Importância da Planificação Estratégica na Promoção da Imagem da Visão Juvenil (2010-2015

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INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMERCIO E FINANÇAS
Faculdade de Administração e Finanças
Licenciatura em Gestão Empresarial
ANÁLISE DA IMPORTÂNCIA DE PLANIFICAÇÃO ESTRATÉGICA NA PROMOÇÃO
DA IMAGEM INSTITUCIONAL
Caso de estudo da Visão Juvenil Moçambique (2010 - 2015)
Estudante: Sérgio Alfredo Macore
Maputo, Novembro de 2019

i
INSTITUTO SUPERIOR DE GESTÃO, COMERCIO E FINANÇAS
Faculdade de Administração e Finanças
Sérgio Alfredo Macore
Analise da Importância de Planificação Estratégica na Promoção da Imagem Institucional:
Caso de Estudo da Visão Juvenil Moçambique (2010 - 2015)
Monografia científica a ser apresentado na
Faculdade de Administração e Finanças do Instituto
Superior de Gestão, Comércio e Finanças, como
requisito parcial para obtenção do grau académico
de licenciatura em Gestão Empresarial.
Supervisor:
Dr.
Maputo, Novembro de 2019

ii
ÍNDICE
LISTA DE TABELAS .....................................................................................................................v
LISTA DE GRÁFICOS ..................................................................................................................vi
LISTA DE FIGURAS....................................................................................................................vii
LISTA DE ABREVIATURAS ..................................................................................................... viii
DECLARAÇÃO .............................................................................................................................ix
DEDICATÓRIA ..............................................................................................................................x
AGRADECIMENTOS ...................................................................................................................xi
RESUMO .......................................................................................................................................xii
CAPITULO I – INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1
1.1.Contextualização ................................................................................................................... 1
1.2.Problema da pesquisa............................................................................................................ 2
1.3.Justificativas.......................................................................................................................... 3
1.4.Objectivos.............................................................................................................................. 4
1.4.1.Objectivo geral................................................................................................................ 4
1.4.2.Objectivos específicos .................................................................................................... 4
1.5.Hipóteses ............................................................................................................................... 4
1.6.Delimitação do tema.............................................................................................................. 5
1.7.Estrutura do trabalho ............................................................................................................. 5
CAPITULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO ...................................................................... 6
2.1.Estratégia organizacional ...................................................................................................... 6
2.1.1.Origem e teorias do Planeamento estratégico divisional e Institucional........................ 6
2.2.Imagem institucional............................................................................................................. 9
2.2.1.Teorias e origem ............................................................................................................. 9
2.2.2.Conceito imagem institucional ..................................................................................... 10
2.3.Planeamento Organizacional............................................................................................... 11
2.3.1.Definição de planeamento organizacional.................................................................... 11
2.3.2.Benefícios do planeamento organizacional .................................................................. 11
2.4.Tipos de planeamento.......................................................................................................... 11
2.4.1.Planeamento Estratégico............................................................................................... 12
2.4.2.Planeamento Táctico..................................................................................................... 14

iii
2.4.2.1.Subdivisões do Planeamento Táctico ........................................................................ 14
2.4.3.Planeamento Operacional................................................................................................. 16
2.5.Planeamento Estratégico da Visão Juvenil De Moçambique.............................................. 17
2.5.1.Características do planeamento estratégico .................................................................. 17
2.5.2.Etapas do planeamento estratégico ............................................................................... 18
2.5.3.Determinação dos objectivos empresariais................................................................... 18
2.5.4.Analise ambiental externa............................................................................................. 20
2.5.5.Análise ambiental interna ............................................................................................. 21
2.6.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial. ................... 22
2.7.Elaboração do planeamento estratégico .............................................................................. 22
2.7.1.Importância do planeamento estratégico na organização ............................................. 24
2.7.2.Vantagens do planeamento estratégico......................................................................... 25
2.7.2.1.Desvantagens ............................................................................................................. 26
2.7.3.Imagem Institucional Da Visão Juvenil De Moçambique ............................................ 27
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA ................................................................. 33
3.1.Tipo de pesquisa.................................................................................................................. 33
3.2.Técnicas de colecta de dados .............................................................................................. 35
3.3.Universo e Amostra............................................................................................................. 35
3.3.1.Universo........................................................................................................................ 35
3.3.2.Amostra......................................................................................................................... 35
3.4.Elementos para a amostra.................................................................................................... 36
3.5.Ferramentas da análise e Softwares usados......................................................................... 36
3.6.Limitações ........................................................................................................................... 36
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............ 38
4.1.Contextualização da Visão Juvenil Moçambique ............................................................... 38
4.1.1.Visão ............................................................................................................................. 38
4.1.2.Missão........................................................................................................................... 39
4.1.3.Princípios e Valores...................................................................................................... 39
4.2.Estrutura da visão juvenil - Moçambique ........................................................................... 40
4.3.Discussão de resultados....................................................................................................... 41
4.3.1.Analise das respostas dos trabalhadores da Visão Juvenil de Moçambique ................ 43

iv
CAPITULO V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES......................................................... 54
5.1.Conclusão............................................................................................................................ 54
5.2.Recomendações................................................................................................................... 56
Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 57
APÊNDICES

v
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Níveis de Planeamento estratégicos............................................................................. 18
Tabela 2: Amostra dos colaboradores da Visão Juvenil – Moçambique..................................... 36

vi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Género ........................................................................................................................ 41
Gráfico 2: Tipo de instituição ...................................................................................................... 42
Gráfico 3: Faixa etária ................................................................................................................. 42

vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura da visão juvenil............................................................................................. 40

viii
LISTA DE ABREVIATURAS
GE Gestão Empresarial
ISGECOF Instituto Superior de Gestão, Comercio e Finanças
MOZ Moçambique
MPT Maputo
NE Níveis Estratégicos
PE Planeamento Estratégico
PEO Plano Estratégico Operacional
PET Plano Estratégico Táctico
TV Televisão
VJM Visão Juvenil - Moçambique

ix
DECLARAÇÃO
Declaro por minha honra que esta monografia científica é resultado da minha investigação
pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.
Maputo ao ______ / ____________________ / 2019
Nome da Autora
_________________________________________________
(Sérgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor
__________________________________________________
(Dr.)

x
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família.

xi
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, Deus na qualidade de Pai Celestial detentor de todos os poderes pela
oportunidade e pelo privilégio que nos foram dados em compartilhar tamanha experiencia e, ao
frequentar este curso, perceber e atender para a relevância de temas que não faziam parte em
profundidade, em nossas vidas.
A todos aqueles que por sua vocação inequívoca, não pouparam esforços como interlocutor e por
suprir eventuais falhas e lacunas.
Obrigada

xii
RESUMO
O trabalho que ora se apresenta tem como tema ‘’A análise de importância de planificação
estratégica na promoção da imagem institucional, estudo de caso da visão juvenil de
Moçambique, 2010 a 2015’’. Após a revisão bibliográfica que ajudou a conceituar os principais
temas de estudo foram realizadas: Uma pesquisa qualitativa para identificar, descrever as etapas
e planificação estratégica da visão juvenil, para caracterizar a imagem institucional da visão
juvenil, cujos objectivos são; Identificar as etapas do planeamento organizacional da visão
juvenil de Moçambique, Descrever a planificação estratégica da visão juvenil de Moçambique,
Caracterizar a imagem institucional da Visão Juvenil, Relacionar o planeamento estratégico com
a promoção da imagem institucional. A pesquisa foi realizada na visão juvenil com objectivo de
ter respostas adequadas afim de auxiliar o teórico e o que acontece na prática, foi elaborado um
guião de entrevista a fim de sanar todas dúvidas necessárias tendo sido este recorrido a três
funcionários da visão juvenil Moçambique. Também destacou se a Estratégia organizacional,
assim como as teorias que por si sustentam o trabalho em causa, essas origens são: Origem e
teorias do Planeamento estratégico divisional e Institucional, onde nos levara ao conceito da
imagem institucional, Planeamento Organizacional, onde iremos encontrar os vários tipos de
planeamento que são: Planeamento estratégico, planeamento táctico e planeamento operacional.
Ainda avançando temos o planeamento estratégico da visão juvenil Moçambique onde
encontram – se as características, existe também a importância assim como as vantagens,
desvantagens. Em seguida arrolou-se a imagem da visão juvenil Moçambique onde destacou-se a
Construção da imagem no contexto institucional, pilares da imagem institucional, dimensões da
imagem institucional. Contudo o resultado encontrado durante a pesquisa e consoante a
experiencia adquirida pelo autor como o Director de marketing, Gestor de marketing e Assistente
de marketing da instituição, depois da triangulação para melhor discussão de resultados em
estudo foi proposto um plano de melhorias para a planificação estratégica e a própria imagem
como garantia de óptima imagem institucional.
Palavras-chave: Planificação estratégica, estratégia, planeamento organizacional, imagem
institucional, promoção.

1
CAPITULO I – INTRODUÇÃO
1.1.Contextualização
O presente trabalho tem como tema: A análise de importância de planificação estratégica na
promoção da imagem institucional, caso de estudo da visão juvenil de Moçambique, 2010 a
2015.
Dai que, muitas organizações planificam as suas actividades como forma de garantir que as
mesmas sejam cumpridas e que a sua imagem institucional seja bem vista pelos órgãos
hierárquicos superiores, pelos financiadores e sociedade no geral. Assim, o planeamento
estratégico é um instrumento de gestão, com foco na estratégia e na definição de linhas
orientadoras, de objectivos operacionais, de políticas da organização e de programas e acções,
tratando-se, assim, de um importante instrumento para a estratégia organizacional. No entanto, é
importante ter presente que esta reside no pensamento estratégico dos membros da organização.
As organizações fazem uso do planeamento estratégico no sentido de manter um equilíbrio entre
o seu funcionamento e as exigências do ambiente externo, pelo que o plano estratégico
representa uma perspectiva integrada e dinâmica de actuação futura. Nas organizações com fins
não lucrativos, dadas as suas particularidades, o planeamento estratégico tem vindo a ser
desenvolvido, com as necessárias adaptações, a partir do conceito empresarial. É importante
perceber que existe uma ligação entre a eficiência do planeamento estratégico com a imagem
institucional.
Contudo, a imagem de uma organização deve ser bem trabalhada para que não ocorra nenhum
problema na sua percepção, se a imagem for trabalhada para apenas um tipo de público, pode
ocorrer uma distorção da imagem da organização pelos demais públicos existentes, o que
proporciona uma percepção da organização que pode ser muito clara e bem conhecida para
algum grupo ou difusa e não muito conhecida para outro grupo. Neste sentido, a questão da
transmissão da “imagem pretendida” em “imagem percebida” tornou-se crucial.

