Desafios e estratégias da liderança feminina

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇAO GERAL
LUCAS COSTA SANTOS
LIDERANÇA FEMININA: UM OLHAR SOBRE OS DESAFIOS
DA MULHER LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES
Salvador
2018

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LUCAS COSTA SANTOS
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Faculdade Montessoriano de Salvador, como
requisito para obtenção da graduação no curso de
administração.
Orientadora: Prfª M.ª Elissandra Britto
Salvador
2018

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LUCAS COSTA SANTOS
Trabalho apresentado como requisito obrigatório para Conclusão do Curso de
Bacharelado em Administração da Faculdade Montessoriano de Salvador.
Aprovado em __ de _______ de 2018.
Banca Examinadora
Prfª M.ª Elissandra Britto
Prof.ª Esp. Bianca Dantas
Prof.° Dr. Augusto Cardoso

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DEDICATÓRIA
A Deus, primeiramente, por me dar a oportunidade
de cursar o ensino superior.
Ao Meu pai, Minha Mãe e meus familiares que
apoiaram em todos os momentos.
A Suzana, pelos incentivos na hora da dificuldade.

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AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me privilegiado com o curso de ensino superior.
Aos Meus pais, pela motivação e apoio.
Á Minha Noiva Suzana, pelas palavras de incentivos.
Aos meus Amigos e Familiares, pela compreensão, nos momentos os quais estive
ausente.
Á Professora Orientadora, Elissandra Britto, pelas orientações e pontuações para o
fechamento deste ciclo.
Á Professora Orientadora, Eurides Hide, pelo apoio e orientação.
A Professora Semar Leite, que iniciou comigo este tema.
Aos professores, Alunos e colaboradores da instituição, pelo aprendizado e convívio
nesta caminhada.
Á minha família, pela confiança e motivação.
Aos amigos e colegas, pela força e pela vibração em relação a esta jornada.

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EPIGRAFE
“Tudo tem a sua ocasião própria,
E há tempo para todo propósito debaixo
do céu”. Eclesiastes 3.1

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SANTOS, Lucas Costa. Liderança feminina: um olhar sobre os desafios da
mulher líder nas organizações. 2018. (67 f). Trabalho de Conclusão de Curso.
Curso de Administração da Faculdade Montessoriano de Salvador. Salvador –
Bahia, 2018.
RESUMO
A pesquisa intitulada “Liderança feminina: um olhar sobre os desafios da mulher
líder nas organizações” investiga os impactos dos desafios encontrados pelas
mulheres no papel de líder nas organizações. Para atender a essa proposta foram
identificados os seguintes objetivos específicos: analisar historicamente o papel da
liderança feminina; demonstrar os possíveis desafios da liderança feminina;
identificar as estratégias adotadas diante dos desafios encontrados na liderança
feminina; e analisar o perfil da mulher líder nas organizações. Para tanto, pesquisou-
se sobre as interações da liderança, bem como a liderança feminina e masculina,
com suas possíveis similaridades e particularidades. Parte-se do princípio que a
liderança é um assunto de importância máxima nas organizações, ocupando-se da
maior parte do tempo dos gestores e das pessoas geridas. Para auxiliar no decorrer
dos objetivos específicos, houve duas pesquisas de campo feita por uma ferramenta
online, a partir das duas foi possível mensurar os resultados e delinear o estudo. A
pesquisa foi feita com 16 gestores foram 8 homens e 8 mulheres, que praticam
liderança nas mais diversas áreas organizacionais
Palavras Chave: Liderança Feminina; Organizações; Desafios; Estratégias.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1: Idade x Formação.......................................................................................16
Gráfico 2: Barreiras na liderança Masculina...............................................................19
Gráfico 3: Experiência profissional como gestor.........................................................20
Gráfico 4: Desigualdade Salarial.................................................................................26
Gráfico 5: Barreiras na liderança Feminina.................................................................27
Quadro 1: Leis da Constituição Federal de 1988........................................................31
Quadro 2: Consolidações das Leis Trabalhistas.........................................................32

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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tipos de pesquisa considerando os procedimentos utilizados...................41
Tabela 2: Tipos de pesquisa considerando os objetivos ...........................................42

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CLT Consolidações das Leis Trabalhistas
EUA Estados Unidos da América
ONU Organização das Nações Unidas
IBR International Business Report
RH Recursos Humanos
ANAHP Associação Nacional de Hospitais Privados
ABRAIDI Associação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes

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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................12
2 A LIDERANÇA NO UNIVERSO FEMININO ......................................................14
2.1 O PROCESSO DE LIDERANÇA........................................................................14
2.2 A ANALOGIA DA LIDERANÇA DE GENÊROS .................................................15
2.2.1 Liderança da Líder Mulher..............................................................................15
2.2.2 Liderança do Homem Líder .............................................................................18
2.3 O PAPEL DA LIDERANÇA FEMININA AO LONGO DO TEMPO ......................21
2.3.1 O empoderamento da Mulher..........................................................................23
3 OS DESAFIOS DA MULHER LÍDER.................................................................25
3.1 A QUEBRA DE PARADIGMAS ..........................................................................28
3.1.1 A mulher mãe....................................................................................................28
3.1.2 A mulher esposa ...............................................................................................29
3.1.3 A mulher companheira......................................................................................29
3.2 AVANÇOS DA LEGISLAÇÃO .............................................................................30
3.3 A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO ......................................................35
4 AS ESTRATÉGIAS DA LIDERANÇA FEMININA ..............................................37
4.1 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL.................................................................37
4.2 LIDERANÇA PARTICIPATIVA............................................................................38
5 METODOLOGIA .................................................................................................41
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO .....................................................................41
5.2 INSTRUMENTOS/EQUIPAMENTOS E TAREFA ................................................43
5.3 PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS...............................................................43
6 A LÍDER MULHER NAS ORGANIZAÇÕES.......................................................44
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................46
REFERÊNCIAS...................................................................................................48
APÊNDICE A - Questionário liderança feminina.............................................50
APÊNDICE B – Questionário liderança feminina - resultados.......................53
APÊNDICE C – Questionário liderança masculina .........................................59
APÊNDICE D – Questionário liderança masculina - resultados....................62

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1 INTRODUÇÃO
O aumento no número de líderes femininas, ao longo do século XX, suscita a
necessidade de conhecer o diferencial e entender como se comporta a mulher líder
em diversos contextos. A demonstração de uma nova forma de liderar é
evidenciada, principalmente em ambientes majoritariamente “dominados” por
mulheres que exercem o cargo de liderança. Essa forma particular de liderar diverge
da conhecida gestão masculina.
A liderança é uma questão que envolve os indivíduos e as organizações, desde os
primeiros estudos sobre empresa e ainda continua a suscitar questões acerca da
área de gerenciamento. Diversos artigos, livros, revistas, etc. publicados tratam
desse assunto, evidenciando que a liderança no século XXI se tornou uma temática
atraente para os pesquisadores. Nesse sentido, buscando ampliar o conhecimento
sobre essa temática, no que diz respeito ao universo feminino, definiu-se como
problema de pesquisa a seguinte questão norteadora: será que os desafios da
liderança feminina podem representar obstáculos para a mulher exercer o papel de
líder nas organizações? Como hipótese, defende-se que os desafios encontrados na
liderança feminina influenciam positivamente no desempenho da mulher líder.
Nesse aspecto, ressalta-se como objetivo geral a proposta de investigar os impactos
dos desafios encontrados pelas mulheres no papel de líder nas organizações. Para
atender a esse objetivo foram identificados os seguintes objetivos específicos:
analisar historicamente o papel da liderança feminina; demonstrar os possíveis
desafios da liderança feminina; identificar as estratégias adotadas diante dos
desafios encontrados na liderança feminina; e analisar o perfil da mulher líder nas
organizações.
A razão para esse estudo se deve ao envolvimento próximo do autor com líderes
femininas, seja no ambiente profissional, acadêmico, e/ou religioso. Assim, o desejo
de adquirir conhecimento que proporcionasse crescimento pessoal e profissional,
instigou o estudo sobre a mulher que cada vez mais ganha espaço na sociedade,
através de um empoderamento jamais visto na história. Dessa forma, atribui-se

