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23       De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam,no Brasil, noventa e oito por cento das emp...
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25      A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos,no entanto, é preciso que busquem um dife...
26      A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, aocontrário de outros países, como, por e...
27              Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.      O plano de negócios é um documento usado para ...
28      Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivostangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambi...
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34       De acordo com Porter (1990, p.02):                         A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor...
35      De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de maisfácil entendimento. A empresa que adota...
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37(posicionamento), preço, praça (canais de distribuição) e promoção. A estratégia devendas está relacionada diretamente c...
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40O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, tambémda mensagem promocional. Já a publicidade é a ...
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45             Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em             outros recrutamentos;          ...
46desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretammais amplamente, considerando o treina...
47       A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como aescolha do homem certo para o cargo certo, ou,...
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49      Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.174):                     Nas empresas nascentes, os donos fazem a maior parte...
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  1. 1. 1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Andrea Souza Mello Meirelles TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO PLANO DE NEGÓCIOS PARA AABERTURA DE UM RESTAURANTE Administração Geral ITAJAÍ (SC) 2007
  2. 2. 2 ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLESTrabalho de Conclusão de EstágioPLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE RESTAURANTE Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí. ITAJAÍ – SC, 2007.
  3. 3. 3AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, irmã, avós e amigos pelo apoio e compreensão. E a professora Antonia Egídia de Souza pela incessante, constante, orientação durante todo o processo da pesquisa.
  4. 4. 4EPÍGRAFEBom mesmo é ir a luta com determinação,abraçar a vida e viver com paixão, perder comclasse e vencer com ousadia, porque o mundopertence a quem se atreve e a vida é muitopara ser insignificante.Charles Chaplin
  5. 5. 5 EQUIPE TÉCNICAa) Nome do estagiárioAndrea Souza Mello Meirellesb) Área de estágioAdministração Mercadológicac) Orientador de campoCiro Renato Rebelod) Orientador de estágioProf ª Antonia Egídia de Souzae) Responsável pelo estágio Supervisionado em AdministraçãoProf. Eduardo Krieger da Silva
  6. 6. 6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESAa) Razão SocialUniversidade do Vale do Itajaí, UNIJUNIORb) EndereçoRua Uruguai, 586 – centro – Itajaíc) Setor de desenvolvimento do estágioAdministração gerald) Duração de estágio300 horase) Nome e cargo do orientador de campoCíro Renato Ribeiro – Respnsável UNIJUNIORf) Carimbo e visto da empresa
  7. 7. 7 RESUMOEste trabalho de estágio trata de um Plano de Negócios relativo à abertura, emBalneário Camboriú, Santa Catarina, de um restaurante de comida natural, no qual ocliente escolhe os ingredientes da sua própria salada, através de um cardápiopreviamente fornecido pelo restaurante, com opção de grelhados (carne bovina,frango ou salmão) para acompanhamento. Teve como principais objetivos realizardiagnóstico do ambiente, definir o negócio, as ações de marketing e de recursoshumanos bem como elaborar um plano financeiro para demonstrar a viabilidade doempreendimento. A tipologia de estágio utilizada foi uma avaliação formativa, aabordagem foi de caráter qualitativo e quantitativo com coleta de dados primários esecundários. Depois de auferidos os resultados das diversas etapas propostaspercebeu-se a viabilidade na abertura do restaurante GOOD LIGHT.PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; restaurante decomida natural
  8. 8. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam ocomportamento empreendedor................................................................ 21Quadro 1 – Classificação das empresas.................................................. 23Quadro 2 – Característcas das Micros e Pequenas empresas................ 24Figura 2 – Matriz SWOT........................................................................... 32Figura 3: Três Estratégias Genéricas ...................................................... 34Quadro 3 – Riscos das Estratégias Genéricas......................................... 41Quadro 4 – Comparação entre objetivos organizacionais e individuais .. 62Figura 4 – Hierarquia: organizaçao da empresa...................................... 64Quadro 5 - Quadro 5: Ações de Marketing............................................... 67Figura 5 – Cardápio.................................................................................. 70
  9. 9. 9 LISTA DE TABELASTabela 1 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termoempreendedor................................................................................................. 16Tabela 2 – Riscos das Estratégias Genéricas................................................ 36Tabela 3 – Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/07................. 59Tabela 4 – Investimento Inicial....................................................................... 71Tabela 5 – Discriminação Custos Variáveis................................................... 72Tabela 6 - Custos Fixos.................................................................................. 73Tabela 7 – Custo Mão de Obra....................................................................... 73Tabela 8 – Projeção de Vendas...................................................................... 74Tabela 9 - Fluxo de Caixa Mensal.................................................................. 75Tabela 10 – Fluxo de Caixa Projetado Anual................................................. 76
  10. 10. 10 SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO........................................................................... 121.1. Problema de Pesquisa.......................................................... 121.2. Objetivo Geral e Específicos................................................ 131.3. Aspectos Metodológicos...................................................... 131.3.1. Caracterização da Pesquisa................................................ 141.3.2. Contexto e Participantes da Pesquisa................................. 141.3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados............ 151.3.4. Tratamento e Análise dos Dados......................................... 152. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................... 162.1 Empreendedorismo............................................................... 162.2 Características das pequenas empresas ............................ 222.3 Plano de Negócios................................................................. 252.3.1 Estrutura de Plano de Negócios.............................................. 283 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS.................. 533.1 Diagnóstico do Negócio........................................................ 563.1.1 Macroambiente..................................................................... 563.1.2 Ambiente Setorial.................................................................. 603.1.2 Matriz SWOT......................................................................... 623.2 Definição da empresa............................................................ 633.2.1 Plano de Marketing............................................................... 653.2.2 Plano de Recursos Humanos............................................... 673.2.3 Plano Operacional ................................................................ 683.2.4 Plano Financeiro................................................................... 71
  11. 11. 114. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 78REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................. 80ANEXO........................................................................................... 82APÊNDICES..................................................................................... 85ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................... 105
  12. 12. 121 INTRODUÇÃO Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, asempresas a cada dia que passa, sente-se obrigadas a aprimorar e se adequar aomercado consumidor. Os hábitos e o consumo de alimentos são diferentes para as distintaspopulações do planeta. Estas diferenciações decorrem não só de condições sócio-econômicas, mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentação.Ou seja, o ato de alimentar-se não implica somente na ingesta para a nutrição doorganismo humano, está ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores eatitudes culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece. Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentaçãoseja cada vez mais rápida e inadequada, buscando assim, uma nova alternativapara obter uma melhor qualidade de vida. Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa noramo de alimentos, precisa ficar atento aos hábitos dos consumidores. A partir daíele busca que identifique a oportunidade de negócio e de coletar informações sobreelas, desenvolvendo o conceito e estratégias do seu futuro empreendimento paraassim colocá-lo em prática. Neste sentido, o plano de negócios é uma ferramenta que tem como funçãomostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento,podendo visualizar os possíveis fracassos e necessidades. Este trabalho tem comoprincipal objetivo estudar a viabilidade econômica para abertura de um futuroempreendimento que busca oferecer aos clientes uma nova opção de alimentação,pois busca-se hoje um novo conceito no ramo alimentício natural e saudável.1.1 Problema da Pesquisa Um administrador precisa estar continuamente analisando seu negócio paraperceber as reais necessidades e conseqüentemente as diferentes oportunidadesque apareçam no dia-a-dia da população.
