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Tema “Riscos” foi considerado em 56% das metodologias de
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Até 2006, o uso da metodologia de projetos era informal, de
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A metodologia define as ferramentas de registro dos riscos pelos
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A automação do registro de riscos facilitou o trabalho do líder, a
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Os riscos fechados contribuem para a base de lições aprendidas
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Os gestores de projetos são freqüentemente acusados de má gestão e resultados fracos em
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claudio.boros@brasiltelecom.com.br
claudioboros@brturbo.com.br
Tel: +55 0 14 61 34...
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Papel PMO na Gestão de Riscos - case Brasil Telecom

  1. 1. 1 Papel do PMO no Gerenciamento de Riscos de Projetos Case PMO da Brasil Telecom Cláudio Catunda Boros, PMP Jan/09 FÓRUM DE GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS Desenvolvimento, Implementação e Melhores Práticas
  2. 2. 2 O PMO reportava à VP de Operações, atuando sobre 7 grandes Diretorias Executivas. Marketing TI Comercial Engenharia Relac. com Clientes Negócios com Operadoras Operação Móvel VP de Operações Análise e Desemp. de Operações Mais de 200 gestores Aprox. 500 projetos (44% do CAPEX da VPO). Equipe do EP: 1 Gerente 2 Coordenadores 6 consultores
  3. 3. 3 Implantado o módulo PS do SAP na Engenharia Aprovada a 1ª versão da MGP (TI e MKT) Uso da Ferramenta de GP (FGP) na TI e MKT (Solução EPM MS) Unificação dos Escritórios Projetos (TI, MKT e Engenharia) Extensão da atuação do EP nas demais Diretorias da VP Oper. Divulgação da 2ª Edição da MGP e-Learning (MGP, PMBoK e Project) FGP - Ferram. Gerenc. Projetos (EPM) Indicadores IAM, IDP e IDE Painéis de Projetos por Dir. Executiva Reuniões mensais com Diretores 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.
  4. 4. 4 Escritórios de Projetos da BrT (TI, Engenharia, Marketing) Disseminação da MGP Indicadores de projetos Pesquisa Maturidade GP Aprovação do Programa Aprimorando Talentos, Melhorando Resultados Divulgação da Política de GP Avaliação dos Benefícios de Projetos Melhorias na FGP (EPM) Divulgação da 3ª Edição da MGP Realização do Programa Aprimorando Talentos, Melhorando Resultados (ATMR) Índice de Aderência à Metodologia (IAM) nos Bônus Avaliação de Ferramentas de Portfólio Elaboração e uso da Metod. de Gestão de Portfolio Criação ferramenta própria de Portfólio Novas funcionalidades na FGP Pesquisa Maturidade GP 2008 Extensão do Programa ATMR para as Filiais Revisão da Política de GP (inclusão processo Portfólio) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.
  5. 5. 5 2,15 2,29 2,45 2,47 2,59 2,67 2,79 2,81 2,81 2,91 3,07 3,11 3,12 1 2 3 4 5 Energia Elétrica Educação Saúde Telecomunicações Engenharia Bancos, Finanças e Seguros Tecnologia da Informação Alimentação e Bebidas Construção Metalurgia e Siderurgia Brasil Telecom Matriz 2008 Petróleo, Óleo e Gás Consultoria A Matriz apresentou 25% de crescimento do nível de maturidade em projetos em 2008 quando comparado com 2007. Fonte : Pesquisa Nacional de Maturidade em Projetos - Russel D. Archibald e Darci Prado – 2008 Nível de Maturidade por Indústria – Pesquisa MMGP 2008 2,26 2,47 2,45 3,07 Indústria Telecom - 2006 Indústria Telecom - 2008 BrT Matriz - 2007 BrT Matriz - 2008 + 9,3% + 25,3% Nível de Maturidade Indústria Telecom x BrT
  6. 6. 6 O papel do PMO no gerenciamento de riscos envolve 4 temas complementares... METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2 TREINAMENTO 3TRATAMENTO4
  7. 7. 7 METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2 TREINAMENTO 3TRATAMENTO4 Conceitos, processos, técnicas Riscos: identificação, avaliação e resposta aos riscos “Como fazer” Formulários de registro riscos Ferramentas análise riscos Lições Aprendidas Capacitação nos conceitos, processos e técnicas de “Riscos” Redução da resistência Escalonamento riscos Acomp. e Controle respostas dos riscos Estatísticas (análises sistêmicas) Lições Aprendidas ... que evoluem de acordo com o nível de maturidade em projetos da organização.
