico precisam estar ao
par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são especialmente
susceptíveis ao tipo de mudança que afectará o futuro de suas companhias
(MINTZBERG; QUINN, 2001).
Fernandes e Berton (2004, p. 45) fazem uma breve explicação sobre ambiente:
O conceito de ambiente é inspirado na ecologia. Não é por
coincidência que alguns pesquisadores que trabalharam em
profundidade essa noção denominam sua abordagem de ecologia
populacional. De forma geral, esses autores propõem que, à
semelhança das espécies vivas, as organizações sobrevivem em
ambientes ou, mais exactamente, em nichos ambientais. Devem
adaptar-se às forças desse ambiente, do contrário, serão
eliminadas.
O ambiente é um factor inerente às organizações. Machado-da-Silva e Cochia (2004, p.
13) afirmam que “o domínio da acção identifica as esferas principais nas quais a
organização depende do ambiente”. Daft (2005) e Certo e Peter (1993), entre outros,

6
classificam ambiente em: ambiente externo (ambiente geral e ambiente operacional) e
ambiente interno (organização).
2.3. Análise do ambiente
Morgan (1996) corrobora dizendo que, o enfoque principal sistemático define que as
organizações bem como os organismos estão abertos ao seu meio ambiente e devem
atingir as relações apropriadas caso queiram sobreviver. Para o autor, ambiente e
sistemas devem ser compreendidos como estado de interacção e dependência mútua.
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), sistemas abertos são os sistemas que apresentam
relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas, trocando matéria
e energia regularmente para poderem se adaptar e reajustar às condições do meio. O
sistema aberto também pode ser compreendido como um conjunto de partes em
constante interacção constituindo um todo sinérgico, orientado para determinados
propósitos e em permanente relação de interdependência com o ambiente externo.
Stoner e Freeman (1999) complementam ao mencionarem que é a troca de recursos com
este ambiente externo que faz com que as organizações não sejam auto-suficientes nem
independentes.
Assim, a capacidade das empresas de atingir suas metas depende do processo de
planeamento e monitorização para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes
como futuros, que possam influenciá-las. O propósito da análise de ambiente é avaliar
de que modo a administração pode reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional (PETER e CERTO, 1993), esquematizando os segmentos ou
componentes do ambiente a fim de permitir seu estudo sistemático (MAXIMIANO,
1997).
2.3.1. Ambiente Externo
Análise do ambiente é o processo de monitorização do ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Em geral, o propósito da
análise ambiental é avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração
possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional (CERTO; PETER,
1993).

7
Para Porter (1999), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar
uma organização ao seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja muito amplo,
abrangendo tantas forças sociais como económicas, o aspecto principal do meio
ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete. A estrutura
industrial tem uma forte influência na determinação das regras competitivas do jogo,
assim como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa. Forças externas
à indústria são significativas principalmente em sentido relativo, uma vez que as forças
externas em geral afectam todas as empresas na indústria; o ponto básico encontra-se
nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
O autor aponta ainda que a intensidade da concorrência em uma indústria não é uma
questão de coincidência ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria
tem raízes em sua estrutura económica básica e vai além do comportamento dos actuais
concorrentes.
Em relação ao ambiente externo, Michel (2004, p. 42) define factores externos, como
aqueles elementos que estão fora do sistema empresa, mas interferem no seu
funcionamento, não podendo ser controlados por ela.
O ambiente externo possui componentes de acção directa e de acção indirecta do meio
ambiente sobre a empresa (MICHEL, 2004). O componente da acção directa do meio
ambiente é os elementos do meio ambiente externo que influenciam directamente as
actividades de uma organização. Esses elementos, que são os chamados
“stakeholders1”, podem ser definidos como grupos ou indivíduos que afectam e são
afectados directa ou indirectamente pela busca de uma organização por seus objectivos.
Os “stakeholders” podem ser internos e externos.
 Stakeholders internos: grupos ou indivíduos que pertencem ao ambiente interno
da organização. São representados pelos empregados, accionistas e grupo de
pessoas responsáveis por funções de direcção na organização (conselho,
directoria).
 Stakeholders externos: grupos ou indivíduos, fora da organização, que
influenciam seu funcionamento, ou seja, consumidores, fornecedores, governo
1Stakeholders:podemser definidos como grupos ou indivíduos que afectam e são afectados directa ou
indirectamente pela busca de uma organização por seus objectivos.

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ou grupos de interesses especiais, como ong’s e meios de comunicação,
sindicatos, instituições financeiras, dentre outros.
Conforme Michel (2004) existem algumas variáveis que compõem os elementos de
acção indirecta:
 Variáveis sociais: demografia (composição da população, mudanças étnicas,
oferta de mão-de-obra, mudanças culturais, etc.); estilos de vida (manifestações
externas das atitudes e dos valores das pessoas); valores sociais (educação,
valores de consumo, entre outros), novas ONG´s;
 Variáveis económicas: salários, preços dos fornecedores e competidores,
políticas fiscais do governo;
 Variáveis políticas: processo político que envolve a competição entre diferentes
grupos de interesse, buscando, cada qual, promover seus valores e objectivos;
 Variáveis tecnológicas: avanços nas ciências básicas, com a Física, bem como
novos aperfeiçoamentos em produtos, processos e materiais (ex.: Internet).
Actualmente, vivemos em uma economia globalizada cada vez mais dependente da
criação, administração e distribuição de recursos de informação por redes globais
interconectadas como a Internet (O’BRIEN, 2001). Essa conectividade faz com que a
ocorrência de um fato em determinado local interfira directamente nas organizações.
Diversos factores externos à organização podem afectar o desempenho da empresa. E as
mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao
desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
 Factor macro ambiental – questões demográficas, económicas, tecnológicas,
políticas, legais, etc.
 Factores micro ambientais – beneficiários, suas famílias, as organizações
congéneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.