  13. 13. 13 Para a abertura de qualquer negócio é essencial realizar uma pesquisa demercado para analisar o futuro investimento financeiro. Todo negócio novo requerestratégias e planos bem estabelecidos. Partindo disto, define-se o problema da pesquisa: Quais os fatores relevantesque irão determinar a viabilidade da abertura de um restaurante fast-food decomidas saudáveis na cidade de Balneário Camboriú? A viabilidade deste trabalho será identificada a partir da coleta de informaçõesrealizadas durante todo o estágio. Este trabalho é importante, pois permite agregar novos conhecimentos e umapossibilidade de empreender. Para a Unijúnior que pode perceber o seu esforço etrabalho incentivando ao estagiário. E já para a universidade e para os acadêmicosem geral, uma opção de consulta de dados e informações.1.2 Objetivo Geral e Específicos Elaborar um plano de negócio para a abertura de um restaurante fast-food. Para atender o propósito acima se define os seguintes objetivos específicos: Realizar diagnóstico de do ambiente; Definir o negócio; Definir ações de Marketing; Definir ações de Recursos Humanos; Elaborar um plano financeiro.1.3 Aspectos Metodológicos Este tópico apresenta as informações referentes ao desenvolvimento dotrabalho, enfatizando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, área deabrangência, instrumentos de coleta de dados, bem como, interpretação e análisede dados.
  14. 14. 141.3.1 Caracterização da pesquisa O estágio tem como tipologia a avaliação formativa no qual segundo Roesch(2007, p.70) “consiste no diagnóstico do sistema atual e sugestões para suareformulação; por isso requer certa familiaridade com os sistema e, idealmente, apossibilidade de implantar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos”. Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagensqualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano denegócios como estágio. A abordagem quantitativa foi utilizada para identificar os potenciais clientes dorestaurante. De acordo com Richardson (1999, p.70) “método quantitativo, como opróprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nasmodalidades de coleta de informações, quanto no tratamento por meio de técnicasestatísticas [...]”. A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possível fazer a análisedos dados secundários a respeito do ambiente de negócio da empresa. Estaabordagem é adequada quanto necessita-se fazer uma análise mais detalhada paracompreender uma dada realidade ou fenômeno (RICHARDSON, 1999).1.3.2 Contexto e população do trabalho de estágio A população da pesquisa foram os consumidores em potencial. De acordocom Richardson (1999, p.157), população é o “conjunto de elementos que possuemdeterminadas características. Usualmente, fala-se de população ao se referir a todosos habitantes de determinado lugar”. E para a amostra foi utilizada a amostragem por conveniência, que segundoGil (2007, p.104) “seleciona elementos a que tem acesso, admitindo que estespossam, de alguma forma, representar o universo”.
  15. 15. 151.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados Na elaboração do plano de negócios utilizaram-se fontes de dados primários,no qual para Mattar (1999, p.48) “são aqueles obtidos pela primeira vez e que nuncaforam coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do levantamentoefetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa”, na aplicação de questionárioscom os consumidores em potencial, que segundo Gil (2007, p.128) questionário é a:“técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado dequestões apresentadas por escrito às pessoas[...]”. Já os dados secundários foram aplicados na análise documental, pois “sãoaqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes até analisados eque já estão catalogados à disposição dos interessados”(MATTAR, 1999, p.48)1.3.4 Tratamento e análise dos dados Para os dados quantitativos, a partir dos resultados obtidos foramdisponibilizados dados estatísticos, organizados em gráficos e tabelas, seguidos decomentários a respeito de cada situação encontrada e uma análise conclusiva sobrea importância das informações para o sucesso do empreendimento. Já para os dados qualitativos, foram feitos o tratamento e a análise doconteúdo, no qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em: “uma técnicade investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática do conteúdomanifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmascomunicações”.
  16. 16. 162. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivoproposto. Sendo que os temas abordados são: o empreendedorismo, ascaracterísticas das pequenas empresas e o plano de negócios.2.1 Empreendedorismo O mundo vem passando por diversas modificações em um curto período detempo, principalmente no século XX, quando novas invenções foram criadas.Normalmente estas invenções são frutos de inovação de algo inédito ou de umanova visão das coisas que já existem. Historicamente, empreendedorismo tem sido definido como uma maneiradiferenciada de alocação de recursos e otimização de processos organizacionais,sempre de forma criativa, visando à diminuição de custos e melhoria de resultados. De acordo com Hisrich e Peters (2006), o termo empreendedorismo origina-sedo francês, entrepreneur, no qual significa aquele que está entre ou estar entre. Eele vem de desenvolvendo a cada século, caracterizando de uma melhor forma, deacordo com a realidade vivida no momento. Na tabela a seguir, é possível visualizar o desenvolvimento da teoria doempreendedorismo e do termo empreender.Tabela 1 –Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender Idade Média Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala. Séc. XVII Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o governo. 1725 Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. 1803 Jean Baptiste Say - lucros de empreendedor separados dos lucros de capital. 1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas. 1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados.
