bom

1. Análise crítica do desempenho
e identificação de causa raiz
Módulo III
Gestão Integrada da Qualidade

2. Apresentação
Apresentação
Seja bem-vindo a Disciplina “Análise Crítica do Desempenho
e Identificação de Causa Raiz”!
Nosso objetivo aqui é abordar as principais ferramentas do
Sistema de Gestão da Qualidade para análise do desempenho,
para o gerenciamento das organizações, sendo este um
instrumento de apoio fundamental para assegurar o
comprometimento com a melhoria contínua dos resultados.
Vamos lá?

3. Análise crítica
A análise crítica é um dos termos abordados pela ISO 9000:2015, que a define como:
Atividade realizada para determinar a pertinência,
adequação ou eficácia de um objeto para alcançar
os objetivos estabelecidos.
Também nos referimos a esta ação como análise de
causa raiz, que pode ser realizada em diversos
momentos do Sistema de Gestão da Qualidade,
como por exemplo, ao analisar indicadores, analisar
não conformidades, entre outros.

4. Análise crítica
O monitoramento dos processos em uma instituição de saúde, através de indicadores,
permite:
Orientar a
formulação e a
hierarquização de
políticas, protocolos
e linhas de cuidados.
Monitorar a
melhoria de
cuidados de saúde.
Promover maior
transparência das
organizações de
saúde.
Permite que os
clientes façam
escolhas mais
informadas.
Antes de iniciarmos o conteúdo sobre análise crítica, vamos lembrar da importância
de termos indicadores?

5. Em quais situações devem realizar uma análise crítica/ análise
de causa?
 Análise crítica de não conformidades
 Análise crítica da eficácia das ações executadas
 Análise crítica dos resultados dos indicadores
 Análise crítica de contratos
 Análise crítica pela direção

6. E a análise dos dados?
Não adianta medir indicador se ele não é
analisado, pois isso impossibilita a tomada
de decisão e as evidências de melhorias
implantadas.
A análise crítica é uma maneira bastante
simples de acompanhamento e entendida
como ferramenta essencial na gestão das
organizações.
P
D
C
A

7. Análise do desempenho e identificação da causa raiz
Analisar o desempenho e resultados encontrados no processo
não é tarefa simples. Neste sentido, há diferentes técnicas que
contribuem para a realização da análise de causa, a fim de
encontrar uma causa raiz para o problema analisado.
A proposta de analisar o desempenho e demais resultados não
se resume somente a encontrar a causa raiz, mas também
consiste em tentar resolver o fato ocorrido, com o objetivo de
evitar que novos problemas ocorram.

8. Análise do desempenho e identificação da causa raiz
Como ferramentas básicas que auxiliam
na investigação de causa raiz do problema
e apoiam na proposição de ações de
melhoria, vamos abordar brevemente as
técnicas frequentemente utilizadas nas
organizações de saúde, que podem ser
aplicadas em conjunto de forma
complementar.
Melhoria
Contínua

9. Análise do desempenho e identificação da causa raiz
O 5W2H é utilizado como definição de ação a partir da análise.
Diversas são as ferramentas utilizadas para análise de causa, vamos agora
conhecer as principais:
Brainstorming
5 Porquês
Diagrama de Ishikawa
Causa Raiz é aquela geradora de todas as outras causas
prováveis que envolvem o mesmo problema.

10. Principais ferramentas para análise de causa
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou
Espinha de Peixe, possibilita ampliar a visão das possíveis causas, a fim de enriquecer
a análise e identificar as ações cabíveis.
O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas
segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.
É uma representação diagramática em forma de
espinha de peixe que relaciona, ordena, registra
e classifica as causas que dão origem a um efeito.

11. Principais ferramentas para análise de causa
Método
Mão de obra
Material
Medida
Meio Ambiente
Máquina
As causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os
"6M”:

12. Material Método Mão de obra
Medida
Máquina
Meio Ambiente
Efeito
Figura: Diagrama de Ishikawa. Fonte: Próprio Autor, 2019
Principais ferramentas para análise de causa

13. Principais ferramentas para análise de causa
É comumente utilizado associado ao Diagrama de Ishikawa/ Diagrama de Causa e Efeito.
1º Por quê
(pergunta 1)
1ª Causa
(resposta 1)
2º Por quê
(pergunta 2)
2ª Causa
(resposta 2)
3º Por quê
(pergunta 3)
3ª Causa
(resposta 3)
4º Por quê
(pergunta 4)
4ª Causa
(resposta 4)
5º Por quê
(pergunta 5)
5ª Causa
(resposta 5)
5 Porquês: é uma forma bastante simples e
efetiva de chegar a causa raiz realizar 5
interações perguntando o porquê daquele
problema, sempre questionando a causa anterior.