  8. 8. 8 METODOLOGIA FERRAMENTAS TREINAMENTO TRATAMENTO
  9. 9. 9 Sucesso Maturidade + + O uso de metodologia de projetos formal é fundamental para a evolução no nível de maturidade em projetos. Níveis de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Inicial Informal Padronizado Monitorado Otimizado Desenvolvimento e uso de Metodologia formalInformal Padronizado Monitorado Otimizado
  10. 10. 10 Tema “Riscos” foi considerado em 56% das metodologias de projetos, sendo o 3º aspecto mais relevante. 50% dos entrevistados apontaram a minimização dos riscos em projetos como um dos benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos 42% das metodologias de projetos possuem formulário de registro de riscos 76% das empresas que utilizam metodologia de GP apresentam sucesso nos projetos Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008 29% 48% 21% 2% Utilizada de fato Utilizada na maioria das vezes Utilizada apenas em poucos casos Não é utilizada Utilização Efetiva da Metodologia de Gerenciamento de Projetos Abordagem para Gerenciamento de Riscos 31% 61% 8% Formal (políticas, procedimentos, templates) Informal, conforme interesse ou necessidade Riscos não são tratados
  11. 11. 11 Até 2006, o uso da metodologia de projetos era informal, de acordo com o interesse ou necessidade. Identificar os Riscos Qualificar os Riscos Responder os Riscos Gerenciamento de riscos Registrar os Riscos Dificuldades na Gestão de riscos de projetos: A Metodologia de Projetos (1ª ed. de 2003) era usada apenas pela TI Os PMOs (TI, MKT e Eng.) e líderes de projetos usavam abordagens próprias Formulários de registro eram diferentes e baseados em documento “word” Riscos não eram documentados Os processos de gerenciamento de riscos não eram realizados em sua totalidade Não havia controle e acompanhamento dos riscos e das respostas definidas Alta resistência ao assunto “Riscos” pelos líderes, média e alta administração Falta de divulgação dos “Riscos” às áreas envolvidas
  12. 12. 12 Com a fusão dos PMOs em dez/05, os processos de projetos foram unificados e acompanhados pelo PMO. Identificar os Riscos Qualificar os Riscos Responder os Riscos Registrar os Riscos Acomp. e Controlar Escalonar Gerenciamento de riscos com suporte do PMO Gestão de Riscos após unificação dos PMOs: A Metodologia de projetos única Comunicação dos riscos às áreas envolvidas Acompanhamento e controle das respostas aos riscos Divulgação dos conceitos de “Riscos” Escalonamento dos riscos para Alta Administração Base única com registros dos riscos Automação dos riscos na ferramenta de projetos (FGP) Atualização da base de lições aprendidas Análise sistêmica dos riscos (por Diretoria, Tipo de Projeto) IAM – Índice de Aderência à Metodologia Avaliação do uso dos processos e ferramentas definidos na MGP durante as fases do projeto
  13. 13. 13 METODOLOGIA FERRAMENTAS TREINAMENTO TRATAMENTO
  14. 14. 14 41% dos entrevistados consideram “Riscos” como uma das funcionalidade fundamentais no software de GP. 37% 45% 18% Em todos os projetos realizados Na maioria dos projetos realizados Na minoria dos projetos realizados Grau de Utilização dos Softwares de Gerenciamento de Projetos Funcionalidades Fundamentais em um Software de Gerenciamento de Projetos 41% 54% 54% 54% 54% 55% 82% Gerência da Riscos (12o. lugar) Orçamento Painel Executivo (Indic. Desemp.) Gerenc. Documentação Relatórios de Performance WBS Cronograma Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008 Nos diferentes modelos de maturidade em gerenciamento de projetos existentes, o software de projetos é fundamental para a evolução do nível de maturidade.
