UFCD - 594

1. UFCD 0594 ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
АДМИНИСТРАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

2. Управление и координация
деятельности организации
• 1.Gestão e coordenação da atividade da organização

3. 1.Organização como
combinação planeada
de recursos e meios
Uma organização é uma entidade social
composta por pessoas que trabalham juntas e
deliberadamente estruturada numa divisão do
trabalho para atingir um objetivo comum.
As tarefas são divididas entre os seus
membros, e a responsabilidade pelo seu
desempenho é atribuída a cada um dos
membros da organização.
O propósito de toda organização é produzir
um produto ou serviço para satisfazer as
necessidades dos clientes, que podem ser
consumidores, utilizadores, associados ou
contribuintes.
Организация как планомерное
сочетание ресурсов и средств

4. Organização
Организация
• Outra definição
• “Uma organização é uma
combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar
propósitos colectivos.
• Por meio de uma organização torna-
se possível prosseguir e alcançar
objectivos que seriam inatingíveis
para uma pessoa singular.

5. Organização
• Concluindo........
• »Uma organização é representada
por um grupo de pessoas que
trabalham em conjunto de modo a
atingirem uma meta comum.«

6. Organização
• As definições propostas revelam a
presença de três elementos
fundamentais em qualquer
organização: as pessoas, os
objetivos e a estrutura
deliberada.
•

7. Organização
Da definição de organização convém reter alguns conceitos
fundamentais para a sua adequada compreensão,
nomeadamente:
• Atuação coordenada
• Recursos
• Afetação eficaz
• Objetivos
• Contexto

8. ORGANIZAÇÃO
Actuação coordenada
Recursos
Actuação eficaz
Objetivos
Contexto

9. Organização
• Atuação coordenada
• Para que exista uma organização, não basta que um conjunto de
pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum;
• é necessário também que essas pessoas se organizem, ou seja,
que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e
controlada para atingir determinados resultados.
• Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada por um líder
mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas
são efetuadas por todos os membros em conjunto através, por
exemplo, de um órgão colegial.

10. Organização
• Recursos
• Representam todos os meios colocados à disposição da
organização e necessários à realização das suas atividades.
• Nestes recursos incluem-se os recursos humanos, os
recursos materiais tecnológicos, os recursos financeiros, a
imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.

11. • Actuação Eficaz
• Эффективное действие
.Um dos factores que vai distinguir as várias
organizações é o modo com que estas resolvem os
problemas
как они решают проблемы
.Para atingir o sucesso é necessário estar sempre
actualizado em termos tecnológicos e humanos.
технологические и человеческие термины
• .

12. • Objetivos
• Representam as metas ou
resultados organizacionais
pretendidos a obter no
futuro.

13. Organização
• Contexto
• Representa toda a envolvente
externa da organização que, de
forma direta ou indireta,
influencia a sua atuação e o seu
desempenho.
• Nesta envolvente externa inclui-se
o contexto económico,
tecnológico, sociocultural,
político-legal, e ainda um conjunto
de elementos que atuam mais
próximo e diretamente com a
organização, tais como os clientes,
os fornecedores, os concorrentes,
as organizações sindicais, a
comunicação social, entre outros.
клиенты, поставщики,
конкуренты, профсоюзные
организации, средства массовой
информации и т. д

14. 1.2.Elementos fundamentais nas
organizações e os seus
ambientesФундаментальные элементы
в организациях и их окружении
Características das organizações
Todas as organizações, independentemente da sua forma ou tipo, têm três características comuns a todas
elas:
• Existência de uma razão social;
• Existência de uma razão material;
• Ganhos de sinergia (cooperação).

15. Tipos de
Organizações
verticais
Типы
вертикальн
ых
организаци
й

16. Tipos de
Organizações
Horizontais

17. Tipos de
organizações
Типы
организаций
Económicas – produção e comercialização
de bens e serviços (bancos e empresas);
Governamentais – prestação de serviços
públicos (escolas, hospitais, etc.);
Não-governamentais – fornecimento de
serviços sem fins lucrativos ( ONG, Abraço ,
Quercus,etc)
Sociais – satisfação de necessidades de
cultura, diversão, convivência, e ajuda
mútua (clubes, associações de socorros
mútuos);
Segurança – protegem as pessoas e os seus
bens contra os riscos de vida em sociedade
(polícia, forças armadas, bombeiros);
Religiosas – satisfação das necessidades de
culto (igrejas, sinagogas, mesquitas.

