1. Plano de Melhoria Gestão da Qualidade
Aplicado no Estudo de Caso
“Worst Class Hotel”
2. Plano de Melhoria
1 . Definição do Problema: Propósito e
âmbito de acção.
2 . Situação Actual: Obter factos e dados
sobre a situação actual do problema.
3 . Análise das Causas: Identificar as causas
prováveis e básicas e confirmar com factos
e dados.
3. Plano de Melhoria
4 . Gerar e Implementar Melhorias:
Desenvolver, testar e implementar soluções.
5 . Comprovar Resultados: Usar factos e
dados para avaliar os efeitos da solução.
6 . Padronizar: Documentar, comunicar,
formar, implementar e controlar novo
processo.
7 . Procurar Novas Melhorias: Antecipar
melhorias futuras.
4. 1. Definição do Problema
•Brainstorming
•Votação Múltipla
•Matriz de Decisões
•Diagrama de Impacto
•Regra das Três Certezas
5. Brainstorming
É uma técnica de grupo para obtenção de
ideias originais num ambiente sem
inibições.
Os objectivos são:
• Gerar um grande número de ideias
• Envolver todas as pessoas no processo
• Promover uma compreensão comum
6. Brainstorming
O brainstorming é útil nas seguintes etapas:
• Para seleccionar ou esclarecer uma questão;
• Para completar um diagrama de causa e
efeito e uma análise de campo de forças;
• Para fazer uma lista de actividades e tarefas;
• ….
7. Brainstorming
• Escolha alguém para servir como facilitador
e anotar as ideias;
• Escreva no quadro a questão ou assunto em
debate;
• Anote as ideias de maneira mais sucinta
possível. Nunca interprete nem altere uma
ideia;
• Garanta a participação de todos;
8. Brainstorming
• Estimule as ideias criativas ou
aparentemente ridículas;
• Não critique nenhuma ideia;
• Verifique se a lista está bem clara;
• Elimine duplicações. Consiga o consenso
do grupo sobre ideias que pareçam
redundantes ou sem importância.
9. Votação Múltipla
É uma técnica de grupo para reduzir uma
extensa lista de itens a um número possível
de gerir (geralmente de três a cinco).
Utilize a Votação Múltipla sempre que o
Brainstorming ou uma técnica semelhante
tenha produzido uma lista muito extensa e
precise de ser reduzida.
10. Votação Múltipla
Para utilizar a técnica:
• Combine itens semelhantes, se possível;
• Classifique os itens con letras;
• Primeira votação: Cada pessoa vota na
quantidade de itens equivalente a 20% do
total da lista. Cada pessoa pode determinar
como os seus votos devem ser distribuídos;
11. Votação Múltipla
• Faça um círculo à volta dos itens que
receberam mais votos;
• Segunda votação: Repita a primeira
votação, desta vez apenas com os itens mais
votados.
• Repita as votações até que a lista esteja
reduzida a três ou cinco itens.
12. Matriz de Decisões
É um diagrama que permite a comparação
entre diversas questões ou itens, e vários
critérios. É um tipo de matriz de
priorização.
As Matrizes de Decisões são úteis:
• Para escolher uma questão em que a equipa
irá trabalhar;
• Para avaliar as melhorias potenciais;
13. Matriz de Decisões
Para construir uma Matriz de Decisão:
• Elabore uma grelha e coloque na primeira
linha os critérios que serão utilizados. Por
exemplo: qualidade, custo, segurança,
moral;
• Faça uma lista de três a cinco questões na
coluna à esquerda;
14. Matriz de Decisões
• Estabeleça a escala de classificação. Por
exemplo: 3 = Alto, 2 = Médio, 1 = Baixo
impacto;
• Classifique cada questão em relação a cada
critério. “Se resolvermos esta questão o
impacto positivo sobre cada critério
será…”;
15. Matriz de Decisões
• Some a pontuação para cada questão.
Aquela que alcançar a pontuação mais alta é
a que tem maior prioridade.
16. Plano Preliminar
• Quem deve estar envolvido no Plano de
Melhoria;
• Acções / Datas de conclusão;
• Ferramentas necessárias,
• Etc..
18. 2. Situação Actual
•Regra das Três Certezas
•Fluxograma
•Mapa de Processo
•Folhas de Verificação / Controlo
19. Regra das Três Certezas
Serve como orientação para confirmar que as
decisões são baseadas em factos.
É útil:
• Para recolher dados nas fontes certas;
• Para confirmar as causas prováveis e definir
uma causa básica;
• Para acompanhar o efeito real que a
melhoria está a exercer.