13
importância significativa a temática escolhida, uma vez que ela não somente explica
a ascensão da mulher na sociedade, como também ensina, através da sua luta em
ocupar o seu espaço, como superar os obstáculos.
Nesse contexto, para fundamentar o trabalho que ocasionou no amadurecimento da
pesquisa atual, apoiou-se no conhecimento adquirido no período de construção do
trabalho de conclusão de curso na sua fase inicial (TCC I), bem como no
anteprojeto, elaborados no ano de 2017. A metodologia utilizada, para além de
outras, baseou-se em sustentação nos seguintes autores: Baylão (2014), Castro
(2006), Chiavenato (2004), Mandelli (2015), Peixoto (2009), Rangel (2009), Tonani
(2011), e Valenti (2006), além do uso de entrevistas semiestruturadas aplicadas em
algumas empresas na cidade de Salvador, que tenham em sua composição
Gestoras e Líderes femininas.
Assim, para melhor entendimento da proposta, o trabalho foi segmentado em cinco
capítulos, além da introdução e considerações finais. No primeiro capítulo deste
estudo, analisou-se a trajetória da liderança feminina como uma sustentação para
entender os caminhos percorridos pela mulher. No segundo capítulo, relataram-se
os desafios encontrados pela liderança feminina, como se deu a vivência dessas
situações e quais os desafios atuais que ainda atuam como barreiras para a mulher
líder. No terceiro capítulo, identificaram-se as estratégias adotadas pela mulher para
a sustentação dos estilos de liderança. No quarto capítulo, apresentou-se a
metodologia aplicada no trabalho, registrando as suas fases. No quinto e último
capítulo, refletiu-se sobre a posição da mulher nas organizações.

14
2 A LIDERANÇA NO UNIVERSO FEMININO
A compreensão sobre a liderança feminina requer uma contextualização histórica de
todo processo, a fim de se entender como a mulher que ao longo do tempo foi
submissa ao homem, no século XXI, assume posições de destaques. Nesse
entendimento, partindo do pressuposto de que a mulher se inseriu no mercado de
trabalho a partir da Segunda Guerra Mundial, mas que, porém a investigação revela
que desde o século XIX personagens mulheres como Millicent Garret Fawcet
assumiu a posição de líder no movimento sufragista, entre outras, resolveu-se nas
próximas seções apresentar a história do processo de liderança, identificando o seu
real significado, bem como realizar a analogia entre a liderança de gêneros, e o
papel da liderança feminina ao longo do tempo.
2.1 O PROCESSO DE LIDERANÇA
A liderança se tornou complexa, por uma diversidade de fatores, como as
personalidades únicas, gestões distintas, adaptações diferenciadas para atender a
demanda das organizações, desafiando-se a desenvolver a convivência com
respeito, aceitando as diferenças e conhecendo os limites de cada um. Nesse
sentido, para melhor compreendê-la, pesquisou-se sobre como se deu o processo
de liderança ao longo do tempo.
Com o avanço das tecnologias do século XXI, trazendo facilidade de informações a
qualquer momento e em qualquer lugar, mais do que nunca, os colaboradores
conhecem seus direitos e deveres. Por conta disso, não aceitam mais serem
considerados como extensão da máquina, ou extensão do processo. Nesse sentido,
pode-se afirmar que o líder ideal é aquele que possui inclinação elevada, tanto para
o foco em resultados, quanto para o foco em pessoas. Assim, saber gerir essas
dimensões torna a liderança eficaz.

15
2.2 A ANALOGIA DA LIDERANÇA DE GENÊROS
Na atual seção, discutiram-se possíveis semelhanças ou diferenças no estilo de
liderar entre os sexos feminino e masculino, com vista a levantar suas
particularidades, se houver.
2.2.1 Liderança da Líder Mulher
A mulher reassumiu o lugar de desenvolvimento de trabalho e posteriormente de
liderança a partir da Segunda Guerra Mundial. Durante o conflito mundial, as
indústrias começaram a se utilizar das mulheres e das crianças para preencherem
os lugares dos homens que serviam na guerra e que morriam no local da batalha ou
voltavam mutilados.
No período da Segunda Guerra Mundial, de 1939 a 1945, as mulheres eram
consideradas pela sociedade como as donas “da” casa, a chefe do lar, a mulher que
administrava bem a casa, a cozinha, e os filhos. Muito longe da realidade dos dias
atuais, em que encontramos administradoras de empresas, gerentes de setores,
presidentes de corporações ou até mesmo de um país. Conforme Tonani (2011),
“essa tal participação feminina no mercado de trabalho não parou então de crescer e
se edificar”.
Com a consolidação no mercado de trabalho, as mulheres começaram a ocupar
cargos de liderança. Essa nova realidade levou a percepção sobre a necessidade de
se capacitarem ainda mais no ambiente acadêmico, nos seus diversos aspectos
desde a graduação ao doutorado. De acordo com Baylão (2014), “as mulheres vêm
subindo nas corporações por causa da sua diversificação em atualizar seu grau de
instrução”.
Confirmando a citação descrita, numa pesquisa realizada com um grupo de líderes
foi observado que à atualização acadêmica pela mulher é constante. No critério
idade versus formação, constatou-se que as mulheres de mais idade buscam um
nível mais alto de formação, conforme se observa no gráfico 1, abaixo.

16
Gráfico 1 – Idade x Formação
Fonte: Elaboração própria (2017).
Esse gráfico foi gerado a partir de uma pesquisa realizada no período dos meses de
março a abril de 2017, na cidade de Salvador, com a participação de 8 gestoras de
diferentes áreas profissionais. Nomeada como Gestão Eficácia Feminina, a
investigação em questão teve como finalidade entender um modelo de gestão com
características tão essenciais no ambiente organizacional.
A partir de então foi possível observar que 60% das mulheres de mais idade, optam
por curso de maiores graduações, levando a crê que quanto maior a idade, maior é

17
a formação. Assim, verifica-se que elas a têm necessidade de se capacitar, de estar
mais informada, com o intuito de se preparar para executar o que lhe é imposto ou
delineado, e assim contribuir para a organização.
A atualização da mulher líder e do fortalecimento feminino nas lideranças das
organizações acabou por evidenciar o contraste da forma masculina de liderar. Logo
a percepção da dicotomia existente entre esses dois gêneros suscitou a realização
de estudos sobre a liderança feminina. Além de seminários para se debater essas
ideais, esta movimentação trouxe um incômodo ao gênero masculino, que até então
prevalecia dominante, bem como instigou as mulheres que se viam como pessoas
destinadas a cuidar e perceber apenas as necessidades familiares.
Para Mandelli (2016, p. 68) “parece que discutir liderança feminina em pleno século
XXI é ultrapassado, mas é só agora que as mulheres começaram a ser
reconhecidas como líderes capazes e eficazes”. Isso leva a entender que quando
algo novo e eficiente surge a própria sociedade trata de esconder, colocando os
homens na posição de superiores e líderes.
Apoiando-se na entrevista com Claudia Scarpim, diretora executiva da Associação
Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes (Abraidi) realizada pela
Revista Panorama (2016) e publicada no mesmo ano, pela Associação Nacional de
Hospitais Privados (ANAHP) foi possível entender a ideia expressa no parágrafo
anterior sobre a ocultação da aceitação de mulheres em cargos de liderança.
Eu acho que o maior desafio é o preconceito velado. Todas as vezes que
faço interações com pessoas que não me conhecem, eu me preparo para
uma sabatina de perguntas, sobre assuntos diversos, muitas vezes
desconexos com o tema da interação, seja uma reunião, um seminário ou
um simples encontro com pessoas do setor, é como se eu tivesse sendo
testada sobre meus conhecimentos e que este teste é uma nota de corte
para o que virá dali para frente, é como se eu ouvisse: ah tá bem, ela sabe
o que está falando, podemos continuar (REVISTA PANORAMA, 2016, p.
45).
Apesar do preconceito subliminar, o fato é que os cargos de liderança estão sendo
ocupados por mulheres. Esse crescimento e fortalecimento continuaram, e
compreender que existe um espaço igualitário para todos independente do gênero é
o correto a fazer. Nesse aspecto, entende-se que evoluir em prol da diversidade não