18. Ambiente geral das
organizações Общая среда
организаций
Ambiente Económico
Estrutura e organização económica, planeamento económico, sistema financeiro e fiscal, política de
investimento e de consumo.
Ambiente Sociológico
Estrutura e mobilidade das classes e dos papéis sociais, natureza da organização social, e
desenvolvimento das instituições sociais.
Ambiente Político
Sistema político-partidário, natureza da organização política, participação política, governação.
Ambiente Tecnológico
Avanço científico e tecnológico, desenvolvimento e aplicação de novos conhecimentos

19. Ambiente geral das
organizações
Общая среда организаций
Ambiente Cultural
Ideologias, normas e valores, estilos de vida e de relações
interpessoais.
Ambiente Educativo
Grau de alfabetização da população, grau de especialização e
de sofisticação do sistema educativo, formação profissional
Ambiente Legal
Natureza constitucional, legislação do poder central, regional
e local, legislação respeitante ao sistema fiscal, à formação e
às organizações, regulação dos sectores de atividade
económica.
Ambiente Demográfico
Distribuição populacional, sexo, idade, indicadores
ambientais, urbanos e rurais.

20. Ambiente
geral das
organizações
Ambiente específico das organizações
Clientes Клиенты
Distribuidores e utilizadores dos bens e serviços.
Fornecedores Поставщики
Fornecimento de materiais, equipamentos e
trabalho.
Concorrentes конкуренты
De produtos idênticos ou diferentes direcionados
para o(s) nosso(s) mercado(s).
Componente Sociopolítica Социально-
политическая составляющая
Legislação aplicável á organização e aos seus
produtos, as relações com os sindicatos
Componente Tecnológica Технологическая
составляющая
Exigência de novas tecnologias na produção, e
desenvolvimento de novos produtos.

21. Papel das organizações na sociedade:

22. 2.Organização
como sistema
complexo

23. 2.1.Organizações como sistemas complexos
Como já se viu, as organizações são
constituídas por pessoas que se
propõem, em grupo, atingir
determinados objetivos.
O processo de cumprimento daqueles
objetivos pode ser assimilado a um
processo de transformação de inputs,
ditos recursos (humanos, materiais,
financeiros, tecnológicos, etc.) em
outputs (bens e/ou serviços,
informação, resultados, etc.), conforme
o esquema abaixo.

25. 2.1.Organizações como sistemas complexos
• A própria organização é entendida como um sistema e também
sujeita a interações com outros sistemas, pertencentes ao meio
envolvente em que se encontra inserida.
• Justamente por isso, que se consideram as organizações como
sistemas abertos.
• Elas são suscetíveis de interação com outros sistemas os quais,
com maior ou menor grau, influenciam a sua própria
capacidade de transformação de inputs em outputs e,
consequentemente, a sua capacidade de atingir os objetivos
definidos.
• É, aliás, relativamente pacífica, a constatação de que a
sobrevivência de qualquer organização depende, antes de
mais, da sua capacidade de interação com o meio envolvente
e, em particular, da sua capacidade de aproveitar as
oportunidades que este lhe propicia e, simultaneamente,
eliminar as ameaças que este lhe coloca.

26. 2.2.Organizações e
sua
interdependência
• Atuamente com as mudanças
verificadas a nível tecnológico,
económico, social e político,
perspetiva-se um aumento da
competitividade das empresas,
que só conseguirão diferenciar-
se dos seus concorrentes através
da qualidade e da eficácia da
sua gestão.
• Comente
• A realização de qualquer
empresa depende
essencialmente da sua
estratégia e dos objetivos,
respondendo às ameaças e
oportunidades da sua
envolvente externa.

27. 2.2.Organizações e sua
interdependência
• Algumas das práticas determinantes para o sucesso de qualquer organização são:
 a selecção das pessoas mais qualificadas para a função definida na estrutura formal
da empresa (organograma);
 a formação e desenvolvimento dos trabalhadores, de forma a promover a sua
realização e progressão mais rápida na carreira.