20. Regra das Três Certezas
Para aplicar a regra das “três certezas”:
• Vá para o local;
• Procure a questão; e
• Fale com as pessoas que estão envolvidas e
obtenha os factos.
Por outras palavras, não tome decisões sem
fundamento.
21. Fluxograma
É a representação gráfica de um processo que
indica a sequência das suas etapas e
actividades individuais.
São úteis:
• Como parte da recolha de dados;
• Para projectar um processo melhorado;
• Para testar e documentar o processo
melhorado
22. Fluxograma
• Identifique os pontos de início e fim do
processo com um círculo;
• Utilize setas para indicar o fluxo de trabalho
de uma actividade para outra. Em geral, de
uma etapa de acção sai uma única seta, que
é representada por um rectângulo;
• Utilize losangos para indicar os pontos de
decisão. Dos losangos sai mais de uma seta.
23. Fluxograma
• Em geral, as decisões “Sim” têm um fluxo
vertical e as “não” um fluxo horizontal.
24. Mapa de Processo
É uma técnica para análise de un processo,
tendo em vista determinar onde e porquê
ocorrem as maiores falhas. O mapa de
processo é o primeiro passo a dar quando se
avalía um processo e se projecta um
processo.
É útil nas seguintes etapas:
• Para identificar onde estão os problemas ou
falhas do processo
25. Mapa de Processo
• Para recolher e analisar dados sobre o que
existe actualmente;
• Para documentar os inputs, outputs, o fluxo
de actividades e medidas do processo
actual;
• Para avaliar até que ponto o processo actual
está a funcionar bem, identificando as
falhas, as causas prováveis e os alvos
preliminares de melhoria;
26. Mapa de Processo
• Para projectar um processo melhorado;
• Para fazer um acompanhamento do
processo do teste piloto;
• Para comparar os resultados do teste piloto
em relação ao plano;
• Para documentar o processo fiável para
utilização por outras pessoas da empresa.
27. Mapa de Processo
Como elaborar um mapa de processo:
• Identifique o “processo-chave”. Utilizando
as informações dos seus clientes, identifique
o processo responsável pela maior lacuna
entre as expectativas e percepções do
cliente.
• Identifique as principais funções envolvidas
no processo e ponha-as numa lista do lado
esquerdo do mapa.
28. Mapa de Processo
• As funções incluem unidades de trabalho,
grupos de trabalho e departamentos.
• Identifique o ponto de partida, incluindo-o
no lado mais à esquerda do mapa e na linha
da função correspondente. Inclua as
actividades associadas a cada função, da
esquerda para a direita. Evite pormenores.
• A passagem do tempo é indicada pelo fluxo
29. Mapa de Processo
• ...do processo, da esquerda para a direita.
• Ligue as actividades com uma seta que vá
do fornecedor ao cliente imediato. As setas
podem ter duas direcções, indicando a
interacção entre duas funções relativas à
mesma actividade.
• Depois de terminar a representação em
mapa, identifique as medidas existentes
para cada resultado.
33. 3. Análise de Causas
•Regra das Três Certezas
•Diagrama de Afinidade
•Gráficos de Linhas
•Gráficos de Barras
•Gráficos Sectoriais
•Gráficos de Pareto
•Diagrama de Causa e Efeito
•Cinco Porquês
34. Diagrama de Afinidade
É uma ferramenta para classificar grandes
quantidades de informações não
organizadas em categorias logicamente
relacionadas.
São úteis:
• Para classificar as actividades resultantes de
um Brainstorming;
• Para classificar grandes quantidades de
informações qualitativas
35. Diagrama de Afinidade
Para construir um Diagrama de Afinidade:
• Escreva cada um dos dados num cartão
separado;
• Classifique os cartões agrupando-os em
itens relacionados;
• Faça um cartão identificando cada grupo;
• Retire os cartões con itens que não se
encaixem nos grupos;
36. Diagrama de Afinidade
• Reclassifique os cartões retirados.
Alguns especialistas recomendam que os
membros do grupo permaneçam em silêncio
durante a classificação dos itens resultantes
da sessão de brainstorming.
37. Gráficos de Linhas
Ocupação Hoteleira
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Janeiro Fevereiro Março Abril
Hotel A
Hotel B
Hotel C
40. Gráfico de Pareto
É um gráfico de barras especializado que
ajuda a identificar questões importantes
realçando a frequência com que ocorrem.
São úteis:
• Para demonstrar porque razão a equipa
escolheu uma questão;
• Para analisar os dados recolhidos;
41. Gráfico de Pareto
• Para mostrar os resultados da verificação
das prováveis causas;
• Para analisar os reultados do teste piloto;
• Para documentar os resultados do teste
piloto.