  17. 17. 17 1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades 1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e econômica e aceita riscos de fracasso. 1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente do economista, psicólogos, negociantes e políticos. 1983 Gifford Pinchot – o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de uma organização já estabelecida. 1985 Robert Hirisch – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sócias correspondentes as conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.Fonte: Hisrich e Peters (2006, p.27). A definição de empreender evoluiu com o decorrer do tempo, à medida que aestrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início,na Idade Média, quando era usada para se referir as ocupações específicas, anoção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitosrelacionados com a pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupação(DORNELAS, 2002; DOLABELA, 1999). Isto tem gerado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têmconsiderado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir empresas.Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato deabrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações,em vários estágios de desenvolvimento. O ato de empreender está relacionado àidentificação, análise e implementação de oportunidades de negócio, tendo comofoco a inovação e a criação de valor (DORNELAS, 2002). Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas também ocorreem empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social, entidades denatureza governamental etc. Para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têmde obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma defazer as coisas, seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja aentrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinário oucompletamente novo. Trata-se de um dos paradoxos da gestão: para ser estável e perene, umaorganização deve constantemente promover a mudança. Na maioria das vezes as
  18. 18. 18empresas promovem pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se àfrente dos concorrentes. Essas pequenas mudanças são o fruto do trabalho einiciativa dos empreendedores que se encontram nas organizações. O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,particularmente na década de 1990, e hoje ser um empreendedor é quase umimperativo. É importante lembrar que por trás de novas idéias que vemrevolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que com seu talento, somadoà análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável porempreendimentos de sucesso (BENSADON, 2001). O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizações em seusvários estágios de desenvolvimento, conforme Bensadon (2001): a. Uma pequena empresa em início de desenvolvimento; b. Uma média empresa em fase de crescimento; c. Uma empresa familiar em fase de profissionalização; d. Uma ONG (Organização Não Governamental); e. Em entidades e órgãos públicos; f. Em associações e cooperativas; g. Em empresas já estabelecidas, que buscam renovação e crescimento; O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividadesassociadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui-las. O seu papel envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e dasociedade. A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontadede enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas, somada a essa vontade, temque haver a disposição para aprimorar conhecimentos e, para desenvolvercomportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Para buscar e setornar um bom empreendedor de acordo com Salim (2004), é essencial quepossuam algumas habilidades como as abaixo: Assumir riscos - Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por
  19. 19. 19si só, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualqueratividade, sejam financeiros, sociais ou psicológicos, e é precisoaprender a lidar com eles.Identificar oportunidades - Ficar atento e perceber, no momento certo,as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condiçõespropícias para a realização de um bom negócio é outra marcaimportante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso eatento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quandoseu conhecimento aumenta.Conhecimento - Quanto maior o domínio de um empresário sobre umramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimentopode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicaçõesespecializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" depessoas que montaram empreendimentos semelhantes.Organização - Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiaisfinanceiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso deorganização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, adesorganização principalmente no início do empreendimentocompromete seu funcionamento e seu desempenho.Tomar decisões - O sucesso de um empreendimento, muitas vezes,está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomardecisões acertadas é um processo que exige o levantamento deinformações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e aescolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor écapaz de tomar decisões corretas, na hora certa.Liderança - é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinarmétodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo dasmetas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe detrabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o
  20. 20. 20 homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente. Dinamismo - Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Independência - determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário. Otimismo - Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades. Tino empresarial - O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio. Para vários autores, o empreendedorismo não é passível de ser ensinado,pois se trata de uma característica inata na personalidade dos indivíduos. Esta visãoestá ultrapassada e Dolabela (1999) discutiu bastante o assunto mostrando que
  21. 21. 21ensinar empreendedorismo é uma tarefa difícil por ser quase individualizada, noentanto pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso édecorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas emtrês áreas, segundo Dornelas (2001, p.39). A primeira é a técnica no qual envolvemsaber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, serorganizado, saber liderar, trabalhar em equipe e possuir um Know-how técnico nasua área de atuação. A segunda são as habilidades gerenciais, onde incluem áreasde criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa. E por últimoàs características pessoais, no qual é preciso ser um líder visionário, persistente. A decisão de tornar-se um empreendedor pode ser ao acaso, mas existemalguns fatores críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa queinfluenciam no processo empreendedor, conforme figura a seguir:Figura 1 – Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedorFonte: Dornelas (2001, p.40) A capacidade de inovação é uma característica que distingue os sereshumanos dos outros animais. Esta característica pode ser observada através dahistória, desde a construção das pirâmides até as expedições ao planeta Marte.Enquanto as ferramentas mudaram em função da inovação tecnológica, acapacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizações,
  22. 22. 22proporcionando invenções como a roda e a luz elétrica, sendo, portanto, umaconjunção de características pessoais, administrativas e econômicas (NAKASHIMA,2002). Essas inovações, em sua maioria, ocorreram em função das mudançassociais, tecnológicas e políticas. E também em função da capacidade doempreendedor correr riscos.2.2 Características das pequenas empresas Até o fim da década de setenta, eram considerados como suporteseconômicos, somente o Estado e as grandes empresas, porém a partir da década deoitenta, com o aumento significativo da utilização de tecnologia intensiva e oaumento da concorrência, mundial por meio da globalização de produtos e serviços.O Estado passa a ter dificuldade para cumprir seus compromissos e aumenta o seuendividamento, dificultando a geração de investimentos em infra-estrutura e novosempregos. Na década de oitenta, segundo Dolabela (1999), com a redução do ritmo decrescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenosnegócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de-obra excedente, fazendo surgir ao final da década às primeiras iniciativas maisconcretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia, Além de que, as grandes organizações, também com o uso de novastecnologias, substituíram grande parte dos funcionários, pela automação industrial,procurando a maior produtividade. Neste cenário, como alternativa, as pequenas empresas passaram a ter umagrande importância como fontes geradoras de novas oportunidades e empregos,para atender, não somente o mercado local, mais também o mercado internacional. Para o estímulo ao desenvolvimento econômico e social de uma região, oempreendedorismo se mostra como um mecanismo acionador dos processos quedeverão encadear uma série de ações e transformações, e que, muito provável, seiniciará por meio de pequenas empresas (DOLABELA, 1999).
