Análise do sistema de controle interno. caso da empresa fipag inhambane.

MESTRADO INTERNACIONAL EM AUDITORIA E GESTÃO EMPRESARIAL
ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO. CASO DA EMPRESA FIPAG
INHAMBANE.
Sérgio Alfredo Macore
Inhambane - Moçambique
Setembro - 2018

MESTRADO INTERNACIONAL EM AUDITORIA E GESTÃO EMPRESARIAL
ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE INTERNO. CASO DA EMPRESA FIPAG
INHAMBANE.
Dissertação apresentada para a obtenção do grau
de: Mestre Internacional em Auditoria e Gestão
Empresarial.
Por:
Inhambane, Moçambique
Setembro - 2018

I
DEDICATÓRIA
Opcional…………

II
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar ao Deus na qualidade de Pai Celestial detentor de todos os poderes pela
oportunidade e pelo privilégio que nos foram dados em compartilhar tamanha experiencia e, ao
frequentar este curso, perceber e atender para a relevância de temas que não faziam parte em
profundidade, em nossas vidas.

III
COMPROMISSO DO AUTOR
Eu, Sérgio Alfredo Macore, aluno do programa académico Mestrado Internacional em
Auditoria e Gestão Empresarial da UNEATLANTICO- Universidade Europeia de
Atlântico, declaro que o conteúdo do trabalho intitulado: Análise do Sistema de Controlo
Interno na Empresa FIPAG Inhambane, é reflexo de meu trabalho pessoal e manifesto que
perante qualquer notificação de plágio, cópia ou falta em relação à fonte original, sou
directamente o responsável legal, económica e administrativamente, isentando o Orientador, a
Universidade e as instituições que colaboraram com o desenvolvimento deste trabalho,
assumindo as consequências derivadas de tais práticas.
Assinatura: _________________________________

IV
Inhambane, Setembro de 2018
[Autorização voluntária]
À
Universidade Europeia de Atlântico
Att: Direcção Académica
Venho por meio desta, autorizar a publicação electrónica da versão aprovada de meu
Projecto Final com título: “Análise do Sistema de Controlo Interno na Empresa FIPAG
Inhambane no Campus Virtual e em outras mídias de divulgação electrónica desta Instituição.
Informo abaixo os dados para descrição do trabalho:
Título: “Análise do Sistema de Controlo Interno na Empresa FIPAG
Inhambane”
Autor: Sérgio Alfredo Macore
Resumo O sistema de controlo interno nas organizações, constitui uma
ferramenta importante, pois a ele ajuda a salvaguardar, prevenir,
detectar e combater vários erros e fraudes na organização em tempo útil.
Este trabalho de pesquisa visa identificar as variáveis responsáveis pela
não efectivação de novas ligações, qualidade de água fornecida aos
clientes, bem como as altas tarifas cobradas aos consumidores do
precioso líquido, pela empresa FIPAG Inhambane.
Programa Mestrado Internacional em Auditoria e Gestão Empresarial
Palavras-
chave
Controle; Controle Interno; eficiência; eficácia, economicidade.
Contacto Sergio.macore@gmail.com / +258846458829 ou 826677547
Atenciosamente,
______________________________________

V
RESUMO
A presente pesquisa visa analisar o sistema de controlo interno da empresa de FIPAG,
Inhambane, pela importância que esta ferramenta desempenha nas organizações, no que
concerne a salvaguarda de activos prevenção, detecção, correcção de vários erros e fraudes em
tempo útil, contribuindo deste modo para a eficiência, eficácia bem com a economicidade, uma
vez que a empresa ressente-se da fraca resposta na efectivação de novas ligações, qualidade de
água fornecida bem como as tarifas altas praticadas aos clientes. Quanto a metodologia será o
pluralismo metodológico, isto é, vários métodos desde a pesquisa bibliográfica, abordagem
qualitativa e quantitativa, método estudo de caso, as técnicas de recolha de dados através de
entrevista aos gestores do FIPAG e aos demais clientes, onde a amostra será constituída por 60
elementos sendo, 10 funcionários da empresa, 50 clientes dos vários bairros da cidade de
Inhambane. A fundamentação teórica será fundamentada pelos grandes pensadores como as
contabilistas Isabel Martins, Georgina Morais, Helena Coelho Inácio portuguesas, e os
contabilistas Silvio Aparecido Crepaldi & Guilherme Simões Crepaldi, brasileiros. A pesquisa
iniciou no mês de Junho de 2017. Concluída, esta pesquisa irá ajudar aos gestores do nível
operacional, intermédio e estratégico, na formulação de políticas na direcção, organização, na
planificação de acordo com a realidade de cada região, na implementação do sistema de controlo
interno moderno, conhecer as reais causas de alta facturação, da qualidade de água fornecida, a
não efectivação de novas ligações e outros aspectos como limitações serão abordados ao longo
da redacção da dissertação.
Palavras-chave: Controle; controle Interno; eficiência; eficácia, economicidade.

VI
ABSTRACT
The present research aims to analyze the internal control system of the FIPAG company,
Inhambane, for the importance that this tool performs in the organizations, in what concerns the
safeguarding of assets prevention, detection, correction of several errors and fraud in a timely
manner, thus contributing for efficiency, efficiency and cost-effectiveness, since the company
resents the weak response in the realization of new connections, quality of water supplied as well
as the high tariffs charged to customers. Methodology will be methodological pluralism, that is,
several methods from bibliographical research, qualitative and quantitative approach, case study
method, techniques of data collection through interviews with FIPAG managers and other
clients, where the sample will be constituted by 60 elements being, 10 employees of the
company, 50 clients of the several districts of the city of Inhambane. The theoretical basis will be
based on the great thinkers such as the Portuguese accountants Isabel Martins, Georgina Morais,
Helena Coelho Inácio and the accountants Silvio Aparecido Crepaldi & Guilherme Simões
Crepaldi, Brazilians. The research began in June 2017. In conclusion, this research will help
managers at the operational, intermediate and strategic levels in the formulation of policies in the
direction, organization, planning according to the reality of each region, in the implementation of
the system of modern internal control, to know the causes of high turnover, the quality of water
supplied, the lack of new connections and other projects as limitations will be addressed
throughout the writing of the dissertation.
Keywords: Control; internal control; efficiency; economicity.

VII
Índice de Tabelas
Tabela 1. Amostra dos funcionários do Fipag Inhambane ............................................................36
Tabela 2: Respostas ao questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e finanças
do Fipag Inhambane ......................................................................................................................43
Tabela 3: Respostas a entrevista dirigida ao pessoal do departamento de contabilidade e finanças

VIII
Índice de Tabelas e Figuras
Tabela 1. Amostra dos funcionários do Fipag Inhambane ............................................................36
Tabela 2: Respostas ao questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e finanças
Tabela 3: Respostas a entrevista dirigida ao pessoal do departamento de contabilidade e finanças
Figura 1: Vista Frontal do FIPAG - Inhambane ............................................................................39

IX
ÍNDICE
CAPITULO I. INTRODUÇÃO.....................................................................................................12
1.1. Introdução .......................................................................................................................12
1.2. Problema de pesquisa......................................................................................................13
1.3. Estudo de Hipóteses........................................................................................................14
1.4. Justificativa .....................................................................................................................15
1.5. Objectivo do Trabalho ....................................................................................................16
1.5.1. Objectivo Geral........................................................................................................16
1.5.2. Objectivos Específicos.............................................................................................16
1.6. Resultados esperados ......................................................................................................17
1.7. Composição do trabalho..................................................................................................18
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................19
2.1. Introdução .......................................................................................................................19
2.2. Controlo Interno..............................................................................................................19
2.2.1. Objectivos do Controlo Interno ...............................................................................20
2.2.2. Salvaguarda dos Interesses da Empresa ..................................................................21
2.2.3. Precisão e Confiabilidade dos Informes e Relatórios Contabilísticos .....................22
2.2.4. Estimulo a Eficiência Operacional ..........................................................................22
2.2.5. Aderência as Políticas Existentes ............................................................................23
2.3. Importância do Controlo Interno.....................................................................................24
2.3.1. Características de um Sistema de Controlo Interno.................................................25
2.3.2. Categorias de Controlo Interno................................................................................25
2.3.3. Controlos Organizacionais, Inclusive Segregação de Funções ...............................25
2.4. Segregação de Funções ...................................................................................................26
2.5. Pessoal.............................................................................................................................26
2.6. Controlo do Sistema de Informação ...............................................................................26
2.7. Controlos de Procedimentos ...........................................................................................27
2.8. Gestão..............................................................................................................................27
2.9. O Processo de Gestão......................................................................................................27
2.9.1. Planeamento.............................................................................................................29

X
2.9.2. Organização .............................................................................................................30
2.9.3. Controlo ...................................................................................................................30
2.9.4. Comunicação ...........................................................................................................31
2.9.5. Motivação ................................................................................................................32
2.10. Sistemas de Informação no Processo de Gestão .............................................................32
CAPÍTULO III. METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................35
3.1. Introdução .......................................................................................................................35
3.2. Tipo e Natureza de Pesquisa ...........................................................................................35
3.3. Fontes de Dados..............................................................................................................35
3.4. População em Estudo e Tamanho da Amostra ...............................................................36
3.4.1. População em Estudo...............................................................................................36
3.4.2.Tamanho da Amostra ....................................................................................................36
3.5. Ferramentas da Analise e Software usado ...........................................................................37
CAPÍTULO IV. ESTUDO DO CASO ..........................................................................................38
4.1. Breve Descrição da Empresa FIPAG..............................................................................38
4.2. Missão, Visão e Valores..................................................................................................40
4.2.1. Missão......................................................................................................................40
4.2.2. Visão ........................................................................................................................40
4.2.3. Valores do FIPAG ...................................................................................................40
4.3. Localização do FIPAG Inhambane.................................................................................40
CAPÍTULO V. ANÁLISE DE DADOS .......................................................................................41
5.1. Análise e interpretação de dados.....................................................................................41
5.2. Caracterização dos Inqueridos / Entrevistados ...............................................................43
5.3. Analise e Interpretação de Dados Obtidos dos Gestores e Pessoal da Administração e
Finanças......................................................................................................................................46
5.3.1. Ambiente de Controlo..............................................................................................46
5.3.2. Avaliação e Gerenciamento de Risco ......................................................................47
5.3.3. Actividades de Controlo ..........................................................................................47
5.3.4. Monitoramento ........................................................................................................47
5.3.5. Informação e Comunicação .....................................................................................48
5.4. Controlos Internos Existentes no Fipag Inhambane .......................................................48