2
1.2.Problema da pesquisa
Actualmente, em meio aos vários meios de comunicação, as informações circulam
ininterruptamente. Isso, faz com que a imagem de uma empresa ou organização ganhe muita
atenção porque é através dela que a empresa ou organização terá o seu lugar no mercado, seja
para o sucesso ou para o insucesso. É através de uma boa planificação estratégica que a
organização ou a empresa será favoravelmente julgado pela sociedade.
No caso especifico da visão Juvenil - Moçambique, as informações dadas pelos funcionários da
visão juvenil denotam uma ineficiência na planificação das actividades da empresa o que leva
com que os planos traçados não concorrem para a boa imagem da instituição. A visão juvenil é
uma organização com fins não lucrativos, ela sobrevive com base nos financiamentos e doações
feitas pelas grandes empresas, organizações não-governamentais, sociedade civil têm como
exemplo: Fundo de desenvolvimento agrícola, Agência Norueguesa para o desenvolvimento,
Instituto do fomento da Piscicultura, Desenvolvimento internacional, e mais possibilidade de
realização de cursos práticos que permitam uma rápida inserção dos apoiados no mercado de
trabalho, a mesma é vocacionada ao apoio de jovens carenciados.
Em tempos passados a visão juvenil tinha mais de 6 academias espalhadas pelos diferentes
bairros da cidade de Maputo. Já em 2010, a instituição começou a ter dificuldade em pagar os
formadores dos cursos deixando-os completamente desmotivados, e estes foram desistindo de
leccionar, por causa disso, muitos alunos desistiram de frequentar os centros, com isso perdeu-se
a capacidade de manter o pagamento das rendas, isto como resultado da falta de uma
planificação estratégica, pois o plano orçamental é feito e aprovado pelo presidente da
organização, o mesmo tem autonomia para assinar os cheques. Enfrentados problemas de
relacionamento com as outras organizações, escolas, pelo facto de serem colocados alunos para
as formações e os mesmos não completarem as mesmas muitas vezes por desistência dos
formadores, facto que já criou conflitos entre os encarregados e algumas escolas que acreditaram
nos projectos da visão juvenil.
Actualmente a visão juvenil tem tido difícil a aceitação por parte dos doadores, financiadores,
escolas e ministérios, por causa da má impressão que vem alastrando já algum tempo.

3
A visão juvenil passou por uma fase ascendente em que se expandiu para muitos bairros da
cidade, criou excelentes relações com muitos dos doadores, ministérios e escolas públicas.
Diante destes factos a questão que se coloca a presente pesquisa é:
Até que ponto a planificação estratégica concorre para a formação e promoção da
imagem institucional, em particular da Visão Juvenil - Moçambique?
1.3.Justificativas
A planificação estratégica torna os colaboradores, financiadores e a sociedade ciente da própria
empresa no mercado actual.
No contexto em que estamos, nota-se a preocupação com a importância de se ter uma
planificação estratégica eficaz e uma boa imagem organizacional perante os clientes,
colaboradores, consumidores e financiadores, uma vez que há uma pluralidade de organizações
tornando o mundo e as sociedades cada vez mais competitivas possibilitando aos clientes,
colaboradores e os financiadores uma outras escolha. Assim, a vida da organização no mercado
depende, em grande medida, da planificação estratégica e da sua imagem no mercado.
No mundo competitivo que estamos, a partir da constatação prévia que fiz, onde notei que há
ineficácia no alcance das metas a se atingir na organização Visão Juvenil – Moçambique e o mau
rótulo que a organização que tem no mercado, o tema em questão possibilitará à organização
adoptar uma nova postura social e profissional. Isso porque, a planificação estratégica permite a
qualquer organização e principalmente a Visão Juvenil Moçambique actualmente a conhecer os
seus pontos fortes e fracos e usar isso ao seu favor para atingir os objectivos esperados, isso
permitirá também a empresa controlar e acompanhar melhor percurso das suas actividades no
caso específico da Academia de Desenvolvimento de Competências que é a principal marca da
organização.
As organizações que têm a plena consciência da importância da sua imagem possuem uma
ferramenta eficiente, eficaz e produtiva quando se traça acções estratégicas, garantindo assim a
possibilidade de haver um maior êxito das mesmas.

4
1.4.Objectivos
Os objectivos podem ser divididos em final ou intermediários, ou geral e específicos.
1.4.1.Objectivo geral
Segundo BEUREN (2003:65), “O objectivo geral indica uma acção ampla, por isso mesmo deve
ser elaborado com base na pergunta da pesquisa”. Assim, com base nesses conceitos, definiu-se
como objectivo geral da presente pesquisa o seguinte:
Analisar a importância da planificação estratégica na promoção da imagem institucional,
em particular a Visão Juvenil – Moçambique.
1.4.2.Objectivos específicos
De acordo com BEUREN (2003:53), os objectivos específicos devem escrever acções
pormenorizadas, aspectos específicos para alcançar o objectivo geral estabelecido.
Caracterizar a imagem institucional da Visão Juvenil;
Descrever a planificação estratégica da visão juvenil de Moçambique;
Identificar as etapas do planeamento organizacional da visão juvenil de Moçambique;
Relacionar o planeamento estratégico com a promoção da imagem institucional.
1.5.Hipóteses
Hipótese é uma solução provisória ao problema levantado e, consequentemente, uma provável
solução ao tema central. De acordo com GIL (2002:30), hipótese é uma explicação susceptível
de ser declarada verdadeira ou falsa.
A planificação estratégica contribui para a promoção da imagem institucional:
Hipótese 1: A planificação estratégica influencia na promoção da imagem institucional.
Hipótese 2: É provável que, a falta da planificação estratégia não influencia na promoção da
imagem institucional.

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1.6.Delimitação do tema
A presente pesquisa delimita-se a analisar a importância da planificação estratégica na promoção
da imagem institucional. Um estudo de caso feito na Visão Juvenil – Moçambique, no período
compreendido entre 2010 a 2015.
1.7.Estrutura do trabalho
O trabalho é composto por cinco (5) Capítulos. Sendo que no Capítulo I, se tem a introdução que
contextualiza a importância da planificação estratégica na promoção da imagem institucional, no
que tange a transparência, eficiência e eficácia na aplicação dos recursos públicos. Em seguida,
apresenta-se o problema de pesquisa quanto ao cumprimento de políticas e procedimentos pela
gestão, relevando o controlo como um instrumento de mensuração para o cumprimento de metas
estabelecidas. Ainda no mesmo capítulo, encontram-se plasmados os objectivos e a hipótese a
ser validada no culminar do trabalho.
O Capítulo II, trata do Enquadramento teórico de várias obras com maior enfoque sobre análise
importância da planificação estratégica na promoção da imagem institucional, onde se apresenta
diversos conceitos e interpretações, tendo como referência várias obras e documentos que de
uma forma generalizada, abordam assuntos relacionados com o tema em apreço. Já no Capítulo
III, encontramos a metodologia que foi usada para a pesquisa tendo em conta os pressupostos
definidos e as limitações para a realização desta pesquisa.
No IV Capítulo, tem-se a confrontação dos assuntos retratados nos capítulos anteriores, através
da apresentação de um estudo de caso na Visão Juvenil - Moçambique. Para terminar, no
Capítulo V, o presente trabalho apresenta as conclusões e recomendações dos assuntos retratados
no tema em causa, sendo a bibliografia e anexos apresentados no fim do trabalho,
respectivamente.

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CAPITULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
O objectivo da revisão da literatura é sintetizar o conhecimento de vários autores sobre o assunto
abordado, podendo contribuir, também, para enfatizar e dar sustentação teórica sobre o tema em
questão.
2.1.Estratégia organizacional
Chandler (1962:44) afirma que a Estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
dos objectivos de longo prazo da empresa, e a afectação dos recursos necessários à consecução
dessas metas.
Por seu lado Ansoff (1991:12) defende que a Estratégia é um conjunto de regras de tomada de
decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à
relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Freire (1997:43) afirma que a estratégia de uma organização é o plano - mestre abrangente que
estabelece como esta alcançará a sua missão e os seus objectivos. Estes recuperam em parte a
ideia de Chandler, fixando-se na busca dos objectivos. Freire (ibidem) destaca ainda que a
estratégia pode ser estabelecida ao nível da organização ou ao nível das actividades
desenvolvidas, diferindo neste âmbito quanto ao nível estratégico. Assim, a estratégia pode ser
corporativa, de negócio ou funcional.
Estratégia pode ser definida como um plano de acção a ser levado cabo para alcançar
determinados objectivos, esta ideia é baseada na opinião de Ansoff (ibidem:14), estes autores
apresentam uma ideia mais clara e pratica conceito estratégia.
2.1.1.Origem e teorias do Planeamento estratégico divisional e Institucional
Para sousa (1990:300), afirma que Ė neste sentido proactivo do relacionamento da empresa com
a sua envolvente contextual, mas também e necessariamente transaccional, que queremos
enquadrar aquilo que comummente se designa por “planeamento estratégico” e que aqui
encaremos como a actividade central do órgão da empresa que corporize o seu subsistema
institucional.

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Segundo Kotler (2008:76), a matriz da instituição é responsável pela implantação do processo de
planeamento estratégico. Ao preparar declarações de missão, politicas, estratégias e unidades de
negócios preparam seus planos. Algumas instituições dão muita liberdade as suas unidades de
negócios no estabelecimento de metas e ficam totalmente envolvidas nas estratégias de suas
unidades de negócios.
Todas as matrizes das instituições devem encarregara-se de quatro actividades de planeamento:
 Definição da missão institucional
 Estabelecimento de unidades estratégicas de negócios (UEN)
 Alocação de recursos a cada UEN.
 Planeamento de novos negócios.
Ainda para Kotler (2008:76), diz que uma organização existe para realizar algo: fabricar carros,
emprestar dinheiro, fornecer alojamento no turno etc. Geralmente sua missão especifica ou
propósito é clara desde o inicio do negocio. No decorrer do tempo alguns gerentes podem perder
interesse pela missão ou ela pode perder relevância em função de mudança das condições de
mercado. A missão pode tornar-se obscura a medida que a organização acrescenta novos
produtos ao seu portfolio. Quando a administração sente que a organização esta desviando-se de
sua missão, deve renovar sua busca de propósito. Conforme Drucker, é o momento de levantar
algumas questões fundamentais. Qual é o nosso negocio? Quem é o consumidor? O que é valor
para o consumidor? Qual será nosso negocio? Qual deve ser nosso negocio? Estas questões
simples estão entre as mais difíceis de ser respondidas pela empresa. As empresas bem sucedidas
aumentam esta lista de perguntas e as responde atenta e profundamente. Cada missão da empresa
é moldada por cinco elementos:
 História: todas empresas têm uma história de propósitos, políticas e realizações. A
organização não deve afastar se radicalmente de seu passado. Por exemplo: Não faria
sentido a Harvard University abrir cursos de graduação de dois anos, mesmo se isso
representa se uma oportunidade de crescimento.
 Preferências actuais dos proprietários e da administração: se actual administração da
zenith deseja retirar a empresa do negócio de fabricação de televisores provavelmente,
sua declaração de missão será afectada.

