Gestao de-mudancas

GESTÃO DE MUDANÇAS

Universidade Federal de Santa Catarina
Departamento de Automação e Sistemas
Curso de Engenharia de Controle e Automação

DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©


Resumo

1- Definição de Gestão de Mudanças
2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças
3- Objetivos da Gestão de Mudanças
4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças
5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças
6- Conclusões



“A única coisa imutável é a mudança.”
Ramakrishna


O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ?

São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar
os vários aspectos envolvidos em um processo de
mudança a fim de que os resultados previstos sejam
atingidos e da forma mais eficaz possível.


PORQUE AS EMPRESAS MUDAM ?

As empresas mudam por um conjunto de razões externas e
internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis.

Principais Razões:

 Mercado & Competitividade
 Inovações
 Globalização

Portanto, as empresas mudam por uma questão de
sobrevivência, para crescerem e prosperarem.


O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos
objetivos estratégicos.

Iniciativas LOCAIS Iniciativa CORPORATIVA
Objetivos OPERACIONAIS Objetivos de NEGÓCIO


O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança
é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos
técnicos e organizacionais, visando minimizar as
possíveis resistências e obter uma transformação
mais eficaz, completa e em menor tempo.


O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

É algo extremante complexo e
dinâmico. Envolve uma transição
da situação atual para uma
Situação
situação desejada futura,
Futura
definida no escopo do projeto.

Essa caminhada deve ser
coordenada de forma totalmente
integrada entre:
Situação
• Objetivos esperados
Atual
• Agentes de mudança
• Pessoas / Público alvo
• Processos de negócio/trabalho
• Tecnologias
• Cultura da organização


O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS
Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico
da questão.

TÉCNICO HUMANO
Metodologia Prontidão à Mudança
Melhores Práticas Alinhamento Cultural
Gestão de Projetos Eficaz Compromisso da Liderança
Conhecimento dos Processos Envolvimento dos Funcionários
Conhecimento da Empresa Comunicação Aberta
Conhecimento Funcional Capacidade Individual e da Equipe

Estratégias de
Capacitação
da Mudança


O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução.
Não há mudança indolor !
A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais
contribui para uma transformação mais rápida e completa.

Mudança Integrada

Transição Pura
Desempenho

Expectativas
altas Comprometimento
Esforço de realização
com a mudança
e complexidade

tempo
Confusão
Resistência ou
Desistência
-
Desespero


AS EMPRESAS E AS PESSOAS
Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como
cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as
pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais
passarão a atuar.

Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes),
as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que
na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas.

Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a
mudança.

O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o
comprometimento das pessoas para com os resultados a serem
atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no
processo.

Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que
por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.


AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA
O processo de mudança exige liderança.
A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a
condução do processo e para a resolução de conflitos durante a
mudança.
Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas
sim para coordenar o processo.
Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e
como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o
melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas.
Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução
é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para
baixo.
Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de
obter comprometimento das pessoas com a mudança.


A DIFICULDADE DA LIDERANÇA

Liderar / coordenar não significa concordar com todos os
pontos de vista, ou ser “chuchu”. Um líder está sempre
exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de
brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da
empresa / globais / estratégicos em consideração.

Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo
sensibilidade para contornar conflitos pessoais.

Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar
ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que
prezamos.


A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS

Sentimento de Perda
Medo de Perder:
Medo da mudança • Controle
• Confiança
Medo
• Escopo de ação
do
Desconhecido • Poder
• Imagem
• etc.


A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS

O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas
direta ou indiretamente envolvidas na implantação de
uma mudança têm comportamentos muito diversos
em relação a isso.

Esses comportamentos podem levar o processo de
implantação, desde a um grande fracasso, a um
grande sucesso.


DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS

- A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre
trabalhara;
- Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na
mudança;
- Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento;
- Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes;
- Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de
trabalho;
- Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes;
- Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem
sempre precisos, completos e corretos;
- Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações &
valorizações se colaborarem;
- Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar
os méritos;
- Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.



São vários os comportamentos das pessoas que se
pode observar ao longo de um processo de implantação
de uma mudança:

 Indiferença;
 Rejeição passiva;
 Rejeição ativa;
 Sabotagem;
 Colaboração não intencional;
 Colaboração intencional;
 Entusiasmo não comprometido;
 Entusiasmo comprometido.



Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização
colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que
envolvem diferentes organizações quando as mudanças
impactam outras empresas !!

- Diferentes níveis de confiança;
- Diferentes códigos de conduta;
- Diferentes políticas de segurança dos dados;
- Diferentes visões sobre direitos de propriedade
intelectual.


AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS

Resistência devido ao desconhecido Comunicação

Gerenciamento de
Resistência de pessoas-chave
Influenciadores

Direção / Visão da
Falta de razão clara para o projeto
mudança

Análise das demandas
Incertezas sobre habilidades disponíveis de treinamento

Execução de
Implementação de sistemas
Treinamento


UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS

Plano de Suporte Gestão de
pós-implantação Influenciadores

Minimizando os riscos Impactos
Gestão da Organizacionais
aprendizagem do projeto e
dos usuários maximizando sua
finais aceitação e resultados

Comunicação
Formação de
Equipe


Impactos
Organizacionais

Dimensões de Análise
IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES

• Perfis;
Pessoas e Cultura
• Conhecimentos e habilidades.

• Formas de trabalho;
• Criação, eliminação e transferência de
tarefas;
Processos
• Alteração “significativa” em alguma tarefa;
• Criação e Alteração de novos controles e
indicadores de desempenho.

Estrutura e Postos • Áreas mais impactadas pelos processos e
de Trabalho sistemas, e mudanças necessárias;
• Postos de trabalhos criados ou afetados.
• Papéis e responsabilidades

• Identificação de potencial criação,
Normas e
eliminação e alteração de normas,
Procedimentos procedimentos e políticas;
• Procedimentos de aprovação/ alçada.


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – PARA O QUE ?!

Revisão/alteração Direcionamento
Políticas, Normas e para Capacitação
Procedimentos dos usuários finais

Análise dos
Impactos
Organizacionais

Direcionamento
Ações de
para alterações na
comunicação
estrutura futura

IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – VISÃO GLOBAL
Possuir uma visão global do problema e dos setores a
serem afetados pela & cenário desejado com a mudança
é o primeiro passo.
Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
uma empresa distribuidora de água.
Gerenciamento de
Ordens de Serviço
Projetos
GIS / Mapas Manutenção

Atendimento ao
Consumidor
Comercial

GIS Distribuído

Modelagem
Manobra de Esgoto
Modelagem de água Planejamento


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – OS OBJETIVOS
Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos
estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem
atingidos é o segundo passo.

• Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas;
• Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão
empresarial;
• Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar
técnicas modernas de operação e gestão;
• Preparar a integração operacional com a automação na distribuição
(tipo SCADA);
• Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas não-
físicas.


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – GESTÃO DO PROJETO
Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro
passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem
envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e
interconexões.
uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas.


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – ESTRUTURA DE GESTÃO
Comitê Executivo
Grupo de
Apoio
(Alta administra
ção da Empresa,
S
Comitê Sócios do Consórcio e
Executivo representantes dos fornecedores) Cartografia

Call Center

Comitê Operacional
Arquitetura de TI
Gerenciadora

Gerência do
Gerência do
Gerência do Integração CSI, SIGAO,
Projeto Qualidade e Suporte
Projeto
Projeto SGM, NET, SIM

Controle do Projeto Geração das Bases de Dados

Homogen de Endere
. ços
Gestãoda Mudança (GIS/CSI/SIGAO)

Grupo de Integração Áreas Funcionais
ProjetoGIS SABESP

Fornecedores M T Outras Áreas

UN <Área>
<Área> <Área>
Conversão UN Sul Água
SOFTWARE HARDWARE Norte
Dados
UN UN Esgoto <Área> <Área>
Leste Oeste
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
1 1 1 n UN
<> a serem definidas
Centro
Coordenação Coordenação Coordenação Coordenação

Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica

Equipe Equipe Equipe Equipe


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – CRONOGRAMA

- Pontos de Análise (Milestones)
- Descrição dos resultados e de forma mensurável
- Orçamento e Plano de gastos & desembolso
- Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos)


IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – UMA VISÃO GERAL

Impactos Atividades por
previstos UN/s em 4 dimensões da

Es
mudança:

tru
ru
Pr • Modelagem -

t
tu
oc

r
ra
es • Cronograma de acompanhamento de
so implantação de novas
C Implantação de
ul s funções ou novos
tu estrutura de processos
• Definição do Grupo de ra processos/
Pe • Capacitação –
Trabalho
(Integradores) ss procedimentos monitoramento dos
oa • Plano de treinamentos técnicos e de
• Elaboração do Macro s
Capacitação dos processos
Plano de Gestão de
• Comunicação –
Mudanças usuários acompanhamento da
• Team Building • Plano de implantação do plano de
• Kick Off
Comunicação comunicação
• Estratégia Desenvolv.
• Facilitação –
do Plano de
OBJETOS DA desenvolvimento de
Comunicação
atividades de receptividade
• Procedimentos de MUDANÇAS da mudança
Monitoria

……………………
……………………
COMPREENSÃO DA
COMPREENSÃO DA IMPLEMENTAÇÃO
IMPLEMENTAÇÃO
PLANEJAMENTO MUDANÇA
MUDANÇA PLANEJAMENTO DA
PLANEJAMENTO DA DA MUDANÇA
DA MUDANÇA
PLANEJAMENTO
DA ABORDAGEM Levantamentoeeanálise
Levantamento análise MUDANÇA
MUDANÇA
DA ABORDAGEM
…………………… dosimpactos
dos impactos
……………………

Por Unidade de Negócio


Comunicação

COMUNICAÇÃO

A comunicação é um dos mecanismos mais importantes
para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem
às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.

Um processo de comunicação saudável e claro é uma das
atividades mais importantes na sustentação (antes,
durante e após) do projeto.

Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está
sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as
perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas.


COMUNICAÇÃO

Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para
fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e
“matéria-prima” para os “sabotadores”.

Portanto, é necessário planejá-la !

Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas
também mecanismos de feedback para averiguação.


PLANO DE COMUNICAÇÃO

Abordagem
Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na
organização, informações sobre as atividades do projeto.

Estratégia
Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de
comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que
facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação
quando necessário.

Componentes básicos do Plano:
 Definição dos canais de comunicação
 Definição do Público Alvo
 Identificação das mensagens


COMUNICAÇÃO – SUAS FASES
O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e
objetivos gerais das mensagens nas quatro fases:

Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação

• Desconhecimento dos • Medo do • Reconhecimento dos • Mudança
objetivos, benefícios e desconhecido benefícios pessoais internalizada
escopo do projeto
Público Alvo • Inquietação quanto ao • Valor para a • Comportamento de
• Expectativas não impacto pessoal organização suporte
realistas entendido
• Questionamento
• Rumores e boatos quanto ao • Curiosidade em usar
engajamento pessoal a nova tecnologia

Estratégia Promoção da Mudança Desenvolvimento Motivação e suporte Reforço e manutenção

• Assegurar que as • Promover canais de • Motivar as pessoas • Reforçar o
razões para mudança comunicação que em deixar o método comportamento/
estejam claras para permitam feedback antigo conhecimento
todos contínuo entre as adequado a nova
• Influenciar as
partes organização
Objetivos • Iniciar preparação das pessoas para os
pessoas para novos métodos • Promover e
mudança consolidar a nova
• Convocar para o
cultura
Treinamento e
capacitação • Celebrar o sucesso


Formação DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
de Equipe

A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por
desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe
realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração
entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver
as habilidades essenciais para o trabalho previsto.


DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

Abordagem
Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para
promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas
atividades devem ter a participação de todos, e a
periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto,
ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida
pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum
acordo com a gerência global do projeto.

Exemplos de atividades realizadas para um projeto:
 Kick-off do Projeto (início e fim de fase)
 Dinâmicas de grupo
 Criação de Mural e newsletter
 Prêmios


Gestão da
aprendizagem
dos usuários
finais APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS

O planejamento do treinamento:
1 2 3 4
Desenvolver
Desenvolver Desenhar o Desenvolver
os Materiais
a estratégia Programa o Protótipo
de Treinamento
Levantamento da Definição e desenho Definir um tema e Confecção dos
situação atual e do currículo elaborar um modelo manuais, base de
definição da estratégia (catálogo de cursos). dos materiais de dados, materiais dos
do treinamento dos treinamentos a serem cursos.
usuários finais. utilizados.

5 6
Executar Avaliar o Retroalimentação à
o Programa Programa fases anteriores.