XI
5.4.1. Sistema de Controlo X-ERP ....................................................................................49
5.4.2. Controlo de Caixa ....................................................................................................49
5.4.3. Controlo de Compras...............................................................................................50
5.4.4. Controlo de Duplicatas a Pagar ...............................................................................50
5.4.5. Controlo de Duplicatas a Receber ...........................................................................51
5.4.6. Controlo de Bancos..................................................................................................51
5.4.7. Controlo de vendas ..................................................................................................51
5.4.8. Controlo de Rota de Vendas ....................................................................................52
5.4.9. Controlo de Estoque ................................................................................................52
5.5. Outros Controlos Importantes.........................................................................................53
5.5.1. Controlo de Funcionários ........................................................................................53
5.5.2. Controlos de Medias de Consumo de Combustível por Veiculo.............................53
5.6. Avaliação das Hipóteses Formuladas .............................................................................54
5.6.1. Avaliação da Hipótese 1 ..........................................................................................54
CAPÍTULO VI. CONCLUSÃO ....................................................................................................56
6.1. Conclusão........................................................................................................................56
6.2. Limitações do Trabalho ..................................................................................................58
6.3. Recomendações...............................................................................................................59
Referencias Bibliográficas.............................................................................................................60
Apêndices ......................................................................................................................................62

12
CAPITULO I. INTRODUÇÃO
1.1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos observa-se a reestruturação que vem ocorrendo no mundo como na
economia, na política, no social e cultural, e os empreendedores vêm tomando uma nova
postura em relação aos negócios de suas empresas. Efectivamente as empresas vêm
actuando num ambiente bastante competitivo, que para garantir um desenvolvimento
sustentável das suas actividades torna-se fundamental a utilização de ferramentas
eficientes.
As empresas, sejam elas públicas ou privadas, constituem uma força motriz do
desenvolvimento de uma sociedade pelo facto da sua capacidade de gerir emprego e
garantia do bem-estar de todos. Sendo assim elas devem ser bem administradas, tendo
como recurso os mecanismos do controlo interno, que contribuem para uma excelente
gestão e consequentemente o sucesso da entidade.
O controlo interno consiste-se de técnicas que servem como um suporte de apoio às
decisões gerenciais, pois os problemas de controlo são encontrados em vários sectores
da empresa. Possuir um excelente sistema de controlo interno é fundamental para
diminuir a possibilidade de que práticas fraudulentas ocorram na gestão.
Os sistemas de controlos internos podem ser aplicados nas organizações desde o nível
operacional, como fabricação, conserto, manutenção, qualidade, até o nível
administrativo, e o seu adequado aproveitamento sobre cada uma dessas áreas é
essencial para que a empresa alcance os resultados mais adequados, evitando assim, os
desperdícios. Para tanto, tais mecanismos devem ser implantados em conformidade com
os resultados pretendidos a partir dos objectivos, metas, planos, políticas,
organogramas, e actividades planeados.
Nesse contexto, a pesquisa aqui desenvolvida tem por finalidade analisar as técnicas de
controlo interno, obtendo assim maior conhecimento sobre os procedimentos e práticas
de controlo interno e sua importância para a tomada de decisões na empresa em
destaque. Sendo FIPAG Inhambane, uma das empresas moçambicanas e pertence ao
sector público, desde do ano de 2016, vem enfrentando dificuldades no que concerne a

13
efectuar novas ligações aos clientes, alegando falta de material, apenas privilegiam
casos prioritários.
Com os pressupostos acima arrolados, nos leva a uma reflexão que a empresa FIPAG
Inhambane, parte dos componentes do controle interno esteja a falhar. Neste contexto
propomo-nos a apresentar o presente tema para a pesquisa: Análise do sistema de
controlo interno, Caso da empresa FIPAG Inhambane.
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
LAKATOS (2001, p. 103) explica que “A formulação do problema prende-se ao tema
proposto: ela esclarece a dificuldade específica com a qual se defronta e que se pretende
resolver por intermédio da pesquisa”.
As mudanças sociais, políticas e económicas tornaram-se um dos motivos da constante
busca pela renovação empresarial. A implantação e a operação de processos
organizacionais não é apenas uma tarefa complexa, mas como ferramenta gerencial,
busca desenvolver consistentes análises, com o intuito de minimizar os riscos
provenientes de seus investimentos.
A desorganização em uma empresa pode acarretar transtorno a funcionários, clientes, e
parceiros, prejudicando com isso, notavelmente a performance da entidade, causando
impactos negativos tanto em termos de lucratividade quanto de imagem perante o
mercado. Fazer uso de sistemas de controlo interno é um pré-requisito para diminuir a
ocorrência de fatos indesejáveis numa gestão empresarial, sendo necessário que, uma
vez identificado os riscos associados ao negócio, a implantação dessa ferramenta para
auxiliar os gestores na busca da eficiência nas suas operações.
Geralmente, no contexto organizacional é grande o número de empresas que não
consegue permanecer por mais de um ano com suas actividades, e entre os factores
apontados que mais colaboram para esse fato, estão a falta ou mesmo as falhas na
execução dos sistemas de controlo interno. Nota-se que esses problemas, se fazem
presente em todos os sectores ou departamentos, bem como, inexistência de controlos
de qualidade, falha no registo das operações, falta de capacitação aos funcionários,
dentre outros.

14
Eficientes mecanismos de controlos internos contribuem para a redução de fatos
indesejados que podem vir a ocorrer no contexto organizacional e proporcionam
segurança para a administração a fim de que seus objectivos e metas estabelecidos
sejam atingidos. São normas, procedimentos, métodos, rotinas, manuais, enfim, uma
gama de mecanismos, que são implantados para que os membros da organização
possam segui-los, e sem dúvida alguma, aprimorá-los de acordo com as necessidades da
empresa. Uma empresa deve estruturar seus sistemas de forma a garantir o
conhecimento dos eventos ocorridos em seus diversos sectores, seu correcto registo e
escrituração em tempo hábil para que a informação seja transferida aos administradores
de modo a apoiá-los na tomada de decisão.
Diante o exposto, percebe-se que as informações necessárias para uma boa
administração são geradas pelo controlo da própria entidade. Neste viés, a pesquisa
segue um estudo teórico e argumentativo, no intuito de elucidar as questões acima
elencadas, buscando resposta para a seguinte problemática:
 Até que ponto o sistema de controlo interno na empresa FIPAG
Inhambane, contribui na salvaguarda de património para garantir o
alcance das metas, bem como a satisfação dos seus clientes?
1.3. Estudo de Hipóteses
As hipóteses são suposições colocadas como respostas aplausíveis e provisórias para
oproblema de pesquisa. Pois, poderão ser confirmadas ou refutadas com o
desenvolvimento da pesquisa e, um mesmo problema poderá ter muitas hipóteses que
são soluções possíveis para a sua resolução e são de natureza criativa requerendo-se
experiência na área.
No presente trabalho foram colocadas as seguintes hipóteses:
Hipótese 1: As ferramentas do controlo interno são indispensáveis para o andamento
correcto das tarefas dentro da empresa.
Hipótese 2: A implantação do sistema de controlo interno contribuirá com a
identificação, prevenção e correcção de perdas que podem comprometer a empresa.

15
Hipótese 3: É provável que um sistema eficiente de controlo interno quando bem
aplicado, tende a harmonizar o processo de gestão, pois serve como um suporte
estratégico para tomadas de decisões gerenciais.
1.4. JUSTIFICATIVA
Segundo o autor FACHIN (2001, p. 113) “a justificativa destaca a importância do tema
abordado, levando-se em consideração o estágio actual da ciência, as suas divergências
ou a contribuição que pretende proporcionar ao pesquisar o problema abordado”.
Nos dias actuais, percebemos como o complexo mundo empresarial formou-se com
base nodesenvolvimento das empresas e vem sofrendo modificações contínuas, às vezes
com maior ou menor intensidade, para enfrentar tais circunstâncias, as organizações
precisam utilizar alguns conceitos e técnicas que possibilitem o controlo de seu
desempenho. A utilização do controlo interno evita casos como abuso de autoridade,
fraudes, erros, ou seja, é um instrumento necessário para que as organizações protejam
os seus activos, assegurem à fidelidade e integridade dos registos, tomam conhecimento
da realidade da entidade, e estabeleçam os seus compromissos com a gestão.
Nesse contexto, justifica-se a realização do presente estudo, que pretende identificar os
instrumentos de controlo interno utilizados na empresa Fipag Inhambane, além de
demonstrar as vantagens que os sistemas de controlo interno proporcionam as empresas,
auxiliando-as, desde as actividades operacionais, até as actividades de gestão
estratégica, contribuindo assim, com o sucesso das mesmas.
A escolha desse assunto se deu, devido à grande importância que os sistemas de
controlo interno representam para as organizações, tendo em vista que, uma vez
aplicado e monitorado de forma contínua, pode detectar qualquer ocorrência de
irregularidade dentro da entidade, tendo assim, um efeito preventivo sobre os
procedimentos por ela adoptados.
Pois, a pesquisa procura demonstrar, como contribuição para as empresas, a importância
da utilização do controlo interno que é uma ferramenta fundamental para uma boa
gestão. Além disso, servirá também como base para outras pesquisas, tendo em vista

16
que não haverá, neste estudo por parte do autor, a pretensão explorar todas as
possibilidades que envolvem a problemática desse tema.
1.5. OBJECTIVO DO TRABALHO
1.5.1. Objectivo Geral
MARCONI e LAKATOS (2001:102) referem que os objectivos gerais "estão ligados a
uma visão global e abrangente do tema, relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer
dos fenómenos e eventos, quer das ideias estudadas vincula-se directamente a própria
significação da tese proposto."
Assim, a pesquisa em alusão tem como objectivo geral:
 Analisar o contributo do sistema de controlo interno da FIPAG Inhambane, no
alcance das metas, bem como na satisfação dos clientes.
1.5.2. Objectivos Específicos
MARCONI e LAKATOS (2001:102) Referem que os objectivos específicos
"apresentam características mais concretas, têm a função intermédia e instrumental
permitindo de lado a atingir objectivo geral e de modo a explicar este a situação
particular".
Assim a pesquisa tem como objectivos específicos:
 Caracterizar os componentes do controle interno e suas limitações;
 Relacionar a área de formação dos responsáveis dos sectores com a função que
exercem;
 Examinar o grau de cumprimento do plano estratégico da empresa e o manual de
controlo interno;
 Aferir o nível de satisfação dos clientes em relação aos serviços prestados pela
empresa;
 Compreender as causas de não efectivação de novas ligações desde o ano 2016,
alta facturação para os clientes e a qualidade da água fornecida.

17
1.6. RESULTADOS ESPERADOS
Notaremos a melhoria de gestão da empresa, contribuindo para redução ou inibição de
irregularidades e atingir os objectivos de salvaguardar do património, bem como no
cumprimento de metas e execução orçamental, salvaguardando a economicidade,
eficiência e eficácia.
Esta pesquisa, o FIPAG Inhambane, servirá para espelhar o grau de cumprimento das
normas regulamentos, dos sistemas de controle interno e, saber posicionar-se melhor
face a esses todos paradigmas que motivaram o estudo e os serão detectados, bem como
desenhar boas políticas de gestão.
Inovação do um sistema de controle interno moderno, capaz de detectar erros e fraudes,
em tempo útil. Um sistema de controle sistema interno consistente, que irá contribuir
bastante aos auditores sejam internos ou externos, pois os processos estarão bem
organizados. Fiabilidade da informação da empresa FIPAG Inhambane, para com os
seus parceiros, bem com os auditores.
Ajudar os gestores do nível operacional, intermédio e estratégico, na definição de
políticas na direcção, organização assim como na planificação com a realidade de cada
região. Reduzir em grande medida o nível de desperdício ou desvio do material,
colmatando assim o paradigma de não efectivação de novas ligações.
Melhoria dos serviços prestados pela empresa para com os seus colaboradores, seja no
equilíbrio entre a facturação e o volume de água consumido, melhoria na qualidade de
água consumida.