  23. 23. 23 De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam,no Brasil, noventa e oito por cento das empresas formalizadas, empregandocinqüenta e sete por cento da mão de obra formal ocupada e representando mais devinte por cento do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surgecomo tendência para a geração de novos empregos e rendas. A partir da década de 80, estudos sobre a influência da proximidade espacialno desempenho competitivo e dos clusters, levaram ao surgimento de diversasabordagens centradas na importância da dimensão local na coordenação dasatividades econômicas e tecnológicas, substituindo a abordagem individual pelaabordagem coletiva, por meio de cadeias produtivas e indicando soluções tanto paraas organizações como para o conjunto de elos e atores dessas cadeiasconcentradas geograficamente nos territórios que se estabelecem relações deconfiança e de trocas entre os diversos atores, onde se criam condições para umambiente de aprendizagem coletiva e de difusão de inovações (SEBRAE, 2006). Uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará pormeio de pequenas empresas, sendo que, uma das características fundamentais, é asua relação com a comunidade local, que poderá ser um catalisador do processo dedesenvolvimento quanto melhor for o ambiente favorável ao empreendedorismo(DOLABELA, 1999). As micro e pequenas empresas são classificadas de acordo com o número defuncionários e a receita bruta anual. A seguir é possível visualizar o quadro declassificação.Quadro 1 – Classificação das empresasFonte: IBGE (2003). Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimentoe desenvolvimento do País é a de servirem de colchão amortecedor do desemprego.Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população
  24. 24. 24que tem condição de desenvolver seu próprio negócio, em uma alternativa deemprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalhoexcedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nasempresas de maior porte (IBGE, 2003). Normalmente os empresários das micro e pequenas empresas não possuemum conhecimento adequado, onde apenas a força de vontade não faz com que aempresa se torne vencedora. É claro, que existem algumas exceções, no entantonão se pode levar em consideração de que isto é o correto. A qualificação dos funcionários em atender e suprir as exigências é essencialpara um bom andamento do negócio. Muitas vezes o motivo de não dar certo oempreendimento está no simples fato do atendimento, bem como, a localização daempresa. São alguns itens que são essenciais para um bom resultado, e que muitasvezes por falta de conhecimento faz com que não cresça ou até fechar estaorganização. De acordo com o IBGE (2003), a seguir no quadro, possuí as principaiscaracterísticas das Micro e Pequenas Empresas.Quadro 2 - Características das Micro e Pequenas empresas.Fonte: IBGE (2003). O principal desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresassegundo Tachizawa e Faria (2002, p.45), “está no diferencial, na qualidade oferecidae nos preços compatíveis com o mercado”.
  25. 25. 25 A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos,no entanto, é preciso que busquem um diferencial, já que a oferta de trabalho estámaior que a demanda. Para combater a concorrência as micro e pequenas empresas estãobuscando novas formas de gestão, uma delas são as redes, na qual as empresas serelacionam com as demais empresas, fornecedores e clientes, para terem maiorescondições financeiras em busca para criar novos produtos, compartilhar informaçõese obter um melhor espaço no mercado. De acordo com Galbraith (apud TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.45) “um dosefeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos docomprador”. Com isso os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentese, consequentemente, os empresários devem correr atrás de mudanças, inovaçõespara atender e suprir as exigências do mercado.2.3 Plano de Negócios O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica aquantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através destaferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro daempresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aosclientes e à concorrência (DORNELAS, 2001). O Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos paraminimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos emrelação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seumercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar odesempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre ocapital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações desua empresa (DORNELAS, 2001). Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelocontrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado eutilizado periodicamente.
  26. 26. 26 A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, aocontrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano deNegócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamentodo dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte. No entanto, esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devidoa vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãosgovernamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócioscomo base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos àsempresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma degestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento.Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano deNegócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversasfinalidades a que se propõe. De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também comoum cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação donegócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características.Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir: Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada. Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção. Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas. Bancos para outorgar financiamentos. Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio. Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados. Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos. Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima. Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa. A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
  27. 27. 27 Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço. O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio.Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bemrígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e comoinstrumento para obter o capital e o financiamento necessário. De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negócios éconceituado como “um documento preparado pelo empreendedor em que sãoescritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio deum empreendimento”. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano deNegócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam umentendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma amanter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios,entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços,seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH ePETERS, 2006). Entre as funções básicas da administração (organização, direção,planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo deelaboração do plano de negócios, o planejamento e o controle. Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serematingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. Assim,partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina apriori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve fazê-lo e de quemaneira Mas já por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste emmedir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados damelhor maneira possível (DORNELAS, 2001). Como já citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupõe aexistência de, no mínimo, um objetivo. A fixação dos objetivos da empresa é umatarefa árdua, baseia-se na análise de informações e dados internos e externos àempresa, tais como o mercado, a conjuntura econômica e os recursos financeiros. Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que oplanejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo a que sepretende chegar.
  28. 28. 28 Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivostangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitandoa adequada avaliação das condições atuais da empresa.2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios Este tópico tem como propósito apresentar a estrutura do plano de negócios.2.3.1.1 Identificação da visão e missão Nesta etapa a visão da empresa pode ser conceituada como sendo algo quese vislumbre para o futuro desejado da organização, ou a idealização de um futurodesejado. De acordo com Oliveira (2001, p.69), “a visão pode ser considerada como oslimites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro deum período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. A visão deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos básicos,ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores, incrementando aparticipação da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividadeatravés do aumento de percepção de seus produtos e serviços pelos consumidores. Outro item de muita importância no desenvolvimento do plano de negócio é amissão da empresa. Ela tem como função estabelecer a razão de ser da empresa,bem como seu posicionamento estratégico (OLIVEIRA, 2001). Segundo Oliveira (2001, p.76) ”a missão é a determinação do motivo centraldo planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. Uma vez declarada a missão e a visão da empresa, os executivos devemconhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir as metas.
  29. 29. 292.3.1.2 Análise Externa Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente daempresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. De acordocom Oliveira (2001), as organizações devem olhar para fora de si, para o ambienteonde estão as oportunidade e ameaças. De acordo com Oliveira (2001, p.70) “devem-se considerar como oportunidadesda empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir.Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça”. Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas,econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atoresmicroambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) queafetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastreartendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência oudesenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaçasassociadas (DORNELAS, 2001). A análise externa é elaborada com base na avaliação de cenáriosmacroambientais e microambientais. Os principais cenários são: Cenário político-legal – analisar as políticas monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, privatização, entre outras. Cenário econômico – deve ser analisado as tendências quanto às taxas de juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e etc. Ecologia – os movimentos ecológicos, principalmente por parte das organizações não-governamentais e a legislação pertinente podem trazer reflexos positivos e negativos para as empresas. Cenário demográfico – alguns aspectos do cenário demográfico podem auxiliar na definição dos objetivos da empresa, podem-se destacar os
  30. 30. 30 seguintes: os índices de natalidade e mortalidade, a densidade demográfica, a expectativa de vida da população e entre outros. Cenário tecnológico - os avanços tecnológicos muito têm influenciado nas mudanças estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos últimos anos. Por isso, deve-se estar atento quanto à aquisição de tecnologia no país, ao desenvolvimento tecnológico do país, a proteção de marca e patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nível de incentivo do governo à pesquisa. Concorrência – os constantes movimentos dos concorrentes devem ser analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos concorrentes e da própria empresa. Neste item, evidencia-se a necessidade de uma avaliação na qualidade das informações disponíveis, pois a analise pode elevar o nível de risco das estratégias a serem adotadas pela empresa. Fornecedores - devem ser analisados, além do numero de fornecedores da organização, a importância que os mesmo têm para a empresa e a importância que a empresa tem para eles. Também se deve analisar se os mesmos estão preparados para dar suporte ao desenvolvimento e as exigências da empresa. Consumidores – na análise dos consumidores deve ser estabelecido o perfil dos consumidores, procedendo ao levantamento de quem são os consumidores, onde estão localizados, como podem ser alcançados, qual a renda média, como compram, quais são seus padrões de qualidade e entre outros.2.3.1.3 Análise interna A análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e asqualidade da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e
  31. 31. 31definir as necessidades de recursos necessários para que possam atingir seusobjetivos (OLIVEIRA, 2001). Entende-se como pontos fortes as variáveis internas e controláveis queproporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.Os pontos fracos são as variáveis internar e controláveis que provocam umasituação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, como porexemplo, a concentração de poucos fornecedores de matéria prima. Além dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que sãoaqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados emcomo deficiências nem como qualidades. Dentro da análise interna da empresa devem ser avaliadas as principais funçõesda empresa de acordo com Oliveira (2001): Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de mercado, força de vendas, novos produtos, propaganda). Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de atividades, índices de lucratividade/ rentabilidade). Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos). Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários, qual a eficácia do treinamento de pessoal, entre outros). É importante, portanto, trabalhar com estas três etapas (visão, analise externae analise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o quecaracteriza uma abordagem estratégica. Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontosfracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT(strengths, weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos,oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual donegócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que oambiente, o setor e a própria empresa mudam.