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 Ambiente de mercado: a organização Jovens bandeirantes da América não seria bem
sucedida em recrutar mocas no ambiente de trabalho actual com o seu antigo propósitos
preparar mocas para a maternidade e para os deveres de esposa”.
 Recursos: os recursos da organização determinam que missões são possíveis. A
Singapura Airlines estaria iludindo a si mesma se adaptasse a missão de tornar-se a maior
linha aérea do mundo.
 Competências distintivas: a organização deve basear sua missão no que faz melhor. Por
exemplo a Honda japonesa deve cuidar de sua competência - núcleo mais importante a
saber, fabricar motores.
As organizações desenvolvem declarações de missão para compartilha-las com seus gestores,
funcionários e (em muitos casos 0consumidores.Uma declaração de missão bem preparada
proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direcção e oportunidade.
A declaração de missão da empresa actua como uma mão invisível” que orienta funcionários
geograficamente dispersos a trabalhar independentemente e todavia colectivamente para realizar
as metas da organização.
Para Teixeira (2007:246) oriundo da esfera militar, o conceito de estratégia aplicado ao mundo
dos negócios tem pouco mais de cinco décadas. Contudo, é uma das áreas da gestão em que se
verifica um maior dinamismo quer no seu desenvolvimento teórico quer no que respeita a sua
aplicação prática, sustentada numa visão holística, mas também pratica. No exercício da sua
actividade quer em empresas, quer em organizações com fins não lucrativos, os gestores
desenvolvem quatro tarefas basicamente fundamentais: planeamento, organização, direcção e
controlo. Estas funções de gestão que não devem ser vistas isoladamente são desempenhadas em
maior ou menor grau, por todos os gestores independentemente dos níveis de gestão em que se
enquadram - Institucional (de topo), intermédio ou operacional ou das suas áreas funcionais,
financeiras, comercial, técnica, recursos humanos, etc.
Teixeira (2007:24) afirma que o conceito de planeamento estratégico surge no meio empresarial
nos anos 50, e com a estabilidade dos anos 60 e 70, as empresas de todo o mundo começaram a
seguir este processo formal e rígido de geração de estratégias, que resultava na concepção de um
plano estratégico completo e com um âmbito de aplicação bastante longo.

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Teixeira (2007:35) declara que apenas nos anos 80 as organizações públicas começaram a
reconhecer a importância do planeamento estratégico. Ao seguirem o modelo de Harvard,
desenvolvido pela Harvard Business School, este tornou-se particularmente popular nas
instituições de ensino superior dos Estados Unidos da América.
A implementação de um processo de planeamento estratégico permite, como mostrou Chandler
(1962:44), que as organizações gozem principalmente dos seguintes benefícios: clarificação da
missão; capacidade de gerir a mudança e a inovação; capacidade de servir de suporte à tomada
de decisão; auxílio na alocação de recursos; garantia de melhoria da qualidade e da capacidade
de melhoria a todos os níveis da organização; e pensar activa e estrategicamente.
O conceito defendido por Steiner é o mais adequado para a presente pesquisa, pois o mesmo
preconiza a determinação dos objectivos organização e os critérios para aquisição dos recursos
para a consecução, situação muito similar a aquela que acontece na Visão Juvenil de
Moçambique, esta define seus objectivos e corre atrás dos recursos para a materialização dos
mesmos, através de financiamentos, doações e parcerias.
2.2.Imagem institucional
2.2.1.Teorias e origem
Desde a pré-história, quando o homem primitivo se expressava através dos desenhos nas paredes
das cavernas, muitos antes que a palavra escrita surgisse e conotasse sentido, a imagem têm sido
uma representação e um meio de expressão da cultura. Isto reporta ao fato de que "imagem" tem
dois sentidos: um como símbolo gráfico - representação visual, e outro, como conceito, que
remete a uma representação mental.
Sampaio (1999:248), refere-se a este fato, afirmando que o mundo das imagens se divide em dois
domínios. O primeiro é o domínio das imagens como representações visuais: desenhos, pinturas,
gravuras, fotografia e imagens cinematográficas, televisivas, holo e infográficas pertencem a esse
domínio. Imagens, nesse sentido, são objectos materiais, signos que representam o nosso meio
ambiente visual. O segundo é o domínio imaterial das imagens da nossa mente. Nesse domínio,
as imagens aparecem como visões, fantasias, imaginações, esquemas, modelos, em geral, como
representações mentais. Ambos os domínios da imagem não existem separados, pois estão
inexplicavelmente ligados já na sua génese. Não há imagens como representações visuais que

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não tenham surgido de imagem na mente daqueles que a produziram, do mesmo modo que não
há imagens mentais que não tenham alguma origem no mundo secreto dos objectos visuais.
2.2.2.Conceito imagem institucional
Segundo Sampaio (2010), a imagem institucional é, o "conjunto das percepções em relação a
uma empresa, tanto junto a seus consumidores como a outros grupos de pessoas e ao mercado
como um todo. Essas percepções são a visão externa em relação a diversos aspectos da empresa".
Ou seja, a imagem institucional pode ser percebida de várias formas de acordo com a
subjectividade de cada público em particular.
Entende-se por imagem institucional o modo como os públicos vêem a organização, isto é, a
ideia, a percepção que eles têm da organização. Os públicos constroem a imagem, seja positiva
ou negativa, mediante um processo de elaboração que completa a relação de suas experiências
com as informações advindas, oficialmente ou não, da organização. É através disso que:
 A imagem, é a projecção pública da identidade do produto, que equivale ao território
espacial em que circulam as mais diferentes percepções sobre o produto, os valores que
imanam seu conceito, as manifestações e apreciações sobre suas qualidades intrínsecas e
extrínsecas. A imagem se refere ao plano dos simbolismos, das instituições e conotações,
apreendidas pelo nível do inconsciente (NEVES, 2003:63)
 Imagem institucional é forma como a empresa é vista por terceiros, tendo em
consideração as suas percepções deixadas pelas impressões, pela forma de estar desta no
mercado, a objectividade, seriedade, dinamismo eficiência e eficácia, como esta interage
com o publico no geral, na venda de seus produtos, prestação de serviços e
comprometimento com os clientes, fornecedores, assim a imagem é baseada em
construções subjectivas que podem ser negativas ou positivas, e são aspectos positivos e
negativos, resultantes comportamento que devem ser analisados na Visão Juvenil de
Moçambique.

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2.3.Planeamento Organizacional
2.3.1.Definição de planeamento organizacional
Segundo Marcondes planeamento organizacional é um processo que consiste em um conjunto de
acções intencionais, integradas, coordenadas, necessárias e orientadas para tornar realidade um
objectivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente e dar suporte as
acções e actividades durante o percurso para o objectivo proposto.
2.3.2.Benefícios do planeamento organizacional
 Identificação e estabelecimento de objectivos e metas;
 Possibilita a utilização dos recursos de forma eficaz e eficiente;
 Permite a identificação de variáveis internas e externas relevantes;
 Facilita a percepção de novas oportunidades ou riscos;
 Define as responsabilidades e estimula o comprometimento dos envolvidos;
 Determinar tarefas e prazos, viabilizando controle e ajustes se necessário;
 Da suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro, material e humano.
2.4.Tipos de planeamento
Conforme Oliveira (1999;303) O planeamento Organizacional se divide em três tipos de acordo
com o nível organizacional: Planeamento Estratégico, Planeamento Táctico, Planeamento
Operacional.
O Planeamento estratégico de total responsabilidade dos níveis mais altos da empresa diz
respeito tanto à formulação de objectivos quanto à selecção dos cursos de acção a serem
seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e
sua evolução esperada, missão, visão, valores e políticas são definidos nessa etapa. Enquanto o
Planeamento táctico ou Intermediário – é o amortecedor dos impactos ambientais, pois recebe
ordens do nível Institucional, tem por objectivo optimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo.

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O planeamento operacional pode ser caracterizado como o nível onde tudo acontece, ou seja, a
execução das tarefas determinadas no nível Estratégico, também considerado como a
formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas, basicamente, os planos de acção ou planos
operacionais, correspondentes a um conjunto de partes homogéneas de planeamento táctico.
Amplitude diz respeito à abrangência do Planeamento, se considera a empresa como todo ou
apensa parte dela, enquanto o risco diz respeito ao prazo de execução do planeamento, o prazo
determina o tempo de execução do mesmo. A flexibilidade situação e o posicionamento do
ambiente interno.
2.4.1.Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico é considerado uma excelente ferramenta, que auxilia o administrador
a estabelecer a direcção a ser seguida pela empresa, visando obter resultados positivos na relação
da entidade com o seu ambiente interno e externo, por isso, o futuro da empresa está a mercê do
planeamento estratégico pois, as estruturas internas e externas são delineadas, nelas os valores,
visões e missões das empresas são definidas.
De acordo com, Fischmann; Almeida (1991: 25), o Planeamento estratégico é uma técnica
administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das
suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão
e, através desta consciência, estabelece o propósito de direcção que a organização deverá seguir
para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
De acordo com Las Casas, (2001:44), o planeamento existe quando há um objectivo por
alcançar, delineando-se as formas de alcançá-lo. Quando não se pensa no que será feito, há
ausência de planeamento. Assim, toda actividade a ser realizada requer um planeamento, desde a
constituição de uma família, até uma viagem de negócios. O planeamento é uma actividade
comum no dia-a-dia de todo e qualquer ser humano e principalmente para uma empresa.
Kotler (1992: 22-23) diz que o planeamento estratégico é definido como: processo de gerência
para desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objectivos e recursos da empresa e
as mudanças e oportunidades de mercado. O objectivo do planeamento estratégico é orientar e