18
apenas de gênero é o caminho para uma sociedade sem preconceitos e com
apenas barreiras encontradas na gestão.
2.2.2 Liderança do Homem Líder
O estudo de liderança no âmbito masculino remete a maioria das lideranças nas
organizações. Atualmente, o mundo competitivo do mercado de gestão foi iniciado
com a visão dos homens. A visão focada em resultados e na execução das tarefas.
Não que os tornem profissionais melhores ou piores em relação às mulheres líderes.
A pesquisa em questão buscou encontrar, descobrir ou reafirmar semelhanças ou
distinção nas características de liderar dos líderes.
O homem líder é munido de agressividade competitiva no mercado empresarial, ao
contrário da mulher líder. Não que a mulher não possa ser, porém se está falando
das características naturais do homem, a qual pode ser adquirida pela mulher,
situação essa que foi averiguado no presente trabalho. Portanto o homem possui
com esta característica a firmeza nas decisões e a possibilidade de enxergar
possíveis soluções rápidas e momentâneas.
O líder homem tende a exercer um estilo de liderança diretivo de comando e
controle. Apoiam-se na autoridade formal como base para concretizar sua influência,
uma forma mais objetiva em relação a uma forma mais envolvente.
Pode-se observar no líder masculino uma pequena dose de autossuficiência. Uma
característica que tende a levar o indivíduo a realizar as ações sozinhos, pois
entende que assim é muito mais rápido e eficaz. Já que há na maioria das vezes
uma barreira em acolher e desenvolver suas equipes. Existe também um risco de
acreditar que sua grande força organizacional está em si, apesar de em casos
específicos essa característica se mostrar uma aliada na liderança.
Percebe-se também que assim como a mulher líder possui desafios nos cargos de
liderança, com o homem líder não é diferente. Em uma pesquisa realizada na cidade
de Salvador, denominada como Gestão Eficácia a um grupo de 8 gestores, também

19
das áreas administrativa, RH, financeiro e comercial, no período de agosto a outubro
de 2017 foi possível observar que havia barreiras para os homens que iniciaram sua
trajetória nos cargos de gestão e liderança. O resultado foi comparado ao
questionário aplicado às gestoras da pesquisa anterior (GRÁFICO 2).
Gráfico 2 – Barreiras na liderança masculina
A observação do gráfico 2 revela que a iniciação da carreira como líder tende a ser
conflituosa, havendo em 62,5% dos casos críticas, apesar de saberem contorná-las.
Esse fato pode se dar por diversos fatores, como nova pessoa no cargo de
liderança, como a criação deste cargo de liderança que anteriormente poderia não
existir, ou até mesmo pela insegurança da nova personalidade a se conviver dali por
diante.
Entretanto, a determinação tende a ser uma aliada para qualquer pessoa em todos
os aspectos da vida e para qualquer gênero. Tanto os homens quanto as mulheres
podem adquirir esta característica. Com isso é possível observar conforme
informações do gráfico 2, que a determinação de enfrentar, absorver e vivenciar as
críticas dos cargos de liderança foi encontrada no caminho dos líderes, porém eles
foram capazes de superá-las, souberam contorna-las e exerceram o que foi

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designado. Afirma-se que existiu determinação por conta dos gestores na
perspectiva de que apesar do alto índice de criticas na iniciação na liderança
conforme o gráfico 2, os mesmos souberam contornar essas criticas e com isso a
permanência e o tempo de experiência encontrado no gráfico 3, reforça esta
afirmação, não seria capaz de contornar as criticas e permanecer por um período
longo nos cargos de gestão , se não houvesse determinação dos mesmos.
Determinação é um atributo adicional, vital para aqueles que procuram ser
um líder eficaz, capaz de reconhecer quando promulgar cada função, usar a
inteligência social e ainda ter flexibilidade e sensibilidade, para ser capaz de
conhecer e reconhecer seus liderados (MANDELLI, 2016, p. 56).
Sabe-se que há uma diferença no comportamento de gênero na liderança. Homem e
mulher tendem a reagir de formas diferentes, de acordo com as situações e culturas.
Porém ter determinação de prosseguir é o caminho para se alcançar o sucesso,
reconhecimento e respeito nos cargos de liderança.
A persistência e permanência dos líderes, nos cargos de liderança, outro aspecto
observado, pode fornecer uma noção da resiliência dos líderes nos cargos de
gestão. O gráfico 3 a seguir, mostra o período de experiência profissional dos
gestores entrevistados na pesquisa Gestão Eficácia, fornecendo uma ideia de como
foi essa trajetória.
Gráfico 3 - Experiência profissional como gestor

21
De acordo com o gráfico, o período de maior permanência de gestores no cargo está
entre os 5 e 10 anos. A manutenção nos cargos de liderança, influenciando com
inteligência, respeitando as diferenças e atualizando-se internamente e
externamente, tende a tornar a liderança eficaz.
Os picos mais altos do gráfico 3 em relação ao período de experiência como gestor,
tende a ser maior que 5 anos faz entender a predominância do gênero masculino
nos cargos de gestão. Essa situação, inclina-se a se tornar um desafio na liderança
para as mulheres que se preparam para esse caminho. Conforme as informações do
gráfico 3, a permanência masculina nos cargos de gestão tende a ser prolongada,
uma vez que no gráfico encontrado no apêndice do trabalho na página 54, as
mulheres tendem a possuir pouco tempo como gestoras..
2.3 PAPEL DA LIDERANÇA FEMININA AO LONGO DO TEMPO
Na história recente da sociedade de liderança feminina, encontram-se algumas
figuras de influência positiva e significativa para o fortalecimento dessa liderança.
Segundo alguns autores, as mulheres começaram a retomar sua posição de
liderança a partir do século XIX, entre elas encontra-se Obladen (2015) que diz:
[...] O movimento sufragista britânico dividiu-se em duas correntes: a
moderada e a radical. A primeira, encabeçada por Millicent Garret Fawcet
(1847-1929), chegou a contar com mais de 100 mil membros e por meio de
comícios e propaganda seguia sempre uma estratégia de ordem e de
legalidade (OBLADEN, 2015, p.1).
O movimento sufragista que foi a luta da mulher pelo direito a voto em eleição
política, é mais uma prova da destreza e bravura da mulher em liderar e lutar pelos
seus objetivos. Nessa caminhada, chega-se aos Estados Unidos da América (EUA)
onde viveu a Madam CJ Walker, que segundo afirma o WORDPRESS (2015) foi
reconhecida como a primeira mulher afro-americana a se tornar milionária no seu
país, com seu próprio esforço. Essa conquista foi realizada em 1890, no ramo dos
cosméticos. Mesmo enfrentando o tempo de escravidão, conseguiu vencer e ser
reconhecida pelos seus feitos.