42. Gráfico de Pareto
Para construir um Gráfico de Pareto:
• Desenhe os eixos horizontal e vertical.
Coloque os valores (lado esquerdo) desde 0
até ao número total de pontos de dados. No
eixo vertical dereito, desde 0 até 100%;
• Desenhe as barras por categoria, da
esquerda para a direita e por ordem
decrescente de frequência.
43. Gráfico de Pareto
• A altura de cada barra é determinada pelo
valor correspondente no eixo vertical
esquerdo. Todas devem ter a mesma largura,
sem espaço entre si.
• Identifique cada uma das barras de acordo
com as categorias que representam.
• Coloque um “marcador” (*) no canto
superior direito da primeira barra.
44. Gráfico de Pareto
• Em seguida, coloque um marcador no
número equivalente à soma da primeira e
segunda categorias, na direcção do canto
superior direito da segunda barra. Ligue os
marcadores com uma linha para demonstrar
o total cumulativo. Faça o mesmo com
todas as barras até que a soma de todas as
categorias chegue aos 100%.
45. Overbilling
for
Movie
Rentals
Charges for
Long Distance
Calls that
did not Go
Through
Missing
Room
Service
Charges
Name
Misspelled
Incorrect
Room
Rate
Incorrect
Charge
for Extra
Night
Percentage
100
75
50
25
0
30
20
8
3 2 1
64
48
32
16
0
NumberofErrors
(30+20)
50
58
61
63 64
Gráfico de Pareto
46. Diagrama Causa e Efeito
Também chamado de Espinha ou Diagrama
Ishikawa, é um quadro das possíveis causas
de uma questão (ou efeito). A questão é
posicionada à direita do diagrama.
É útil nas seguintes etapas:
• Para definir as causas prováveis via
brainstorming.
47. Diagrama Causa e Efeito
Para construir um diagrama:
• Descreva sucintamente a questão no quadro
à direita do diagrama;
• Anote as quatro principais de causas, que
possam estar a dar origem à questão, nos
quadros localizados nas extremidades das
“espinhas” (políticas, procedimentos,
pessoas, equipamentos)
48. Diagrama Causa e Efeito
• Use a sessão de brainstorming para
descobrir as causas prováveis dentro de
cada categoria. Anote todas as causas nas
“espinhas” horinzontais que fazem a
intersecção com os ângulos das “espinhas”.
• Depois de completo, faça um círculo nas
causas mais prováveis;
• Confirme.
50. Os Cinco Porquês
É uma técnica de questionamento para ir além
dos sintomas e descobrir as causas básicas.
São úteis na etapa de obter as causas básicas
• Faça a pergunta: “Porque é que isto é
verdade?” Depois de responder a esta
pergunta, faça outra: “Porque é que isto é
verdade?” Continue a perguntar “porquê”
cinco vezes.
52. 4. Gerar e Implementar Melhorias
•Análise Campo de Forças
53. Análise Campo de Forças
É uma técnica usada no planeamento de
mudanças e que descreve uma questão ou
situação que esteja a ser mantida no seu
nível ou estado actual por forças de
oposição.
Na análise tradicional, desenvolvida por Kurt
Lewin, as “Forças de Restrição” impedem a
mudança enquanto que as “Forças de
54. Análise Campo de Forças
• …Impulsão” levam a situação a ser
alterada. Mais recentemente, A. Donald
Stratton utilizou os diagramas para
identificar soluções ou melhorias.
É útil para:
• Descobrir a melhoria mais indicada;
• Analisar os obstáculos à transferência de
um novo processo.
55. Análise Campo de Forças
Para efectuar segundo o método Stratton:
• Comece com uma causa importante ou
básica extraída do diagrama causa e efeito.
Considere-a como a situação actual;
• Utilize o seu conhecimento da situação e
faça um brainstorming para descobrir as
forças restritivas. Numere essa forças.
56. Análise Campo de Forças
• Para cada força de restrição, descubra uma
ou mais forças de impulsão (soluções ou
melhorias) que possam levar a situação ao
estado desejado.
• Depois de identificar todas as forças de
impulsão, determine (a) quantas forças de
restrição afectam cada força de impulsão, e
(b) se a melhoria está sob o seu controlo.
57. Análise Campo de Forças
• A força de impulsão que estiver sob o seu
controlo e que afectar a maioria das forças
de restrição é uma boa candidata a ser
testada como a melhoria mais indicada.
58. Análise Campo de Forças
Forças de Restrição
Forças de Impulsão
N
S N
1 2 3
1 1,2 3
59. 5. Comprovar Resultados
•Regra das Três Certezas
•Folhas de Verificação/Controlo
•Gráficos Linhas, Barras, Sectoriais,
etc