13
reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento
satisfatórios.
No Planeamento Estratégico a Missão e a Visão da empresa são estabelecidas. À visão é a
declaração da direcção em que à empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa
deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carácter da empresa. Assim, a declaração de visão
de uma empresa deveria reflectir as aspirações da empresa e suas crenças. A missão da empresa
deve reflectir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente
a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo.
(KOTLER, 1992:72).
Assim, de acordo com a citação acima erguida, a Visão juntamente com a Missão é o caminho
que a mesma pretende seguir, e como fará para alcançar esse caminho. Também pode ser dada
como a imagem que a organização tem de si mesma. A principal Missão de qualquer empresa é
maximizar o lucro dos seus accionistas, através da utilização dos seus recursos, para a definição
da mesma faz-se necessário definir quem são seus clientes, qual o papel que a empresa deseja
representar no mercado, o que esta irá fazer para a melhoria de si mesma e quem esta atendendo,
qual o negocio principal.
Portanto, não haveria necessidade de se fazer o planeamento estratégico se não existisse a
empresa, isso significa que tem serviços ou produtos por oferecer aos clientes e para tal deve ter
em mente que para manter a boa imagem institucional deve oferecer algo convincente e sem
falhas e a planificação estratégica ajuda perfeitamente nesse sentido.
Segundo Steiner (1979:98) o conceito de planeamento estratégico é aquele que serve para
determinar quais os principais objectivos da organização, os critérios que presidem à sua
aquisição e a afectação dos recursos com vista à consecução dos referidos objectivos.
O conceito defendido por Steiner é o mais adequado para a presente pesquisa, pois o mesmo
preconiza a determinação dos objectivos organização e os critérios para aquisição dos recursos
para a consecução, situação muito similar a aquela que acontece na Visão Juvenil de
Moçambique, esta define seus objectivos e corre atrás dos recursos para a materialização dos
mesmos, através de financiamentos, doações e parcerias.

14
2.4.2.Planeamento Táctico
O planeamento táctico é criado em níveis organizacionais inferiores com a finalidade de usar
recursos disponíveis para alcançar os objectivos esperados, isso quer dizer que há no
planeamento táctico um engajamento mais limitado, a nível departamental. O planeamento
táctico, caracteriza-se por um impacto de médio prazo e abrange determinados sectores da
organização, normalmente acontece no nível gerencial, com a finalidade de decidir e
operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela alta administração.
Outro aspecto levantado por Oliveira (2004: 48), é que: o planeamento táctico é desenvolvido em
níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a consecução dos objectivos previamente fixados, segundo uma
estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório da
empresa.
Portanto, pode-se observar que planeamento táctico é desenvolvido em níveis intermediários da
organização, e sua principal finalidade a utilização eficiente de recursos disponíveis para
alcançar os objectivos fixados, bem como as políticas determinadas para o processo decisório da
empresa.
O plano táctico operacional deve ser permanentemente utilizado para planejar, passo a passo, o
alcance da meta. É comum a observação de objectivos e metas correctamente elaborados, mas
sem nenhum sucesso na hora da implementação.
2.4.2.1.Subdivisões do Planeamento Táctico
Plano Financeiro é o primeiro plano e configura-se como um aspecto importante da empresa,
porque segundo Gitman (2002: 46), o plano financeiro mapeia os caminhos para guiar, coordena
e controla as acções da empresa para atingir seus objectivos. È o planeamento realizado em dois
momentos, em longo prazo e em curto prazo, sendo o primeiro normalmente feito para períodos
de 2 a 5 anos. Actua de forma integrada com o plano de Marketing e de Produção.
Nele está contido desde despesas com alugueis, energia eléctrica, salários de funcionários, ate
previsão de vendas, a partir dessas são desenvolvidos os planos de produção. Vários momentos
históricos contribuíram para a mudança de comportamento dentro das organizações na forma de

15
pensar o departamento financeiro das organizações, como exemplo: o desenvolvimento industrial
trouxe uma nova complexidade ao mundo dos negócios e os administradores defrontaram-se com
os problemas financeiros dos lucros, das fusões, das incorporações.
Plano de Marketing aparece como o segundo plano, aqui é dado como um relatório ou
documento que expõe as informações detectadas no processo de planeamento. Os resultados da
análise ambiental, das metas e dos objectivos de Marketing e também dos principais elementos
da estratégia de Marketing que devem ser especificados por escrito durante o processo de
Planeamento Estratégico de mercado.
Para Las Casas (2001: 12-13), esse plano tem como principal propósito, identificar os factores
que podem ser definidos como fraquezas, forças, oportunidades e ameaças, além de ajudar no
monitoramento dos resultados, pois especifica os resultados esperados antecipando a situação
final do Planeamento macro. Para isso, utiliza-se de método de pesquisas aplicado directamente
nos consumidores, e da observação do comportamento dos concorrentes.
Plano de Pessoal. No período de contratação o departamento Pessoal precisa ser minucioso na
hora de recrutar e de seleccionar os futuros colaboradores da organização, para tanto na hora da
elaboração do plano de pessoal, Chiavenato (2004:65) ensina que devesse levar em conta a
necessidade de treinar as pessoas, para que seja garantido o aumento da produtividade da
empresa.
O Plano de Produção é projectado após as previsões de vendas feitas pelo Plano Financeiro,
dependente ainda do departamento de Vendas que tem por principal função a conquista das
vendas como o próprio nome sugere.
Como todo plano possui objectivos e metas, assim como políticas e métodos de vendas, o plano
deve ser revisto periodicamente a cada três meses, deve possuir tácticas de vendas com produtos
e clientes de cada região. Prever necessidades de treinamentos, reuniões regionais com equipas
de vendas e revendedores se houver mais de uma filial.

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2.4.3.Planeamento Operacional
O planeamento operacional apresenta uma formulação por meio de documentos escritos,
metodologias e implantação. Representa “a união de algumas partes do planeamento táctico, com
um detalhamento maior, em um menor prazo de acontecimento” (OLIVEIRA, 2001: 22), assim,
as decisões operacionais são decisões do quotidiano das organizações, que estabelece uma
ligação entre decisões tácticas e estratégicas e seu impacto se dá no curto prazo, afectando
apenas determinados sectores ou áreas específicas. É nessa perspectiva que Chiavenato: 34
conclui que o planeamento operacional abrange tarefas ou actividades específicas, projectadas no
curto prazo, a fim de alcançar as metas impostas pela organização.
O planeamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da
empresa. È a realização de todos os outros planos, pois é originado na produção, ou seja, pode
ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das
metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O mesmo entende-se como a
materialização prática para a realização das metas definidas no planeamento estratégico, e é
projectado para curto prazo, para o imediato, envolve cada tarefa ou actividade isoladamente e
preocupa-se com o alcance de metas específicas, é também indicado para cada tarefa ou
actividade.
Oliveira, (1999: 303) concorda que os Planeamentos Operacionais correspondem a um conjunto
de partes homogéneas do Planeamento Táctico, em seu conteúdo está descrito quais os recursos
necessários para o desenvolvimento e implantação, assim como os procedimentos básicos, os
produtos ou resultados almejados, além dos prazos estabelecidos e dos responsáveis pela
execução. É a partir disso que Las Casas (2001:45) diz que planear estrategicamente significa
estar em sintonia com o mercado, visando à adaptação da direcção estratégica de uma empresa,
às mutantes oportunidades do mercado, considerando sempre os recursos disponíveis e
objectivos perseguidos.

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2.5.Planeamento Estratégico da Visão Juvenil De Moçambique
2.5.1.Características do planeamento estratégico
 É projectado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequências.
 Esta voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito
a incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o
planeamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e não dados.
 Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter
efeito sinergético de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A resposta
estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistémico.
Segundo chiavenato (1999:188), o planeamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada
e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afectam ou deveriam afectar toda a
empresa por longos períodos de tempo. É um planeamento que envolve prazos mais longos de
tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa,
isto é, no nível institucional.
É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar
decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões
que devem ser tomadas no presente.
Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar os
objectivos, o planeamento estratégico procura especificar como fazer antes da necessária acção
empresariais. Isto significa que a empresa deve ser envolvida no planeamento estratégico: todos
os seus níveis, recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito sinergético da
interacção de todos estes aspectos.
Como o planeamento estratégico é genérico e abrangente, ele precisa ser desdobrado em planos
tácticos desenvolvidos ao nível intermediário da empresa, cada qual desdobrado em vários
planos operacionais desenvolvidos no nível operacional da empresa, detalhando minuciosamente
cada tarefa ou actividade a ser executada.

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Tabela 1: Níveis de Planeamento estratégicos
Nível da Empresa Tipos de Planeamento
Institucional Estratégico
Táctico Mercado
lógico
Financeiro De produção De Recursos humanos
Operacional
Plano de
vendas Plano
de promoção
Plano de
pesquisas de
propaganda
Planos de
pesquisa de
mercado
Plano de
relações
publicas.
Plano de lucros
Plano de
investimentos
Plano de fluxo
de caixa
Plano
orçamentário de
despesas
Plano de receita
Plano de
produção
Plano de
manutenção
Plano de novos
equipamentos
Plano de
Suprimentos
Plano de
racionalização.
Plano de carreiras
Plano de salários e
remunerações
Plano de treinamento
Plano de recrutamento
e selecção
Plano de benefícios e
serviços sociais.
Fonte: Drucker citado por Chiavenato (1999:189)
2.5.2.Etapas do planeamento estratégico
1. Determinação dos objectivos.
2. Análise ambiental externa.
3. Análise organizacional interna
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.
5. Elaboração do planeamento estratégico.
6. Implementação por meio de planos tácticos e planos operacionais.
2.5.3.Determinação dos objectivos empresariais
Objectivos são as pretensões ou os propósitos da empresa, os quais, tomados em conjunto,
definem sua própria razão de ser ou de existir. Podem ser formulados inicialmente em termos
amplos e relativamente abstractos, como, por exemplo, aumentar a produção com os mesmos

19
recursos disponíveis, diminuir custos operacionais, manter os custos financeiros e elevar o índice
de liquidez da empresa.
Todavia, os objectivos estão quase sempre distanciados da realidade do quotidiano da empresa,
para permitirem a formulação de programas a serem operacionalizados. Os objectivos
empresariais precisam ser desdobrados em objectivos departamentais para poderem ser
detalhados em termos operacionais.
Os objectivos empresariais podem ser agrupados em quatro categorias de objectivos:
a) O lucro, considerado dentro de sua dupla óptica: de retorno dos proprietários e da
economia da empresa.
b) A expansão da empresa: seja em relação a ela mesma, seja em relação não mercado do
qual participa.
c) A segurança, que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu futuro e
continuidade.
d) A autonomia ou independência, objectivo pelo qual a empresa pretende livremente
decidir o seu destino.
Assim, o lucro, expansão, segurança e autonomia são os objectivos genéricos principais que as
empresas procuram alcançar. Até certo ponto, o lucro assegura os três outros objectivos. O lucro,
segurança e autonomia são basicamente objectivos de sobrevivência da empresa, enquanto a
expansão e um objectivo de crescimento empresarial.
O lucro não é uma causa e sim uma consequência - resultado do desempenho da empresa em
marketing, inovação e produtividade, isso na visão de Drucker (1995:55). É um resultado
necessário, a serviço de funções económicas essenciais. O lucro é primeiramente o teste do
desempenho-o único teste eficaz de facto, o lucro é um belo exemplo do que os técnicos querem
dizer quando falam sobre a retroacção que esta por detrás de todos os sistemas s de produção
automatizada: a auto - regulagem de um processo que esta por detrás de todos os sistemas de
produção automatizada.