18
1.7. COMPOSIÇÃO DO TRABALHO
Esta pesquisa servirá para aprofundar o conhecimento sobre análise do sistema de
controle interno na empresa FIPAG – Inhambane. Por meio de uma estrutura que
alcance o entendimento dos objectivos propostos e dos resultados obtidos, a dissertação
estará dividida em seis capítulos:
Capítulo I. Introdução: apresentou-se na introdução, justificativa o problema da
pesquisa, o objectivo geral, específico e resultados esperados.
Capítulo II. Fundamentação teórica: será discutido a evolução histórica e conceitual do
sistema de controle interno suas características, tipos, actividades de monitoria e
correcção de deficiências, importância para organizações, limitações, estrutura, sua
aplicação em diferentes áreas, normas gerais, ambiente de controle, integridade, valores
éticos.
Capítulo III. Metodologia: serão figuradas as hipóteses do trabalho, a descrição dos
dados, procedimentos técnicos para a construção desta dissertação.
Capítulo IV. Estudo do caso: realçar sobre breve historial da empresa FIPAG, sua
localização geográfica, a missão da empresa, visão objectiva e apresentação dos
colectados dados no campo.
Capitulo V. Análise e interpretação de dados: Análise e interpretação de dados.
Capitulo VI. Conclusão: Com finalidade de dar algumas respostas à questão de pesquisa
serão apresentadas conclusões, evidenciando algumas limitações que a pesquisa
descobriu e sugerir para futuras pesquisas.

19
CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, base fundamental para o
desenvolvimento do estudo aplicado, envolvendo o tema da pesquisa sobre o sistema de
controlo interno da empresa de FIPAG, Inhambane constituindo desta forma, um quadro
teórico que sirva de base no momento de recolha, análise e interpretação de dados.
2.2. CONTROLO INTERNO
O controlo constitui uma das bases da administração, sua inexistência ou suas
deficiências têm reflexos directos com as demais funções. Para Stoner e Freemam
(1985: 5) “a administração é o processo de planear, organizar, liderar e controlar os
esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos
organizacionais para alcançar os objectivos estabelecidos”, conforme Almeida (2003:
63) “o controlo interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos,
métodos ou rotinas com os objectivos de proteger os activos, produzir dados
contabilísticos confiáveis e ajudar a administração...”
Controlo interno, conforme Franco e Marra (2009) são todos os registos livro, fichas,
mapas, boletins, papéis, formulários, pedidos, notas, facturas, documentos, guias,
impressos, ordens internas, regulamentos e demais instrumentos da organização
administrativa que formam sistema de vigilância, fiscalização e verificação utilizado
pelos administradores para exercer o controlo sobre todos os factos ocorridos na
empresa e sobre todos os actos praticados por aqueles que exercem funções directa ou
indirectamente relacionadas com a organização, o património e funcionamento da
empresa.
Controlo interno compreende o plano de
organização e o conjunto coordenado dos métodos
e medidas adoptados pela empresa para proteger
sue património, verificar a exactidão e a
fidedignidade de seus dados contabilísticos,
promover a eficiência operacional encorajar a
adesão à políticas traçadas pela administração
(ATTIE, 1998: 110).

20
Para Attie (1998: 114), “o controlo interno inclui controlos que podem ser peculiares
tanto à contabilidade quanto à administração” como segue:
 Controlos contabilísticos: Compreende o plano de organização de todos os métodos
e procedimentos directamente direccionados, principalmente com a salvaguarda do
património e a fidedignidade dos registos contabilísticos. São exemplos de
controlos contabilísticos: sistema de autorização e aprovação; separação das
funções de escrituração e elaboração dos relatórios contabilísticos daquelas ligadas
às operações ou custódia dos valores; e controlo físico sobre estes valores.
Conforme Almeida (2003: 63) são exemplos de controlos contabilísticos: Sistemas
de conferência, aprovação e autorização; Segregação de função (pessoas que têm
acesso aos registos contabilísticos não podem custodiar activas da empresa);
Controlos físicos sobre activos e Auditoria interna.
 Controlos administrativos:Estão relacionados com o plano de organização e todos
os métodos e procedimentos que dizem respeito à eficiência operacional e à decisão
política traçada pela administração. Normalmente, se relacionam de forma indirecta
aos registos financeiros. Com frequências abrangem análises estatísticas, estudos de
tempo e movimentos, relatórios de desempenho, programas de treinamento e
controlo de qualidade. Conforme Almeida (2003: 63) são exemplos de controlos
administrativos: Análises estatísticas de lucratividade por linha de produtos;
Controlo de qualidade; Treinamento de pessoal; Estudos de tempos e movimentos;
Análise das variações entre valores orçados e os incorridos e Controlo dos
compromissos assumidos, mas ainda não realizados economicamente.
2.2.1. Objectivos do Controlo Interno
Os objectivos do controlo interno, no geral, é salvaguardar os activos e fornecer
informações contabilísticas seguras, auxiliando assim, a administração na condução das
actividades da organização.
Regra geral de acordo com Attie (2010: 155), o controlo interno tem quatro objectivos
básicos:
 Salvaguardar os interesses da empresa;
 A precisão e confiabilidade de informes e relatórios contabilísticos, financeiros e
operacionais;

21
 Estimulo à eficiência operacional; e
 A aderência às políticas existentes.
2.2.2. Salvaguarda dos Interesses da Empresa
A salvaguarda dos interesses da empresa refere-se à protecção do património contra
quaisquer perdas e riscos devido a erros ou irregularidades. O autor enumera as
principais práticas que podem dar suporte à salvaguarda dos interesses, sendo elas:
1. Segregação de funções: estabelece a independência para as funções de execução
operacional, custódia física e contabilização;
2. Sistema de autorização e aprovação: compreende o controlo das operações
através de métodos de aprovações, de acordo com as responsabilidades e os riscos
envolvidos;
3. Determinação de funções e responsabilidades: a existência de organogramas
claros determina linhas de responsabilidades e autoridades definidas por toda a
linha hierárquica;
4. Rotação de funcionários: corresponde ao rodízio dos funcionários designados
para cada trabalho. Dessa forma, é possível reduzir a ocorrência de fraudes e
contribuir para o surgimento de novas ideias;
5. Legislação: corresponde à actualização permanente sobre a legislação vigente,
visando diminuir riscos e não expor a empresa a contingências fiscais e legais pela
não obediência aos preceitos actuais vigentes;
6. Carta de fiança: determina aos funcionários que em geral lidam com valores a
responsabilidade pela custódia de bens e valores, protegendo a empresa e
dissuadindo, psicologicamente os funcionários em tentação.
7. Manutenção de contas de controlo: indica a exactidão dos saldos das contas
detalhadas, geralmente controladas por outros funcionários.
8. Diminuição de erros e desperdícios: indica a detecção de erros e desperdícios na
fonte; comummente essas falhas são originadas devido a controlos mal definidos,
falta de controlos, cópias e vias excessivas, etc.
9. Contagens físicas independentes: corresponde à realização de contagens físicas
de bens e valores, de forma periódica, por intermédio de pessoa independente ao
custo diante, visando maximizar o controlo físico e resguardar os interesses da
empresa.

22
2.2.3. Precisão e Confiabilidade dos Informes e Relatórios Contabilísticos
Este objectivo compreende a geração de informações adequadas e oportunas,
necessárias gerencialmente para administrar e compreender os eventos realizados na
empresa. A empresa necessita construir sistemas que a proporcione conhecer os actos e
eventos ocorridos em todos os seus segmentos, de forma que os efeitos desses sejam
levados, em tempo hábil, ao conhecimento dos administradores, pois a informação só
tem validade a partir do momento em que é exacta, confiável, e oportuna. Para tanto, os
dados devem ser verídicos e informados tempestivamente. Os meios mais utilizados no
suporte à precisão e confiabilidade dos informes e relatórios contabilísticos, financeiros
e operacionais são os seguintes:
1. Documentação confiável: corresponde à utilização de documentação hábil para o
registo das transacções;
2. Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre diversas fontes de
informação, visando à manutenção equilibrada entre estas e à eliminação
tempestiva de possíveis pendências; Análise: compreende a identificação da
composição analítica dos itens em exame;
3. Plano de contas: estabelece a classificação da empresa perante uma estrutura
formal de contas. A existência de um manual de contabilidade que proceda ao uso
destas contas, fomenta a classificação e a utilização adequada de cada conta;
4. Tempo hábil: determina o registo das transacções dentro do período da
competência e no menor espaço de tempo possível;
5. Equipamento mecânico: a utilização de equipamento mecânico visa facilitar e
agilizar o registo das transacções, fomentando a divisão de trabalho.
2.2.4. Estimulo a Eficiência Operacional
Estimular à eficiência operacional é promover os meios necessários à condução das
tarefas, de forma a obter entendimento, aplicação e acção tempestiva e uniforme. Dentro
da empresa os vários sectores ou departamentos têm suas particularidades e cada
indivíduo precisa conhecer sua tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um
todo. Os principais meios necessários à consecução desse objectivo são:
a) A selecção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer com
eficiência as funções específicas;

23
b) O treinamento: possibilita a capacitação do pessoal para a actividade proposta;
c) O plano de carreira: tem como objectivo estabelecer a política da empresa ao
pessoal quanto às possibilidades de remuneração e promoção, incentivando o
entusiasmo e a satisfação do pessoal;
d) Os relatórios de desempenho: compreendem a identificação individual de cada
funcionário, apontando suas virtudes e deficiências, sugerindo alternativas
necessárias ao aperfeiçoamento pessoal e profissional.
e) Relatórios de horas trabalhadas: possibilita a administração mais eficiente do
tempo desprendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou correcção das
metas de trabalho.
f) Manuais internos: sugerem clara exposição dos procedimentos internos;
possibilitam práticas uniformes, normatização e eficiência dos actos, previne a
ocorrência de erros e desperdícios.
g) Instruções formais: indicam formalmente as instruções a serem seguidas pelo
pessoal, evitando interpretações dúbias, mal-entendidos e a possibilidade de
cobranças e follow-up tempestivos.
2.2.5. Aderência as Políticas Existentes
Este objectivo do controlo interno está relacionado com a maneira pela qual a empresa
busca assegurar que os desejos da administração, definidos através de suas políticas e
indicados por meio de seus procedimentos, sejam adequadamente seguidos pelo pessoal.
Os principais meios que visam dar embasamento para a aderência às políticas existentes
são os seguintes:
a) Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento pessoal,
corrigindo-se rapidamente possíveis desvios e dúvidas decorrentes da execução
das actividades.
b) Sistema de revisão e aprovação: indica através do método de revisão
aprovação, que políticas e procedimentos estão sendo adequadamente seguidos.
c) Auditoria interna: possibilita a identificação de transacções realizadas pela
empresa que esteja em consonância com as políticas determinadas pela
administração.
Assim, os objectivos básicos do controlo interno são guardar os interesses da empresa,
desempenhando com eficiência o seu papel, fornecendo com eficácia e fidedignidade os