14. Principais ferramentas para análise de causa
Se ficássemos no primeiro porque a ação seria diminuirmos a frequência de limpeza,
com o consequente acúmulo de dejetos.
Tendo chegado a causa raiz verdadeira nos resta:
O monumento do Presidente Abraham Lincoln.
Foi percebido que o Monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando mais rápido
que qualquer outro monumento em Washington DC nos Estados Unidos.
1º Por quê
Porque é
limpo com
mais
frequência
que os outros
monumentos.
2º Por quê
Porque tem
mais dejetos
de pássaros
que os outros
monumentos.
3º Por quê
Porque tem
mais pássaros
em volta
deste
monumento
do que dos
outros.
4º Por quê
Porque tem
mais insetos,
comida
preferida dos
pássaros, em
torno deste
monumento.
5º Por quê
Porque a
lâmpada que
ilumina este
monumento é
diferente das
outras e atrai
mais insetos.
TROCAR A LÂMPADA!

15. Principais ferramentas para análise de causa
Vamos conhecer agora como ficaria o diagrama de causa e efeito associado ao método dos 5 porquês.
Figura: Diagrama de Causa e Efeito/ Diagrama de Ishikawa associado aos 5 porquês. Fonte: Próprio Autor, 2019
1º Por quê 2º Por quê 3º Por quê 4º Por quê 5º Por quê
Ramificação primária
Mão de obra
Análise de Causa Raiz – 5 Porquês
Método
Material
Medida
Meio Ambiente
Máquina
Material Método Mão de obra
Medida
Máquina
Meio Ambiente
Efeito
Figura: Diagrama de Causa e Efeito/ Diagrama de Ishikawa associado aos 5 porquês. Fonte: Próprio Autor, 2019

16. Principais ferramentas para análise de causa
Brainstorming: é uma técnica de auxílio na
criação de detalhamento de ideias sobre
determinado assunto.
Conhecida como “Tempestade de ideias”,
permite a participação de todos, obtenção de
ideias convergentes, identificação de problemas
e o levantamento das causas prováveis.
Pode ser aplicada em qualquer etapa do
processo de investigação de causa.
Assegura a qualidade nas decisões
porque há maior comprometimento
com a busca de soluções.

17. Principais ferramentas para análise de causa
Para elaborar o diagrama de causa e efeito devemos seguir o roteiro abaixo:
2º) Desenvolver um Brainstorming: auxilia as
pessoas de um grupo a produzirem várias ideias
em um curto intervalo de tempo.
1º) Definir o problema, o “gargalo”;
Para que seja realizada é necessário que um grupo de 5 a 10 pessoas se reúna
e relate todas as possíveis causas para a solução do problema.
Listar todas as causas possíveis para identificar a solução do problema.
Agora conheça como podemos associar o uso dessas ferramentas.

18. Principais ferramentas para análise de causa
As possíveis causas levantadas devem ser listadas e, posteriormente, classificadas nos 6 Ms:
utilizaremos o diagrama de causa efeito para organizá-las nas categorias 6Ms.
Escrever o problema
ou melhoria
esperada à direita

19. Como usar o diagrama de causa e efeito?
01
Identifique o
problema
(efeito)
02 Descreva o efeito
na cabeça do peixe e
suas causas no formato
espinha de peixe,
utilizando os 6M’s.
03 Identifique as influências do
problema (causas).
Primeiro as influências que
considera como sendo as principais,
em seguida as secundárias, depois
as terciárias.

20. Como usar o diagrama de causa e efeito?
04 Incentive a
participação da equipe
com perguntas como:
“O quê?”
“Por quê?”
“E o que mais?”
05 Faça a análise do diagrama, destacando
quais as causas que influenciam mais o problema
analisado.
Discuta isso entre os participantes para
chegarem às causas que realmente são bastante
influenciadoras e requerem atenção.