  15. 15. 15 Segundo a pesquisa global da PWC, níveis mais altos de desempenho são alcançados com uso de software de GP. Conclusão Nº 11: Software de gerenciamento de projetos pode criar ou destruir valor, dependendo de quando a organização decide adquirir e implementá-lo. Em baixos níveis de maturidade, software pode acabar criando mais problemas do que resolvendo. Entretanto, para alcançar níveis mais altos de maturidade, o software torna-se pré-requisito. Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004
  16. 16. 16 A partir de 2006, a solução EPM da MS foi adotada como Ferramenta de Projetos (FGP) oficial da BrT. MS Project Professional Cronograma do Projeto Alocação de Recursos Orçamentação do Projeto Registro de Riscos Relatório de Status Lições Aprendidas Indicadores de Projeto Classificação/Categorização Servidor de Projetos Repositório de Projetos Repositório de Documentos Base de Problemas e Riscos Metodologias e Modelos Cálculo de Indicadores Ferramentas customizadas Servidor WEB Página do Colaborador Registro de problemas e riscos Registro de Mudanças Página do Projeto Relatórios de Status Indicadores de Projetos Consulta Portfólio de Projetos Ferramentas customizadas Líder de Projetos PMO PMO Líder de Projetos Membros de Equipe Gestores PMO
  17. 17. 17 A metodologia define as ferramentas de registro dos riscos pelos líderes e de divulgação e acompanhamento pelo PMO. Ferramentas de Riscos versus Fases de Projeto – Formulário de Registro de Riscos (xls ou FGP) – Descritivo de Projetos – Formulário de Registro de Riscos (FGP) – Relatório Acomp. Projetos (RAP) – Plano Geral do Projeto – Formulário de Registro de Riscos (FGP) – Relatório Acomp. Projetos (RAP) – Plano Geral do Projeto (Mudanças) – Formulário de Registro de Riscos (FGP) – Relatório Acomp. Projetos (RAP) LÍDERPMO – Painel de Projetos – Painel de Projetos – Sumário Executivo – Painel de Projetos – Sumário Executivo – Painel de Projetos – Sumário Executivo – Lições Aprendidas PMO: Suporte na gestão de riscos durante o projeto
  18. 18. 18 A automação do registro de riscos facilitou o trabalho do líder, a divulgação para os envolvidos e a gestão pelo PMO. Automação do registro de riscos na ferramenta de projetos (via web ou Project) Responsável pela ação de resposta ao risco é notificado por e-mail após registro do risco (automático) Membros da equipe do projeto vêem todas as ações de resposta a riscos em que foram designados como responsáveis Líderes vêem todos os riscos cadastrados do seu projetos Redução significativa da resistência à gestão de riscos (líderes e alta administração) 8 - Alto 16 40 64 5 - Médio 10 25 40 2 - Baixo 4 10 16 2 - Baixo 5 - Médio 8 - AltoQualificação dos Riscos PROBABILIDADE IMPACTO
  19. 19. 19 Os riscos fechados contribuem para a base de lições aprendidas de projetos, que é uma fonte de riscos de novos projetos. Riscos Ativos Riscos FechadosLições Aprendidas Ferramenta de cadastro de Lições Aprendidas (MS Project) Ferramenta Gerenc. Projetos (FGP) Base de Lições Aprendidas na Intranet
  20. 20. 20 METODOLOGIA FERRAMENTAS TREINAMENTO TRATAMENTO
  21. 21. 21 De acordo com a pesquisa, a média administração apresenta mais resistência em relação a GP que a alta administração. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008 Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos 6% 38% 56% Alto Nível de Resistência Baixo Nível de Resistência Não há Resistência Nível de Resistência da Média Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos 14% 51% 35% Alto Nível de Resistência Baixo Nível de Resistência Não há Resistência