  32. 32. 32 A seguir na figura 2 é possível visualizar a matiz SWOT.Figura 2 – Matriz SWOTFonte: Dornelas (2001) A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela ébom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado. Em seguida, aproveitar aomáximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só depois então, éque se pode prestar atenção a outros problemas e áreas. De acordo com Dornelas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamenteútil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a serseguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreasonde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificamoportunidades.2.3.1.4 Estratégias Competitivas A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa,quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação naindústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essaempresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido.
  33. 33. 33 Para isso, é importante que a organização tenha conhecimento a respeito desi próprio, da empresa em que está atuando bem como dos seus concorrentes, doambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. Tendoisso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitivamais adequada para seu sucesso. De acordo com Porter (1990, p.01), estratégia competitiva é: A busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria. A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, ébaseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a posiçãocompetitiva dentro dela. A primeira questão consiste em analisar se a indústria éatrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores quedeterminam essa atratividade. Já a segunda questão refere-se aos determinantesda posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É acombinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégiacompetitiva a ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa. Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto aposição competitiva (PORTER, 1990). Ainda que a atratividade em uma determinadaindústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode seinfluenciar, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratégiacompetitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva daempresa também pode variar de acordo com a escolha da sua estratégia. Portanto,conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva éresultado das características do meio ambiente, ela também é responsável porprovocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre estratégia competitiva eambiente, em que um responde às manifestações do outro. Segundo Porter (1990) fator determinante na escolha da estratégia adequada,é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria, que determinacomparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média da indústria.Para um bom desempenho a longo prazo, é preciso que a organização apresenteuma vantagem competitiva sustentável.
  34. 34. 34 De acordo com Porter (1990, p.02): A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. Para Porter (1990), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva –liderança de custo e diferenciação – que se originam da estrutura industrial e dacapacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com ascinco forças (entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder denegociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e arivalidade entre os concorrentes já existentes). Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas à faixa de atuaçãoselecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção demelhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque.A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque nadiferenciação. A seguir na figura 3 é possível visualizar as estratégias competitivasgenéricas. VANTAGEM COMPETITIVA Custo mais baixo Diferenciação 1.Liderança de Custo 2. Diferenciação Alvo Amplo ESCOPO COMPETITIVO Alvo Escrito 3.A. Enfoque no Custo 3.B. Enfoque na DiferenciaçãoFigura 3: Três Estratégias GenéricasFonte: Porter (1990, p.10)
  35. 35. 35 De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de maisfácil entendimento. A empresa que adota essa estratégia tem como característicasum escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece umproduto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todasas fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação umavez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade paragarantir a competição com outros. Já a segunda estratégia, a estratégia de diferenciação, como o próprio nomesugere, baseia-se em oferecer produtos, com características específicas, quepermitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciadorde cada produto pode variar, o que permite que – diferentemente da estratégia deliderança de custo – haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoçãodessa estratégia. Da mesma forma ao que se viu na liderança de custo, odiferenciador também deve se preocupar com o custo, já que sua estratégia podeser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos(PORTER, 1990). E a terceira estratégia genérica classificada por Porter (1990) é o enfoque. Aempresa que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagemcompetitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, não tem umavantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerandoduas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem asmesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvosespecíficos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento demercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. Apercepção da existência desse segmento é um passo importante na definição daestratégia do negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas deenfoque na mesma indústria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes. A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Ser ‘tudo para todos’ é uma receita de mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva. (PORTER, 1990, p.10)
  36. 36. 36 As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representaroportunidades de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido daprópria organização. Na Tabela 2 são apresentados, de forma resumida, essesriscos.Tabela 2: Riscos das Estratégias GenéricasRISCO DA LIDERANÇA RISCO DA RISCO DO ENFOQUE NO CUSTO DIFERENCIAÇÃOLiderança no custo não é Diferenciação não é Estratégia do enfoque ésustentada sustentada imitada. Concorrentes imitam Concorrentes imitam O segmento- alvo torna-se Tecnologia muda Bases para sem atrativos em termos Outras bases para diferenciação passam estruturais liderança no custo se a ser menos Estrutura erode desgastam importantes para os Demanda desaparece compradoresProximidade na diferenciação Proximidade do custo é Concorrentes com alvosé perdida perdida amplos dominam o segmento As diferenças do segmento em relação a outros segmentos estreitam-se As vantagens de uma linha ampla aumentamEnfocadores no custo obtêm Enfocadores na diferenciação Novos enfocadorescusto ainda mais baixo em obtêm diferenciação ainda subsegmentam a indústriasegmentos maior em segmentosFonte: Porter (1990, p. 18)2.3.1.5 Estratégia de Marketing O plano de Marketing é uma parte muito importante do plano de negócio, umavez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos, apresentados epromovidos. A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigiroperações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forçaspara as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia tambémé muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir umaempresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade doproduto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não (DORNELAS, 2001). Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente oschamados compostos de marketing ou os 4Ps do marketing: produto
  37. 37. 37(posicionamento), preço, praça (canais de distribuição) e promoção. A estratégia devendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa eprocura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidadede converter em ações as estratégias estabelecidas para atingir o objetivo. Para isto,se leva em conta os 4Ps mencionados. a) Produto (Posicionamento) O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem suaempresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontramagrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupospodem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados,número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio entre outros. O esforçode posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem doproduto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamenteestabelecidas (DOLABELA, 1999). b) Preço De acordo com Dornelas (2001), o preço é uma ferramenta efetiva demarketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar aatingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saberque o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, comogeralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista doconsumidor e está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor. Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro,vendas e metas de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluemuma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecido comoporcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento demetas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novoproduto em um novo mercado, e as estratégias que visam objetivos de status quosão utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde opreço é um fator de concorrência determinante (DORNELAS, 2001).