28. 2.2.Organizações e
sua
interdependência
• São as relações de autoridade que tornam
possível o funcionamento das
organizações, facilitam as atividades dos
diversos departamentos e proporcionam a
coordenação.
• A delegação é o processo de atribuir a
alguém a responsabilidade do exercício de
uma atividade e a correspondente
autoridade necessária para o efeito.
• As razões principais para que os gestores
procedam à delegação são as seguintes:
• 1.Maior rapidez nas ações e na tomada de
decisões;
• 2.Permitir o treino e desenvolvimento do
pessoal;
• 3.Aumentar o nível de motivação;
• 4.Aumentar o “moral” e a cooperação;
• 5.Conduzir a melhores decisões e a trabalho
mais bem executado;
• 6.Permitir desempenhar tarefas e funções
mais complexas.

29. Fases do Processo Organizativo
• 1ª Identificar as atividades a realizar na empresa
• Para que o processo de organização se possa iniciar têm que ser identificadas as tarefas
necessárias à obtenção dos objetivos traçados para a empresa.
• A hierarquização destas atividades bem como os recursos afetos a cada uma são
indispensáveis a uma correta organização da empresa.
• Para que possa identificar as atividades críticas na empresa (i.e., aquelas que
acrescentam mais valor), o empreendedor tem que conhecer as prioridades do seu
negócio mas na perspetiva dos seus clientes.

30. Fases do Processo
Organizativo
• 2º Agrupar as atividades
• Este é provavelmente um
dos passos mais
complexos no processo de
organização.
• Definir quais as
atividades que deverão
estar associadas a um
determinado
departamento ou área
funcional nem sempre é
pacífico e consensual.

31. Fases do Processo Organizativo
• 3º Atribuição de autoridade
• Um dos princípios básicos da gestão diz-nos que o processo de delegação de
funções só é eficaz se à atribuição de determinado nível de responsabilidade
corresponder a equivalente delegação de autoridade.
• Cabe ao líder da organização identificar as chefias dentro da empresa definindo
claramente quais as suas responsabilidades, autoridade de que dispõem e quais os
recursos que lhe estão afetos.

32. Fases do Processo
Organizativo
• 4º Desenhar os sistemas de
coordenação a nível
vertical e horizontal
• Este passo consiste na
determinação das relações
que se devem estabelecer
entre os diversos
departamentos ou áreas
funcionais e como elas se
devem processar.
• Trata-se de definir o
organigrama da empresa e
os mecanismos de decisão e
comunicação dentro da
empresa.

33. • Empresas:
• exemplos de organizações

34. Considerando que as organizações,
à semelhança do que sucede com as
empresas, também:
• Têm personalidade e capacidade jurídica;
• São geridas por pessoas;
• São um sistema que produz bens ou serviços, através de um ou vários processos de transformação de
inputs (recursos) em outputs (bens e/ou serviços);
• Têm uma estrutura organizacional;
• Desenvolvem a sua atividade inseridas num meio envolvente que lhes cria oportunidades e ameaças e
que determina, em grande medida, o seu sucesso;
• Têm uma missão, objetivos e metas;
• Têm restrições ao nível dos recursos;
• O seu desempenho é avaliado em termos de eficácia e de eficiência;
• Devem ter os objetivos de carácter económico-financeiro (rentabilidade, autonomia financeira, etc.).

35. Empresas:
Exemplos de organizações
• Definição possível de empresa é
como “um sistema organizado
de recursos (humanos,
tecnológicos, financeiros e
outros), destinado à
maximização do valor criado
para aqueles que nele
participam com capital”.
• Outra definição alternativa, “um
conjunto de recursos
organizados em torno da
produção de bens e serviços,
com o objetivo de maximizar a
criação de valor para seus sócios
(ou acionistas) através da
maximização dos seus lucros

36. Objetivos económicos
A aplicação desse diferencial - "lucro", deverá:
• Garantir a sobrevivência das Empresas
• Ser investido no crescimento das Empresas
• Remunerar os acionistas

37. Objetivos sociais
• A Empresa deverá contribuir para o desenvolvimento social e científico
dos seus colaboradores, no meio em que se insere e da sociedade em
geral.
• Deverá também contribuir para que seja garantida a estabilidade
económica e social da região em que se insere.
• Naturalmente que deverá existir um equilíbrio na distribuição da riqueza
criada, contemplando os objetivos Económicos e Sociais.