24
relatórios contabilísticos, detectando e prevenindo de fraudes e erros, visando proteger
os recursos da organização.
2.3. IMPORTÂNCIA DO CONTROLO INTERNO
Attie (1998: 114) afirma:
“A importância do controlo interno fica patente a partir do
momento em que se torna impossível conceber uma empresa
que não disponha de controlos que possam garantir a
continuidade do fluxo de operações e informações proposto.”
È verificado que o controlo interno tem como objectivo a potencialização do êxito do
processo decisório, implicando assim uma maior responsabilidade por parte das pessoas
que são responsáveis pelo controlo interno e geração de dados para as tomadas de
decisões.
Toda empresa que vise uma gestão efectiva, torna-se inviável que o proprietário
controle sozinho todas as operações existentes dentro da mesma. O controlo interno tem
uma contribuição a oferecer a cada segmento ou sector existente dentro de forma a
agregar agilidade, eficiência e veracidade para as informações contabilísticas e
administrativas.
Para Crepaldi (2002: 67), “é de fundamental importância a utilização de um controlo
adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados
mais favoráveis com menores desperdícios”. Dessa forma, pode-se sumarizar a
importância do controlo interno, considerando os seguintes aspectos:
 O eficiente controlo das operações requer relatórios e análises que reflictam a
situação da companhia;
 A salvaguarda dos activos da empresa e a prevenção ou descoberta de erros e
fraudes é responsabilidade da administração, o que, para a adequada execução,
necessita de um bom sistema de controlo interno.
Assim a contribuição do controlo interno se torna evidente perante a organização a
partir do instante em que se torna impossível perceber uma empresa que não disponha
de controlos que possam assegurar a continuidade do fluxo das actividades e
informações proposto.

25
2.3.1. Características de um Sistema de Controlo Interno
Conforme Galloro e Galloro (2000: 63), “Os sistemas de controlo devem variar de
acordo com a natureza do negócio, estrutura e tamanho da empresa, diversidade e
complexidade das operações, métodos utilizados para processamento de dados e
requisitos legais e regulamentares aplicáveis”.
Desta forma, devem ser desenhados de maneira que:
 Se mostrem eficazes para atender os objectivos da direcção;
 Não gerem ineficiências ou burocracias, adaptando os recursos da estrutura ao
sistema e não o contrário;
 Tenham um saldo positivo na relação custo/benefício.
2.3.2. Categorias de Controlo Interno
Segundo Crepaldi (2002: 63-66), “não existe uma termologia universal para descrever
as categorias de controlos internos, entretanto podemos classificá-los segundo suas
finalidades”. Desta maneira, um dos desdobramentos possíveis seria:
 Controlos organizacionais, inclusive segregação de funções;
 Controlo de sistemas de informação; e
 Controlo de procedimentos.
2.3.3. Controlos Organizacionais, Inclusive Segregação de Funções
De acordo com Crepaldi (2002: 63):
Ao falar da questão de controlos organizacionais, referimo-nos
ao controle obtido por meio da maneira de designar
responsabilidade e delegar autoridade. A magnitude de muitas
empresas faz com que a gerência se veja impossibilitada de
administrar ou supervisionar pessoalmente as operações. Em tais
circunstâncias, é imprescindível estabelecer uma estrutura
organizacional adequada.
A estrutura é um marco em que se realizam as actividades de planeamento, execução e
controlo das operações, tais como:

26
 Atribuição de responsabilidades e delegação de autoridades claramente
definidas;
 Segregação de funções incompatíveis para evitar que sejam controladas por
qualquer indivíduo ou departamento da organização;
 Fornecimento de recursos, inclusive pessoal competente, em quantidade
suficiente para o cumprimento das responsabilidades do desempenho.
 Existência de sistemas de medição e avaliação do desempenho.
2.4. SEGREGAÇÃO DE FUNÇÕES
Geralmente, considera-se a correcta segregação de funções como elemento mais
importante de um sistema eficaz de controlo interno. O princípio fundamental é que
ninguém deveria controlar todas as etapas de uma transacção sem a interferência de
outra ou outras, capazes de efectuar uma verificação cruzada.
2.5. PESSOAL
A certeza razoável de que estão sendo alcançados os objectivos de controlo interno
depende do grau de competência e integridade das pessoas, da independência das
funções que lhes tenham sido designadas e da compreensão que têm dos procedimentos
estabelecidos. A eficácia global do sistema depende, ao mesmo tempo, de um número
apropriado de funcionários competentes para realizar o trabalho em cada nível. Não
basta ter pessoas competentes sem um sistema de controlo interno, ou um sistema de
controlo sofisticado sem pessoas competentes.
2.6. CONTROLO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Controlo sobre o sistema de informação refere-se ao controlo obtido mediante a
prestação de informação aos níveis adequados da administração.
Em todas as empresas, o planeamento e o controlo das operações dependem do
conhecimento que a administração tem das actividades e operações passadas, presentes
e futuras. E salvo nas pequenas, esse conhecimento dependerá, em maior ou menor
grau, do sistema de informação.

27
2.7. CONTROLOS DE PROCEDIMENTOS
Controlos de procedimentos são os controlos obtidos mediante a observação de políticas
e procedimentos dentro da organização. Elaborar o plano de organização é de
importância vital para que o pessoal compreenda claramente suas funções e
responsabilidades, sendo conveniente, para tanto, que existam normas de procedimento
devidamente documentadas.
Os procedimentos existentes em uma organização são implementados para que se
alcance eficiência operacional e se atinjam os objectivos empresariais. Algumas
características desejáveis nos controlos de procedimento são:
 Que sejam adequados à estrutura organizacional;
 Que estejam bem definidos e documentados;
 Que se mostrem fáceis de interpretar e aplicar.
2.8. GESTÃO
A gestão tem a ver com a orientação, direcção e controlo dos esforços de um grupo de
pessoas para um objectivo comum. Pois, para os neoclássicos o gestor “ é aquele que
possibilita ao grupo alcançar seus objectivos com o mínimo dispêndio de recursos e de
esforço e com menos atritos com outras actividades” (CHIAVENATO, 2000: 127).
2.9. O PROCESSO DE GESTÃO
As organizações encontram-se, actualmente, em um contexto dinâmico, competitivo e
complexo, no qual, para que consigam progredir, torna-se necessário que elas tenham
um processo de gestão estruturado na forma do ciclo planeamento, execução e controlo.
Esse ciclo é conhecido como processo de gestão e tem como objectivo garantir a
eficácia empresarial (CATELLI, 2009). Ele deve assegurar a realização das metas,
objectivos e missão da empresa, de maneira equilibrada e adaptável às transformações
do mercado e ser estruturado com base no processo decisório e ser suportado por
sistemas de informações.
O processo de administração organizacional relaciona um conjugado de processos, tais
como o patrimonial, orçamentário, financeiro, pessoal, entre outros, que orientam o
fluxo de recursos da empresa, possibilitando o planeamento adequado e a gestão dos

28
mesmos. Este dinamismo de complexidade demanda um arcabouço tempestivo de
controlos que acompanham a movimentação das actividades da entidade.
A administração se refere ao campo das actividades humanas
que tem como finalidade principal a coordenação em grupo para
o desempenho de funções de planeamento, organização,
direcção e controle em relação a certos factores básicos, através
de esforços motivacionais apropriados, de maneira que os vários
objectivos do grupo e dos indivíduos que dele fazem parte,
sejam atingidos num grau óptimo com eficiência óptima
(FERNANDEZ, 2005 apud MOSIMANN; FISCH, 2009: 26).
Assim, o processo de gestão pode ser concebido como o empenho administrativo global
em dado empreendimento, envolvendo a tomada de decisões, a aplicação de
determinadas técnicas e de certos procedimentos e a motivação de indivíduos ou grupos
no sentido da consecução de objectivos específicos.
De acordo com Catelli (2009), gerir é fazer as coisas acontecerem, e a pessoa que faz a
gerência, denominada gestor, é quem toma as decisões para que as coisas aconteçam, de
tal forma que a empresa atinja seus objectivos. Assim, administrar é conduzir a
organização para o alcance dos seus objectivos. Conforme Bio (2005 apud Leite et. a.l,
2008), o processo de gerência em uma organização compreende as decisões
direccionadas para as seguintes áreas:
 Planeamento: refere-se ao conjunto de objectivos desejados e a forma de como
serão alcançados, ou seja, o que é desejado e como e quando será obtido;
 Direcção: refere-se à capacidade de obter os resultados por meio de outras
pessoas;
 Controlo: refere-se à implementação dos planos e às avaliações do desempenho
em relação ao planeado (feedback), no intuito de atingir os objectivos definidos.
Nas definições apresentadas pelos dois autores, verifica-se que ambos entendem
como fundamental o planeamento e o controlo no processo de gestão, na
manutenção de lucros e na continuidade das organizações. Pode-se dizer que o
orçamento é um elo entre o planeamento e o controlo, cuja importância é
confirmada por:

29
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), embora existam diferentes escolas de
pensamento a respeito do termo “administração” e como esta deve ser praticada, é
geralmente aceito que o processo de gestão possui cinco funções principais:
Planeamento, Organização, Controlo, Comunicação e Motivação.
2.9.1. Planeamento
Essa função é tida como um método de organização de actividades com o objectivo de
alcançar os objectivos propostos. Nesse sentido, Mosimann; Fisch (2009: 48), conceitua
o planeamento como,
o processo que envolve avaliação e tomada de decisões em
cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma
situação futura desejada, com base nas informações sobre as
variáveis ambientais, crenças e valores, missão, modelos de
gestão, estrutura organizacional preestabelecidas e a consciência
da responsabilidade social, que configura a situação actual.
A importância dos factores conjunturais no processo de planeamento é óbvia, e é
igualmente claro que informações a esse respeito não devem estar sujeitas a um
tratamento menos rígido do que as informações analíticas internas, produzidas na
empresa. De acordo com Figueiredo; Caggiano (2008) podem-se distinguir três espécies
de actividades de planeamento, como:
 Planeamento estratégico: diz respeito a um período de três a dez anos;
normalmente é chamado de planeamento de longo prazo;
 Planeamento programa: actividade que segue o planeamento de longo prazo e
envolve o desenvolvimento de planos para os dispêndios de capital necessários
para os objectivos de longo prazo;
 Planeamento orçamentário: aquele que converte o plano de longo prazo da
forma às necessidades do futuro imediato. É usualmente descrito como
Orçamento e é desenvolvido numa base anual.
De acordo com Catelli (2002), Pereira e Vasconcelos (2003 apudPalazzoet. al., 2008),
após traçar diretrizes e cenários por meio do planeamento estratégico, será feito o
planeamento operacional, no qual todas as áreas deverão participar. O resultado desse