  38. 38. 38 Outras estratégias de preços são utilizadas de acordo com Dornelas (2001),para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço, algumas delassão: Descontos Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos consumidores, através do preenchimento dos mesmos. Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito, mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao oferecido no crédito. Existem também outros métodos de vendas baseados na estratégia desegmentação do negócio. Segundo Dornelas (2001) geralmente pratica-se: Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários segmentos de uma maneira diferenciada. Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como mercado alvo. c) Praça (Canais de Distribuição) Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais oproduto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo dedistribuição é levar ao consumidor o que ele necessita. Existem duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas evendas indiretas. De acordo com Dornelas (2001), a venda direta é a maneira maisusada de distribuição onde à empresa vende diretamente seus produtos através dasua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo dedistribuição. Existem também empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda acadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a
  39. 39. 39distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais dedistribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas (DORNELAS, 2001). No entanto, existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais dedistribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas podeser vantajoso controlar a distribuição e para outras pode ser vantajoso terceirizá-la. Já a venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição.A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende aovarejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode vendersimultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usandodiferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada. d) Propaganda Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiênciaselecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização dediferentes veículos de comunicação, como rádio, televisão, mala direta, outdoors,Internet, displays em pontos de venda (DORNELAS, 2001). A vantagem dapropaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grandeescala. O custo da propaganda é bastante elevado, portanto é necessário avaliar seexiste o propósito de fazer chegar à mensagem a um grande público. Dentro do composto de marketing um dos principais segmentos que existem éa promoção, que é um estímulo ao marketing utilizado para gerar demanda doproduto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que existedeterminado produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem: aumento nasvendas, aumento na participação de mercado, melhora da imagem da marca,aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivas,preparação do terreno para vendas futuras. A venda pessoal é conhecida como venda pessoa a pessoa. De acordo comDornelas (2001), a principal vantagem da venda pessoal é a de permitir umacomunicação em duas vias entre o representante de vendas e o cliente. A promoção de vendas é a técnica de vendas que inclui outros tipos depromoção como apresentação de descontos, demonstrações, brindes, entre outros.
  40. 40. 40O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, tambémda mensagem promocional. Já a publicidade é a informação sobre seu produto, aempresa ou serviço. Não necessariamente corresponde a uma mensagem diretapara o consumidor potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pagodiretamente pela aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a umpúblico que não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de algumamaneira ficar informado sobre a existência dos seus produtos (DORNELAS, 2001). De acordo com Dornelas (2001, p.152), “a projeção de vendas deve ser feitatendo como base a análise de mercado, capacidade produtiva e a estratégia demarketing da empresa”. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maiorprobabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato dasazonalidade, quando esta influi nas vendas. Portanto, uma boa forma de se efetuarprojeções de vendas é através de projeções mensais em termos de volume devendas e os preços praticados.2.3.1.6 Estratégia de Recursos Humanos Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que,atualmente, se reveste muito maior do que há poucos anos. A área de RecursosHumanos (RH) tem como objetivo principal, de acordo com Ribeiro (2005, p.01),“administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe,consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursosempresariais”. Um profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com asquais lidaram em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados depersonalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com histórias emparticular e diferenciada, além de possuírem habilidades, destrezas e capacidades,indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto datecnologia e as rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos, avantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento daspessoas, pois são elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões,
  41. 41. 41lideram, motivam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas(RIBEIRO, 2005). O RH participa dos desafios mais relevantes da organização e contribuí parao alcance dos objetivos organizacionais e individuais, a seguir no quadro é possívelvisualizar e comparar os objetivos de cada um. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS Consideração e respeito; Competitividade; Estabiliade no emprego; Crescimento sustentado; Liberdade para trabalhar; Imagem do mercado; Liderança liberal; Lucratividade; Melhores benefícios; Novos clientes; Melhores salários; Novos produtos; Oportunidade de crescimento; Participação no mercado; Orgulho da organização; Produtividade; Qualidade de vida no trabalho; Qualidade de produtos e serviços; Satisfação no trabalho; Redução nos custos; SobrevivênciaQuadro 3: Comparação entre objetivos organizacionais e individuaisFonte: adaptado de Ribeiro (2005). A área de RH deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a alcançaros objetivos, e realizar a missão da organização, tornando-a mais competitiva. Infelizmente, em geral, as empresas ainda não encaram o RH como umaárea-chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento de Pessoal”,essencialmente burocrático e distante dos objetivos gerais da empresa. As pessoasencarregadas pela área têm como função, transmitir aos empregados os valores daempresa, assim, contribuindo para melhorar a produtividade e os resultados notrabalho. A área de RH é responsável por ações de recrutamento, seleção,treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questõestrabalhistas. No entanto, para uma atuação estratégica, deve, ainda, adotar medidas
  42. 42. 42para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias(RIBEIRO, 2005).2.3.1.6.1 Recrutamento e seleção de pessoal Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativoprocesso de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem eselecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas,as organizações procura atrair indivíduos e obter informações a respeito deles paradecidir sobre os interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidadesorganizacionais. De acordo com Chiavenato (2004, p.165) “recrutamento é um conjunto detécnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados ecapazes de ocupar cargos dentro da organização.” É basicamente um sistema deinformação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado derecursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Para sereficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abasteceradequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir aseleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamentoadequado. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento desenvolve técnicas e atividadesorientadas e dirigidas para a identificação e atração da mão de obra. O processo deatração é decorrente de mecanismos específicos revelados pelo interesse em obterdeterminada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. Omesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação nãoimplica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinadostipos de profissionais segundo suas áreas de especificação. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras derecursos humanos da organização, onde requer um cuidadoso planejamento, queconstitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos depessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, equais as técnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a