9
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da
organização podem afectar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma
de actuação.
As mudanças no ambiente externo sempre afectam de maneira homogénea TODAS as
organizações que actuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta
forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha
agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá
menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão
importante.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo
sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que
aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o
ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.
2.4. A Empresa e suas Estratégias
O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objectivos em situações de
concorrência. Por esse motivo, o termo estratégia é muito utilizado pelos
empreendedores para definir como organizar e planejar as operações para o crescimento
da empresa (DORNELAS, 2001).
Estratégia pode ser definida como a selecção dos meios, de qualquer natureza, que se
empregam para realizar objectivos (MAXIMIANO, 2002, p. 379). Já Hampton (apud
Maximiano 2002), numa visão sistemática, define estratégia como um plano que
relaciona as vantagens da empresa com os desafios do ambiente.
O desafio da estratégia é adaptar a organização ao ambiente de forma eficiente
(MAXIMIANO, 2002). Isso não significa apenas tornar a empresa capaz de enfrentar
seus concorrentes. O desafio vem de diversas fontes, evolução tecnológica, exigências
dos sindicatos, controle governamental e pressões de toda a sociedade.

10
Na formulação de estratégias, toma-se como base, a análise das ameaças e
oportunidades do ambiente externo afirma Maximiano (2002), observando alguns
factores:
 Concorrência: A acção da concorrência é o principal factor que cria ameaças e,
algumas vezes, oportunidades para as empresas. Ex: novas ideias, novos
mercados, etc.
 Mercado (cliente): Pode ser analisado classificando os clientes em quatro
enfoques: O da região onde vivem; em termos da idade, sexo, renda; classe
social e tendências de comportamento e hábitos sociais.
Conforme Maximiano (2002), as informações produzidas pelo estudo do mercado
permitem À empresa identificar necessidades, nichos para actuar, oportunidades para
oferecer produtos e serviços, tendência de comportamento em ascensão ou declínio.
O ambiente externo pode ser muito complexo, dependendo do tipo de organização, uma
vez que algumas variáveis que afectam a empresa são incontroláveis, ou requerem
grandes esforços para que a organização consiga resultados. Assim, a organização deve
sempre procurar acompanhar as tendências nos segmentos realmente importantes para a
formulação de sua estratégia. Vejamos conforme Maximiano (2002) alguns dos
segmentos que devem ser monitorados:
 Mudanças Tecnológicas: Acompanhar a evolução tecnológica é seguramente
uma estratégia para assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização.
Algumas procurar liderar o processo de inovação tecnológica, outras procuram
comprar os avanços tecnológicos produzidos por terceiros.
 Acção e Controle do Governo: Todas as organizações são obrigadas a seguir
diversos tipos de legislação: Trabalhista, de protecção ao meio ambiente, de
defesa ao consumidor, etc. O descumprimento de qualquer desses códigos pode
representar sérios problemas. As empresas devem acompanhar e, se possível,
tentar de alguma forma influenciar as decisões dos legisladores e dos
governantes. Algumas empresas têm especialistas para trabalhar nessa área.

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 Mudanças nas Condições da Economias: Acompanhar as tendências
económicas é vital para qualquer espécie de organização. Diversos indicadores
do funcionamento da economia mostram sinais de ameaças e oportunidades tais
como: Emprego e desemprego, demissões e admissões, taxa de juros, valor de
acções, movimento dos negócios, etc. Utilizar essas informações para tomar
decisões é extremamente importante para a empresa.
A empresa pode adoptar diversas estratégias para alcançar seus objectivos e metas
(Westwoodapud Dornelas, 2001).
 Há as estratégias defensivas, que visam manter os clientes existentes adaptando
programas que melhorem a qualidade dos produtos e o desempenho nos serviços
prestados.
 Uma outra estratégia de desenvolvimento, visa oferecer mais opções aos actuais
clientes aumentando a variedade de produtos oferecidos e desenvolvendo novos
produtos.
 A terceira estratégia utilizada é a de ataque, para aumentar a participação de
mercado da empresa, entrando em novos mercados, mudando a política de
preços e assim conquistando novos clientes.
Devido à forte vinculação, a organização está em constante interacção com o ambiente,
sendo por este influenciada constantemente. Para que essa influência seja canalizada
numa direcção positiva e contribua com o sucesso organizacional, os empreendedores
precisam analisar os factores externos para que reajam adequadamente e formulam as
melhores estratégias com base nos pontos fortes e fracos fornecidos pela análise. Assim
terão como prever as oportunidades e os riscos, podendo então criar estratégias para seu
crescimento sem causar impacto sobre a capacidade de a organização atingir seus
objectivos (MAXIMIANO, 2002).
2.4.1. Tipos de estratégias empresariais
2.4.1.1. Estratégias competitivas genéricas
A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços
na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na

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minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento etc., e tem no preço dos principais atractivos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista
mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a
finalidade de criar diferenciais para o consumidor. (ANSOFF, 1990)
A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio
da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou
nichos específicos.
A adopção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na
estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a
possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se
estabelecer um critério ABC de controlo de custos; e, mais importante, que apareça um
novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa
de mercado ou o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes. (ANSOFF,
1990)
Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela
diferenciação excessiva, pelo preço Premium muito elevado, por um enfoque exagerado
no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de
foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à
empresa operar.
2.4.1.2. Estratégias de crescimento
Idealmente, uma empresa deve seleccionar uma estratégia de crescimento que resulte
em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento
possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias
maneiras.
O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de
produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse
caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de
outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo

13
negócio, mas também a criação de novos negócios, seja em direcção horizontal ou
vertical. (ANSOFF, 1990)
Algumas empresas optam pelo crescimento através da aquisição de outras organizações.
Na integração vertical, envolve o crescimento através da aquisição de outras
organizações num canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras
companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. A organização que
adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto
(atacadistas, varejistas) está engajada na integração directa.
A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e
aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.
Na integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas
concorrentes numa mesma linha de negócios. É adoptada num esforço para aumentar
seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização.
(ANSOFF, 1990)
Na diversificação, envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras
indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia,
produtos, canais de distribuição ou mercados similares aos da empresa compradora, a
estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada
quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do
uso de recursos compartilhados. (ANSOFF, 1990)
Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente, a
estratégia é chamada de diversificação não relacionada ou conglomerada.
Uma empresa também pode crescer através de fusões e joint ventures2. Na fusão, uma
companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma
organização trabalha com outra num projecto específico, muito grande para ser
controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.
2.4.1.3. A estratégia e os clusters competitivos
Os clusters industriais, de serviços ou os agro-industriais podem ser de simplicidade
equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, após uma longa
2jointventure:União de duasou mais empresas com o mesmo objectivo.