20
2.5.4.Analise ambiental externa.
A análise ambiental e a maneira pela empresa procuram conhecer o seu ambiente externo e
diagnostica o que nele ocorre. Para que a empresa possa operar com eficiência e eficácia, torna-
se necessário que ela conheça o ambiente externo que envolve: suas necessidades, oportunidades,
seus recursos disponíveis, suas dificuldades e restrições, ameaças, coacções e contingências a
que ela não pode fugir ou escapar. Como o ambiente muda continuamente, o nível institucional
da empresa precisa sistematicamente analisar e diagnosticar as condições ambientais que cercam
a empresa.
Segundo Chiavenato (1978: 190), a análise ambiental deve abranger o ambiente geral e o
ambiente de tarefa. Ela pode envolver aspectos do ambiente geral (macroambiental), como:
 Factores técnicos
 Factores políticos
 Factores económicos
 Factores legais.
A legislação sobre assuntos como salários e controles de preço, higiene e segurança do trabalho,
concessão de crédito directo ao consumidor, construção de edifícios, condições de trabalho em
geral, facturamento, estocagem e depósito de matérias-primas e de produtos acabados, e uma
infinidade de outros aspectos tornam a actividade empresarial extremamente sujeita a limitações
e restrições legais.
Muitas vezes, a estratégia empresarial esbarra perigosamente em certos impedimentos legais.
 Factores sociais
 Factores demográficos
 Factores ecológicos: envolvendo aspectos do ambiente físico e natural, como o ambiente
organizacional.
Chiavenato (194-196), refere ainda que a análise ambiental deve também focalizar especialmente
aspectos do ambiente de tarefa da empresa, como:

21
1. Consumidor ou Usuários dos produtos ou serviços da empresa, isto e, os clientes da
empresa. E o chamado mercado (de consumidores, usuários ou clientes) e que pode
absorver todos os resultados ou saídas da actividade empresarial.
2. Fornecedores de recursos para a empresa, isto é, as empresas que proporcionam todas as
entradas e todos os recursos necessários para operações e actividades da Empresa.
Muitas empresas procuram a integração vertical fabricando todos os subprodutos e componentes
necessários para a produção de seus produtos ou serviços, a fim de diminuir sua dependência
externa em relação a fornecedores, reduzir custos e melhor aproveitar recursos disponíveis,
enquanto outras procuram delegar a outra empresa fornecedora de uma certa parcela de suas
actividades, a fim de se concentrar e especializar em certas operações para aumentar sua
eficiência.
Concorrentes (quanto a saídas ou entradas) da empresa. Os concorrentes podem disputar clientes,
consumidores ou usuários, como é o caso de empresas que produzem os mesmos produtos ou
serviços que são colocados no mesmo mercado consumidor.
2.5.5.Análise ambiental interna
A análise das condições internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico: é o processo
pelo qual se examinam os recursos financeiros/contáveis, metodológicos, produtivos e humanos
de toda a empresa como factores conjuntos, para verificar com quais as relativas forças e
fraquezas ela pode explorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com ameaças e
coacções que o ambiente lhe apresenta.
A análise organizacional deve levar em consideração os seguintes aspectos internos da empresa:
 Os objectivos empresariais e sua hierarquia de importância
 Os recursos empresariais disponíveis, como os recursos financeiros, físicos ou materiais,
humanos, mercado lógico e administrativos.
 A estrutura organizacional e suas características, envolvendo os sistemas internos
 A tecnologia ou matriz de tecnologia utilizadas pela empresa, seja para a produção de
seus produtos e serviços, como para o seu próprio funcionamento interno
 As pessoas, suas habilidades, capacidades e aptidões

22
 O estilo de administração e igualmente forte em todos os seus departamentos. Cada
departamento apresenta as suas forcas e suas fraquezas e cada empresa, como um todo,
também apresenta as suas vantagens e desvantagens estratégicas actuais e potenciais.
2.6.Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.
A formulação das alternativas estratégicas pode ser feita dentro de padrões simplesmente
rotineiros ou altamente criativos. Dependendo da situação externa e interna, pode ser dada
preferência a estratégias activas ou passivas. Uma estratégia ofensiva (activa) e aquela em que as
acções estratégicas ocorrem antes que sejam forcadas a reagir em face das ameaças ou
oportunidades ambientais, enquanto a estratégia defensiva (passiva) reage a pressões ambientais
apenas quando forcada pelas circunstâncias.
Geralmente, as grandes empresas de carácter dominante desenvolvem estratégia ofensivas em
seus principais segmentos de mercados, enquanto as pequenas firmas preferem sobreviver por
meio de estratégia defensivas quando actuam em mercados abrangidos pelas grandes empresas
ou por meio de estratégias ofensivas em segmento de mercado ignorado pelas empresas
dominantes.
2.7.Elaboração do planeamento estratégico
O planeamento estratégico representa a maneira como a estratégia empresarial devera ser
operacionalizada. Enquanto a estratégia empresarial se preocupa com o que fazer para atingir os
objectivos empresariais propostos o planeamento estratégico tenta explicar como fazer, tendo em
vista o diagnóstico sobre o que há no ambiente e o que temos na empresa.
Horizonte temporal – o planeamento estratégico deve ser orientado para longo prazo. Porem se
em um ambiente estável o longo prazo pode configurar cinco ou mais anos em ambiente instável
e turbulento, o longo prazo pode significar no máximo 12 meses, mesmo assim sujeito a
alterações mensais. O aumento do nível de incerteza faz com que o planeamento estratégico se
torne ainda mais importante, pois se tudo acontece nos conformes não haveria a necessidade de
planeamento. Este existe para trazer um pouco coerência e consistência nas coisas incertas.
O diagnóstico da situação actual da empresa em face ao ambiente externo e a identificação das
ameaças das ameaças e oportunidades poderão constituir o ponto de partida para o

23
estabelecimento dos objectivos empresariais, mesmo os de curto prazo e consequentemente para
a formulação das alternativas estratégicas.
O processo de elaboração do planeamento estratégico deve começar e se caracterizar pela
abertura ampla e continua dos canais de comunicação com todos os níveis da empresa. Embora a
estratégia empresarial seja uma responsabilidade de nível institucional, isto não significa que o
planeamento seja centralizado na cúpula da organização.
O processo de elaboração do planeamento estratégico deve contar com a ampla e irrestrita
participação de todos níveis da organização. A empresa deve responder as ameaças e
oportunidades ambientais de forma sólida uníssona com forte apelo sinergético. A busca e
manutenção do consenso entre os níveis e as diferentes áreas deve ser constante e intensiva, para
que não haja tolerância a perdas e desperdícios resultantes de conflitos intra ou inter-
organizacional, que caracterizam as empresas sem rumo definido.
Sempre que possível o processo de elaboração do planeamento estratégico de ser iniciado e
desenvolvido de maneira informal e espontânea; o planeamento deve ser sempre resultante e
nunca um factor de desencadeante do trabalho conjunto da organização.
O planeamento estratégico deve considerar um conjunto de factores que integralmente devem
constituir o comportamento da empresa, denominados como os sete “s”:
Staff a equipa, o conjunto de pessoas que forma a organização e a sua gerência, o
trabalho em conjunto.
Style o estilo, comportamento dos administradores e funcionários e sua ética de trabalho
Skills a qualificação, aquilo que a empresa sabe e a maneira como faz, as habilidades e o
conhecimento das pessoas.
Systems os sistemas, os padrões de comunicação no interior da organização entre a
organização e o seu ambiente a busca de sinergia e integração.
Structure a estrutura organizacional, o plano organizacional da empresa, a maneira como
a empresa se organiza para operacionalizar a sua estratégia.
Sharedvalues os valores comuns e compartilhamento pelas pessoas da empresa, a cultura
organizacional, o modo de pensar e agir da equipa que forma a empresa.

24
Todos sete factores são interdependentes e, no conjunto proporcionam um efeito de sinergia que
representa a vantagem competitiva a empresa no cenário de suas operações.
Todo planeamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de acção. Neste sentido,
existem três tipos de filosofia do planeamento:
Planeamento conservador
Planeamento optimizante
Planeamento adaptativo.
2.7.1.Importância do planeamento estratégico na organização
Inúmeras são as importâncias do planeamento estratégico na organização, é nesse contexto que
Oliveira (2005:67) salienta que por meio do processo de planeamento estratégico a empresa
espera: - conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; - conhecer e eliminar ou adequar seus
pontos fracos; - conhecer e usufruir as oportunidades externas; - conhecer e evitar as ameaças
externas; - ter um efectivo plano de trabalho para atingir os objectivos e metas esperadas.
Ainda Oliveira (2005: 69) afirma que o planeamento estratégico tem que apresentar os seguintes
resultados para a empresa: - direccionamento dos esforços para resultados comuns, que sejam
interesse de todos os envolvidos; - consolidação do entendimento por todos os funcionários da
visão de futuro da empresa, e de como será trabalhado para chegar onde se pretende; -
estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa
trabalhar de acordo com as prioridades estabelecidas e as excepções justificadas.
Em relação aos resultados de um processo de planeamento estratégico, Amboni (2004: 38)
comenta que eles ocorrem em três níveis e espaços muito bem definidos: no cérebro de cada um
dos participantes, pela aquisição do pensar estratégico; no colectivo do grupo que elaborou o
plano estratégico, pelo clima de cooperação e criatividade do processo e na cultura da
organização, pelo agir estratégico, através da implementação das estratégias e da valorização das
pessoas frente aos resultados obtidos. Todos estes resultados são cognitivos, estando associados a
uma capacidade cerebral de pensar e de agir segundo conhecimentos e domínios linguísticos
construídos colectivamente. E por fim, o produto final do processo de planeamento estratégico,

25
que é documento que contem o plano estratégico da empresa, onde mostra como a empresa irá
actuar para atingir seus objectivos estratégicos e sua visão de futuro
2.7.2.Vantagens do planeamento estratégico
1. Finalidade de Constituição de um sistema formal de planeamento para o desenvolvimento
e implementação de uma estratégia permitindo acompanhar o seu percurso e proceder ao
controlo.
2. O incentivo, facilitação e estruturação da reflexão estratégia dos membros da organização
e a identificação das variáveis - chave onde deve ser focalizada a sua atenção, tempo e a
maior fatia do orçamento e recursos da organização. Tai kung(ed.2003) já decidia, a este
propósito, presumivelmente no século xi a.c.,”se o líder de exercito não estabelecer
planos, o equipamento necessário não será preparado”.
3. A coordenação dos esforços de recolha e tratamento da informação busca de soluções que
assegurem a sustentabilidade competitiva da organização, e a promoção do
desenvolvimento de circuitos de comunicação funcional.
4. A melhoria da motivação do pessoal, não apenas através da sua própria participação no
processo, mas também através da definição clara do que se espera de cada um
(designadamente através da definição de objectivos individuais e colectivos individuais e
colectivos e, completamente de um esquema de recompensa, susceptível de incentivar a
respectiva concretização).
5. A promoção do alinhamento da estratégia da organização com as tácticas tendentes a
assegurar a sua implementação:
6. Através do ’estímulo a participação, comunicação e relacionamento entre os responsáveis
funcionais e operacionais pela sua execução.
7. Através da coordenação, coerência e integração dos objectivos, planos, programas,
acções e orçamentos.