30
planeamento são as alternativas que permitirão à empresa cumprir o estabelecido e gerar
receitas. O planeamento operacional divide-se nas seguintes etapas:
 Estabelecimento de objectivos operacionais;
 Definição dos meios e recursos;
 Identificação das alternativas de acção;
 Simulação das alternativas identificadas;
 Escolha das alternativas e incorporação ao plano;
 Estruturação e quantificação do plano;
 Aprovação e divulgação do plano.
2.9.2. Organização
Na Organização abarca a definição do arcabouço administrativo para que as decisões
estratégicas sejam implementadas. Ela é desenvolvida através do processo de
departamentalização no qual, diferentes especialistas são divididos em departamentos
separados, e tem a função de coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja apta
a trabalhar eficientemente e alcançar seus objectivos (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
2008).
O desenho da área administrativa busca estabelecer a estrutura e a forma da entidade e
definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isto envolve a acepção das tarefas
necessárias para alcançar as metas estratégicas, ou seja, a determinação de quem irá
cumprir estas tarefas e assumir as responsabilidades por seu desempenho.
2.9.3. Controlo
Na administração a função de controlo está intimamente ligada à função de planeamento
através de um sistema de feedback que informa o resultado das decisões passadas, sendo
que tal sistema é indispensável para avaliação da qualidade do processo decisório e para
seu aprimoramento. De acordo com Mosimann; Fisch (2009), o processo de controlo
abrange as seguintes actividades:
 Estabelecimento de objectivos, metas e padrões que sejam expressos em alguma
unidade de tempo, dinheiro, unidade física ou por meio de índices;
 Observação do desempenho com o objectivo de alimentar o sistema de
informações com os dados referentes às actividades realizadas;

31
 Comparação do desempenho real com o esperado e emissão de relatórios de
desempenho pelo sistema de informações;
 Comunicação do desempenho com as alternativas de acção em decorrência de
variações relevantes;
 Acção correctiva referente às medidas ou providências adoptadas para eliminar
os desvios significativos detectados nos relatórios de desempenho;
 Acompanhamento da acção correctiva.
Essas actividades acima relatadas acima demonstram que o controle objectiva proteger
o património da empresa e garantir sua continuidade por meio do cumprimento da
missão e dos objectivos da organização. Para isso torna-se necessário o
acompanhamento dos resultados comparando o real com o esperado e adoptando, se
necessário, medidas correctivas.
O controlo compreende a fase em que o previsto é comparado com o real, identificando
ou não as modificações necessárias. O propósito do controlo “é assegurar que as
actividades da organização sejam desempenhadas de acordo com o plano.” O que
possibilita controlar é ter um sistema de informações suficientes, de forma que se possa
corrigir o planeamento no momento em que as mudanças acontecerem (CATELLI;
PEREIRA; VASCONCELOS, 2001).
2.9.4. Comunicação
A comunicação é uma permuta de opiniões, fatos e ideias, entre dois ou mais
indivíduos. Supõem a ligação de todas as funções gerenciais pela transmissão de
informações e instruções internas da organização. Adicionalmente, o processo de
comunicação relaciona a organização com seu meio ambiente por ligá-la a seus
fornecedores, e aos seus consumidores para quem seus produtos são direccionados
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008). Em qualquer organização, a especialidade das
tarefas e a consequente divisão do trabalho criam situações nas quais um fluxo de ideias
e de fatos é necessário em função da eficiência. O alto grau de comunicação agrega os
vários membros da organização, unindo-os na busca das metas organizacionais.

32
2.9.5. Motivação
Conforme Figueiredo; Caggiano (2008), A motivação, traduz-se no envolvimento total
dosmembros da organização e na busca de maneiras de como melhorar a performance
individual. Alguns factores motivacionais são basicamente biológicos ou psicológicos e
podem ser vistos como naturais e inerentes como a necessidade de ar, água,
alimentação, sono, vestimenta e moradia; outros são adquiridos, como a combinação de
necessidades associadas ao ego individual, e a uma correcta avaliação de si próprio; e
outros, estão relacionados às necessidades sociais e são influenciados pela organização
da situação do trabalho.
2.10. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE GESTÃO
As informações formam a base de dados para a tomada de decisões e são de
fundamental importância, em determinadas circunstâncias, a ponto de se ter ou não as
informações disponíveis naquele momento requerido, significar a sobrevivência ou não
da empresa. Os sistemas de informações devem dar o devido suporte às fases do
processo de gestão, planeamento, execução e controlo, bem como assegurar a integração
entre essas fases.
Nakagawa (2005 apud Mosimann; Fisch, 2009) afirmam que o aperfeiçoamento da
gestão empresarial e da eficácia gerencial, teve contribuição de mudanças como:
 A gestão das empresas passou a ser feita sob uma nova abordagem sistémica e as
próprias técnicas gerenciais tiveram um avanço considerável;
 A informação passou a ser tratada como um produto de um sistema planeado, de
modo a torná-lo disponível de acordo com as necessidades dos gerentes;
 Desenvolveram-se sistemas de informações que suportam os processos de
planeamento e controlo dos gerentes, bem como os sistemas operacionais de
produção da empresa.
Guerreiro (1989 apud Silva et al. 2007) ressalta que os gestores têm grande dependência
do recurso informação, que se constitui na matéria-prima do processo de gestão. A
informação deve ter um sentido lógico para o gestor, portanto os conceitos de
mensuração aplicados no sistema não podem ser dogmáticos, e sim racionais. O sistema
de informações deve ser configurado de forma a atender eficientemente às necessidades

33
informativas de seus usuários, bem como incorporar conceitos, políticas e
procedimentos que estimulem o gestor a tomar as melhores decisões para a empresa.
Nesse contexto, Mosimann; Fisch (2009: 54) conceituam sistema de informação,
Como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o
processo de tomada de decisões; não apenas da empresa como
um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O
conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o
compõe transforma os dados captados em informações, com a
observância dos limites impostos pelos usuários quanto ao tipo
de informação necessária a suas decisões, condicionando,
portanto, a relação dos dados de entrada.
Já para Rezende; Abreu (2006: 64), “um sistema de informação pode ser definido como
processos de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura
decisória da empresa e que proporciona a sustentação administrativa, visando à
optimização dos resultados esperados”.
Já Nakagawa (2003: 47) entende que “o sistema de informações procura satisfazer a
necessidade informativa dos gerentes. O processo de tomada de decisões é de natureza
circular e seu ciclo completo abrange as etapas de planeamento, execução e controlo”.
Os sistemas específicos, os quais visam atender a todas as etapas do processo de gestão,
são divididos basicamente em três tipos:
 Sistemas de informações operacionais;
 Sistemas de informações gerenciais;
 Sistemas de informações estratégicas”.
Os sistemas operacionais ou sistemas de apoio às operações são voltados para atender às
operações e transacções, visando o suporte à gestão na área operacional.
Os sistemas de informações operacionais, também denominados
sistemas de apoio às operações, constituem sistemas de
processamento das transacções que ocorrem em paralelo aos
fluxos físicos e acompanham o dia-a-dia das operações de
determinada empresa. Alguns casos são acompanhados de

34
sistemas tomadores de decisão e/ou para tomada de decisões
voltadas para a operação (SCHIMIDT, 2002: 83).
Os sistemas de apoio às operações, portanto, surgirão da necessidade da administração e
controlo da produção. O objectivo destes sistemas é auxiliar os departamentos e
actividades a executarem suas funções nas diversas operações. Já os sistemas de
informação de apoio à gestão ou sistema de informação gerencial são aqueles que
actuam nas actividades económico-financeiras da empresa, ou seja, são ferramentas que
auxiliam os gestores no planeamento e controlo da parte financeira da empresa e na
tomada de decisões.
Conforme Schimidt (2002) os sistemas de informações gerenciais suportam as
actividades gerenciais. Tem por objectivo fornecer subsídios às diversas áreas
funcionais da organização, dando assistência às tomadas de decisões para identificar e
corrigir problemas de competência gerencial. As informações produzidas pelos sistemas
de apoio à gestão são produzidas a partir de todas as operações da empresa, as quais
serão utilizadas em todo o processo de gestão, desde o planeamento até a análise dos
resultados obtidos com o planeado na fase do controlo.
O Sistema de Informação para Gestão Económica é o conjunto
de subsistemas de pré-orçamentação, orçamentos, custos e
contabilidade, que reflecte as decisões tomadas por ocasião do
planeamento em termos monetários e, posteriormente, confronta
os resultados reais com os planeados, possibilitando então as
acções de controlo (CATELLI, 2009: 148).
Existem diversos sistemas específicos de apoio aos gestores no processo de tomada de
decisões, os quais são gerados a partir de dados obtidos nos sistemas de apoio à gestão e
nos sistemas de apoio às operações. As informações requeridas em todas as etapas do
processo de gestão e tomada de decisão deverão ser tempestivas e confiáveis, pois será
através delas que os gestores escolherão as alternativas que possibilitem o sucesso e a
continuidade da organização. Portanto, o sistema de apoio à decisão será a ferramenta
que os executivos, bem como a alta administração, utilizarão na condução dos negócios
rumo ao sucesso e a continuidade da empresa.