14
evolução, apresentar características de complexidade muito maior. Os clusters mais
completos devem satisfazer algumas condições que têm correlação entre si, reforçando-
se mutuamente.
Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:
1. Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-
se em um só município);
2. Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio, relacionados
com o produto ou serviço do cluster.
3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um número reduzido
de tarefas).
4. Presença de muitas empresas de cada tipo.
5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos.
6. Grande cooperação entre empresas.
7. Intensa disputa: substituição selectiva permanente.
8. Uniformidade de nível tecnológico.
9. Cultura da sociedade adaptada às actividades do cluster.
2.5. Diagnóstico estratégico externo
O DEE (ou Análise Ambiental) é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente.
Os principais objectivos do DEE são:
 Identificar indicadores de tendências;
 Avaliar o ambiente de negócios;
 Avaliar a evolução sectorial e
 Analisar a concorrência.
O DEE se divide em duas análises distintas:
 Macro ambiente – é a análise de factores globais (demográficos,
Socioculturais, económicos, dentre outros) que, na maioria dos casos, afectam todas as
organizações maneira similar.
Análise Sectorial – é a análise de factores (concorrentes fornecedores, clientes, dentre
outros) relacionados directamente com o sector de negócios no qual determinada
organização actua.

15
O macro ambiente difere do ambiente sectorial, porque o macro ambiente é o universo
geral no qual todas as organizações actuam, enquanto o ambiente sectorial é aquele no
qual uma organização específica actua. Entretanto, as fronteiras entre o macro ambiente
e o ambiente sectorial não devem ser vistos como fronteiras estáticas, uma vez não se
tratam de sistemas inertes, mas sim, de sistemas dinâmicos, pois tanto a empresa, como
o macro ambiente de uma forma geral são seres “organizacionais” vivos.
2.5.1. Influência do Ambiente Externo na Empresa
A sobrevivência e o sucesso das empresas dependem da relação com o ambiente externo
(PAGNONCELLI E VASCONCELLOS FILHO, 1992). Em outras palavras é preciso
acompanhar o que está acontecendo fora da empresa e o que poderá afecta-la, tanto
positiva, quanto negativamente.
A análise do ambiente externo é feita identificando as oportunidades, ameaças, forças e
fraquezas, que de alguma forma podem comprometer os objectivos de uma empresa
(PAGNONCELLI E VASCONCELLOS FILHO, 1992).
2.6. Análise do ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)
Para a análise do ambiente externo deve-se avaliar por exemplo, a mudança de hábitos
do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada de novos
concorrentes, produtos substitutos (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
Segundo Cobra (2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças macro
ambiental (demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais)
e dos factores micro ambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição,
fornecedores). Procura identificar duas coisas: oportunidades e ameaças.
Oportunidades e ameaças existem fora da empresa, independente de forças e fraquezas.
Oportunidades e ameaças ocorrem tipicamente dentro dos ambientes competitivos, do
consumidor, económico, político / legal, tecnológico ou sociocultural (FERRELL e
HARTLINE, 2009).
Para Daychouw (2010) O ambiente externo pode representar oportunidades ou ameaças
ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização. A empresa deve estar
atenta ao ambiente externo, pois ele influi directamente nos factores internos da

16
organização. É de extrema importância porque através desta análise o gerente pode
identificar oportunidades e ameaças e poderá desenvolver estratégias para tirar proveito
das oportunidades e minimizar ou superar as ameaças da empresa.
2.6.1. Oportunidades
São situações, tendências ou fenómenos externos, actuais ou potenciais, que podem
contribuir para a concretização dos objectivos estratégicos (CALLAES, BÔAS,
GONZALES,
2006).
Para Martins (2007), oportunidades são aspectos mais positivos do produto/serviço da
empresa em relação ao mercado onde está ou irá se inserir. São factores que não podem
ser controlados pela própria empresa e relevantes para o planeamento estratégico.
As oportunidades para a organização são as variáveis externas e não controladas, que
podem criar as condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha
condições ou interesse de utilizá-las (REZENDE, 2008).
Martins (2006) considera as oportunidades como chances que uma empresa tem para
atender seus clientes, suprindo uma ou mais necessidades não satisfeitas pelo mercado,
analisando as possibilidades de êxito do novo negócio. As oportunidades estão ligadas a
lucratividade da empresa, pois podem ampliar sua receita.
As oportunidades reflectem a realidade externa da empresa e devem ser observadas,
pois elas influem tanto no ambiente externo quanto interno da organização. A
oportunidade na maioria das vezes influi positivamente no ambiente interno. Oferecem
para a empresa chances de lucratividade a partir da identificação de novos mercados e
clientes, no entanto, é necessária a verificação das condições e viabilidade da
organização para utilizar tais oportunidades como estratégia competitiva.
2.6.2. Ameaças
As ameaças são situações ou fenómenos externos, actuais ou potenciais, que podem
prejudicar a execução de objectivos estratégicos (CALLAES, BÔAS, GONZALES,
2006).
Ameaças são aspectos mais negativos do produto/serviço da empresa em relação ao
mercado onde está ou irá se inserir. São factores que não podem ser controlados pela
empresa e são relevantes para o planeamento estratégico (MARTINS, 2007).