26
2.7.2.1.Desvantagens
1. A convicção da gestão de topo de que pode delegar o planeamento estratégico a
estratégias organizacionais, membros do departamento de planeamento das organizações,
ou consultores externos.
2. O descredito do processo de planeamento estratégico resultante da falta de empenho
evidenciada pela gestão de topo que, mergulhada na resolução de problema do dia-a-dia,
não lhe afecta o tempo suficiente.
3. A incapacidade de definir objectivos estratégicos adequados, como base da própria
formulação da estratégia.
4. O não envolvente das chefias operacionais no processo de planeamento estratégico.
5. A não utilização do plano estratégico como base de avaliação do desempenho da gestão
da organização.
6. A incapacidade da criação de um clima participativo e favorável(por oposição a um clima
de resistência)ao planeamento.
7. O entendimento do processo de planeamento estratégico como separado do processo
normal de gestão.
Este é o Plano Estratégico da Visão Juvenil Moçambique, para o qual a sua denominação será
pela sua sigla VJM e é correspondente ao período Quinquenal de 2016 a 2020 com Sete (7) áreas
de intervenção que terá como zonas geográficas que se pretende alcançar os e em coordenação
com as delegações provinciais com os quais a VJM já vem trabalhando, localizados na região sul
do país e delegações provinciais que estão no processo de capacitação e fortalecimento. Esta
idealizado um plano de expansão para estabelecimento da Federação Visão Juvenil com a mesma
missão e visão, porem agindo com especificidade para diferentes realidades nacionais onde ela
esteja representada.
O presente Plano constitui um instrumento de trabalho da VJM em defesa dos direitos dos jovens
e das comunidades que vivem vulneráveis no meio rural, a dispor de meios de vida suficientes e
sustentáveis, definindo como objectivo central a redução dos níveis da pobreza absoluta,
crescimento económico rápido e sustentável, desenvolvimento económico orientado
prioritariamente para as zonas rurais e vulneráveis a desastres naturais.

27
Como já foi referenciado a VJM, no âmbito do presente Plano Estratégico irá actuar através de 7
(Sete) áreas de intervenção, que são:
1) Educação, Formação Profissional e Emprego;
2) Ambiente e Segurança Alimentar;
3) Direitos Humanos;
4) Saúde e Drogas;
5) Governação e Empoderamento Comunitário;
6) Turismo, Cultura e Desporto;
7) Cooperação e Fortalecimento Institucional.
Estas áreas de intervenção se enquadram na Missão de VJM que é de Educar e Promover
mecanismos participativos de tomada de decisões nas comunidades e reforçar em particular as
capacidades das camadas mais vulneráveis, com vista a erradicação do analfabetismo, doenças
endémicas evitáveis, adaptação às Mudanças Climáticas, promover a Justiça Social, Identidade
Cultural e Desenvolvimento Comunitário.
2.7.3.Imagem Institucional Da Visão Juvenil De Moçambique
O termo imagem é concebido no sentido lato e restrito, mas em todas as concepções está
presente a ideia de representação de um determinado objecto. Assim, a imagem visa tornar
presente uma realidade ausente e é nessa ordem de ideia que alguns teóricos formulam as suas
ideias.
Deste modo, emprega-se a palavra imagem “para significar uma representação de informação
que tem uma qualidade sensorial quando essa representação é conscientemente experimentada”
(HOROWITZ, 1972: 282), aqui, percebe empregabilidade do termo a qualidade sensorial para
designar uma imagem visual, auditiva ou olfactiva. Para HOROWITZ (ibidem), a imagem pode
ser definida como um termo genérico para todas as apresentações subjectivas conscientes de um
carácter quase-sensorial, mas não perceptivo.
Horowitz (ibidem) defende as imagens como sendo baseadas no que o indivíduo lembra, ao
mesmo tempo em que afirma que o que ele lembra é, com muita frequência, baseado em
imagens, e o imaginar é actividade muito próxima ao perceber. Fazendo uma análise histórica, o

28
autor assinala que o conceito de imagem tem derivado das concepções de memória e percepção
que são instituídas ao longo e com o passar do tempo, motivo pelo qual é tão utilizada e
largamente aceita na academia a metáfora que sustenta que “imagens são ‘retratos mentais’ os
quais são ‘evocados’ ou ‘vêm à mente’”, o que reflecte as teorias de que a percepção é como
olhar um quadro e de que a memória é como olhar esse quadro pela segunda vez.
A imagem institucional é classificada como um elemento imprescindível ao mundo corporativo,
não só porque transmite o que a empresa é para as mais variadas audiências, mas também porque
é um instrumento de utilidade estratégica quando o assunto é influenciar os públicos e determinar
suas atitudes, orientações e opiniões. Inclusive, é exactamente por cumprir essa função que a
imagem institucional já não é mais tratada como algo involuntário ou resultado de mera
causalidade.
A imagem institucional cumpre importantes funções, e para que atinja perfeito desempenho,
“deve ser definida, a priori, avaliada e comparada, antecipadamente, com outras que já existem,
estruturada e implantada, controlada em sua evolução e absolutamente dirigida” (COSTA, 1977:
28). O autor entende que a imagem institucional tem sido valorizada nos últimos anos, visto que
quando a qualidade do produto/ serviço oferecido e o preço justo praticado deixam de ser
diferenciais competitivos, tornando-se um pressuposto para a sobrevivência das organizações no
mercado, o valor simbólico associado a elas é o que lhes atribui características diferenciais.
É a imagem da empresa que o público percebe. Essa imagem é compartilhada com outras
corporações que dividem os mesmos segmentos ou fazem parte do mesmo sector. A imagem
corporativa por ser definida como sendo uma fotografia da instituição para um indivíduo.
Tavares (ibidem) complementa sua afirmação acima citando que: as associações únicas referem-
se à empresa e as suas ofertas que são formadas conforme o vínculo que se estabelece entre as
expectativas e desejos do consumidor e o desempenho e funções atribuídas à empresa ou suas
ofertas, na satisfação dessas expectativas e desejos. A escolha e classificação de produtos e
serviços são fundamentais para entender o comportamento dos clientes e desenhar suas
preferências.
Segundo Kotler (1992: 381), a empresa moderna e seus agentes estão em comunicação contínua
com clientes, fornecedores, banqueiros, governo e o público em geral. Assim, uma imagem

29
corporativa favorável e bem conhecida, é um património para qualquer empresa, porque a
imagem tem um impacto sobre a visão que o cliente tem da comunicação e das operações da
empresa em muitos aspectos.
1. Construção da imagem no contexto organizacional
Como já se referiu, a imagem é uma representação mental que um indivíduo faz de uma
organização, como reflexo da sua cultura, práticas e comunicação. Ou seja, trata-se de um
conjunto de representações, tanto afectivas, como racionais, que um indivíduo ou grupo de
indivíduos associam a uma empresa (ou a uma marca); representação essa que é resultado líquido
das experiências, crenças, atitudes, sentimentos e informações do dito grupo de indivíduos
associados à empresa (ou marca) em questão. A construção da imagem organizacional é tanto
um fenómeno individual quanto
O processo de formação de uma imagem requer uma identificação de como a empresa é vista, e
como ela quer ser vista, qual é sua missão. Para que ocorra a formação de uma imagem é
necessária à empresa ou organização, entender os factores que formam sua imagem actual e
também como conduzir uma possível mudança para o fortalecimento dos pontos positivos e
negativos fortalecendo assim a imagem da organização. Kotler (1992:46) comenta que existem
duas teorias extremas de formação da imagem: uma é determinada pelo objecto e a outra propõe
que a imagem é determinada pelas próprias pessoas.
Percebe-se então que as pessoas podem ter percepções diferentes em relação a um produto,
serviço ou mesmo uma organização, dependendo do ponto de vista de cada uma. O processo de
construção de imagem requer uma identificação a todo o momento dos elementos responsáveis
pela sua formação e como esses elementos inter-relacionam para estabelecer como a organização
quer ser vista e claro reconhecida no mercado no qual está inserida.
Para construir a imagem. Kotler (ibidem) julga que a empresa deve atentar para as relações com
os vários públicos, uma vez que estes públicos são responsáveis pela formação da imagem
corporativa. Portanto, é necessário identificar como a empresa é vista e quais são os elementos
responsáveis pela sua constituição, a fim de atingir seu alvo, apresentando o que a empresa é em
que acredita e qual posição pretende firmar. Caso a empresa consiga desenvolver uma ligação

30
estreita da imagem com seus atributos favoráveis, conseguirá a construção de um relacionamento
essencial com seus públicos.
O processo de formação da imagem deve ser cuidadosamente concebido para posicionar a
empresa na mente das pessoas, atentando para o que a empresa é em que a empresa acredita e
por fim, qual a posição em que pretende se firmar. Assim;
1.1.Pilares da imagem institucional
A imagem de uma empresa é um elemento definitivo que apoia toda gestão de diferencial e
posicionamento. A criação de uma imagem corporativa é um exercício no sentido da percepção.
Segundo Alvarenga (2006 apud Morgan, 1996), a imagem está calcada em cinco pilares. O
primeiro pilar da imagem diz que as imagens têm como base não apenas os fatos, mas são
condicionadas fortemente por valores.
Frequentemente os valores associados a uma imagem é bem mais influente do que os factos
directamente pertencentes a ela, Alvarenga (2006 apud Rosa, 2001). O segundo pilar afirma que
os mesmos fatos, vistos a partir de novos valores podem assumir novos significados, Alvarenga
(2006 apud Rosa, 2001). O terceiro pilar diz que o ser humano não precisa viver uma realidade
para se convencer da imagem que está associada a ela. Diversos factores como o conhecimento,
o estudo, o saber, a cultura, as tradições permitem que o homem crie uma imagem do mundo
através de premissas que aceita como sendo verdadeiras, uma vez que ele não pôde comprova-las
pessoalmente.
Muitas vezes o relato ou o aprendizado de outras pessoas sobre um dado fato, pode moldar a
imagem que uma pessoa faz de determinado acontecimento. A imagem que temos do mundo
chegou até nos de forma indirecta, através do saber, Alvarenga (2006 apud Rosa, 2001). Segundo
Alvarenga (2006 apud Rosa 2001), o quarto pilar diz que é a cultura e os laços que nos ligam
culturalmente que fazem com que imagens diferentes sejam entendidas e compartilhadas
largamente.
O quinto pilar destaca que o importante não é saber se uma imagem é ou não verdadeira, mas
sim pesquisar os seus atributos fundamentais (deve ser consistente, ser coerente, ter a capacidade
de sobreviver, ser estável e ter capacidade de organização), Alvarenga (2006 apud Rosa, 2001).