38. Elementos
constitutivos
Podemos agrupar da seguinte
forma os elementos
constitutivos de uma empresa:
• Elementos
financeiros
• Elementos
materiais/ físicos
• Elementos
pessoais
• Elementos
comerciais
• Elementos
administrativos

39. Elementos constitutivos
Financeiros (Capital)
• Financiamento
• Autofinanciamento
Físicos/ materiais (terra)
• Terreno
• Edifícios
• Equipamento
• Maquinaria
• Tecnologia
• Matérias-Primas

40. Elementos
constitutivos
Pessoal/ humano (trabalho)
• Direção
• Executivos
• Técnicos
• Operacionais
Comerciais
• Pesquisa de mercado
• Promoção
• Organização de
vendas
• Força de vendas
• Canais de distribuição

41. Elementos
constitutivos
• Administrativos
• Organização
• Planeamento
• Controlo.

42. • Administração como
atividade motora da
organização

43. Conceito de administração como atividade motora das organizações

44. Conceito de administração
como atividade motora das
organizações
• A definição de administração refere-se ao
alcance de objetivos organizacionais de
maneira eficiente e eficaz.
• Isso significa que a razão de ser de um
administrador é cuidar do todo ou de parte
da organização. Através de recursos como
conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia,
informação, as organizações desempenham
tarefas por meio do trabalho coletivo que
nenhum indivíduo isoladamente conseguiria
desempenhar.

45. Conceito de
administração
como atividade
motora das
organizações
• Quanto ao desempenho, existem dois
critérios: eficiência e eficácia.
• A eficiência significa fazer as coisas bem e
corretamente. Relaciona-se com os meios. É
uma medida da proporção dos recursos
utilizados para alcançar os objetivos. A
eficiência é necessária, mas não é suficiente.
• A eficácia relaciona-se com os fins e
propósitos. É o grau em que a administração
consegue atingir os objetivos. É a medida do
resultado da tarefa ou alcance do objetivo
estabelecido.

46. Conceito de
administração como
atividade motora
das organizações
• Porém, nem sempre
eficiência e eficácia
caminham juntas e de
mãos dadas. Muitas
vezes, o administrador é
eficiente ao extrair o
máximo dos recursos
disponíveis, mas não é
eficaz por não atingir os
objetivos esperados.

47. Conceito de
administração como
atividade motora
das organizações
• O sucesso do administrador
depende do seu
desempenho ou seja o
resultado de certas
habilidades que o
administrador possui e
utiliza.
• Uma habilidade é a
capacidade de transformar
conhecimento em ação e
que resulta num
desempenho desejado

48. Conceito de
administração como
atividade motora
das organizações
• Existem três tipos de
habilidades importantes
para o desempenho
administrativo de
sucesso:
• habilidades técnicas
• humanas
• conceptuais.

49. Conceito de
administração como
atividade motora
das organizações
• As habilidades técnicas
envolvem o uso de
conhecimento especializado e
facilidade na execução de
técnicas relacionadas com o
trabalho e com os
procedimentos de realização.
• As habilidades técnicas estão
relacionadas com o fazer, como
processos materiais ou objetos
físicos e concretos. As
habilidades técnicas são
particularmente importantes no
nível operacional.

50. Conceito de
administração
como atividade
motora das
organizações
As habilidades humanas dizem respeito ao
trabalho com pessoas e referem-se à facilidade
de relacionamento interpessoal e de grupo.
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos individuais
ou coletivos.
As habilidades humanas estão relacionadas
com a interação entre as pessoas.
É preciso saber trabalhar com pessoas e
através das pessoas.