17
Para Morais (2008), as ameaças são as forças externas que podem impactar no sucesso
da empresa, tal como a competição, a capacidade operacional e o custo de aumentos dos
bens.
De acordo com Martins (2007), ameaças: são actividades que podem levar a empresa
para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas aos
concorrentes e novos cenários, desafiando a actual estratégia do empreendimento. Para
evita-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de
gravidade.
Ameaças são factores do ambiente externo que impactam directamente na empresa e
não podem ser controlados, eles podem prejudicar seu desenvolvimento e acarretar em
perca de posicionamento de mercado. Portanto, devem ser analisados no planeamento
estratégico da empresa.
Tabela 1. Oportunidade e ameaças externas potenciais
Oportunidades externas
Potenciais
Ameaças externas potenciais
 Rápido crescimento do mercado
 Empresas rivais são complacentes,
 Mudança nas necessidades/gestos
do consumidor • abertura de
mercados externos
 Revés de empresa rival
 Novas descobertas de produtos
 Boom económico
 Desregulamentação governamental
• nova tecnologia • nova
tecnologia
 Outras empresas buscam alianças •
mudanças demográfica
 Grande alteração de marca •
queda nas vendas de produto
substituto
 Entrada de concorrentes
estrangeiros,
 Introdução de novos produtos
substitutos
 Ciclo de vida do produto em
declínio
 Mudança nas necessidades/gestos
do consumidor
 Declínio da confiança do
consumidor
 Empresas rivais adoptam novas
estratégias
 Maior regulamentação
governamental
 Queda na actividade económica
 Mudança na política do Banco

18
 Mudança nos métodos de
distribuição.
Central
 Mudança na política do Banco
Central
 Mudanças demográficas
 Barreiras no comércio exterior
 Fraco desempenho de empresa
aliada
 Tumulto na política internacional
 Enfraquecimento da taxa de
câmbio da moeda corrente
Fonte: adaptado FERRELL e HARTLINE (2009, p.134-135).
2.7. Análise PEST
Análise PEST, envolve a identificação das influências políticas, económicas, sociais e
tecnológicas na organização.
Tabela 2. Análise PEST
Factores Político/Legal Factores económicos
 Legislação dos monopólios;
 Leis de protecção ambiental;
 Política de Taxas;
 Regulamento das trocas
internacionais;
 Lei do emprego
 Estabilidade do Governo
 Ciclos de negócio;
 Tendência do PIB;
 Taxas de Câmbio;
 Oferta de dinheiro;
 Inflação;
 Desemprego;
 Rendimento disponível;
 Energia disponível e custo.
Factores socioculturais Factores tecnológicos
 Demografia da população;
 Distribuição de rendimentos;
 Mobilidade Social;
 Mudanças do estilo de vida;
 Atitudes para com o trabalho e o
lazer;
 Nível de educação.
 Orçamento do Governo para a
investigação;
 Esforços do Governo e da indústria
em tecnologia;
 Novas descobertas,
desenvolvimentos;
 Velocidade de transferência da
tecnologia;

19
 Taxa de obsolescência
Fonte: (Johnson &Scholes, 2006)
2.8. Factores de análise do ambiente externo
Área de marketing (4 P’s)
 Produto: Variedade do produto, qualidade, design, nome da marca, serviços,
garantias etc;
 Preço: Preço nominal, descontos, prazos para pagamentos e condições de
crédito.
 Promoção: Promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas
e marketing direto
 Praça: Canais, cobertura, variedade, pontos de venda, estoque e transporte.
Área de produção
 Capacidade de produção e expansão, tecnologia, politica de qualidade, custos,
pesquisa e desenvolvimento, utilização da mão-de-obra etc;
Área de RH
 Capacitação, benefícios, segurança, condições de trabalho, estrutura
organizacional, remuneração, plano de cargos e salários, recrutamento e seleção
etc;
Área financeira
 Contas a pagar e a receber, orçamento, rentabilidade, lucratividade, liquidez,
fluxo de caixa, planejamento e controle financeiro etc.

20
CAPÍTULO III - METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo reserva-se em descrever o delineamento metodológico da pesquisa, para
melhor se compreender os métodos científicos usados na elaboração do trabalho, como
base inequívoca para a apresentação das conclusões do mesmo.
3.1 Tipo da pesquisa
Quanto ao tipo esta pesquisa caracteriza-se como pesquisa do tipo descritiva, esta
pesquisa consiste em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o
delineamento ou análise das características de factos ou fenómenos, a avaliação de
programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chave.
3.2.Método de abordagem da pesquisa
A elaboração da presente pesquisa foi delineada com base na seguinte abordagem:
Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem do método dedutivo.
3.3. Método de procedimento da pesquisa
Para a realização da pesquisa foi utilizado o método de procedimento monográfico ou
estudo de caso, em que a literatura empírica que fornece um fenómeno antigo para
actual dentro do seu contexto da realidade é a base no qual são utilizadas várias fontes
de evidência.
O que significa que para este trabalho, a investigação pressupõe uma abordagem
concreta em que o proponente inteirou-se sobre Avaliação do ambiente externo como
factor competitivo na empresa Mcel – Filial de Nampula.
3.4. Técnicas de colecta de dados
Os dados necessários para a realização terão fonte primária e secundária, uma vez que
serão obtidos a partir das observações feitas directamente na empresa, sem a
necessidade de consultar documentos, pastas ou arquivos armazenados. Os dados
primários, são aqueles colhidos directamente na fonte e através de relatórios publicados.
Na recolha das informações referentes ao problema em estudo normalmente é
imprescindível o questionário e entrevista. O uso desta técnica prende-se no facto de
querer colher opiniões e ideias das individualidades escolhidas como amostra mediante
uma série de perguntas elaboradas pelo autor de forma clara, coerente e concisa.