35
CAPÍTULO III. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. INTRODUÇÃO
A elaboração da presente dissertação foi delineada com base nas seguintes abordagens:
Quanto ao problema, o estudo contempla uma abordagem qualitativa, uma vez que está
relacionado com a compreensão do impacto da reavaliação de activos tangíveis. Assim
sendo, o presente trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa bibliográfica e foi
usado o método de observação directa participativa. Pesquisa do tipo qualitativa permite
mergulhar na complexidade dos acontecimentos reais e indaga não apenas o evidente,
mas também as contradições, os conflitos e a resistência a partir da interpretação dos
dados no contexto da sua produção.
3.2. TIPO E NATUREZA DE PESQUISA
Para a realização da pesquisa foi utilizado o método de estudo de caso, em que a
literatura empírica que fornece um fenómeno antigo para actual dentro do seu contexto
da realidade é a base no qual são utilizadas várias fontes de evidência.
O que significa que para este trabalho, a investigação pressupõe uma abordagem
concreta em que o proponente inteirou-se sobre a matéria do Análise do sistema de
controlo interno, Caso da empresa FIPAG Inhambane., pelo que, usou a seguinte
metodologia:
- Revisão bibliográfica, análise descritiva e comparativa de obras publicadas, textos e
documentos, buscados em publicações referentes ao tema; e
- O trabalho do campo realizado na empresa Fipag de Inhambane consistiu na
observação directa, entrevista e com recurso a um questionário dirigido aos gestores e
pessoal da Administração e Finanças da Empresa.
Esse trabalho envolveu pesquisa de levantamento que se caracteriza pelo
questionamento das ferramentas de controlo interno, cujo objectivo é saber a sua
utilização dentro da Empresa.
3.3. FONTES DE DADOS
Os dados necessários para a realização tiveram fontes primárias, uma vez que foram
obtidos a partir das observações feitas directamente na empresa, sem a necessidade de

36
consultar documentos, pastas ou arquivos armazenados. Os dados primários, são
aqueles colhidos directamente na fonte.
3.4. POPULAÇÃO EM ESTUDO E TAMANHO DA AMOSTRA
3.4.1. População em Estudo
No presente trabalho, o universo recaiu a todos trabalhadores, o que corresponde ao
total de funcionários do FIPAG Inhambane, distribuídos entre pessoal de escritório,
postos de vendas e distribuição, considerado pelo proponente do presente trabalho,
como reunindo características pretendidas para a pesquisa.
3.4.2.Tamanho da Amostra
Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse
universo e esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal
modo que a probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser
disponível, quando os sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do
pesquisador.
Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística,
pois, cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para
pertencer a amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se aos
gestores e o pessoal do departamento de contabilidade, finanças e clientes.
A amostra deste trabalho é constituída por 60 individualidades que se mostraram
disponíveis. (Vide a tabela a seguir).
TABELA 1. AMOSTRA DOS FUNCIONÁRIOS DO FIPAG INHAMBANE
Instituição Funcionários do Fipag - Inhambane
FIPAG
Delegado Gestores Dept. Finanças Secretaria Contabilidade Clientes
H M H M H M H M H M H M
1 0 1 1 2 1 0 2 1 1 30 20
Total 60
Fonte: Adaptado pelo autor, 2018

37
3.5. FERRAMENTAS DA ANALISE E SOFTWARE USADO
Como parte prática de colecta de dados, para o presente trabalho, a pesquisa teve como
foco analisar o sistema de controlo interno da empresa e com isso a colecta de dados
ocorreu com visitas a organização, foi usada a observação direita participativa em que o
proponente participou na colecta de dados observando directamente, o questionário e a
entrevista com alguns funcionários responsáveis pelo controlo das actividades da
empresa e para análise dos dados colectados usou-se o método comparativo percentual.
a) Questionário
Na recolha das informações referentes ao problema em estudo normalmente é
imprescindível o questionário. O uso desta técnica prende-se no facto de querer colher
opiniões e ideias das individualidades escolhidas como amostra mediante uma série de
perguntas elaboradas pelo autor de forma clara, coerente e concisa. O questionário foi
dividido em duas partes com o intuito de observar dois aspectos: primeiro, a aderência
das características do controlo interno do Fipag e segundo, o grau de relevância dada
por cada Responsável pelo controlo da empresa.
A primeira parte do questionário utilizado contém questões distribuídas entre cinco
elementos, que estão inter-relacionados e presentes no controlo interno da metodologia
da empresa, que são: 1. Ambiente de Controlo; 2. Actividade de Controlo; 3. Avaliação
e gerenciamento dos riscos; 4. Monitoramento e 5. Informação e Comunicação. Cada
elemento apresenta várias questões dicotómicas, totalizando assim 25 (vinte e cinco)
questões, cujas opções de respostas variam entre “SIM” e “NÃO”. As perguntas
respondidas de forma positiva, ou seja, com o uso do “SIM”, indicam a aderência do
controlo interno da empresa. (Vide o apêndice em anexo).
b) Entrevistas
A entrevista da pesquisa foi realizada de uma maneira formal (entrevista semi-
estruturadas) ao qual foi concedida pelos colaboradores do Fipag Inhambane,
responsáveis pelos sistemas de controlo interno da empresa. Neste caso, a entrevista foi
dirigida ao pessoal de administração e finanças que apresentou-se numa amostra de dez
(10) indivíduos.

38
CAPÍTULO IV. ESTUDO DO CASO
4.1. BREVE DESCRIÇÃO DA EMPRESA FIPAG
Nas últimas três décadas, as populações ribeirinhas têm utilizado os cursos de alguns
rios de Moçambique para irrigação e para outros tipos de utilização. Esta foi a principal
razão para que o País enfrentasse severas faltas de água entre 1991 e 1996.
O Governo respondeu às faltas de água com uma reforma na mudança de provisões no
abastecimento da água urbana, resultando assim a adopção da Política Nacional de
Água e a implementação dos Projectos de Desenvolvimento Nacional de Águas e na
implementação dos Projectos de Desenvolvimento Nacional de Águas I e II (NWDP I e
II).
Estes projectos incluem:
1. Completa gestão pelo sector privado para o abastecimento de água nas principais
cinco principais cidades (posteriormente a serem expandidos a oito cidades);
2. Reformas Tarifárias para ir de encontro a uma recuperação total de custos a
criação de um Conselho Regulador (CRA - Conselho de Regulação do
Abastecimento de Água) para este sector e de um Fundo de Investimento e
Património - FIPAG.
3. O FIPAG foi estabelecido por decreto número 73/98 do Conselho de Ministros
em 23 de Dezembro de 1998. O abastecimento de água com fundos fixos,
previamente na disposição de empresas estatais de água nas cidades de Maputo,
Beira, Quelimane, Nampula e Pemba foram transferidas ao FIPAG.
4. Foi constituído um Forum Coordenador como orgão consultivo na Participação
do Sector Privado (PSP) para o Ministério das Obras Públicas e Habitação -
MOPH. Nomeia os membros para o Conselho de Administração do FIPAG e é
presidido pelo Director da DNA - Direcção Nacional de Águas inclui membros
nomeados pelo MPF -Ministério do Plano e Finanças e MAE - Ministério da
Administração Estatal, assim como representantes da CRA, FIPAG e
autoridades locais.

39
FIPAG foi criado para assumir os trabalhos e compromissos para abastecimento de água
das quatro empresas de água da Beira, Quelimane, Nampula e Pemba. A autoridade e
responsabilidade do FIPAG inclue:
 a gestão financeira e de investimento para a reabilitação e expansão do
património dos sitemas de abastecimento de água;
 maximização da eficiência e o retorno do património existente, e
 contrato de gestão, monitoramento e garantia do cumprimento das obrigações
contratuais do Operador Privado em Moçambique.
O FIPAG negociou um contrato em 27 de Setembro 1999 garantindo um serviço
público de exploração para o serviço de abastecimento de água potável à cidade de
Maputo, a um consórcio formado por empresas francesa, portuguesa e moçambicanas.
O maior accionista neste consórcio era a SAUR Internacional (França).
De acordo com o contrato o Consórcio passou a ser chamado de Operador Privado (OP)
- Águas de Moçambique tendo um contrato de Cessão de Exploração por 15 anos para a
cidade de Maputo. O mesmo consórcio foi também contratado para gestão dos sitemas
de abastecimento de água nas cidades da Beira, Quelimane, Nampula e Pemba baseado
num Contrato de Gestão por cinco anos.
FIGURA 1: VISTA FRONTAL DO FIPAG – INHAMBANE
Fonte: Foto tirado pelo autor, 2018

40
4.2. MISSÃO, VISÃO E VALORES
4.2.1. Missão
Promover o serviço de abastecimento de água nas principais cidades, através de uma
gestão efectiva da participação do sector privado, realizando investimentos e usando
património de uma forma eficiente e sustentável, promovendo tarifas justas e
salvaguardando o meio ambiente.
4.2.2. Visão
Excelência na provisão de um serviço sustentável de Abastecimento de Água urbano,
impulsionando o desenvolvimento do país.
4.2.3. Valores do FIPAG
Na prossecução da sua missão, o FIPAG guia-se pelo conjunto dos 6 imperativos éticos
seguintes, nobremente adoptados como seus valores:
 Comunicação;
 Simpatia;
 Honestidade;
 Comprometimento;
 Rigor; e
 Foco no cliente.
4.3. LOCALIZAÇÃO DO FIPAG INHAMBANE
1. Av. Acordos de Lusaka
2. C. Postal 299
3. Tel. (258) 29 320633
4. Fax. (258) 29 320633
5. E-mail: fipag.inhambane@fipag.co.mz.

41
CAPÍTULO V. ANÁLISE DE DADOS
5.1. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Chegando esta parte, descreve e analisa o sistema de controlo interno na empresa
FIPAG de Inhambane e apresenta as sugestões de melhoria necessárias para alguns
destes procedimentos. Com o intuito de almejar os objectivos gerais e específicos desta
pesquisa, foi aplicado um questionário e entrevista, direccionado aos colaboradores
daquela instituição.
GRÁFICO 1: TIPO DE EMPRESA
0%
50%
100%
Publica Privada Outra
Tipo deEmpresa
Publica Privada Outra
Segundo os dados colhidos no momento da entrevista, numa percentagem de 60%, deu
para entender que o FIPAG – é uma empresa Moçambicana Pública.
GRÁFICO 2: SEXO DOS FUNCIONÁRIOS
Masculino Feminino
Sexo dos funcionários 45% 55%
0%
100%
Título
do
Eixo
Sexo dos funcionários
Como se pode ver pelo gráfico, conclui-se que no FIPAG, no que tange ao género da
para referir que existe mais Mulheres com uma percentagem de 55% em relação aos
Homens com 45%.

42
GRÁFICO 3: FAIXA ETÁRIA DOS FUNCIONÁRIOS DO FIPAG
0%
20%
40%
60%
de 18 anos a 30 anosDe 31 anos a 40 anos De 41 a 55 anos Outra
Título
do
Eixo
Título do Eixo
Faixa etária dos Funcionários do FIPAG
Na idade dos funcionários que foram submetido a questionário, ate 30 anos a qual
apresentou uma percentagem de 10% e 31 a 40 anos esteve representada por 50% e por
fim os funcionários com mais de 55 anos a mais apresentam com 25%.
GRÁFICO 4: NÍVEL ACADÉMICO
40%
35%
20%
5%
Ensino Geral Tecnico Industrial Licenciatura Mestrado e
Doutouramento
Nível académico

43
5.2. CARACTERIZAÇÃO DOS INQUERIDOS / ENTREVISTADOS
Os dados apurados do questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e
finanças da empresa Fipag Inhambane, estão organizados em categorias de acordo com
a natureza das respostas que foram dadas pelos entrevistados e os resultados são
apresentados em tabelas de acordo com o tipo de respostas e essas tabelas mostram em
valores percentuais o estado de prevalência do fenómeno.
Na tentativa de perceber a importância do controlo interno pode trazer à empresa Fipag
Inhambane, foram colocadas questões que constam das tabelas 2 e 3 a seguir.
TABELA 2: RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS GESTORES E PESSOAL DA
ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS DO FIPAG INHAMBANE
1. AMBIENTE DE CONTROLO
PERGUNTAS
RESPOSTAS
SIM % NÃO %
1.1.Existem procedimentos e/ou instruções de trabalho
padronizados? 8 80 2 20
1.2.Existe código formalizado de ética/conduta? 8 80 2 20
1.3.Há planeamento para o treinamento 8 80 2 20
1.4.Se o funcionário agir em desrespeito ao código de
conduta, são tomadas medidas disciplinares e/ou
punitivas?
8 80 2 20
1.5.Há mecanismos de participação dos servidores na
elaboração das regras de conduta? 8 80 2 20
2. AVALIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE RISCOS
2.1.Os objectivos e metas da organização se encontram
formalizados?
8 80 2 20
2.2.Foram identificados os processos críticos na área
operacional da empresa? 8 80 2 20
2.3.Foram estimadas as probabilidades de ocorrência e/ou
impactos dos riscos nas áreas operacionais e 6 75 2 25