51. • Comunicar é trocar ideias,
sentimentos e experiências entre
pessoas que conhecem o
significado daquilo que se diz e do
que se faz.
• Comunicação- relacionamento
interpessoal

52. Conceito de
administração como
atividade motora
das organizações
• As habilidades conceptuais
envolvem a visão da organização
como um todo, a facilidade em
trabalhar com ideias, conceitos e
teorias.
• As habilidades conceptuais estão
relacionadas com o pensamento, o
raciocínio, o diagnóstico das
situações e a formulação de
alternativas de solução dos
problemas. Representam as
capacidades cognitivas mais
sofisticadas do administrador e que
lhe permitem planear o futuro,
interpretar a missão, desenvolver a
visão e perceber as oportunidades
onde ninguém as vê.

53. Administração e suas
orientações
• Teorias da Administração
Administração Científica
O principal vulto desta teoria foi Frederick Taylor. Podemos resumir desta forma as
principais ideias de Taylor:
• Analisar o trabalho, eliminando os movimentos inúteis de forma a
conseguir economia de tempo e esforço, com aumento de selecionar e treinar o
operário de forma adequada;
• Descrever minuciosamente cada uma das tarefas e cargos existentes;
• Proporcionar condições corretas de trabalho
• Padronizar os métodos de trabalho, as ferramentas e os instrumentos.
Estabelecer quatro princípios básicos para a Administração:
• O planeamento;
• O preparo;
• O controlo;
• A execução.

54. Administração
e suas
orientações
• Teoria Clássica
• Para Fayol a Administração
é o todo e a organização é
apenas uma das partes.
• Fayol estabeleceu os
seguintes princípios: divisão
do trabalho; autoridade,
responsabilidade; disciplina;
unidade de direção;
subordinação dos interesses
individuais aos interesses
gerais; centralização;
ordem; equidade;
estabilidade; iniciativa;
espírito de equipa.

55. Administração e
suas
orientações
Teoria Neoclássica
O seu surgimento
deve-se ao
crescimento
exagerado das
organizações,
procurando resolver
o problema
centralização versus
descentralização.
Decorrências da
Teoria Neoclássica:
Tipos de
Organização
Cinco são as
características
básicas:
• Divisão do
trabalho;
•
Especializaç
ão;
• Hierarquia;
• Distribuição
de autoridade e
responsabilidade;
•
Racionalida
de da organização
formal.

56. Administração e
suas
orientações
• Abordagem Comportamental
A Teoria Comportamental surgiu em 1947
nos Estados Unidos e representa para
muitos a aplicação da Psicologia
organizacional.
Um dos temas principais é a motivação
humana, com as suas necessidades, num
processo contínuo.
Maslow apresenta uma teoria na qual as
necessidades são organizadas e colocadas
em níveis, segundo uma hierarquia.
A Teoria Comportamental apresenta
ainda os estilos de administrar
condicionada pelos comportamentos das
pessoas.

57. Administração e suas
orientações
• Desenvolvimento Organizacional (DO)
• Организационное развитие (ОД)
• O DO é fruto da evolução e da dificuldade das
organizações acompanharem as rápidas mudanças
do mundo moderno. A sua origem deve-se a um
grupo de cientistas sociais que na década de 1960
procurou atender aos problemas decorrentes dessas
mudanças nos Estados Unidos.
• O DO é, pois, toda mudança planeada. A sua
aplicação está relacionada com a necessidade de
atender a mudanças na estrutura, cultura,
colaboração, ambiente de trabalho ou fusões.

58. Premissas organizacionais
Организационные
предположения
O entendimento da gestão como um
processo, radica na sua
conceitualização como o processo de
decisão contínuo no qual os gestores
se encontram envolvidos quando
desempenham as suas funções de
planear, organizar, liderar e
controlar.
Processo significa uma sequência de
funções que se sucedem, uma
maneira sistemática de fazer as
coisas. É um meio, ou maneira de
conduzir certas atividades.
Referimo-nos à administração como
um processo para enfatizar que
todos os administradores,
independentemente dos seus níveis
ou funções,

59. Planeamento e controlo das
organizações
• A gestão é hoje entendida como o processo de planeamento,
organização, liderança (ou direção) e controlo dos recursos de
uma organização, tendente à obtenção dos seus objetivos.
• Esquematicamente:

60. Planeamento e controlo das
organizaçõesПланирование и
контроль организаций
• Planeamento
• O planeamento define o que a
organização pretende fazer no futuro e
como deverá fazê-lo. Por essa razão, o
planeamento é a primeira função
administrativa definindo os objetivos
para o futuro desempenho
organizacional.
• Graças ao planeamento o
administrador orienta-se através dos
objetivos visados e procedimentos
para os alcançar adequadamente.
• O planeamento é o processo de
estabelecer objetivos e o curso da ação
adequado para alcançar esses
objetivos.