21
Para o presente trabalho, foi elaborado um questionário dirigido a quinze (15) (Vide
apêndice).
3.5. População em estudo e tamanho da amostra
3.5.1. População em estudo
No presente trabalho, o universo é de 67 trabalhadores, o que corresponde ao total de
trabalhadores da empresa Mcel - filial de Nampula, distribuídos em vários sectores de
actividade considerado pelo proponente do presente trabalho, como reunindo
características pretendidas para a pesquisa.
3.5.2. Tamanho da amostra
Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística,
pois, cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para
pertencer a amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos
gestores do departamento da logística e o pessoal do armazém.
A amostra deste trabalho é constituída por 15 individualidades que se mostraram
disponíveis.
3.6. Ferramentas da análise e softwares usados
Como parte prática de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como
foco analisar a gestão de stock da empresa e com isso a colecta de dados ocorreu com
visitas a organização, foi usada a observação direita participativa em que o proponente
participou na colecta de dados observando directamente e questionário com alguns
trabalhadores responsáveis pela administração de materiais da empresa e para análise
dos dados colectados usou-se o método comparativo percentual.

22
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE
DADOS
4.1. Introdução
Este capítulo faz referência ao cenário actual da empresa, descreve e analisa os
procedimentos do ambiente externo como factor competitivo adoptado pela mesma no
seu departamento logístico e apresenta as sugestões de melhoria necessárias para alguns
destes procedimentos.
4.2.Breve Historial da Mcel
 A mcel – Moçambique Celular, SA, é a empresa líder da telefonia móvel em
Moçambique.
 Fundada em Novembro de 1997, a mcel tem sido responsável pelo crescimento
explosivo do serviço de telefonia móvel celular no nosso País.
 Actualmente, a mcel tem entre os seus clientes, de pré-pago e pós-pago, mais de
4 milhões de utilizadores em todo o País.
Graças a um ambicioso programa de expansão levado a cabo nos últimos anos, a mcel é
a única operadora do País com 100% de cobertura distrital, o que corresponde a 128
distritos cobertos. Em termos de postos administrativos, a rede já cobre 252 dos 428
postos administrativos do País, tornando-se assim a operadora móvel com maior
cobertura geográfica e populacional. Para este efeito, foram instaladas nos últimos
meses mais 110 novas estações de base, estando actualmente activas mais de 1.000
estações de base (antenas), ao nível nacional, de norte a sul do País.
4.3.Missão
‘’Ser o operador e a marca preferida em Moçambique’’
Através do fornecimento de produtos e serviços de voz, dados e banda larga de
qualidade e padrão mundial, fáceis de utilizar, a preços atractivos e com elevado
profissionalismo e competitividade;
E, para esse fim,
A mcel tornar-se-á a empresa moçambicana mais orientada ao cliente e, actuando de
uma forma social e ambientalmente responsável, agregando simultaneamente valor aos
seus parceiros.

23
4.4.Produtos e serviços
Relativamente aos Produtos e Serviços:
 Qualidade – primamos por cumprir e exceder os requisitos da norma em busca
de melhoria contínua;
 Inovação – investimos em soluções inovadoras que nos possibilitem a
comunicação de modo simples, acessível e sempre à frente do mercado;
 Competitividade – não há limites para a ambição saudável de ser a Líder do
mercado.
4.5.Serviços da Mcel
1. Aceita lá
2. Gmail SMS
3. 10 Amigos
4. Serviço mcel no Facebook
5. FAÇA UM UPGRADE À SUA
VIDA
6. TOKNICE - toda a gente vai
querer
7. giralá
8. 3 Amigos Internacionais
9. Parabéns SMS
10. emm - escritório móvel mcel
11. MMS
12. SMS
13. mbip
14. netmóvel 3G
15. Bónusyó-yó
16. tomalá
17. mymcel
18. ACEITA-LÁ
19. Novos Pacotes
20. Netgiro
21. Netmóvel.
4.6.Análise e Interpretação dos Dados
Gráfico 1: Avaliação da marca dos produtos e serviços da empresa
Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2016
10% 15%
60%
15%
0%
50%
100%
Fraco Razoavel Bom Excelente
Como avalia a marca
dos produtos e serviços
da empresa

24
Como podemos ver pelo gráfico, no que tange a marca dos produto e serviços foi
verificado que 60% dos inqueridos afirmaram que é boa assim como 15% disseram que
é excelenteaquilo que seria a avaliação da marca da empresa.
Gráfico 2: Avaliação da qualidade de canais de distribuição
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos apenas 10% da amostra responderam que
a avaliação da qualidade de canais de distribuição é razoável, 40% afirmam que a
avaliação é bom e os restantes dividem-se entre 25% entre excelente e fraco.
Gráfico 3: Avaliação de actuação dos vendedores
Dos 15 trabalhadores inqueridos 40% responderam que a avaliação de actuação dos
vendedores é fraco, 20% razoável, 25% afirmam que a avaliação de actuação dos
vendedores é boa e o restante 15% excelente.
Gráfico 4: Avaliação da potencialidade dos trabalhadores
25%
10%
40%
25%
0%
20%
40%
60%
Como avalia a qualidade
do trabalho dos canais
de distribuição?
40%
20% 25% 15%
0%
20%
40%
60%
Fraco Razoavel Bom Excente
Como avalia a forma de
actuação dos
vendedores?
10% 5%
60%
25%
0%
50%
100%
Como avalia a
potencialidade dos
trabalhadores da
empresa?