  22. 22. 22 Houve aumento significativo no treinamento formal de todos os níveis hierárquicos em relação a 2007. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008 Existência de Programa formal de Capacitação em Gerenciamento de Projetos 32% 54% 14% Sim, temos um programa formal implementado Não, mas pretendemos desenvolver Não e não pretendemos desenvolver Níveis hierárq. que receberam treinamento formal em GP nos últimos 12 meses 10% 19% 33% 48% 61% 5% 13% 18% 25% 34% Profissionais que não atuam em projetos Diretoria Gerentes Func. / Depart. Membros de equipes de projetos Gerentes / Coord. / Líderes de GP 2007 2008
  23. 23. 23 Em 2008 foi implementado um programa de aumento da maturidade em projetos na Brasil Telecom... Plano de Capacitação para líderes de projetos e gerentes Brindes para incentivar e valorizar a participação no programa Criação de padrão de comunicação para uso do programa Premiação para os Diretorias, Gerências e Líderes com melhor desempenho Incentivo à certificação PMP com reembolso dos custos e premiação para os 5 melhores pontuados
  24. 24. 24 ...sendo que o plano de capacitação, Programa Pontuando Seu Crescimento, trouxe benefícios à gestão de riscos de projetos. Benefícios observados após o programa em relação a riscos: Redução da resistência ao risco pela Média Admin. Melhora na descrição do risco e na ação de resposta do risco Menor conflito ao designar responsável pela resposta ao risco Comprometimento no tratamento das respostas aos riscos 3,4x
  25. 25. 25 METODOLOGIA FERRAMENTAS TREINAMENTO TRATAMENTO
  26. 26. 26 Conclusão Nº 04: Os gestores de projetos são freqüentemente acusados de má gestão e resultados fracos em projetos . E, ainda, podemos ver a partir da análise de que muitas das razões para o fracasso do projeto estão relacionadas com aspectos organizacionais, portanto, fora da faixa de influência direta dos gestores de projetos. Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004 Segundo a pesquisa global da PWC, aspectos organizacionais representam 56% das falhas dos projetos.
  27. 27. 27 Forte atuação no suporte e acompanhamento dos riscos de projetos junto aos líderes, e se necessário, escalonamento. RAP* Escritório de Projetos Mais de 200 Gestores de Projetos Diretoria Executiva VP Operações Painéis de Acomp. de Projetos Sumários Executivos Visão Corporativa (Matriz e Filiais) Painel Acompanhamento de Projetos Relatório mensal com visão de todos os riscos dos projetos de um Portfólio Sumário Executivo Resumo dos riscos mais críticos de um projeto para tomada de decisão do VPO
  28. 28. 28 PRIORIDADE Receita Redução Despesa Aderência Estratégica COMPLEXIDADE Áreas Envolvidas Duração Custo Tecnologia Uso de critério para classificação dos projetos para direcionar os esforços do PMO para os projetos mais importantes. Matriz Complexidade x Prioridade 4 3 2 1 1 2 3 4 COMPLEXIDADEPRIORIDADE A B C D A B C D Requisitos IAM +
  29. 29. 29 A atuação do PMO é fundamental para a efetiva gestão de riscos dos projetos na organização. RISCOS Metodologia Ferramentas Treinamento Não adianta ter processos, metodologias, ferramentas, treinamento... PMO ... se não há acompanhamento e controle do tratamento dos Riscos... PATROCÍNIO ... e Patrocínio da alta administração.
  30. 30. 30 Obrigado! Cláudio Catunda Boros, PMP claudio.boros@brasiltelecom.com.br claudioboros@brturbo.com.br Tel: +55 0 14 61 3415-1450 Cel: +55 0 14 61 8401-1450

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