22
No Brasil, mas precisamente na Bahia, encontram-se figuras marcantes no quesito
liderança. No século XIX, em 1822 a 1823, houve batalhas pela independência da
Bahia e uma personagem destas batalhas foi Maria Felipa de Oliveira, conhecida
como a Heroína Negra da Independência. Sua forma de liderar passou pela
influência, organização, inclusão e agressividade em algumas vezes.
Liderando um grupo de mulheres e homens de diferentes classes e etnias,
fortificou as praias com a construção de trincheiras, organizou o envio de
mantimentos para o Recôncavo e as chamadas “vedetas” que eram vigias
nas praias, feitas dia e noite, a fim de prevenir o desembarque de tropas
inimigas além de participar ativamente de vários conflitos... Liderou
aproximadamente 40 mulheres na defesa das praias de Itaparica. Armadas
com peixeiras e galhos de cansanção surravam os portugueses para depois
atear fogo aos barcos usando tochas feitas de palha de coco e chumbo
(FARIAS, 2010, p. 125).
No século XX, têm-se o pensamento da mulher que luta pelos seus direitos,
buscando proporcionar ideias novas e perspectivas diferentes. Um olhar feminino
para o mundo aberto, conforme pode ser percebido na fala de Mandelli (2015), ao
informar que “nas décadas de 1960 a 1970, as mulheres passaram a estudar mais e
houve um acréscimo significativo delas em um ambiente universitários (...) e
passaram a considerar a carreira tão importante quanto a função procriadora”.
A busca por se autoafirmar numa sociedade pós-moderna leva as mulheres à
aderiram as novas demandas advindas do século XXI, desde comportamento a
mudança na forma de pensar. A prioridade era a busca por uma transformação que
melhor se adequasse a seu próprio perfil de saber influenciar. Dentro desse
movimento, algumas entidades importantes começaram a se movimentar para se
habituar a essa liderança antiga, que a mulher já exercia há algumas décadas atrás,
porém velada e excluída por alguns anos.
A fim de atender a essa nova realidade diversos movimentos empresariais foram
realizados. A Organização das Nações Unidas (ONU) criou, por exemplo, um
departamento chamado ONU Mulheres, com principal visão de erradicar a
discriminação contra as mulheres até 2030.

23
2.3.1 O empoderamento da Mulher
O entendimento sobre o empoderamento da mulher passa pela compreensão de
que esse termo representa uma tradução mais próxima da palavra empowerment.
No significado brasileiro, segundo Vieira (2018) é o ato de tomar poder sobre si.
Nessa perspectiva, entende-se que na questão feminina é tomar o poder para si.
Porém no quesito coletivo, representa a busca de equidade, e desenvolvimento de
igualdade na sociedade, nas organizações e principalmente nas famílias.
Nesse sentido, empoderamento é, simultaneamente, processo e o resultado
desse processo, sendo que, no caso das mulheres, esse processo tem
como objetivos: (1) questionar a ideologia patriarcal; (2) transformar as
estruturas e instituições que reforçam e perpetuam à discriminação de
gênero as desigualdades sociais; e (3) criar as condições para que as
mulheres pobres possam ter acesso – e controle sobre – recursos materiais
e informações (SARDENBERG, 2006).
Por conta disso, falar sobre o empoderamento da mulher e sustentar suas ações e
políticas é necessário, tendo em vista que ascensão da mulher no mercado de
trabalho e nos cargos de liderança está crescendo. Ainda que com dificuldade, a luta
do empoderamento é que toda a situação que envolva a mulher em comparação
com o homem aconteça de uma forma natural.
Dessa forma, percebe-se que a valorização da mulher acontece de forma lenta, e
por questão cultural do país de possuir características patriarcais. Isso aflora como
um ponto negativo para a mulher em determinadas situações, como a de lutar pela
equidade de direitos e deveres. Na tentativa de possuir um poder igual perante o
homem, a mulher é enxergada como fria, e calculista, entre outros adjetivos. Porque
muitas das vezes por não possuir uma forma de gestão feminina, as mulheres se
utilizam de características masculinas para agir perante as situações.
Quando a mulher está inserida nos cargos de liderança, tornar-se evidente a
rejeição de subordinados. No momento que ela lidera de forma autocrática, e hostil,
muitas das vezes características ligadas aos homens, a aceitação se torna
complicada. É por conta dessas questões que o empoderamento feminino busca
ações de desenvolvimento feminino, a fim de possuir características femininas em

24
que esteja inserida e não se adaptar com apenas o ambiente, mas sim haver troca
de informações de características.

25
3 OS DESAFIOS DA MULHER LÍDER
O entendimento sobre os desafios da liderança feminina pode ser a saída para se
obter uma liderança solidificada. Essa afirmativa é pautada no fato da mulher ser
capaz de lutar há tantos pelo seu reconhecimento, principalmente como profissional
capaz. Observa-se que os diversos tipos de conflitos oriundos desse embate sejam
eles de gênero, de experiência ou de aceitação são conflitos que possuem uma
camada de tolerância, paciência e inteligência para se impor através dos anos.
Nesse contexto, os desafios da mulher líder no século XXI perpassam por várias
situações, desde o ambiente familiar ao ambiente profissional, bem como com os
cuidados domésticos, crescimento acadêmico e a construção de uma carreira
profissional sólida e independente.
No século XXI, o primeiro desafio que se pode falar, é da diferença salarial entre
homens e mulheres, ambos exercendo o mesmo cargo. De acordo com a pesquisa
realizada pela Catho1
, no ano de 2017, em nove cargos pesquisados foi observado
que o homem recebe uma remuneração maior do que as mulheres em todos eles.
Essa é uma situação desafiadora, ainda nesse período, exigindo que as mulheres
assuma a postura de combater / superar como forma de se firmar ainda mais e
conquistar o espaço de equidade em relação ao homem (GRÁFICO 4).
1
Site braslieiro de classificados de empregos

26
Gráfico 4 – Desigualdade salarial
Na área da saúde, local onde se encontra grande número de mulheres líderes,
verifica-se que elas recebem seus salários de acordo com a função e não com
diferenciação de gênero ou idade. Conforme informações do gráfico 4 que traz a
média nacional sem distinção de área profissional não é o sexo que fará a diferença
e sim as competências técnicas e comportamentais.
Dessa forma, enfrentar a barreira de desigualdade salarial e superá-la é um dos
primeiros degraus entre os diversos desafios que a mulher precisa percorrer, a fim
de se consolidar como profissional. Apesar das melhorias e crescimento da
ocupação da mulher no mercado de trabalho, observa-se que essa equidade ainda
está distante.
Em relação à mulher líder de organização, essa tem como principal desafio se
estabelecer em cargos de gestão, que eram majoritariamente preenchidos por
homens. Na pesquisa feita pela International Business Report (IBR) publicada pela
Revista Panorama (2016) foi revelado que no mundo as mulheres ocupam 24% dos
cargos de liderança, e quando se remete a América Latina, esse número cai para
18%. Esses números também são percebidos nas organizações Mundiais, sendo
constatado que 33% das empresas ainda não possuem mulheres em cargos de
Fonte: Catho (2017).

27
gerência. Esses dados vão de encontro a um mercado de trabalho no qual a mulher
está se inserindo cada vez mais.
Outro aspecto observado é que há uma divisão no que se refere a aceitação da líder
mulher nas organizações. Esse fato também expõe a força feminina em saber lidar
com as diversas situações que podem ocorrer nas empresas.
A fim de obter maiores informações acerca das barreiras encontradas para a mulher
exercer o seu papel de líder foi aplicado um questionário, no período dos meses de
março a abril de 2017, a um grupo de 8 gestoras de algumas áreas como
administrativas, RH, financeiro e comercial. A partir de então, identificou-se que
alguns ambientes das empresas abraçaram o conceito de possuir uma líder mulher
e outros criticaram essa abordagem. Porém como mostra o gráfico 5, não houve
resistência em desenvolver as ordens delegadas. Essa informação revela que
apesar do percentual que critica a posse de uma líder feminina, a mulher possui a
característica de que a tarefa designada seja brevemente resolvida.
Gráfico 5 – Barreiras na liderança feminina
Fonte: Elaboração própria. (2017).