25
Dos trabalhadores inqueridos apenas 10% responderam que avaliação da potencialidade
dos trabalhadores é fraco, 5% responderam que avaliação é razoável, 25% responderam
que a avaliação é excelente e o restante 60% que corresponde a maioria da amostra
afirmam que a avaliação é boa.
Gráfico 5: Avaliação da eficiência das promoções e publicidade
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos 50% responderam que a avaliação da
eficiência das promoções e publicidade é boa, 40% dos inqueridos afirmam que a
avaliação é excelente e os restantes 10% dividem-se entre fraco e razoável.
Gráfico 6: Avaliação do comprometimento da Mcel no pagamento de impostos
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos 20% responderam que a avaliação é
fraca, 50% afirmam que a avaliação do comprometimento da Mcel no pagamento de
impostos é boa e os restantes 30% dividem-se entre razoável e excelente.
Gráfico 7: Avaliação do sistema de controlo de stocks da Mcel
5% 5%
50%
40%
0%
20%
40%
60%
Como avalia a eficiência
das promoções e
publicidade da região?
20% 15%
50%
15%
0%
20%
40%
60%
Como avalia o
comprometimento da
Mcel no pagamento de
impostos?
15% 5% 20%
60%
0%
50%
100%
Como avalia o sistema
de controlo dos
estoques da empresa?

26
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos 20% afirmam que a avaliação do sistema
de stocks da Mcel é boa, 60% afirmam ser excelente e os restantes 20% dividem-se
entre fraco e razoável.
Gráfico 8: Avaliação do grau de cumprimento de normas e procedimentos
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos, apenas 45% da amostra responderam que
a avaliação do grau de cumprimento de normas e procedimentos é boa, 40% excelente e
o restante 20% dividem-se entre fraco e razoável.
Gráfico 9: Avaliação da empresa com os fornecedores
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos 70% da amostra responderam que a
avaliação da empresa com os fornecedores é boa, 10% responderam que a avaliação é
excelente e o restante 20% dividem-se entre fraco e razoável.
Gráfico 10: Avaliação da empresa com os clientes
5% 10%
45% 40%
0%
20%
40%
60%
Como avalia o grau de
cumprimento das
normas e
procedimentos?
5% 15%
70%
10%
0%
50%
100%
Como avalia a relação
da empresa com os
fornecedores?
10% 0%
30%
60%
0%
50%
100%
Como avalia a relação
da empresa com os
clientes?

27
Dos inqueridos apenas 60% responderam que a avaliação da empresa com os clientes é
excelente, 30% afirmam que a avaliação é boa e os 10% afirmam que avaliação é fraco.
Gráfico 11: Avaliação das tendências do mercado em relação aos produtos
comercializado
Numa amostra de 15 trabalhadores inqueridos, 40% da amostra responderam que a
avaliação das tendências do mercado em relação aos produtos ou serviços é boa, 25%
afirmam que a avaliação é excelente e os restantes 30% dividem-se entre fraco e
razoável.
Tabela 3: Volume de vendas e margem bruta da Mcel filial de Nampula 2014 –
2015
Anos Volume de vendas percentual Margem bruta percentual
Recargas Celulares Incentivos Recargas Celulares Incentivos
2014 62.11% 16.80% 3.21% 1.63% 14.58% 100%
2015 69.08% 16.19% 6.81% 2.73% 12.34% 100%
Com base na informação da tabela, pode se concluir que:
 A empresa Mcel tem direccionado a maior parte dos seus esforços para as
recargas que são produtos que oferecem menor margem em comparação com os
telefones celulares. Este maior volume de negócios nas recargas, deve-se à
facilidade na aquisição deste produto a crédito, derivado do contrato de parceria
existente com a Vodacom;
 A Mcel deveria aproximar-se dos tais agentes especuladores dos preços das
recargas para junto desses, passar a comprar esses produtos de forma a aumentar
10%
25%
40%
25%
0%
20%
40%
60%
Como avalia as
tendências do mercado
em relação aos
produtos que a
empresa comercializa?

28
a margem de lucro na venda ou em alternativamente, procurar identificar e
explorar parceria junto dos grandes compradores de recargas na Vodacom e
MOVITEL;
 A venda de telefones celulares oferece maior margem de lucro do que as
recargas, mas a Mcel encontra limitações de obtenção de facilidades de créditos
junto dos seus fornecedores;
 A margem bruta nas recargas tende a aumentar enquanto a dos telefones
celulares tem uma tendência decrescente;
 O volume de venda percentual dos incentivos tende a crescer como
consequência do constante aumento da base de subscritores da Mcel junto da
Vodacom.
4.7.Estratégias de Negócios da Mcel filial de Nampula
Para alcançar os objectivos estratégicos definidos, a empresa Mcel tem como
estratégias, as seguintes:
1. Uma parceria de exclusividade desenvolvida com a empresa Vodacom, que consiste
em a Mcel estar proibida de comercializar produtos e serviços de marca de outras
operadoras concorrentes. Com esta parceria, a Mcel tem acesso a todos produtos e
serviços da Vodacom a preços mais competitivos, beneficiando-se também das
promoções em suas lojas. Ao deter um contrato de exclusividade, a Mcel consegue um
poder de negociação maior, pois age como um parceiro de negócios com a Vodacom,
pelo que todo o cliente captado por este é imediatamente direccionado a esta operadora.
2. Expansão da representatividade das suas lojas ao longo de todo o país. A empresa
pretende com esta estratégia aumentar a sua base de clientes, estabelecendo-se em
regiões pouco explorados mas que apresentam um grande potencial de expansão.
3. Realizar vendas directas aos clientes, no intuito de fornecer a estes, serviço
personalizado e construir um relacionamento baseado na confiança da qualidade de
atendimento. A empresa pretende por um lado, estar perto do cliente, identificando suas
necessidades e procurando formas de satisfazê-las, por outro lado, garantir uma receita
contínua para a empresa através da fidelização dos clientes.