21. Classificação dos 6M’s
Mão de Obra: Diz respeito
ao pessoal: treinamento,
competências, motivação.
Materiais: Matéria
prima/insumo necessário
para realização do
produto/serviço.
Método: Tudo que seja
pertinente ao como fazer ,
normas e conduta de
trabalho.
Máquina: Todo equipamento
destinado ao processo
produtivo, condições de
manutenção, capacidade de
utilização, distribuição e
operação.
Medida: Conjunto de medidas
necessárias ao controle do
processo produtivo e
incorporadas ao bem ou
serviço e aferições (meios e
formas).
Meio ambiente: Aparatos
físicos tangíveis tais como:
iluminação, ventilação,
poluição (sonora, visual e
ambiental).

22. Técnica dos 5 por quês
Realizar 5 interações perguntando o porquê daquele problema, sempre
questionando a causa anterior.
Definido o problema e as causas que melhor o caracterizam, iniciaremos
com a técnica dos 5 por quês para identificar a causa raiz.
5 POR QUÊS
Por que?

23. Definição de ações diante da análise
Mas, atenção!
Toda ação definida deve estar de acordo com a
causa identificada, evitando assim a
reincidência do problema.
Definido a causa raiz será a hora de definir as ações!
O Plano de Ação é uma ferramenta que permite o desenho adequado dos
projetos e programas que a organização pretende implementar e
responde às questões citadas.

24. Tipos de ação
Tipos de ação: as ações realizadas podem ser caracterizadas quanto ao tipo em:
Correção
Ação corretiva Ação preventiva

25. Tipos de ação
Ação corretiva
É ação para eliminar a causa de uma não
conformidade e para prevenir sua recorrência.
Devemos realizar ações corretivas sempre que
identificarmos a causa para o problema encontrado,
de forma a evitar sua repetição.
Ação para eliminar uma não conformidade identificada.
Esta ação, portanto, não garante a eliminação da causa da
não conformidade, apenas define o que será realizado
para eliminar o produto não conforme.
Por isso, a tendência quando realizamos apenas correção é
que a não conformidade seja reincidente.
Correção

26. É a ação para eliminar a causa de uma potencial
não conformidade ou outra situação potencialmente
indesejável.
Sempre que possível devemos implementar ações
preventivas, pois se tratam de melhorias pertinentes
ao processo.
Ação preventiva
Tipos de ação

27. Plano de Ação – 5W2H
O Plano de Ação é o produto de um planejamento com o objetivo de
orientar as diversas ações a serem implementadas, com total
esclarecimento de fatores vinculados a cada uma delas.
Define o que deverá ser feito, indicando quem é o órgão ou pessoa
responsável por esta ação e por que a tarefa deve ser executada.
Em seguida define-se onde serão realizadas as atividades e data de início e
fim para o alcance dos resultados, a maneira como deve ser executada e,
finalmente, identifica-se o investimento necessário à execução da tarefa.

28. Plano de Ação – 5W2H
W h a t – O que? Define-se a ação que será realizada.
W h y – Por quê? Define-se porque a ação será realizada
W h e n – Quando? Define-se quando a ação será realizada.
W h e r e – Onde? Define-se o local onde a ação será realizada.
W h o – Quem? É o responsável pela ação.
Os acordo com os fatores abaixo: passos para a construção de um plano de
ação são determinados de
5W
2H
H o w – Como? Define-se a maneira como a ação será realizada.
H o w m u c h? Quanto? Define-se o custo da ação.

29. Fique atento!
Antes de abrir o plano é necessário ter identificado as causas
que levaram a necessidade de abrir o plano de ação (utilizar
uma ou mais das ferramentas detalhadas para identificação das
causas).
Após o levantamento de todos os fatores e verificada a leitura
do quadro sem dúvidas de interpretação, deve ser avaliado o
investimento total.

30. Aplicando o PDCA
O desenvolvimento do plano, ou sequência das atividades, deve obedecer ao encadeamento
temporal das datas, em ordem cronológica, da coluna Quando (When) ou por outra
perspectiva, pelas etapas do ciclo PDCA.
A lógica sequencial é a mesma, produzindo uma harmonia no processo operacional,
conforme os itens a seguir:
C – Checar
As ações propostas
devem ser
checadas e
acompanhadas.
P – Planejar
Planejar e
priorizar as ações.
D – Desenvolver
Executar as
ações.
A – Agir
Analisar e tomar
novas ações, se
necessário.

31. São exemplos de situações que nos leva a abrir um plano de
ação:
Relato de não
conformidade;
Melhoria de
processo.
Indicador com
meta
alcançada e
não
alcançada.
Observação e não
conformidade de
auditorias
interna e/ou
externa.
Oportunidade
de melhoria
de auditorias
interna e/ou
externa.