  43. 43. 43finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido (CHIAVENATO,2004). O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Oinício do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outraspalavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividadede recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui avaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suasprovidencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de umaespécie de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ourequisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido eassinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seudepartamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau desofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação,menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher nodocumento. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal,verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário,deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso(CHIAVENATO, 2004). O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos,que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumasempresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponíveispodem ser tanto reais, que estão procurando emprego o pretendendo mudar deemprego, como potenciais, que não estão interessados em procurar emprego.Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhandoem alguma empresa. Por isto, existem três meios de recrutamento: o recrutamentointerno, o externo e o misto (CHIAVENATO, 2004). De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento é interno quando, havendodeterminada vaga, a empresa procura preenchê-la atraves do remanejamento deseus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) outransferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção(movimentação diagonal). Assim, de acordo com Ribeiro (2005, p.59), orecrutamento interno pode envolver: Transferência de pessoal;
  44. 44. 44 Promoções de pessoal; Transferência com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Plano de carreira. Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informaçõesrelacionados com os outros subsistemas, de acordo com Chiavenato (2004). 1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos teste de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização; 2- Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; 3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato interno; 4- Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários. 5- Planos de carreiras ou planos de planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. 6- Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). De acordo com Ribeiro (2005, p.59) “ao procurar candidatos entre osfuncionários, estimula o pessoal à automotivação e auto-aperfeiçoamento”. Noentanto, o recrutamento interno, só deve ser feito desde que um candidato da casatenha condições de no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante, dentro dedeterminado prazo. Já o recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendouma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, comcandidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento deacordo com Chiavenato (2004) incide sobre candidatos reais ou potenciais,disponíveis ou aplicados de outras organizações e pode envolver uma ou maisseguintes técnicas de recrutamento:
  45. 45. 45 Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; Contatos com sindicatos e associações de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.; Conferência e palestras em universidades e escolas; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua; Anúncio em jornais, revistas, etc. Agências de recrutamento; Viagens para recrutamento em localidades. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais aorganização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes derecursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação. Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadasconjuntamente. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica oudo veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maiora limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar umcandidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada.Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, aorganização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. Na prática, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo.Ambos se complementam e se completam. Segundo Chiavenato (2004), ao fazer umrecrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa sersubstituído em sua posição atual.2.3.1.6.2 Treinamento de Pessoal A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas emadministração de pessoal consideram o treinamento como um meio para
  46. 46. 46desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretammais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho nocargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educaçãogeral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, asquais dividem em educação e treinamento significa o preparo da pessoa para ocargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambientedentro ou fora do seu trabalho (CHIAVENATO, 2004). As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação há nívelde projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão deobra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças decomportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de obra emgeral. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos:aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários, entre outros. Em termosde capacitação o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional(cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos). De acordo com Chiavenato (2004, p.402) “treinamento é o processoeducacional de curtos prazos aplicado de maneira sistemática e organizada, atravésdo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função deobjetivos definidos”. No sentido usado em administração, treinamento envolve atransmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente aaspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento dehabilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolvenecessariamente esses três aspectos. Segundo Chiavenato (2004, p.411), “o levantamento de necessidades detreinamento é uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se eminformações relevantes”. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamenteligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãosde certos administradores de linha. A determinação das necessidades detreinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe aoadministrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemasprovocados pela carência de treinamento, e a ele, todas as decisões referentes aotreinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados porespecialistas em treinamento.
  47. 47. 47 A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como aescolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre oscandidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes naorganização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,bem como a eficácia da organização.2.3.1.6.2 Salários e Remuneração O trabalho nem sempre foi uma atividade remunerada, e era comum ser pagaem abrigo e proteção ou em mercadorias. Já na economia moderna, o salário é aforma que o indivíduo usa para vender seu trabalho, e é com esse salário, que elesatisfaz suas necessidades básicas. De acordo com Ribeiro (2005, p.271) “salário é o dinheiro básico recebido, eremuneração é o pacote todo, incluindo benefícios, adicionais, carros, viagens, entreoutros itens”. Existem alguns tipos de salário, o fixo onde é pré-determinado o valor a quese deve receber; o salário variável que depende do desempenho do colaborador; e ocomissionada, que é normalmente utilizado para o pessoal de vendas, estimulando aequipe um esforço extra, normalmente são traçadas metas. Os sistemas de remuneração foram notavelmente aperfeiçoados nos últimosanos. Na realidade, a conquista dos objetivos de uma empresa está condicionada,em grande parte, à aplicação bem-sucedida de uma política salarial. Graças àpoderosa motivação representada pelo salário. Portanto, de acordo com Ribeiro(2005, p.276) uma boa política de salários significa um investimento que devecontribuir, indiretamente, para a consolidação dos objetivos da empresa, por meiosde: Mais satisfação pessoal dos funcionários; Incentivos para melhorar; Oportunidades justas para todos; Melhor administração de pessoal; Reconhecimento do valor individual; Melhor controle.
  48. 48. 48 No entanto, para atingir esse objetivo é preciso elaborar, implementar econtrolar diretrizes e políticas de remuneração compatíveis com o mercado, tendoem vista o equilíbrio salarial, a atração, motivação e a retenção de pessoas com altonível de qualificação profissional. Atualmente novas propostas vêm sendo utilizadas como políticas salariais,como a remuneração por conhecimento e habilidades. Segundo Gil (2001, p.190)essa estratégia “recompensa as pessoas não por um trabalho específico, mas pelosconhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. Há medida que osfuncionários adquirem mais conhecimentos/ habilidades, tornam-se recursos maisflexíveis”. Existe também a remuneração por competências no qual é constituídapelas competências que o individuo possuí o cargo que ocupa o tempo de serviço,entre outros. E outro exemplo é remuneração variável baseada em desempenho onde ocolaborador participa nos lucros, nos incentivos a pequenos grupos, incentivosindividuais, programas de reconhecimento, entre outros.2.3.1.7 Plano Operacional Um plano operacional está diretamente ligado à forma em que a organizaçãoirá operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira deexecutar. Em primeiro lugar é essencial apresentar uma estrutura funcional da empresa,onde especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade decada um, identificando hierarquicamente a posição de cada pessoa. Para umamelhore representação, é utilizada a ferramenta organograma, no qual segundoBiagio e Batocchio (2005, p.168) “deve indicar claramente a estrutura funcional, adiretoria, gerencia e staff”. No entanto, o organograma é mais indicado para empresas de um portemaior, pois já as micro e pequenas empresas devem substituí-lo por uma matriz deresponsabilidade, que também não deixa de ser útil nas médias e grandesempresas.