29
4.7.1.Cadeia de valor
A Mcel, por se tratar de uma empresa que se dedica a compra e venda de produtos e
serviços no ramo da telefonia móvel, e devido à sua reduzida dimensão, não apresenta
todas actividades mencionadas no modelo de Michael Porter como as Operações e
Desenvolvimento de Tecnologias, apostando como principais fontes de vantagem
competitiva, o serviço personalizado aos clientes, alta qualidade de seus produtos e
serviços comercializados e representatividade nas principais cidades do país. A tabela
que se segue representa a cadeia de valor da Mcel.
Tabela 4: Cadeia de valor da Mcel, filial de Nampula
Variáveis Descrição
Fornecedores 1. Vodacom
2. Suretel
3. 84 Celulares Uni comunicações
Clientes Publico em geral, retalhistas, empresas do grupo Mcel,
subscritores dos contratos.
Concorrentes Oxygen, Moçambique Representações, Uni comunicações;
Vodashops, Vodacom e Movitel.
Segmentos 1. Revendedr de telefone e seus derivados;
2. Revendedor dos produtos e serviços de telefonia movel
Actividade de suporte Selecção de fornecedores e compras, recursos humanos,
serviços financeiros e administrativos, sistemas de informação
e comunicação, distribuição
4.7.2.Análise da estratégia da Mcel com Base no Modelo SWOT
Para aplicação do modelo SWOT, primeiro procedeu-se a identificação dos factores
internos e externos que potencialmente podem influenciar o sucesso da estratégia da

30
Mcel, tendo, para tal, o autor deste texto usado como base os elementos descritos em
Oliveira (2009) e à observação dos processos organizacionais da empresa.
Posteriormente identificou os factores internos que afectam a estratégia da Mcel com
base na análise de documentos internos da empresa, nomeadamente; a estratégia para o
período 2014-2015 e os relatórios financeiros de 2014 a 2015. Para a identificação dos
factores externos que têm impacto no desempenho da Mcel, o autor recorreu
essencialmente a entrevistas aos principais colaboradores da empresa, bem como, à
leitura de informação publicada nos jornais e revistas e nas estações de televisão do
país.
Assim, resultou a análise SWOT que se segue:
Tabela 5: Factores internos e externos da Mcel, filial de Nampula
Factores Internos Factores Externos
Habilidades profissionais dos vendedores Velocidade de crescimento do número de
clientes
Liquidez da empresa Qualidade de cobertura da rede
Qualidade dos produtos e serviços Entrada de terceira operadora (Movitel)
Custo de distribuição dos produtos Poder de barganha do fornecedor
Parcerias comerciais com as empresas do
grupo
Inovações tecnológicas
Tabela 6: Principais Oportunidades e ameaças da Mcel, filial de Nampula.
Oportunidades Ameaças
Medida legal da obrigatoriedade de registo
de número de cartão SIM
Forte sensibilidade dos clientes em relação
ao preço dos produtos
Expansão de cobertura da rede Mudança de Imagem
Inovações tecnológicas Forte poder de barganha dos fornecedores

31
CAPÍTULO V - CONCLUSÃO E SUGESTÕES
5.1. Conclusão
 Conforme foi proposto no objectivo geral desse trabalho a metodologia utilizada
gerou informações que possibilitaram a chegar as seguintes conclusões:
 Levando em consideração o mercado actual, verificou-se a necessidade das
empresas desenvolverem um diferencial em seus produtos e serviços para se
manterem competitivas e inovadoras. Este trabalho abordou assuntos tais como
concorrência, tecnologia, clientes, fornecedores, governo, etc., visando
identificar os desafios enfrentados e como o empreendedor pode superá-los.
 Percebeu-se diante das variáveis pesquisadas e das situações enfrentadas que a
percepção dos clientes sobre os produtos e serviços é imprescindível para o
sucesso do negócio. A avaliação dos factores ambientais serve para a tomada de
decisão dos rumos da empresa. Quão mais bem informado o administrador
estiver, as chances de sucesso aumentarão. Entendendo isso, se faz necessário
um monitoramento constante das variáveis ambientais.
 Muitas empresas sofrem da chamada turbulência ou incerteza ambiental, que é
uma dificuldade maior em predizer situações futuras. As pequenas empresas em
especial estão mais expostas a este tipo de dificuldade, e obter maiores
informações e mapear factores ambientais minimiza este problema.

32
5.2. Sugestões
Tendo se chegado as conclusões da pesquisa, sugere – se o seguinte:
 Adopção de diferentes estratégias de negócios conforme as características de
cada região.
 Direccionar forças para acções que aumentem o volume de vendas de telefones
celulares, pois é onde obtém maior margem. Tais acções podem ser por
exemplo, propor acordos com seus fornecedores para vendas em consignação,
solicitar aumento do limite de crédito ou extensão do prazo de pagamento das
facturas, procurando através do grupo de empresas que faz parte, oferecer
garantias junto de seus fornecedores.
 Melhorar o sistema de controlo dos stocks nas lojas mais distantes, por exemplo
solicitando auxílio aos gerentes das lojas das empresas do grupo para as regiões
onde estejam representados ou solicitar serviços privados de firmas de auditoria,
para realização de uma inventariação periódica no mínimo trimestral.
 Estar em constante análise das potenciais mudanças no ambiente externo do
sector de modo a identificar e aproveitar ao máximo as oportunidades e evitara
as ameaças como acontecera por exemplo com as entradas da Movitel.
 A Mcel ao invés de concorrer com a VODACOM e MOVITEL, poderia
procurar parcerias com estes, comprando produtos a melhores preços
contribuindo para o melhoramento dos lucros, pois tem a possibilidade de
aplicar preços mais competitivos e aumentar as vendas.
 A Mcel para melhorar o desempenho poderia fazer uma maior divulgação dos
valores e princípios da empresa aos seus colaboradores, de forma a garantir que
estes conheçam e estejam comprometidos com os objectivos da empresa.