44
administrativas?
2.4.Existem históricos de perdas/fraudes internas? 6 75 2 25
2.5.São feitas contagens físicas de estoques? 8 100
3. ATIVIDADES DE CONTROLO
3.1.Existem normas internas de procedimentos/processos
de trabalho explicitamente definidos? 8 100
3.2.As compras de mercadorias são centralizadas? 8 100
3.3.O sistema de processamento de informações é seguro e
confiável?
8 100
3.4.A entidade apresenta planeamento gerencial com
estabelecimento de metas e/ou directrizes? 6 75 2 25
3.5.A Unidade tem Auditoria Interna (ou órgão
específico)?
7 87,5 1 12,5
4. MONITORAMENTO
4.1.Existe monitoramento das actividades gerenciais ou
avaliações independentes na empresa? 8 100
4.2.Os métodos de monitoramento são modificados
constantemente?
6 75 2 25
4.3.Existem riscos de desgaste, obsolescência e perdas
previstas pelo monitoramento? 5 62,5 3 37,5
4.4.O monitoramento da empresa é feito por meio de
avaliações independentes? 8 100
4.5.Essa actividade é monitorada regulamente? 8 100
5. INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
5.1.Existe um ambiente de comunicação adequado e
eficiente?
8 100
5.2.Os sistemas de informática utilizados no controlo
interno e na tomada de decisões são suficientes para
atender a necessidade da empresa?
7 87,5 1 12,5
5.3.Os funcionários possuem facilidade para entrar em
contacto com a alta administração?
8 100
5.4.A comunicação é suficiente em todos os níveis da 8 100

45
organização?
5.5.Há comunicação ágil entre a administração e clientes,
fornecedores, órgãos reguladores e accionistas?
8 100
Fonte: Adaptada pelo autor, 2018
TABELA 3: RESPOSTAS A ENTREVISTA DIRIGIDA AO PESSOAL DO DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDADE E FINANÇAS DO FIPAG INHAMBANE
Questões Respostas No %
Quais são os tipos de
controlo encontrados na
empresa?
No Fipag Inhambane, encontramos as
seguintes tipos de controlo: Controlo de
Caixa, de estoque, de compras, de vendas, de
funcionários, de duplicatas a pagar, de
duplicatas a receber, de rota de vendas, e de
bancos, etc.
5 100
Quem são os seus
responsáveis por controlo
de cada espécie: Caixa,
Compras, Duplicatas a
pagar, Duplicatas a
receber, Bancos, Vendas,
Rota de vendas, Estoque,
etc.) na empresa?
Os responsáveis pelo controlo de cada
espécie são:
Controlo de Caixa:
Pelas compras:
Duplicatas a pagar e duplicatas a receber:
De funcionários:
Pelas Vendas:
Rota de Vendas:
5 100
Existe algum formulário,
ficha ou planilha que
facilita as actividades? Se
for possível pegar uma
cópia.
Sim existem formulários, ficha ou planilha
que facilitam as actividades.
5 100
Quantos funcionários são
responsáveis pelo controlo
de estoque?
São vários responsáveis pelo controlo de
estoque. Mas para quem controla a estes é
apenas um que faz o envio e registo de 4 80

46
receitas.
A empresa possui políticas
Administrativas? De que
forma é divulgada para os
funcionários?
A empresa possui políticas administrativas e
costuma fazer três vezes reuniões com os
seus colaboradores. Dentro dela faz-se analise
da semana anterior para poder melhor obter
um funcionamento bom quanto as suas
vendas de produtos e serviços.
5 100
Fonte: Adaptada pelo Autor, 2018
5.3. ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS OBTIDOS DOS GESTORES E
PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
As tabelas 2 e 3 mostram o seguinte:
Os resultados apresentados a seguir têm o objectivo de observar isoladamente cada um
dos cinco elementos do controlo interno vem sendo aplicados pelo Fipag. Ao final são
citadas as respostas negativas e apresentada a média em percentual de eficiência do
elemento segundo a empresa em estudo.
5.3.1. Ambiente de Controlo
Com a aplicação do questionário verificou-se que o grau de relevância dado ao
Ambiente de Controlo tem a média de 100%, pois todos responderam “SIM” as
perguntas relacionadas, indicando que factores como a ética, formas de conduta,
política de recursos humanos, entre outros vêm sendo aplicados de forma aderente.
Acrescentando que um ambiente de controlo inclui as atitudes, conhecimento, e acções
da gerência e dos encarregados da governação respeitantes ao controlo interno da
entidade e a sua importância na entidade. Pois, ao estabelecido no Fipag é muito bom,
porque este elemento é o fundamento para controlo interno eficaz, proporcionando
disciplina e estrutura. Engloba compromisso de competência, participação pelos
encarregados da governação, filosofia da gerência e estilo operacional, estrutura
organizacional, atribuição de autoridade e responsabilidade, políticas de recursos
humanos e práticas.

47
5.3.2. Avaliação e Gerenciamento de Risco
Em relação à avaliação e gerenciamento de riscos - o segundo elemento do controlo,
obteve-se um resultado de 100%, todos responderam com “SIM” para as seguintes
perguntas: Os objectivos e metas da organização se encontram formalizados? Foram
identificados os processos críticos na área operacional da empresa? E se é feita
contagem física de estoque? Outros responderam com “NÃO” as questões de se existe
uma estimativa as probabilidades de ocorrência e/ou impactos dos riscos em áreas
operacionais e administrativas? E se possuem histórico de perdas/fraudes internas?
Onde obteu-se uma variação percentual entre 25% e 12,5%. A avaliação e
gerenciamento de risco têm o objectivo de identificar e analisar os riscos internos e
externos, para que estes sejam gerenciados e definidos os níveis de riscos os
administradores estão dispostos a assumir, sendo assim os atendem aos requisitos
determinados pela empresa.
5.3.3. Actividades de Controlo
Alguns responderam da mesma forma ao tópico referente a Actividades de Controlo,
ambas responderam com “NÃO” a pergunta se a entidade apresenta planeamento
gerencial com estabelecimento de metas e/ou directrizes? E se possuíam Auditoria
Interna (ou órgão específico)? A média percentual das respostas dadas pelos
funcionários variou entre 75% a 12,5%. Para as questões restantes do terceiro ponto dos
elementos do controlo interno as respostas foram positivas com a média de 100% onde
todos responderam com o “SIM”. Segundo vários autores, actividades de controlo são
políticas e processos pré-estabelecidos, que contribuem com as respostas aos riscos.
Observa-se que alguns funcionários não atenderam aos requisitos determinados.
5.3.4. Monitoramento
Segundo as respostas do questionário aplicado, obteve-se uma média de 100% das
perguntas Se existia monitoramento das actividades gerenciais ou avaliações
independentes na empresa? O monitoramento da empresa é feito por meio de avaliação

48
independente? Se actividade de avaliações independentes é monitorada regulamente
onde todos responderam com o “SIM”. Nota-se que vários funcionários responderam
com “NÃO” as perguntas se seus métodos de monitoramento são modificados
constantemente? e se desgaste, obsolescência e perdas são previstas pelo
monitoramento. Onde a variação percentual das perguntas respondidas negativamente
foram de 25% para a pergunta 4.2 e 37,5% para a pergunta 4.3. (Vide a tabela 2 das
respostas do questionário dirigido aos gestores e pessoal da administração e finanças do
Fipag Inhambane). O monitoramento envolve avaliar a concepção e operação de
controlos numa base tempestiva e tomar acções correctivas necessárias, também é feita
para assegurar que os controlos continuam a operar com eficácia. Para alguns
funcionários também foi negativa a pergunta se o monitoramento da mesma vem sendo
feito por avaliações independentes.
5.3.5. Informação e Comunicação
Segundo os resultados do elemento Informação e Comunicação, cuja média atingida foi
de87,5%. Vale ressaltar que este 12,5% refere-se somente ao funcionário, que
respondeu negativamente em relação à eficácia do sistema de informática utilizado no
Controlo Interno, das restantes perguntas todos responderam com o “SIM”. Os manuais
de políticas, contabilidade, memorandos e acções da gestão, são um forma de
comunicação que seja feita seja electrónica, oralmente ou pelas próprias acções da
gestão.
Para além, do questionário que consta no apêndice A, também foi feita entrevista assim
como apresenta o apêndice B. Esta entrevista foi feita ao pessoal do departamento da
administração e finanças. Onde obteu-se algumas respostas acerca do controlo interno
existente na empresa.
5.4. CONTROLOS INTERNOS EXISTENTES NO FIPAG INHAMBANE
De acordo com as informações encontradas no Fipag, contactou-se a existência dos
seguintes controlos internos: controlo de Caixa, de estoque, de compras, de vendas, de
funcionários, de duplicatas a pagar, de duplicatas a receber, de rota de vendas, e de
bancos. Quase todas as actividades desses controlos são realizadas por meio de PHC e
X-ERP que são sistemas informáticos de controlo utilizados na empresa.

49
Estes sistemas possuem diversas funcionalidades, sendo cada actividade realizada
separadamente uma da outra pelo responsável por cada controlo, que tem acesso ao
sistema por meio de uma senha pessoal.
5.4.1. Sistema de Controlo X-ERP
Este sistema de controlo que o Fipag, utiliza é integrado para gestão empresarial
(SIGE ou SIG; em inglês Enterprise Resource planning - ERP)1 é um sistema de
informação que íntegra todos os dados e processos da organização em um único
sistema. A integração é vista sob a perspectiva funcional (sistemas de controlo de
finanças, contabilidade, compras, duplicatas a pagar, bancos etc), e sob a perspectiva
sistémica (sistema de processamento de transacções, sistemas de informações
gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc). Em causa serve para fazer o pedido de
adiantamento das despesas, clear e controlo de dívidas. (vide o anexo no 1).
A seguir, será feita a descrição de cada controlo, e como estes procedem para que sejam
eficientes e possam contribuir com a empresa no alcance dos seus objectivos.
5.4.2. Controlo de Caixa
O controlo do caixa, é realizado por meio do registo das transacções que movimentam o
saldo em caixa, seja de entrada ou saída, além de anexar os documentos comprobatórios
de todos os recebimentos e pagamentos. Todo dia é feita a apurameto do saldo em
caixa, com o objectivo evitar “furos” ou desfalques.
Além disso, é feito também, a conciliação com a conta contabilística, ou seja, o
administrador da empresa concilia os lançamentos e o saldo apurado com o saldo da
contabilidade que é feito pelo responsável do sector da contabilidade da empresa com a
sua adjunta. É feito também a distinção dos montantes em cédulas e cheques, sempre
com o cuidado de manter em caixa somente o suficiente para as pequenas despesas
diárias e o excedente a este limite, é depositado em conta bancária.
Nesse contexto, verifica-se que a empresa emprega os procedimentos correctos nas
operações de controlo de caixa, uma vez que segundo ZENCI; Silvério (2009) para que
o controlo do caixa seja eficiente e confiável, é necessário o registo de toda e qualquer
1EnterpriseResourcePlanning – ERP “Planeamento de recursos da empresa”.