Implementação do Avaliação de
programa de performance, com o
treinamento. objetivo de revisar
métodos e
ferramentas
utilizadas.


APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
Materiais de Treinamento a serem utilizados
Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos
Informações de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da
Conceituais empresa.

Instruções As instruções criadas através do template contem
passo-a-passo
informações detalhadas de como realizar as tarefas
Step 1
passo-a-passo no sistema.
Step 2

Step 3 Os exercícios permitem que os usuários pratiquem
a utilização do sistema no ambiente de sala de
aula onde podem receber ajuda imediata e
Exercícios 1
Step
feedback dos instrutores. A prática da utilização do
Step 2
sistema é crítica para garantir a transferência do
conhecimento.
Os guias de referência rápida permitem aos
usuários finais o acesso a informações
Quick pertinentes enquanto estão no ambiente de
Reference produção. Informações gerais e fluxos do
Guide processo de negócio são exemplos de
informações que podem ser referenciadas para
Procedimentos os usuários finais num formato amigável.

Nos procedimentos os usuários poderão
ter uma visão clara de como será a nova
rotina de trabalho das áreas.


Riscos de um treinamento inadequado:

Usuários
com baixo
desempenho

Empresa Impactos
Treinamento Usuários Processos não atinge negativos
funcional e/ou frustrados de negócio os no serviço
técnico ao utilizarem com baixo benefícios aos
incompleto o sistema desempenho esperados clientes

 Transferência do Pessoas  Usuários perdem a
Conhecimento culpam o confiança
Incompleta novo
sistema

 Necessidade de retreinar os usuários
para obter:
Segurança com o novo sistema
Confiança no uso de suas habilidades


Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma
tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde
se sentiam mais “confortáveis” e “seguras”.

Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas
ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das
pessoas na solução adotada e por conseguinte o
praticamente inevitável insucesso do processo de mudança.

A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco
de “ir para a gaveta” pelo simples fato de não ser aceita pelos
usuários finais, por falta de treinamento adequado.

Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros
e temporais adicionais, além de uma perda no espírito pró-
mudança tão ardualmente construído.


Gestão de
Influenciadores

GESTÃO DOS INFLUENCIADORES

Todo processo de transformação acarreta preocupações e
resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores
responsável por identificar e acompanhar os stakeholders
(ou “formadores de opinião” da organização).

Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda
organização tem e que por variadas razões as pessoas os
ouvem e respeitam.

Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até
porque muito possivelmente serão também afetados
diretamente pela mudança) para ajudar na sua
disseminação e implantação, e gerir as suas ações.


GESTÃO DOS INFLUENCIADORES

Metodologia de Abordagem dos stakeholders

Escopo
Identificação das
Pessoas-Chave
(stakeholders)
Atividade
Mapeamento das visões
e percepções das
Pessoas-Chave
(stakeholders)
Produto
Relatório de Análise de
posicionamento frente ao
projeto/ações pontuais
para gerir a mudança


Plano de Suporte
pós-implantação

SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO

Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema
assim como corrigir erros não detectados durante as
fases de testes e treinamento.

É uma fase fundamental para que o usuário
concretize o seu comprometimento e
passe a ganhar confiança nas mudanças
introduzidas.

Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os
impactos da mudança. Porém, muitos problemas até
então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem
previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados
com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver
sido bem conduzido.


TEMPO DE IMPLANTAÇÃO

Embora isso varie de empresa para empresa
(complexidade e dimensão dos seus processos, do
estado de conhecimento e documentação destes, dos
recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado
que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução
completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6
meses a 2 anos.


FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA

 “Não espere ter todos os faróis verdes antes e
durante, e que depois ainda continuarão verdes”.
 “Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.
 “Estamos embarcando numa viagem ...”.
 “A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria
atrás”.
 “É uma constante batalha de comunicação. Se a sua
mensagem não conseguir chegar ao coração das
pessoas e realmente convencê-las, muito
dificilmente conseguirá ter sucesso”.


A GESTÃO DAS MUDANÇAS
 A mudança é a viagem; não o destino !

 Dada a grande complexidade e dimensão que um
processo de mudança costuma ter, o mais importante é
concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos,
nas soluções, e não nos problemas.

 Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da
sua. Sorte da empresa !!!

 Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior
parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao
seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos
atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.

 Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que
gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.


FIM


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