33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
2. CALAES, Gilberto Dias.; VILLAS BÔAS, Roberto C; GONZALES, Arsenio.
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Mineral: dois casos de não metálicos no Rio de Janeiro. 1. ed. Rio de Janeiro:
Cyted, 2006
3. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento
e implantação estratégica.Tradução: Flávia Deni Steffen. SãoPaulo: Pearson
Education do Brasil, 1993.
4. DAFT, Richard L. Administração. Tradução Robert Brian Taylor. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005.
5. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
6. FERRELL, O. C.; HERTLINE, Michael D..Estratégia de Marketing. Tradução
All Tasks e Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
7. GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e
casos.Porto Alegre: Bookman, 2000.
8. JOHNSON, G., & Scholes, K. (2006). Exploring Corporate strategy, 4th edition
9. MACHADO-DA-SILVA, Clóvis L.; COCHIA, Camila B. Rodrigues. Ambiente,
interpretação e estratégia em organizações paranaenses dos setores de
vestuário e alimentos. RAC - Revista de Administração Contemporânea, v. 8,n.
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10. MARTINS, Marcos Amâncio P. Gestão Educacional: planejamento estratégico
e marketing. 1. ed. Rio de Janeiro:Brasport, 2007.
11. MARTINS, Leandro. Marketing: Como se tornar um profissional de sucesso. 1.
ed. São Paulo: Digerati Books, 2006.
12. MAXIMIANO, Antônio César Amauri. Teoria geral da administração: da
revolução urbana à revolução digital. 3ª edição revisada. São Paulo: Atlas,
2002.
13. MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. O processo da estratégia.
Tradução James Sunderland Cook. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

34
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conhecimento: administrando as organizações no século XXI; Unidade 3,
páginas 39-50, Apostila didática, Belo Horizonte, 2004.
15. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
16. MORAIS, Múcio. A Análise S.W.O.T Aplicada Às Vendas Hoje!. Disponível
em:<http://www.artigonal.com/vendas-artigos/a-analise-swot-aplicada-as-
vendas-hoje-352133.html>. Acesso em 15 mai. 2011, às 16:40 h.
17. O`BRIEN, James A..Sistemas de informação e as decisões gerencias na Era da
Internet. São Paulo: Saraiva, 2001.
18. PETER, J. Paul; CERTO, Samuel C. Administração estratégico: planejamento e
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19. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
20. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para Organizações:
públicas e privadas. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
21. SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan.
Administração estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann&Affonso, 2004.
22. STONER, James; FREEMAN, Edward. Administração.São Paulo: Prentice-Hall
do Brasil, 1999.
23. ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva,
2000.

36
No âmbito da conclusão do curso de Licenciatura em Gestão de Empresas com
Habilitações em Gestão Financeira na Universidade Pedagógica- Delegação de
Nampula, julga-se indispensável colher algumas informações sobre o tema “A
avaliação do ambiente externo como factor competitivo das empresas’’. Para o
efeito venho por este meio pedir a colaboração de V/Excia no preenchimento do
questionário que se segue:
1- Dados Pessoais
Descrição Resposta
Carreira/Função que ocupa
Tempo de Serviço
Idade
Área de Afectação
Sexo
Para responder as questões que lhe são colocadas temos os respectivos classificadores
bastando para o efeito marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a
Legenda de cada Tabela).
LEGENDA: 1 – Fraco; 2 – Razoável; 3 – Bom e 4 – Excelente
APÊNDICE A: Questionário dirigido aos gestores e colaboradores da Mcel, filial
de Nampula.
O objectivo central deste questionário é identificar os principais pontos fortes e fracos
da Mcel no que tange as vendas, marketing dos seus produtos e serviços assim como as
oportunidades e ameaças das mesmas.
Ordem Questões Classificador
1 2 3 4
01 Como avalia a marca dos produtos e serviços da empresa?
02 Como avalia a qualidade do trabalho dos canais de distribuição?
03 Como avalia a forma de actuação dos vendedores?
04 Qual é a opinião dos clientes em relação a qualidade dos
serviços e produtos da Mcel?
05 Que medida atribuiria a forca da concorrência?
06 Como avalia a potencialidade dos trabalhadores da empresa?

37
07 Qual é o nível de capacitação dos trabalhadores da empresa?
08 Como avalia a eficiência das promoções e publicidade da
região?
APENDICE B: Questionário dirigido ao gerente financeiro da Mcel, filial de
Nampula.
O objectivo principal deste questionário é de identificar os principais pontos fortes e
fracos da Mcel em relação ao sector financeiro.
1 2 3 4
01 Como avalia o comprometimento da Mcel no pagamento de
impostos?
02 Que qualificação foi atribuída as ultimas contas auditadas?
03 Como Tem sido o relacionamento com os bancos comerciais da
região?
04 Como avalia o sistema de controlo dos estoques da empresa?
APENDICE C: Questionário dirigido ao administrador executivo da Mcel, filial de
Nampula.
Na verdade, o objectivo deste questionário será de identificar os principais pontos fracos
e fortes da Mcel no que tange aos aspectos organizacionais, assim como as
oportunidades e ameaças da empresa.
1 2 3 4
01 Como avalia o grau de cumprimento das normas e procedimentos?
02 Como avalia o grau de comprometimento dos trabalhadores em
relação a missão e os objectivos da empresa?
03 Como avalia a actuação dos concorrentes?
04 Quais considera os principais concorrentes da Mcel?

38
05 Quais os pontos fortes dos concorrentes?
06 Quais os pontos fracos dos concorrentes?
07 Como avalia a relação da empresa com os fornecedores?
08 Como avalia a relação da empresa com os clientes?
09 Como avalia a competência profissional dos trabalhadores?
10 Como avalia as tendências do mercado em relação aos produtos que
a empresa comercializa?

39
Guião de entrevista para os gestores da Mcel, filial de Nampula.
1. Como é conduzido o processo de captação de novos clientes da empresa?
2. Qual é o facturamento mensal médio da empresa?
3. Qual é a região do pais que considera ter maior potencial?
4. Qual é a periodicidade da contagem física dos inventários da empresa?
5. A empresa tem pago as facturas a tempo e hora?
6. Os clientes têm pago as dívidas atempadamente?

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