61. • Organização
• A organização visa
estabelecer os meios e
recursos necessários para
possibilitar, o planeamento,
reflete como a organização
ou empresa tenta cumprir
os planos.
• A organização é a função
administrativa relacionada
com a atribuição de tarefas,
agrupamento de tarefas em
equipas ou departamentos e
alocação dos recursos
necessários nas equipas e
nos departamentos, onde
possam alcançar os
objetivos estabelecidos.

62. Direção
A direção representa a ação
em marcha daquilo que foi
planeado e organizado.
A direção é a função
administrativa que envolve o
uso de influência para ativar e
motivar as pessoas a alcançar
os objetivos organizacionais.
Ela envolve influência,
comunicação e motivação das
pessoas para desempenhar
tarefas essenciais.

63. • Controlo
• O controlo representa o
acompanhamento
monitorização e a avaliação do
desempenho organizacional
para verificar se as coisas estão
a acontecer de acordo com o
que foi planeado, organizado e
dirigido.
• No conjunto, as quatro funções
administrativas - planeamento,
organização, direção e controle
– formam o processo
administrativo.
• Isso significa que o
administrador deve saber
planear, organizar, dirigir e
controlar as atividades das
organizações e das pessoas para
alcançar os objetivos
previamente estabelecidos

64. Os atuais desafios da gestão
Текущие проблемы управления
GESTÃO DA MUDANÇA
УПРАВЛЕНИЕ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
GESTÃO PELO
CONHECIMENTO
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
GESTÃO PELA CULTURA
УПРАВЛЕНИЕ ПО КУЛЬТУРЕ

65. Gestão da
mudança
Управление
изменениями
• Na verdade, alterar atitudes e
comportamentos é um processo
gradual e por vezes, traumático,
sobretudo quando implica a
modificação dos centros de tomada
de decisão, das formas de resolver
problemas e dos canais de
comunicação.
• Mudar as pessoas, os seus
comportamentos, as atitudes e a
forma como trabalham em conjunto,
é uma pré-condição indispensável a
qualquer processo de mudança.
• A resistência à mudança, por parte
das organizações e das pessoas que
as compõem é tão comum como a
própria mudança.

66. Gestão da mudança
Управление изменениями
• Por outro lado, a resistência à mudança pode-se tornar uma fonte de conflito e dificultar o processo de
adaptação e progresso da organização.
• A resistência à mudança pode ser fruto de três grupos :
• • Aspectos lógicos - objeções racionais e lógicas, ex.: interesses pessoais, desejo de não perder
regalias, tempo necessário para se adaptar à mudança, esforço extra para reaprender coisas, custos pessoais
da mudança, duvida quanto à viabilidade da mudança.
• • Aspectos psicológicos - atitudes emocionais e psicológicas ex.: medo do desconhecido, dificuldade
em compreender a mudança, baixa tolerância pessoal à mudança, necessidade de segurança e de status quo.
• • Aspectos sociológicos - interesse de grupos e fatores sociológicos ex. Valores sociais opostos,
interesses ocultos, desejo de manter os colegas atuais, visão estreita e paroquial, alianças políticas.

67. Gestão da
mudança
Devemos dar tempo a
que aos trabalhadores
para avaliarem as
mudanças propostas
antes de as
implementar,
A administração deve
assumir e demonstrar
a crença de que a
mudança é
fundamental para o
sucesso da
organização.

68. Gestão pelo
conhecimento
Управление знаниями
• Para se tornar uma organização que aprende, a gestão
deverá:
• Dar valor à formação, considerando a variedade dos
métodos possíveis: a tarefa, o estágio, de instrumentos
de qualidade, da mobilidade, de reorganizações, dos
clientes, dos fornecedores, etc.
• Criar condições de aprendizagem coletiva: visão,
valores, linguagem, formação de todos (exemplo
qualidade), formação em equipa, novos indicadores,
novos sistemas de normas, de recompensas, etc.
• Criar as condições para a criatividade, através da
valorização dos contributos de ideias e um certo grau
de liberdade.
• Gerir as competências, na base das estratégias e dos
recursos necessários, planeando e organizando os
recrutamentos, o desenvolvimento do pessoal
existente e a mobilidade; e utilizando as diversas
alavancas e meios de criação e de transferência de
conhecimentos.