50
transacção que movimente o saldo, além de anexar os documentos que comprove os
recebimentos e pagamentos.
5.4.3. Controlo de Compras
O controlo de compras é realizado pelos responsáveis dos departamentos a que
necessitam o tal pedido, os quais, quando recebem o relatório informando os itens que
atingiram a quantidade mínima em estoque, procede a realização de novas compras.
Esse relatório é arquivado para posteriormente, quando da chegada dos pedidos,
conferir as quantidades pedidas e recebidas de cada item.
E quando se recebe um pedido de compra, o facturista já dá a entrada no estoque,
encaminha a requisição (pedido de aprovação designado clear) assim como apresenta a
figura abaixo juntamente com a nota fiscal para o departamento de contabilidade e
finanças para as devidas programações. Após ter dado o pedido é aprovado e assinado
pelo solicitante, pelo contabilista e por fim o director do Fipag Inhambane. Os
pagamentos são feitos com cheques e todos com cópias contendo todos os dados
referentes ao pagamento em questão.
Segundo Coqueiro (2009) as operações de compras devem ser todas suportadas por
documentos próprios para esse fim como pedidos de compra, nota fiscal etc., que
especifiquem os produtos, fornecedor, quantidade, valor unitário e total, condições de
pagamentos etc. Nesse contexto, pode-se afirmar que o controlo das compras no Fipag é
feito de maneira correcta e eficiente.
5.4.4. Controlo de Duplicatas a Pagar
O controlo das duplicatas a pagar é feito pela adjunta chefe da contabilidade e finanças
que relaciona todas as compras a prazo efectuadas pela empresa nos registos de
duplicatas a pagar, isso, independentemente do recebimento ou não das duplicatas. Estes
registos são conferidos diariamente a fim de fazer a baixa correcta das duplicatas e
valores já pagos evitando o pagamento em duplicidade. Assim é registado o número de
notas fiscais que deram origem às duplicatas, o número do documento, a data de
vencimento, o valor e a baixa das duplicatas quando do seu pagamento. Nestas

51
operações, assim como as operações de duplicatas a receber devem ser todas suportadas
por documentos próprios para esses fins de modo que tenha controlo para que não
ocorram pagamentos indevidos ou em duplicidade. (Vide no Anexo no 2).
5.4.5. Controlo de Duplicatas a Receber
O controlo das contas a receber também é realizado pela chefe adjunta do departamento
de contabilidade e finanças, a qual relaciona cada duplicata em ordem, de acordo com a
data de vencimento, e sua baixa devidamente quando for recebido, para que se tenha
sempre actualizado o montante a receber de cada cliente. Tal controlo também é
realizado por meio do X-ERP.
Quando da verificação de atrasos por mais de um mês é feita uma notificação ao cliente,
para que esse compareça até a empresa e quite seu débito, ou então, dependendo da
situação, é feito uma nova negociação dos prazos. A definição das datas de vencimento
possibilita maiores garantias quanto a prazos para recebimento e a possibilidade de
prever quanto terá para receber em determinada data e, caso ocorram grandes atrasos no
recebimento, possam ser tomadas medidas preventivas e de cobrança.
5.4.6. Controlo de Bancos
O controlo de bancos é realizado pela Adjunta Chefe do departamento da contabilidade
e finanças da empresa. Tal controlo se dar por meio a conferência diária do extracto das
contas bancárias da empresa, a fim de conferir os débitos e créditos nele constantes e os
cheques compensados, fazendo a conciliação com a conta bancária da contabilidade.
Além disso, a adjunta chefe do departamento da contabilidade e finanças controla
também os cheques emitidos pela empresa, com as datas de emissão, o nome do
favorecido, o valor e o prazo, se é a vista ou se é pré-datado para que sejam controladas
as datas de compensação dos cheques com o saldo constante na conta.
5.4.7. Controlo de vendas
Segundo os responsáveis pelas transacções de mercadorias, o controlo de vendas é
realizado pelos chefes dos centros e apenas dão o relatório com base nos talões de
depósitos dos bancos. Esta actividade é feita nas terças e quintas de cada semana. Tal
controlo é efectuado por meio de relatórios emitidos pelo Phc, esses relatórios são

52
analisados constantemente a fim de se identificar os vendedores mais eficientes; os
produtos mais vendidos; os produtos menos vendidos; o facturamento médio da
empresa etc. Tal análise é efectuada com o objectivo de encontrar subsídios para o
planeamento das necessidades de estoques, das previsões de vendas, e para garantir a
disponibilidade dos produtos, e também uma melhor gestão do fluxo de caixa.
5.4.8. Controlo de Rota de Vendas
O Controlo de rota ou de facturamento por vendedor externo, também é realizado pelos
chefes dos centros. Tal controlo relaciona quando da chegada de cada vendedor da sua
respectiva rota comercial os seus rendimentos brutos, seguido de seus custos e despesas
directas. Este controlo possibilita identificar se há algum vendedor que não está
trazendo o retorno esperado para o resultado da empresa ou mesmo se está resultando
em prejuízo. Assim, a empresa pode analisar o desempenho de cada vendedor, para que
possa tomar decisões mais adequadas. Também o chefe do centro tem os seus
formulários para o controlo de vendas dos seus Staff.
5.4.9. Controlo de Estoque
As actividades de controlo de estoque são as seguintes: conferência da quantidade de
produtos que entra de acordo com os pedidos; controlo de transacções pendentes, venda
ou lançamento de cada produto no sistema, o qual, na medida em que vão sendo
vendidos os produtos vai sendo dado baixa automaticamente, e quando atinge uma
quantidade mínima estabelecida, o programa emite uma mensagem informando a
necessidade de novos pedidos; e realização de inventários duas vezes por ano com o
objectivo de actualizar a quantidade de itens no estoque.
De acordo com Atamanczuk; Kovaleski; Francisco (2004), a Tecnologia da Informação
proporciona as empresas maior precisão nas decisões de compras. O acompanhamento
dos níveis de estoques através de sistemas informatizados é essencial, principalmente
em se tratando do comércio varejista que trabalha com uma quantidade grande de itens.
O controlo manual é praticamente impossível de ser realizado. Nesse sentido, pode-se
afirmar que o Fipag possui uma boa gestão de controlo dos seus estoques, uma vez que
a empresa utiliza um sistema de informação que viabiliza um controlo mais apurado dos
estoques.

53
5.5. OUTROS CONTROLOS IMPORTANTES
Além dos controlos internos acima citados também foram elaboradas outras formas de
controlo consideradas importantes para a empresa em questão, no que diz respeito à
geração de informações para tomada de decisões.
Esses controlos foram elaborados de acordo com a actividade da empresa, com base em
suas operações e foram aplicadas como sugestão para o controlo individual de cada
veículo, segundo os modelos a seguir descritos.
5.5.1. Controlo de Funcionários
O controlo dos funcionários é realizado pelo departamento de Recursos Humanos. Tal
controlo, devido à quantidade de funcionários existentes na empresa, é realizado através
de ficha de candidatura, no qual, todos os funcionários são obrigados à assinar este
manual de registo. Pois ter-se assinado o contrato é anexado no arquivo de contrato do
funcionário. Do mesmo modo que realiza-se o contrato é feito o registo do funcionário
na sede-Maputo por via FTP (File Transfer Protocol – Protocolo de transferência de
arquivos) para poder dar a confirmação do pagamento ou controlo do funcionário.
Dessa forma, percebe-se que a empresa adopta procedimentos adequados para o
controlo dos seus colaboradores.
5.5.2. Controlos de Medias de Consumo de Combustível por Veiculo
Este controlo tem por objectivo demonstrar o desempenho de cada veículo por mês,
com relação ao consumo de combustível (total de quilómetros rodados em um mês
dividido pela quantidade de combustível consumido). A partir desse controlo, é
necessário fazer uma análise dos factores que interferiram no resultado obtido, pois,
caso a média seja baixa, representará um maior consumo de combustível, assim deve ser
analisada mais profundamente quais as causas desse consumo para que o problema
possa ser solucionado.
A empresa possui políticas administrativas e costuma fazer três vezes reuniões por
semana com os seus colaboradores. Dentro dela faz-se analise da semana anterior para

54
poder melhor obter um funcionamento bom quanto as suas vendas de produtos e
serviços.
De acordo com a AICPA (2002 apud COQUEIRO, 2009), o funcionamento apropriado
de um sistema de controlo interno depende não apenas de um planeamento da
organização e de procedimentos e directrizes adequadas, mas também da escolha de
funcionários aptos e experientes, e de pessoal capaz de cumprir os procedimentos
estabelecidos, de forma eficiente e económica. Nesse sentido, percebe-se que as pessoas
responsáveis pelos controlos internos na empresa estudada são comprometidas e
realizam suas actividades buscando evitar os riscos de fraudes e erros.
Assim, de modo geral, é possível perceber que todos esses controlos internos
identificados e descritos no Fipag Inhambane, são desenvolvidos de maneira eficiente,
sendo de fundamental importância para que o gestor esteja sempre bem assessorado
com informações precisas e claras que possibilitem a solução de problemas, sirvam de
base para a tomada de decisões.
5.6. AVALIAÇÃO DAS HIPÓTESES FORMULADAS
As hipóteses formuladas são avaliadas com o propósito de validá-las ou rejeitá-las,
segundo os resultados das questões arroladas. Pelo que o proponente deste trabalho fará
uso do método comparativo percentual, segundo o qual, se a percentagem do indicador
estiver abaixo de 50%, reprova-se a hipótese. Mas, se a percentagem do indicador
estiver acima de 50%, aprova-se a hipótese.
5.6.1. Avaliação da Hipótese 1
H1: As ferramentas do controlo interno são indispensáveis para o andamento correcto
das tarefas dentro da empresa, fica aprovada à luz dos resultados respectivamente da
tabela 2 e segundo ponto da primeira questão da tabela 3 que mostram 100%
respectivamente e, outras questões que ilustram o quanto é importante o controlo
interno para o andamento eficiente e eficaz duma empresa. Os funcionários
questionados tiveram quase o mesmo peso de respostas onde a razão pela qual esta
hipótese foi valida. E não só, as diversas ferramentas que o controlo interno possui para
contribuir com os gestores na questão de organização é averacidade das informações
que são indispensáveis para o andamento correcto das tarefas e estas oferecem o alcance

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