28
As informações contidas no gráfico remete a uma reflexão sobre a forma de gestão
dessas mulheres representar uma quebra de paradigmas, como será discutido na
seção a seguir.
3.1 A QUEBRA DE PARADIGMAS
A trajetória da mulher está repleta de desafios. Até se tornar líder nas organizações,
ela enfrentou diversos obstáculos como: discriminação, diferenciação, entre outros.
Para se afirmar e ser reconhecida, a mulher precisou quebrar alguns paradigmas,
alguns pré-conceitos estabelecidos pela sociedade para que ocupasse os lugares de
destaques nas empresas.
Nesse processo, observa-se a inteligência da mulher em vencer esses paradigmas.
Aos poucos, sem deixar a oportunidade de aprender com a experiência vivida no
decorrer do caminho, a mulher líder nos dias atuais assumiu características das
mulheres em sua transição, desde a dona de casa a gestora de organizações.
3.1.1 A mulher mãe
A primeira identidade atribuída a mulher foi o de ser mãe, a menina que nascesse,
necessitaria ser bem educada e treinada para ser uma boa mãe, uma procriadora.
Assim, a função da mulher no início da sociedade foi identificada como procriar,
gerar filhos, para os trabalhos nos campos, para as guerras, e esse pensamento
permaneceu por longos anos.
A moral, a religião, a psicologia impõem a mãe o dever imperioso de criar
seu filho. Tudo na natureza indica que ela foi criada para isso, e a mãe que,
sem motivos legítimos, não cumpre esse dever, é, aos olhos do filosofo,
indigna desse doce nome (EDUCAÇÃO, 1883, p. 44).
Dessa forma, a mulher era vista em todos os ambientes sociais alimentados com
única e exclusiva situação de ser mãe, ter a dádiva de procriar e criar os filhos.
Nessa fase, a mulher aceitou e viveu apenas com essa identidade de mulher mãe.
Então, percebeu-se que essa tarefa já não lhe ocupava tanto o tempo, pois o amor

29
fraternal, e a compreensão encontrada na mãe lhe proporcionou visualizar outros
horizontes. A partir desse momento, a mulher atravessa um paradigma de mulher
mãe para mulher esposa.
3.1.2 A mulher esposa
Ser mãe já não era suficiente para a mulher. Ser vista como um objeto apenas de
procriação já não se adequava aos seus sentimentos. A mulher passou a querer ser
reconhecida como deveria a mulher esposa. Durante a cerimônia de casamento
havia declarações de uma relação igual. Por conta disso a mulher começou a se
impor e estabelecer uma relação, ainda que fosse conjugal, de forma igualitária. Os
deveres dos maridos para com as sua esposas deveriam ser o mesmo que os das
esposas para com os maridos, e foi nesse exato momento como afirma Stefanoni
(2016), que surgiu em grande escala as violências domésticas contra as mulheres.
Após a imposição de requerer seus direitos no casamento.
No final do século XIX, as mulheres começaram a gozar de suas lutas, por
seus direitos em relação aos seus maridos, ganhando espaço para
trabalharem em indústrias. Mesmo trabalhando nas mesmas funções que os
homens, seus salários eram inferiores aos deles. Por volta da década de 40,
as mulheres começam a pensar na possibilidade de um futuro diferente, as
mulheres já vinham ganhando seu espaço, suas conquistas jurídicas
econômicas e sociais. E é a partir daí que a superação em relação as
mulheres se intensificam e infelizmente as violências (STEFANONI, 2016).
Apesar do aumento das agressões sofridas, a mulher se estabeleceu naquele
momento como mãe e esposa. Essas identidades contribuíram para elas
enxergarem outro paradigma a ser ultrapassado. Após perceber que poderiam
administrar os filhos, e o marido, a mulher passa a se fortificar como alguém capaz
de manter uma família financeiramente, e ajudar seu cônjuge nessa tarefa.
3.1.3 A mulher companheira
Os desafios da mulher até chegar aos cargos de liderança tiveram uma jornada
iniciada nos seus lares. Essa imposição e influência quebraram alguns paradigmas
que foram capazes de sustentar e talvez iniciar suas trajetórias nos cargos de
gestão. Após ser reconhecida como mãe e posteriormente como esposa, com a

30
igualdade de direitos e deveres em relação ao cônjuge.
Nesse contexto, a mulher viu a necessidade de ajudar financeiramente na casa. Em
alguns momentos por dificuldade do marido em se manter sozinho nessa função.
Em outros por sentir a necessidade de fazer algo mais por ela e pela família, ou
então por estarem sozinhas, fazendo muitas das vezes o papel de pai e mãe. Nesse
momento, faz-se um parêntese para lembrar que a mulher retomou a inserção no
mercado de trabalho a partir da Segunda Guerra Mundial, quando seus maridos e
filhos eram convocados da guerra, e em diversos momentos voltam mortos ou
impossibilitados de trabalhar.
A partir de então, a mulher passou a ser denominada companheira, aquela que
conhece as dificuldades do cônjuge, e suas preocupações. Essa imagem se
disseminou de maneira que as mulheres se tornaram independentes, parceiras, que
dividem alegrias, frustrações, e contas. A ideia agora é a de que os desafios
enfrentados pelas mulheres, não são superiores, antes são todos iguais.
Independente de gênero, as dificuldades são as mesmas, para ambos os sexos
quando se faz referência a gestão organizacional.
3.2 AVANÇOS DA LEGISLAÇÃO
A maior proteção de um cidadão na sociedade são as leis que regem o ambiente no
qual se estar inserido. Não é diferente para a mulher líder nas organizações, por
conta de se sentir protegida. Quando o assunto se refere a relação mulher e
mercado de trabalho, a conquista dos direitos trabalhistas da mulher se tornou um
grande desafio no que tange a lentidão do processo que garante igualdade e
equidade entre os direitos dos trabalhadores, independente do gênero.
Nesse aspecto, as constituições federais, nas alterações vieram incluindo artigos e
parágrafos que garantissem a não discriminação de gênero, a não diferenciação
salarial e entre outras conquistas necessárias para as mulheres no mercado de
trabalho (QUADRO 1).

31
QUADRO 1 – Leis da Constituição Federal de 1988
I. A
Constituição
de 1932:
 Trata dos direitos do trabalho da mulher, tendo sido
promulgada em 1932. Proibiu em seu artigo 121 a
discriminação das mulheres quanto aos salários;
 Estabeleceu outras garantias, tais como a proibição do
trabalho da mulher em locais insalubres;
 O direito ao gozo de repouso antes e após o parto sem
prejuízo do salário e do emprego e alguns serviços que
deveriam ser disponibilizados em amparo à maternidade, tais
como a instituição da previdência em favor da mesma.
II. A
Constituição
de 1934:
 A Constituição de 1934 abandonou os ideais do pensamento
liberal do tempo de início da república.
a) Continha direitos protetivos do trabalhador. Direitos esses,
muitos já conquistados por diferentes categorias profissionais,
dentre eles: a) a jornada diária de 8 horas; b) o descanso
semanal; c) as férias anuais remuneradas; d) a igualdade de
salário entre homens e mulheres; e) a proibição do trabalho
feminino em ambientes insalubres; f) a assistência médica e
sanitária à gestante;
g) o salário maternidade; h) licença maternidade.
III. A
Constituição de
1937:
 Frutificada por um golpe de Estado promovido pelo presidente
Getúlio Vargas, a Constituição de 1937 garantiu assistência
médica e higiênica à gestante, antes e depois do parto, sem
prejuízo do emprego e do salário da empregada.
(a) Entretanto, omitiu de seu texto questões relativas à: a) a
garantia de emprego à gestante; b) A isonomia salarial entre
homens e mulheres.
 Em decorrência disso, o Decreto-lei n. 2.548 abriu a
possibilidade de as mulheres perceberem salários até dez por
cento menores do que os pagos aos homens.
IV. A
Constituição
de 1946:
 Surgida em substituição à que foi imposta em 1937, numa
época em que o país atravessava grandes mudanças
socioeconômicas, como a instalação de um parque industrial
com o objetivo de substituição das importações, a Constituição
de 1946 trouxe, além dos direitos já existentes dos
trabalhadores do Brasil, a seguinte novidade: (a) A assistência
aos desempregados; (b) A garantia do direito de
greve; e, (c) A participação obrigatória e direta no lucro das
empresas.