32. Plano de Ação
Para registro do plano de ação a instituição pode optar pela utilização de software de Gestão
da Qualidade ou realizar o processo manualmente sem o recurso de software.
Figura: Formulário para Plano de Ação. Fonte: Próprio Autor, 2019

33. Análise de Resultados do plano de ação
Um ponto que merece destaque na ferramenta plano de ação é a análise de
resultados, que é a realização da análise da eficácia das ações propostas.
Periodicamente deve ser realizada uma análise de resultado das ações propostas
dentro do plano de ação.
A data para análise de resultados deve estar coerente com os prazos das ações.
No caso de ações com período maior que 30 dias, é aconselhável realizar análise de
resultados mensalmente.

34. Análise de Resultados do plano de ação
Para isso, devem ser verificadas cada ação
descrita e realizar a avaliação do status da
mesma (concluída, em andamento,
cancelada ou pendente).
A partir daí deve ser realizada a análise de
resultados de cada ação e, se necessário,
novas medidas devem ser tomadas para
efetividade da implantação do plano ação
proposto.

35. Análise de Indicador
Na Disciplina “Desenvolvimento de indicadores para a gestão da qualidade”
aprendemos sobre indicadores, vamos agora relacionar esse conhecimento com esta
disciplina “Análise Crítica do Desempenho e Identificação de Causa Raiz”.
Os dados que são coletados e que definimos como indicadores devem ter uma
interpretação, para que possamos identificar o que contribuiu para o resultado do
período e quais ações de melhoria são necessárias.
Essa atividade de interpretar os resultados recebe a definição de análise crítica do
desempenho.

36. Análise de Indicador
Ao realizar a análise crítica de indicadores devemos então avaliar o resultado
encontrado e perpassar por todas as etapas descritas anteriormente identificando:
Como o indicador se
compõe:
os dados utilizados
para o cálculo,
destacando o que
variou em relação ao
objetivo do indicador.
1
Se a meta
estabelecida foi
alcançada ou não.
2
Qual é a situação das
ações propostas no
período anterior,
quando houver.
3
A tendência dos
resultados: favorável,
desfavorável,
constante ou não
definida.
Para avaliação da
tendência será
necessário avaliar o
atual resultado do
indicador e realizar a
comparação com o
histórico do indicador.
4

37. Classificação da Tendência:
Classificação da Tendência:
Não definida:
primeiro
resultado obtido
através do
indicador a
tendência será
não definida.
5
Favorável:
indicador
melhorou com
relação ao ponto
anterior avaliado
na linha de
tendência.
Constante:
indicador se
manteve no
mesmo ponto
anterior avaliado
na linha de
tendência.
Desfavorável:
indicador piorou
com relação ao
ponto anterior
avaliado na linha
de tendência.

38. Análise de Indicador
Causa:
utilizando uma ou mais
das ferramentas
apresentadas nesta
disciplina.
6
Ações de melhoria necessárias (preventiva, corretiva ou
nenhuma).
Caso o resultado encontrado não estiver favorável, mas ainda
dentro da meta, deve ser elaborado um plano de ação
preventivo, de acordo com a avaliação do impacto do
indicador; se o resultado encontrado estiver fora da meta, deve
ser estabelecido um plano de ação corretivo.
7

39. Análise de Indicador
Para registro da análise crítica de
indicador a instituição pode optar pela
utilização de software de Gestão da
Qualidade ou realizar o processo
manualmente sem o recurso de software.
A seguir veja um exemplo de formulário
para registro de análise crítica de
indicador quando esta atividade não é
realizada via software de gestão.

40. Roteiro de análise crítica de indicador

41. Acesse a Biblioteca Virtual desta disciplina e
leia os textos disponíveis para complementar
os seus estudos.

42. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COUTO, R.C: PEDROSA, T, M, G. Técnicas Básicas para a Implantação da Acreditação.
1ª. ed. Belo Horizonte. Editora IAG Saúde 2009.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 9000:2015. Sistemas de gestão
da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 9001:2015. Sistemas de gestão
da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
Atribuição Não Comercial Compartilha Igual CC BY-NC-SA:
Permite o compartilhamento e a criação de obras derivadas. Proíbe a edição e o uso comercial.
É obrigatória a citação do autor da obra original.

43. Obrigado!
Av. Do Contorno, 9155 – Barro
Preto -
Belo Horizonte/MG
CEP: 30.110-063
+55 31 3241-6520
iagsaude@iagsaude.com.br
www.drgbrasil.com.br