69. Gestão pelo
conhecimento
Управление знаниями
A organização bem-
sucedida é aquela que
aprende eficazmente. A
habilidade de aprender
mais rápido que os
concorrentes pode ser a
única vantagem
competitiva sustentável.
Quando a aprendizagem
é encorajada, as
pessoas tornam - se
hábeis para:
1.Desenvolver novas
competências:
Compreender o negócio
as causas e efeitos de
certas decisões
estratégicas.

70. Gestão pelo
conhecimento
• 2.Sentirem-se
recompensadas no seu
trabalho: Ao aprender e
desenvolver as suas
habilidades e talentos, as
pessoas sentem-se mais
satisfeitas e realizadas
com aquilo que fazem.
Quando as pessoas se
sentem recompensadas
pelo seu trabalho
tornam-se mais
comprometidas com os
objetivos da organização

71. Gestão pela
culturaУпра
вление по
культуре
• Cada um de nós é portador
de certos padrões gerais de
pensamento, de sentimentos
e de comportamento que
resultam de uma
aprendizagem contínua. У
каждого из нас есть
определенные общие
модели мышления, чувств и
поведения, которые
являются результатом
непрерывного обучения.
Uma boa parte destes padrões
foi aprendida na infância.

72. Gestão pela cultura
Управление по
культуре
• Atendendo ao facto de que
a cultura nacional constitui
uma espécie de contexto
cultural dentro do qual
cada empresa cria e
consolida a sua própria
cultura, é importante ter
em consideração o conjunto
de fatores externos
(ambientais) que atuam
continuamente sobre a
empresa.
• Da mesma forma que um
país tem a sua cultura,
também cada organização
tem a sua cultura própria e
específica. Conhecer uma
organização significa
conhecer a sua cultura, e
fazer parte de uma
organização implica
assimilar a sua cultura.

73. Gestão pela cultura
• A cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o seu
ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, normas, histórias, mitos e outras
ideias que, tomadas em conjunto, representam o modo particular de uma organização funcionar e
trabalhar.
• Ao contrário da cultura nacional (que a todos influencia mas que nenhum indivíduo concreto é capaz
de alterar de forma substancial), a cultura organizacional pode ser influenciada de modo deliberado
pelas políticas e práticas de gestão.
• Promovendo a partilha de valores e o sentimento de pertença à organização, é possível obter
vantagens competitivas. É nisto que consiste a “gestão pela cultura”.

74. Gestão pela
cultura
Os pressupostos básicos são a verdadeira essência da
cultura. Eles manifestam-se diretamente, mas de forma
implícita (isto é, de forma não consciente) numa grande
variedade de dimensões do comportamento
organizacional, designadamente:
• Prioridades assumidas pelos membros da organização;
• Orientação temporal da gestão;
• Tratamento que a organização concede aos seus
membros;
• Características mais apreciadas dos elementos da
organização;
• Forma de gerir, dirigir e influenciar as pessoas;
• Características dos processos de tomada de decisão;
• Critérios de atribuição de tarefas/cargos;
Приоритеты, принимаемые членами организации;
• временная ориентация управления;
• Обращение, которое организация предоставляет
своим членам;
• Наиболее ценимые характеристики элементов
организации;
• способ управления, направления и влияния на
людей;
• Характеристики процессов принятия решений;
• Критерии назначения задач/должностей;

75. Gestão pela
culturaУправление
по культуре
• Expectativas quanto ao
comportamento dos
gestores/supervisores;
• Tipo de autoridade que é
considerado legítimo;
• Motivação para o trabalho;
• Tipo de liderança dominante
• Tipo de relacionamento entre
grupos, departamentos e unidades
da organização;
• Forma de solucionar os conflitos;
• Forma de lidar com as regras, os
sistemas e os procedimentos
• As prioridades de aprendizagem
para os novos membros.