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V. A
Constituição
de 1967:
 Com a reestruturação política oriunda do golpe militar de
1964, a Constituição de 1967 foi promulgada em substituição à
de 1946 e trouxe consigo grandes alterações no seu texto
através da Emenda Constitucional n.1 de 17 de outubro de
1969. Tamanhas foram as reformas, que alguns juristas
passaram a considerá-la como uma nova constituição.
 A Constituição de 1967 trouxe inovações com a proibição de
critérios de admissão diferentes por motivo de sexo, cor ou
estado civil, além de assegurar aposentadoria à mulher aos 30
anos e com salário integral. Tais mudanças figurariam numa
nova reformulação político-econômica, tendo em vista a
existência de um viés econômico que seria gerado para atender
as metas do governo, para evitar por exemplo, o aumento da
inflação.
VI. A
Constituição
de 1988
Trouxe informações benéficas para as mulheres.
Art 5 - I - homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações,
nos termos desta Constituição;
Art 7- XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante
incentivos específicos, nos termos da lei;
Fonte: Patrícia Reis (2013). Disponível:https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/9418323.pdf.
De acordo com o quadro 1 é possível perceber a preocupação da união, do governo
vigente em legislar os direitos das mulheres. Após anos de debates e lutas, esses
direitos foram sendo estabelecidos na sociedade na intenção de se tornar uma
sociedade igualitária, independente de gênero. Com isso a mulher ficou cada dia
mais respaldada perante a sociedade, porém por ser a carta magna que rege o país,
muitas vezes, deu-se interpretação diferente quando se remetia as condições de
trabalho nas organizações. Por conta disso, apresenta-se nas Consolidações das
Leis Trabalhistas (CLT) um Capítulo (Capítulo III do Título III) de destinação
exclusiva ao trabalho da mulher, dispostos nas seguintes seções (QUADRO 2):

33
QUADRO 2 – Consolidações das Leis Trabalhistas de 2017
I
DA DURAÇÃO, CONDIÇÕES
DO TRABALHO E DA
DISCRIMINAÇÃO CONTRA A
MULHER;
ART 373-A: II - recusar emprego,
promoção ou motivar a dispensa do
trabalho em razão de sexo, idade,
cor, situação familiar ou estado de
gravidez, salvo quando a natureza da
atividade seja notória e publicamente
incompatível;
III - considerar o sexo, a idade, a cor
ou situação familiar como variável
determinante para fins de
remuneração, formação profissional e
oportunidades de ascensão
profissional.
II DO TRABALHO NOTURNO
Art. 381 - O trabalho noturno das
mulheres terá salário superior ao
diurno.
§ 1º - Para os fins desse artigo, os
salários serão acrescidos duma
percentagem adicional de 20% (vinte
por cento) no mínimo.
III
DOS PERÍODOS DE
DESCANSO;
Art. 382 - Entre 2 (duas) jornadas de
trabalho, haverá um intervalo de
11(onze) horas consecutivas, no
mínimo, destinado ao repouso.
Art. 383 - Durante a jornada de
trabalho, será concedido à
empregada um período para refeição
e repouso não inferior a 1 (uma) hora
nem superior a 2 (duas) horas salvo a
hipótese prevista no art. 71, § 3º.

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IV
DOS MÉTODOS E LOCAIS DE
TRABALHO;
Art. 389 - Toda empresa é obrigada: I - a
prover os estabelecimentos de medidas
concernentes à higienização dos métodos e
locais de trabalho, tais como ventilação e
iluminação e outros que se fizerem
necessários à segurança e ao conforto das
mulheres, a critério da autoridade
competente.
II - a instalar bebedouros, lavatórios,
aparelhos sanitários; dispor de cadeiras ou
bancos, em número suficiente, que
permitam às mulheres trabalhar sem grande
esgotamento físico.
V DA PROTEÇÃO À MATERNIDADE
Art. 391 - Não constitui justo motivo para a
rescisão do contrato de trabalho da mulher o
fato de haver contraído matrimônio ou de
encontrar-se em estado de gravidez.
Parágrafo único - Não serão permitidos em
regulamentos de qualquer natureza
contratos coletivos ou individuais de
trabalho, restrições ao direito da mulher ao
seu emprego, por motivo de casamento ou
de gravidez.
Art. 391-A: A confirmação do estado de
gravidez advindo no curso do contrato de
trabalho, ainda que durante o prazo do aviso
prévio trabalhado ou indenizado, garante à
empregada gestante a estabilidade
provisória prevista na alínea b do inciso II do
art. 10 do Ato das Disposições
Constitucionais Transitórias.
VI DAS PENALIDADES
Art. 401 - Pela infração de qualquer
dispositivo deste Capítulo, será imposta ao
empregador a multa de 2 (dois) valores de
referência a 20 (vinte) valores de referência
regionais, aplicada pelas Delegacias
Regionais do Trabalho ou por autoridades
que exerçam funções delegadas.
Fonte: Elaboração própria. (2018).

35
Assim, observa-se que com um capítulo exclusivo nas consolidações das leis
trabalhistas, a mulher líder e a mulher que exerce o trabalho de carteira assinada
conseguem superar mais um desafio imposto desde seu início nas organizações,
como uma forma de obter igualdade, equidade, e justiça perante o gênero
masculino. O reforço dessas leis garante que a mulher desempenhe qualquer função
sem ser avaliada pelo seu gênero, como relata o artigo 373-A, que não se pode
recusar, deixar de oferecer uma promoção por conta do sexo da pessoa, todos são
iguais e as leis estão garantindo esses direitos.
3.3 A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
A entrada da mulher no mercado de trabalho além da demanda das empresas
aconteceu por conta do desenvolvimento da sociedade. A necessidade de
complementar o ganho financeiro levou a mulher à assumir novos desafios.
Utilizando-se dos avanços tecnológicos, ela buscou se especializar. Dessa forma, a
mulher que não era mais apenas dona de casa, também deixou de ser apenas
operária e operadora de máquinas, passando a se ocupar de cargos como
professoras, médicas, juízas, etc.
Apesar do processo lento de se firmar no mercado de trabalho, o lugar conquistado
pela mulher tende a ser fortalecido dia após dia. Ainda que a porcentagem de
mulheres no mercado de trabalho seja pequena em relação ao homem, a garantia
de que as mulheres continuem ocupando os postos de trabalho com possibilidade
de igualar a remuneração masculina é tangível.
O estoque de empregos femininos no Brasil subiu de 18,3 milhões em 2010
para 19,4 milhões em 2011, segundo os números da Relação Anual de
Informações Sociais. No mesmo período, o estoque de empregos
masculinos cresceu 4,49%, passando de 25,7 milhões de postos em 2010
para 26,9 em 2011 (VALOR ONLINE BLOG, 2013).
Mesmo sendo desafiador o crescimento da mulher no mercado de trabalho, a sua
permanência mostra o fortalecimento da causa em possuir igualdades em todas
situações em relação aos homens. Apesar de ser um longo caminho a ser
percorrido, a conciliação de família e trabalho expõe a força feminina. Nesse

36
aspecto, no capítulo seguinte, discutem-se as estratégias utilizadas para
consolidação da liderança feminina, a fim de lidar com essa dicotomia.