31
Pode-se afirmar então que a imagem tem como principais pilares os valores, a cultura, os
atributos, as premissas e novos valores que vão sendo construídos continua e paulatinamente,
consoante a necessidade da organização ou exigência muitas vezes do próprio mercado.
1.2.Dimensões da imagem Institucional
Segundo Drucker (1995:55), a imagem entendida como produto da imaginação, está relacionada
com a própria origem do termo “imaginar” que significa criar imagens, reproduções da realidade,
de forma gráfica, plástica, fotográfica ou mental. Já a imaginação é “a faculdade de construir
uma visão de um objecto, pessoa ou situação – conhecidos ou não conhecidos. A imaginação é
especialista na construção de imagens” (ibidem:57). Neste ponto de vista, a identidade de uma
organização é produto de quem pensa nela uma vez que a imagem da organização não pertence a
organização em si. Nessa perspectiva de estudo, a imagem organizacional pode ser analisada em
cinco dimensões:
Imagem espacial – que é onde a organização se situa (instalações físicas, sucursais,
como ocupa o espaço – físico, político, económico, social);
Imagem temporal – trata-se do historial da organização, toda a sua trajectória (o que já
fez, faz e fará futuramente);
Imagem relacional – resultante da relação da organização com a comunidade em que
está inserida (onde é que a empresa entra no meu universo e no macro sistema social?
Como vejo a empresa em relação à minha vida e à vida da cidade, estado, país?);
Imagem personificada – resulta dos papéis desempenhados pelos membros da
organização com os quais há uma interacção.
Imagem valorativa - é os componentes racionais e emocionais pelos quais o indivíduo
julga a empresa.
A imagem organizacional global é o resultado das imagens citadas e maior do que a soma de
suas partes. É importante realçar que existe uma diversidade de imagens, diferenciadas umas das
outras, mas podendo de certa forma haver ligações entre elas, uma vez que todos estão presentes
numa mesma sociedade ou mercados específicos.
A Imagem Pessoal, segundo Bobone (2000:45), é a primeira forma de apresentação; é a imagem
que projectamos aos outros e tem-se tornado mais significativo ao longo dos tempos. Pode-se

32
dizer que é a imagem mais diversificada, uma vez que cada individuo possui uma que se
diferencia das demais.
É fulcral definir brevemente a imagem profissional, visto que esta nos acompanha ao longo da
nossa vida profissional. É a imagem projectada por um indivíduo no mundo profissional.
Consiste na aparência profissional no que diz respeito ao vestuário, ao asseio, as boas maneiras e
etiqueta, ao comportamento pessoal e a eficácia na comunicação.
É necessário também conceptualizar a Imagem de Marca, que segundo Ruão e Farhangmer
(2000:33), é o conjunto de atributos e associações que os consumidores reconhecem e conectam
com o nome da marca de uma dada empresa e que influencia as suas decisões em relação aos
seus produtos e ou serviços.

33
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA
A escolha do delineamento deve considerar o pressuposto que orienta a pesquisa. Neste estudo,
definiu-se o seguinte pressuposto sobre as etapas do plano organizacional da visão juvenil,
informações que estão associadas com a planificação estratégica da visão juvenil, visando
eliminar ou minimizar os efeitos resultantes da problemática hoje existente, relacionados à
ênfase dada ao aspecto legal e formal da gestão, ao da avaliação da acção dos gestores públicos.
3.1.Tipo de pesquisa
Segundo Gil (2002) pode se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que
tem como objectivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa
ser adequadamente relacionado ao problema.
A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização
cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos.
1. Do ponto de vista dos objectivos
Quanto ao tipo de pesquisa é uma pesquisa exploratória e descritiva, pesquisa exploratória
segundo Malhotra (2001:43), enquadra-se na categoria dos estudos exploratórios todos aqueles
que buscam descobrir ideias e intuições, na tentativa de adquirir maior familiaridade com o
fenómeno pesquisado, e ainda Malhotra (ibidem), a pesquisa exploratória é usada em casos nos
quais é necessário definir o problema com maior precisão. O seu objectivo é prover critérios e
compreensão.
A pesquisa é descritiva pois as variáveis ligadas a dificuldades encaradas pelos funcionários e
mecanismos de superação foram descritivas e relacionadas para melhorar a problemática da
pesquisa, isto conforme Severino (2000), segundo o qual este tipo de pesquisa caracteriza certa
população ou fenómeno, estabelecendo uma relação entre variáveis.
Quanto ao método de pesquisa é hipotético - dedutivo que se inicia com um problema ou uma
lacuna no conhecimento científico, passando pela formulação de hipóteses e por um processo de
inferência dedutiva, o qual testa a predição da ocorrência de fenómenos abrangidos pela referida
hipótese, segundo Gil (2008:12).

34
2. Quanto á natureza
Quanto a natureza à pesquisa é qualitativa sendo uma forma de pesquisa que compreende um
conjunto de diferentes técnicas interpretativas e que visam descrever e descodificar os
componentes de um sistema complexo de significados, onde para Gil (1999:65), o usos dessa
abordagem propicia o aprofundamento da investigação das questões relacionadas ao fenómeno
em estudo e das suas relações, mediante a máxima valorização do contacto directo com a
situação estudada, buscando-se o que era comum, mas permanecendo, entretanto, aberta para
perceber a individualidade e os significados múltiplos, de acordo com Trivinos (1987:113), o
conceito de pesquisa qualitativa envolve cinco características básicas que configuram com este
tipo de estudo; ambiente natural, dados descritivos, preocupação com o processo, preocupação
com o significado e processo de análise indutivo.
2.1.Quanto ao objecto de estudo
Quanto ao objecto de estudo é um estudo de caso único, que Segundo Trivinos (ibidem), o
estudo de caso é uma categoria de pesquisa que se analisa profundamente e também aponta as
conclusões dificilmente generalizáveis como principal censura feita ao método de estudo de
caso.
O estudo de caso único, de acordo com as ideias dos autores acima será apenas para fazer uma
organização de modo a facilitar a percepção no que diz respeito o impulso ao sucesso, deste
modo se for verificável.
2.2.Quanto a técnica de colecta de dados
Como técnica de dados apropriou-se a entrevista que visa uma preparação prévia de questões
com uso de um guião no qual a conversa se deve orientar, de acordo com Gil (1999:65), a
entrevista é uma das técnicas de colecta de dados mais usados nas pesquisas sociais, é bastante
adequada para obtenção de informações acerca do que as pessoas, sabem, crêem, esperam e
desejam assim como suas razões para cada resposta.

35
2.3. Quanto a técnica de análise de dados
A análise de dados será apresentada com base na transcrição e análise das entrevistas aplicadas
no terreno durante a colecta de dados e depois será feita a triangulação, onde para Yin (2001: 65)
recomenda o uso de múltiplas fontes de evidencias para tomar as conclusões do estudo de caso
mais acuradas que é utilizada apenas uma fonte única de informação.
Neste caso para análise de dados a triangulação vai dar conclusões profundas do tema escolhido.
3.2.Técnicas de colecta de dados
Foi usada a documentação direita e indirecta, sendo esta uma pesquisa documental, o estudo tem
como dados (dados primários e secundários) as informações dos Relatórios da Visão Juvenil –
Moçambique, assim como as informações que foram colectadas no momento da entrevista.
3.3.Universo e Amostra
3.3.1.Universo
O grupo alvo da pesquisa é a empresa Visão Juvenil – Moçambique.
3.3.2.Amostra
O estudo teve como amostra o departamento de Marketing, Área de Programas e administração
O critério de amostragem usado para a selecção da amostra foi o não probabilístico,
especificamente por tipicidade ou intencional.
A escolha desta instituição deve se ao facto da mesma apresentar um histórico bastante oscilante
relativamente aos resultados obtidos ao longo do período em análise e conseguir gerar nalguns
anos resultados excedentários capazes de saldar suas obrigações.

36
Tabela 2: Amostra dos colaboradores da Visão Juvenil – Moçambique.
Instituição Funcionários da Visão Juvenil - Moçambique
Visão Juvenil,
Moz
Dept. Marketing Administração Dept. Programas
H M H M H M
2 4 4 2 3 5
Total 20
Fonte: Adaptado pelo autor, 2019
3.4.Elementos para a amostra
Pela natureza do tema, o estudo foi feito baseando se em respostas obtidas no período de
entrevista. E foi feito um estudo temporal de seis (6) anos para esta instituição.
3.5.Ferramentas da análise e Softwares usados
Para a análise e interpretação dos dados em estudo foram usadas ferramentas estatísticas,
nomeadamente: o modelo de regressão linear simples, o coeficiente de correlação de Pearson, o
coeficiente de determinação (R - Quadrado) testado e validado a partir do teste F da distribuição
de Fisher. Com o auxílio da planilha electrónica EXCEL para o cálculo dos coeficientes e a recta
de regressão.
3.6.Limitações
As limitações podem ser os entraves encontrados para a consecução da pesquisa. Podem ser
dificuldades encontradas que podem inviabilizar a resolução do problema. A partir desta acepção
de “limitação” embora o tema sobre Importância de planificação estratégica na promoção da
imagem institucional seja de grande importância para as entidades, tanto públicas ou privadas, os
resultados obtidos não são muito divulgados, configurando-se assim, numa limitação para o
presente estudo.
Houve limitação na recolha de informações, uma vez que a Visão Juvenil - Moçambique
encontrava-se ainda “agitado”, devido a burocracia daquela instituição. Daí que os entrevistados
e outros funcionários receavam muito em disponibilizar dados ou informações relacionados com
o tema em apreço, facto que fez com que o trabalho de licenciatura levasse mais tempo do que
previsto.