  49. 49. 49 Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.174): Nas empresas nascentes, os donos fazem a maior parte do trabalho, mas à medida que o negócio cresce, até mesmo como resultado do sucesso do empreendimento, mais pessoas tornam-se necessárias, gerando a formação de departamentos. Assim, deve-se apresentar uma previsão de como a empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de contratação, descrição de cargo e contratos de funcionários são parte integrante e obrigatória do plano operacional. Outra técnica muito conhecida e utilizada nos processos administrativos, é ofluxograma. De maneira geral, esta ferramenta procura apresentar o processo passaa passo, ação por ação (ARAÚJO, 2001). O objetivo do fluxograma de acordo com Araújo (2001, p. 65) “é de assegurara fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípiosque não permitam a ineficiência e eficácia de todo o processo”. Outro item importante para a operacionalização da empresa é a criação deum layout, que segundo Cury (1995, p.373) “corresponde ao arranjo dos diversospostos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além dapreocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo anatureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,equipamentos e matéria prima”. O layout visa como objetivos, segundo Cury (1995, p.373): Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais; Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos; Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível; Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional. Mas, no entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem quepossuir flexibilidade, permitindo quaisquer alterações que sejam necessárias, para ocrescimento da organização.
  50. 50. 502.3.1.7.1 Plano Financeiro As decisões empresariais normalmente são tomadas a partir dos dadosfinanceiros da empresa. Com isso, o plano financeiro possuiu uma funçãoimportantíssima, e que se deve ter todo um cuidado e controle. Segundo Biagio eBatocchio (2005, p.202) “a inclusão de um plano financeiro dentro de um plano denegócio procura demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possamrefletir o desempenho futuro da empresa em termos financeiros”. Dentro de um plano financeiro, deve compreender: balanço patrimonial,demonstração de resultados, plano de investimentos, fluxo de caixa, planilha decustos e plano de vendas. E para obter um melhor desempenho o administradordeve traçar metas financeiras, para assim, atingir os seus objetivos.Um balanço Financeiro é dividido em três partes (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005p.202-203): Ativo – todos os bens e direitos da empresa (o que a empresa possui). Passivo – obrigações e dívidas da empresa (o que a empresa deve). Patrimônio Líquido – recursos dos proprietários investidos na empresa (a diferença entre os ativos e os passivos). O balanço patrimonial busca demonstrar o equilíbrio entre bens e direitos daorganização e a soma das obrigações. Com ele é possível medir o nível deendividamento de uma empresa, o índice de liquidez, a lucratividade, o capital degiro, como outros. Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.213) “ferramenta adequada para umbom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, umacompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros no caixa daempresa”. É esta ferramenta que auxilia no controle e no planejamento da empresa,pois a partir das demonstrações financeiras, é possível saber o quanto de dinheiroela tem, e se são suficientes para satisfazer as obrigações e adquirir os ativosnecessários para o cumprimento dos objetivos da empresa (GITMAN, 1997). Com a utilização desta ferramenta, torna-se possível prever as oscilações nofluxo de entrada e da saída que podem vir a ocorrer, e, com isso, a organização já
  51. 51. 51estará preparada, e buscará alternativas para suprir suas necessidades nesteperíodo prejudicado. Segundo Bagio e Botocchio (2005, p.214) os principais itens que compõemum fluxo de caixa são: a) Investimento inicial: trata-se de um valor que a empresa necessita gastar para iniciar suas atividades, acrescido do valor de capital de giro necessário para os primeiros meses de funcionamento, até que os clientes paguem pelas compras e receita de vendas comece a entrar no caixa. b) Saldo de caixa inicial: é o valor que a empresa tem em caixa no primeiro dia de operação do período em que está projetado o fluxo de caixa. c) Total de entradas: é a quantidade total de dinheiro que efetivamente entrou no caixa da empresa, com exceção das “promessas de pagamento” (cheques pré-datados, duplicatas, promissórias, entre outras). d) Total de saídas: é o registro de todos os pagamentos realizados pela a empresa, divididos por contas de custos ou contábeis, bem especificadas, para maior entendimento sobre a situação do caixa da empresa mês a mês. e) Saldo no período: é o valor total subtraindo-se o total de entradas do total de saídas, indicando o resultado positivo ou negativo naquele período de atuação da empresa. f) Fluxo líquido de caixa: é a diferença entre o total de entrada e o total de saídas, incluindo também a subtração do valor de reserva e a adição do valor da depreciação. Esse valor poderá ser positivo ou negativo, e indica, a qualquer momento, quanto a empresa tem disponível em caixa. Esse valor deve ser transportado para o “saldo inicial de caixa” do período seguinte. Esta ferramenta, o fluxo de caixa, deve ser constantemente utilizada comresponsabilidade, pois é o espelho financeiro da organização, mostrando a realidade
  52. 52. 52vivida pela empresa, podendo em cima dela tomar as decisões sempre quenecessárias. No plano financeiro, a questão de custos e despesas devem ser abordadassob o ponto de vista financeiro, avaliando os impactos da evolução dos custos sobreo desempenho da empresa. De acordo com Biagio e Batocchio (2005, p.218-219), aevolução dos custos e despesas deve ser divididos em algumas etapas: I. Mão-de-obra direta: representa o total de salários pagos aos empregados que atuam diretamente na produção, acrescidos dos respectivos encargos sociais; II. Mão-de-obra indireta: representado pelo total de salários pagos aos empregados que atuam em função à área produtiva (manutenção, controle de qualidade, ferramentas) ou na função administrativa (compras, custos, vendas), acrescidos dos respectivos encargos sociais. III. Custos variávies: são todos os custos que dependem ou variam em relação às quantidades produzidas ou vendidas; IV. Custos fixos: são todos os custos que não dependem ou não variam em relação às quantidades vendidas ou produzidas. V. Impostos e contribuições: representados pelos valores recolhidos aos governos federal, estadual ou municipal, incidentes sobre as vendas. Outro item importante que se deve ter no plano financeiro é a rentabilidade donegócio, ou seja, indicar o percentual de remuneração do capital investido naempresa. Segundo o Sebrae (2007), a taxa de rentabilidade do investimento é calculadada seguinte forma: Lucro Líquido, dividido pelo Investimento.- Exemplo:Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00;- Investimento total: R$ 80.000,00;- Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao mês. O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da seguinte forma:Investimento, dividido pelo Lucro Líquido, (SEBRAE, 2007).

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