37
4 AS ESTRATEGIAS DA LIDERANÇA FEMININA
O ser humano que supera desafios tende a encontrar soluções para vencer. Na
administração podemos utilizar o termo estratégia, o planejamento visando superar
os desafios atuais e os futuros que podem e prometem aparecer. Na liderança
feminina não é diferente, houveram desafios superados e outros que ainda
perseguem a mulher líder até os dias atuais. Porém com as situações vividas, as
experiências femininas puderem encontrar na gestão formas de serem bem
sucedidas nos cargos de liderança.
4.1 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Refletindo sobre as discussões realizadas no capitulo anterior, pode-se encontrar a
primeira estratégia que as mulheres líderes utilizam na sua trajetória. Assim, chega-
se a um denominador comum de que existe uma forma de liderança que atende as
características relatadas nos estilos de liderança por gênero, o líder situacional, que
é o líder que, agi e adéqua-se a situação, atuando e exercendo a característica
necessária na situação, ambiente ou relação. Não se podes dizer que este líder seja
uma farsa ou impossível de encontrar. Esse estilo de liderança, desenvolve
características e habilidades para fazer segundo Mandelli (2016, p.110), “a arte de
mobilizar os outros e a si mesmo”.
Existem autores que relatam sobre esse estilo de liderança, utilizando-se de outra
nomenclatura, a de líder transformacional. A liderança que é capaz de reunir tanto
as habilidades de se inclinar para as realizações da tarefa, tanto para as
características para gerir pessoas e ambientes. Um desses autores que escreve e
defende esse estilo de liderança, que inspira os seus seguidores a exercer seus
próprios interesses alinhados com o da organização é Robbins (1943), que diz:
Um modo mais eficaz de entender a liderança transformacional pode ser o
de pensar nela como a liderança de destaque, uma liderança voltada a
explicar e diferenciar os líderes que conseguem feitos extraordinários dos
líderes comuns ou que não atendem a forma de liderar feita do mix,
complemento de tarefas e pessoas. O líder transformacional apresenta
visão e sentido de missão, instiga orgulho, obtém respeito e confiança, além
de promover a inspiração, comunicando as expectativas e traz o estimulo
intelectual, promovendo a racionalidade (ROBBINS, 1943, p. 397).

38
Isso nos faz entender a importância de possui às características dos gêneros.
Homens e mulheres possuem diferenças nos seus modos de ser, porém podem
aperfeiçoar-se, apropriando-se das características um do outro. E ainda se pode
relatar que o homem e a mulher em relação aos cargos de gestão, não são tão
distintos, pois demonstram ter características para serem líderes.
A mulher líder que se apropria dessas características pode se tornar muito mais
eficaz na sua função, por conta da facilidade de influência, do saber ouvir.
Comportamento andrógino ou transformacional (...). Fazendo um mix das
características do estereótipo masculino e feminino da liderança para atingir
excelência no seu papel de líder nas organizações atuais. Ao ter mais
consciência na sua prática da liderança, você viabiliza um agir mais eficaz,
pois passa a navegar nos mares femininos e masculinos, independente do
seu gênero (MANDELLI, 2016, p. 57).
E com isso a mulher líder poder ter um diferencial por conseguir dar conta de muito
mais coisas ao mesmo tempo. O homem líder é mais focado, não quer dizer que um
ou outro seja pior, ou melhor, mas a mulher tem uma capacidade maior de enxergar
mais coisas ao mesmo tempo. Um exemplo bem simples é quando a mulher
engravida, elas precisam ser polivalentes, dividir-se no cuidar, em cuidar do filho, da
casa, do trabalho e com perfeição. É um belo exemplo.
4.2 LIDERANÇA PARTICIPATIVA
Outra estratégia utilizada pela liderança feminina é a liderança participativa . Para
melhor se entender é preciso saber que a noção de administração participativa teve
seu início na Grécia há mais de 2000 anos atrás, quando se definiu a democracia,
que segundo o Dicionário Aurélio (1999) o expõe da seguinte forma, governo do
povo, pois no idioma grego traduz-se, demo = povo e kracia = governo. Logo se
entende que é a participação entre o povo e a liderança, são as decisões
compartilhadas.

39
O conceito de liderança participativa nos dias atuais, não é tão diferente dessa
primeira ideia iniciada na Grécia, com isso Rodrigo (RANGEL, 2009, p. 1) definiu
que:
Administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a
administração das organizações. Administrar de forma participativa consiste
em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com
funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização
(RANGEL, 2009, p. 1).
Essa definição torna a liderança participativa fundamental para as mulheres líderes,
porque mostra uma forma de gestão, que apesar de delegar tarefas, ela consegue
influenciar os seus colaboradores, compartilhando com eles informações e tomadas
de decisões. Podendo garantir satisfação, reconhecimento e interesse no
funcionário, no qual percebe que tem participação na empresa, além da execução
dos seus serviços.
Outra característica que também é encontrada com a liderança participativa é a boa
comunicação entre líderes e funcionários, como afirma Chiavenato (2004), "líder e
subordinados desenvolvem comunicações espontâneas, francas e cordiais”. Em
qualquer ambiente a comunicação se faz necessária, e quando se obtém uma
comunicação clara e sincera, o entendimento das questões expostas e o
desenvolvimento das tarefas, tornam-se eficazes.
No entanto, uma definição próxima à realidade atual encontrada nas organizações é
o desenvolvimento compartilhado no qual as pessoas interagem, participam e
ampliam os resultados e conhecimento. Com isso Robbins (1943) definiu que, “uma
equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado”. Portanto,
o compartilhar de informações se faz necessário para o para que o desempenho
individual de cada um se torne em esforço coletivo.
Essa característica se relaciona com o subcapítulo anterior, no quesito da mulher
líder desenvolver a orientação, a influência como forma de alcançar os objetivos,
conforme afirma Solange Beatriz em uma entrevista realizada pela Revista

40
Panorama (2016) publicada pela Associação Nacional de Hospitais Privados
(ANAHP) .
Em minha vida profissional, sempre orientei meu trabalho a busca de
resultados. Assim é preciso entender que qualquer executivo,
homem ou mulher, tem condições de conquistar respeito dos colegas
e do mercado, obtendo apoio para que resultados e realizações
venham naturalmente e ganhem reconhecimento (REVISTA
PANORAMA, 2016, p. 46).
Saber lidar com as diferenças na busca pelos objetivos é saber dominar o ambiente
organizacional.
O líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma vez que estas
diferenças, quando honestas e objetivas, poderão revelar-se muito
úteis para determinar as vantagens e inconvenientes de cada
alternativa (PEIXOTO, 2009, p. 75).
Com isso, entende-se que a influência mais uma vez está presente no modo de
liderar. Encorajar a viver com as diferenças e influenciar a oferecer o melhor de si
andam sempre lado a lado.
Valenti (2006) diz que, “a primeira regra de uma liderança participativa é liderar da
maneira como gostaria de ser liderado”. Isso incentiva com que as pessoas se
analisem antes de delegar, pensem antes de agir, pois se colocar no lugar do outro
e evitar o conflito, influencia em um ambiente favorável a todos colaboradores.
Esse é o ambiente o qual a mulher líder faz questão de conservar, pois o ambiente
quando há respeito e interação, o desenvolvimento das atividades é compreendido e
realizado de forma eficaz.

41
5 METODOLOGIA
O método de pesquisa utilizado nesse trabalho foi definido com base nos
procedimentos técnicos utilizados, bem como nos objetivos propostos, como uma
forma de analisar os fatos do ponto de vista empírico, e favorecer o entendimento do
problema. Para tanto, foi necessário traçar um modelo conceitual que auxiliasse a
compreensão da pesquisa.
Assim, além da pesquisa bibliográfica, também foi utilizada entrevistas
semiestruturadas com empresas que possuíssem no seu quadro de funcionários,
Gestoras e Líderes femininas. Para melhor compreensão, o trabalho foi segmentado
nas seguintes etapas: caracterização do Estudo; instrumentos/Equipamentos e
Tarefa; e procedimentos experimentais, conforme descrito nas seções seguintes.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
Existem vários tipos de pesquisas que podemos explorar. Cada uma com um
método diferente. Porém todas com objetivo de tornar a construção do projeto
embasada em alguns autores, conforme a tabela 1 abaixo.
Tabela 1 – Tipos de pesquisa considerando os procedimentos utilizados
Kerlinger (1980) Cervo & Bervian (1983) Gil (1991) Thomas & Nelson (1996)
Histórica Bibliográfica
Bibliográfica
documental
Analítica
Metodológica Descritiva Levantamento Descritiva
Experimental Experimental Experimental Experimental
Quase-
Experimental
Ex Post Facto Quase-Experimental
Estudo de Caso Qualitativa