37
Outra limitação para a presente pesquisa é a pouca divulgação da obrigatoriedade de se manter,
na administração pública, sistemas integrados referente a Importância de planificação estratégica
na promoção da imagem institucional.
A pouca divulgação de informações referente ao tema, por parte das entidades públicas, faz com
que a Importância de planificação estratégica na promoção da imagem institucional, ocorra em
muitas vezes de maneira não estruturada e por vezes pretextando o cumprimento da lei.

38
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1.Contextualização da Visão Juvenil Moçambique
A Visão Juvenil Moçambique é uma Organização Humanitária, sem fins lucrativos, fundada em
Maio de 2006.
A VJM trabalha guiada pelas perspectivas e necessidades das pessoas pobres e vulneráveis, junto
delas e por causa das quais ela existe, tem a sua sede na avenida Rio tembe (No interior da escola
são Cipriano - Bairro alto - maé – cidade de maputo),celulares +258825927773 ou
+258846555385 - secretaria geral, nuit 700093182.
É reconhecida Juridicamente pelo Governo de Moçambique, tendo sido concedido o Estatuto de
Organização, nos termos da Lei 8/91 de 18 de Julho, e do artigo 1 do Decreto n° 21/91, de 03 de
Outubro. É dotada de autonomia administrativa, patrimonial e financeira, nos termos da Lei que
rege o associativismo no País.
Tem como órgão máximo Assembleia Geral. É de âmbito Nacional tendo a sua Sede na Cidade
de Maputo e com Delegações Provinciais.
4.1.1.Visão
Aspirando ter condições de continuar gerando benefícios relevantes para a população das suas
zonas de alcance actual e as que futuramente se pretende que sejam alcançadas, a VJM tem a
Visão de:
“Ver fortalecidas as capacidades dos Jovens e das comunidades desfavorecidas, com o objectivo
de vencer a pobreza e Promover a Justiça Social, procurando deste modo ver as Populações
Moçambicanas, Africanas e mundiais com níveis de vida mais elevados, vivendo em Paz, num
continente mais integrado, Livre de conflitos armados e da miséria, bem como do Flagelo da
fome e de doenças endémicas evitáveis e com Maior capacidade de uso integrado dos seus
recursos e valores para o desenvolvimento.”

39
4.1.2.Missão
A Missão da VJM, base da sua razão de ser e da identidade organizacional, é:
“Educar e Promover mecanismos participativos de tomada de decisões nas comunidades e
reforçar em particular as capacidades das camadas mais vulneráveis, com vista da erradicação do
analfabetismo, doenças endémicas evitáveis, adaptação as Mudanças Climáticas, promover a
Justiça Social, Identidade Cultural e Desenvolvimento Comunitário”.
4.1.3.Princípios e Valores
Os princípios e valores que delimitam as práticas e os comportamentos da VJM e de seus
integrantes, independentemente do cenário vigente, e que representam as doutrinas essenciais e
duradouras da associação, sendo produto de convicções partilhadas pelos membros que a
fundaram e que a constituem, representando as expirações e desejos daquilo que são, o que
querem ser, como querem ser, como querem estar e o que querem fazer como Organização,
personalizada pelos seus membros, devendo estes valores ser também partilhados pelos seus
parceiros, são:
a) Solidariedade e Respeito pela Dignidade Humana;
b) Respeito pela igualdade de direitos e oportunidades entre os cidadãos;
c) Primazia de diálogo, da tolerância e da reconciliação, instrumentos privilegiados para a
conquista e preservação da paz e harmonia nas comunidades, no País, no Continente
Africano e no mundo;
d) Relacionamento com outras instituições públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, na
base dos valores e princípios da parceria sã e de transparência;
e) Trabalho; Honestidade e Justiça Social.

40
4.2.Estrutura da visão juvenil - Moçambique
Figura 1: Estrutura da visão juvenil
Assembleia geral
e
Conselho Fiscal
Direccao executiva
e
Gab. Desenho e Gestao de
Processos
- Administracao
- Educacao
- G. Ambiente
- Turismo
- Governo
Visionarios
Conselho de direcao
e
Gab. Juridico e de
Comunicacao

41
4.3.Discussão de resultados
Foi usado para colecta de dados a entrevista por este ser um instrumento que melhor permite a
maior exploração das perguntas que norteiam o estudo em causa. No universo de 04
colaboradores do Departamento de Marketing da visão juvenil foram entrevistados 03 pois um
deles não se encontrava na instituição no acto em que decorria a entrevista.
A entrevista foi direccionada a este público porque percebeu-se que somente os técnicos da área
de marketing são que teriam capacidades para responder questões relacionadas com a questão da
Imagem institucional da visão juvenil Moçambique.
Ė de salientar que a entrevista foi presencial, onde o pesquisador deslocou-se até a visão juvenil
e interagiu com os entrevistados.
Tal como refere creswell (2009:179) a entrevista presencial é aquela que os participantes não
podem ser directamente observados. Estes fornecem informação indirecta filtrada através da
perspectiva dos entrevistados.
Gráfico 1: Género
Como se pode ver pelo gráfico a maioria dos colaboradores da Visão Juvenil são do sexo
Masculino com uma percentagem de 70% em relação o sexo feminino.
70%
30%
0%
50%
100%
Masculino Feminino
Genero dos colaboradores da Visao Juvenil.

42
Gráfico 2: Tipo de instituição
Como se pode ver pelo gráfico acima, deduz – se que a empresa em estudo é uma organização
governamental e sem fins lucrativas.
Gráfico 3: Faixa etária
Pelo gráfico, percebe-se que a maioria dos colaboradores da Visao Juvenil está entre 31 a 45
anos de idade, e isso faz crer que nessa organização a maioria deles são jovens e com grande
potencial para resolver os problemas no seio da sociedade.
0%
100%
0%
50%
100%
150%
Com Fins Lucrativos Sem Fins Lucrativos
Tipo de organizacao
0% 10%
60%
30%
0%
20%
40%
60%
80%
Menos de 10 15 a 30 31 a 45 Mais de 50
Numero de Funcionarios
Numero de Funcionarios

43
4.3.1.Analise das respostas dos trabalhadores da Visão Juvenil de Moçambique
1. Tem participado em alguma planificação dentro da visão juvenil?
Maior parte dos inqueridos (3) concorda plenamente de que tem participado na planificação. Ė
pertinente que os funcionários participem da planificação, por ser aquela que serve de base para
as demais funções pois determina antecipadamente quais são os objectivos que devem ser
atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Começa com a determinação dos objectivos e detalha os planos necessários para atingi-los da
melhor maneira possível portanto,para que a empresa tenha sucesso é imprescindível que ela
planifique. Analisando a resposta dos inqueridos segundo Drucker (1984) planeamento ѐ a
tomada de decisão antecipada algo que podemos fazer antes de agir. Para Friedemann, (1960) O
planeamento ѐ o processo que determina como a organização pode chegar onde ela determinou e
como vai fazer para alcançar os seus objectivos. Implica ter 1 ou vários objectivos a cumprir
juntamente com as acções requeridas para que esses objectivos possam ser alcançados, Segundo
Chiavenato (1999) planeamento é uma técnica para observar para observar incerteza sobre o
futuro e permitir maior consistência no desempenho das obrigações.
Contudo no meu ponto de vista é bastante pertinente estar a parte de todos acontecimentos e
todas decisões tendo em conta que o funcionário é quem mais se depara com todos problemas da
organização pois bate de frente com o quotidiano e as necessidades da sua própria organização.
2. Se sim como tem sido a planificação na visão juvenil?
A esta questão o director de marketing, assistente de marketing e gestor de marketing, disseram
que a visão juvenil tem planificado as suas actividades a médio prazo, visto que estão voltadas
para a procura de formandos que constituem os utentes dos nossos serviços e esta campanha tem
tido lugar duas vezes por ano ou semestralmente, no princípio e nos meados do ano.
Para Drucker (1984) A planificação é composta por varias etapas onde em primeiro convêm
identificar o problema ,uma vez identificado deve se continuar com o desenvolvimento das
alternativas de modo a seleccionar aquela que lhe for a mais conveniente Para Farias (2002)
planeamento é o acto ou efeito de planear este envolve elaboração por etapas ,com bases

44
técnicas (especialmente no campo socioeconómico),de planos e programas com objectivos
definidos ).
No meu ponto de vista este facto demonstra uma certa fragilidade dentro da empresa resultante
duma falta de solidez na planificação, pois a mesma deveria ter um plano de acção de um
período previsto de 3 a 5 anos. Consoante o tempo determinado limite da organização há sempre
espaço para planificação da organização mediante as suas necessidades para o seu
funcionamento adequado e normalizado.
3. Em qual das planificações o senhor tem participado?
A maioria dos inqueridos (3) afirma que concorda de que o planeamento tem participado do
Planeamento estratégico, Ė nesta fase do planeamento organizacional que se encontram os
gestores do topo. Segundo o autor Roberto Shinyashiki (1997) um administrador por deve ter a
visão alem do seu alcance não pode ser visto apenas o obvio, mas as oportunidades que surgem
de momentos inesperados ou onde pessoas comuns não veriam um bom emprededor não pode
ser limitado ou ter uma visão limitada.
Ele não pode se contestar com o sucesso presente tem que ir alem de sua perspectiva, na vida de
um empreendedor o futuro é apenas a consequência do presente, e que existem duas batalhas que
são enfrentadas constantemente a do presente e futuro. Mediante aos comentário as dos
funcionários estes por sua vez tem participado das reuniões feitas pelos seus superiores com
objectivo final de definir as metas e passos a seguir, visto que a maioria das vezes algumas das
suas acções terminam em fracasso pelo facto de ter um fraco acompanhamento da parte dos
superiores.
4. Existe um conselho de direcção na instituição onde o senhor trabalha?
Existe um conselho directivo que se reúne para decidir sobre as estratégias a serem adoptadas
pela organização, os (3) inqueridos afirmam isso, Segundo Barreto(O profissional tem que estar
conectado 24 horas para obter uma carreira de brilhante precisa ser actualizado ,estudar muito
para empreender neste mercado global.

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