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Pesquisa-Ação
Pesquisa-
Participante
Fonte: Manual do TCC (2017).
Nesse aspecto, esse trabalho se utilizou do embasamento de Kerling (1980) no qual
foi estudado historicamente a liderança feminina. Ainda, aplicando a definição de
Cervo & Bervian (1983), foi realizada pesquisas bibliográficas. Também foi utilizado
o trabalho de Gil (1991), elaborando-se questionário para realizar um levantamento
sobre a gestão da eficácia na liderança.
Em relação ao tipo de pesquisa, considerando os objetivos propostos, utilizou-se da
sustentação de Kerling (1980) com uma pesquisa básica e uma entrevista aplicada,
dando ênfase na literatura encontrada e trabalhando com os resultados do
questionário aplicado (TABELA 2).
Tabela 2 – Tipos de pesquisa considerando os objetivos
Kerlinger (1980) Cervo & Bervian (1983) Gil (1991) Richardson et al. (1989)
Básica Pura Exploratória Formular Teorias
Aplicada Aplicada Descritivas Testar Teorias
Explicativas Resolver Problemas
Fonte: Manual do TCC (2017).
Os participantes deste estudo foram 16 pessoas no total, entre 8 homens e 8
mulheres, os quais eram líderes em diferentes cargos como gerentes, supervisores,
diretores, e também das mais diversas áreas de atuação como administrativa,
suprimentos, saúde, educacional, financeiro, etc. A pesquisa com as mulheres foi
realizada no primeiro semestre de 2017 e a pesquisa com os homens foi realizada
no segundo semestre de 2017. Ela foi realizada na cidade de Salvador, no estado da
Bahia. A sua aplicação se deu através da utilização um questionário online, que
pôde ser respondido através de um smartphone, tablet ou computador.

43
5.2 INSTRUMENTOS/EQUIPAMENTOS E TAREFA
O instrumento utilizado foi um questionário online, através da plataforma Survey
Monkey, a qual possibilitou a criação de outros dois questionários, com 6 perguntas
cada, direcionados cada um aos líderes masculinos e femininos. Ao final da
elaboração dos questionários, fornece-se um link o qual pôde ser distribuído por e-
mail para os participantes. No momento em que cada um dos participantes
respondia o questionário, a própria plataforma mensurava suas respostas em
gráficos, assim enriquecendo a pesquisa.
5.3 PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS
A estratégia usada ao se utilizar a plataforma de questionário online Survey Monkey
foi a de consultar aos participantes antes do envio do questionário. Procurando
saber se gostariam de participar de uma pesquisa com o tema voltado para a
liderança. Aqueles que tiveram interesse participaram da pesquisa. A ideia era não
perder tempo enviando o questionário e aguardando quem respondesse. Com a
adoção dessa estratégia, apenas se acompanhou os interessados.
Posteriormente, buscou-se um feedback dos participantes, para saber se houve
dificuldade ao acesso da pesquisa, se havia alguma crítica ao questionário, a fim de
enriquecer a pesquisa.

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6 A LÍDER MULHER NAS ORGANIZAÇÕES
A mulher tem tido oportunidades de exercer cargos de gestão nas organizações,
seja por motivos financeiros ou por mudanças culturais. A liderança feminina em
muitas empresas tem sido o diferencial, tanto pela sensibilidade, cooperação ou
flexibilidade. Os estudos evidenciam não se poder negar que o ser mulher possui
uma habilidade própria de saber ouvir e falar, seja pela educação dada ou por
questões do gênero.
De acordo com uma pesquisa divulgada pelo Peterson Institute for
International Economics, que se baseou em 22 mil organizações de 91
países, empresas com mulheres assumindo cargos de liderança têm uma
vantagem de 15% na rentabilidade em relação às que ainda não levaram
em conta a igualdade de gênero na escolha de seus gestores (BORGES,
2017).
Ainda que no Brasil, a cultura seja “machista”, muitas organizações tem reconhecido
o desempenho da mulher na liderança. Observa-se esse comportamento em muitas
organizações da área da saúde, principalmente hospitais, que tem na maioria das
vezes os cargos de gestores ocupados por uma mulher. Cargos altos que exigem
tomadas de decisões estratégicas e operacionais, conforme afirma Bruna
Infantini, gerente de Desenvolvimento Organizacional – Hospital Sírio-Libanês
(CPDEC, 2018).
Características como a sensibilidade, intuição, capacidade de se conectar
com diferentes assuntos ao mesmo tempo, versatilidade e o foco em
resultados fizeram com que a mulher se adaptasse muito bem à área
liderança ao longo dos anos e seu espaço não para de crescer (CPDEC,
2018).
Todavia, apesar de sinalizar a área da saúde, a mulher também tem liderado nos
diversos ambientes e ramos, seja ele de negócios, economia, educação, finanças,
ou nos empreendimentos familiares. Para tanto, observa-se que a característica de
assumir multitarefas revela que a mulher líder possui sua parcela de contribuição,
reforçando o crescimento dessa liderança nos dias atuais.
Das mulheres na liderança, 27% estão nas diretorias financeiras e outras
27%, nas de vendas, e 21% estão à frente da diretoria de operações. Quase
um terço (32%) está nas diretorias de recursos humanos. O perfil

45
multitarefas da mulher ajuda na tomada de decisão (VALOR ONLINE,
2013).
Conforme a citação faz-se entender que a mulher não está focada apenas nas
lideranças estratégicas a que tem a tomada de decisão final, mas também se faz
presente no que se refere a parte do processo até a tomada de decisão.

46
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O avanço da aceitação da mulher na sociedade ocorre de forma gradual, com
paciência, luta e resistência. Enfrentar os desafios impostos pela sociedade e vencê-
los as tornam mais fortes e capazes, para ocupar um lugar de equidade e justiça na
sociedade.
Para melhor compreender esse universo, a proposta do presente trabalho foi
investigar os impactos dos desafios encontrados pelas mulheres no papel de líder
nas organizações, como forma de refletir sobre a eficácia da sua liderança nos dias
atuais. Nesse aspecto, contextualizou-se a retomada da mulher nas organizações
em primeiro momento, para posteriormente analisar a sua presença nos cargos de
liderança e a sua solidificação.
A hipótese assumida foi a de que os desafios encontrados na liderança feminina
influenciam positivamente o desempenho da mulher líder. Partindo dessa premissa,
identificou-se que os obstáculos impostos a mulher ao longo da sua vida contribui
para que ela adquira as condições necessárias para assumir novos desafios, como a
de se tornar líder. Podendo exercer uma liderança eficaz, ao utilizar de
características pertencentes ao perfil feminino como, por exemplo, a agressividade e
imposição diretiva,quando necessário, a fim de que sua gestão seja desenvolvida da
melhor maneira possível.
Nesse aspecto, através do objetivo geral, pôde verificar-se que a hipótese foi
comprovada por intermédio dos objetivos específicos, quando se percebeu que a
resistência das mulheres nos cargos de gestão a fizeram quebrar paradigmas. Tanto
no ambiente social quanto no profissional, de modo que as estratégias adotadas se
tornaram aliadas nessa aceitação e fortalecimento das mulheres líderes,
conseguindo respaldo nas leis trabalhistas e federais.
A análise dos resultados da pesquisa de campo, realizada nos meses de março de
2017 a setembro de 2017 também auxiliaram a confirmação da hipótese exposta.

47
Ao permitir verificar um conjunto de ações, políticas e valores, além do
reconhecimento da importância das ações de responsabilidade, bem como o papel
da organização para promoção da mulher na liderança organizacional.

48
REFERÊNCIAS
BAYLÃO, A. A inserção da mulher no mercado de trabalho brasileiro. [S.l.],
2014.Disponível em <www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20320175.pdf> Acesso
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organizacoes-conheca-5-vantagens/> Acesso em: 04 jul. 2018.
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04 jul. 2018.
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língua portuguesa. 3.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2006.
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cargos. Disponível em: <https://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/notici
a/mulheres-ganham-menos-do-que-os-homens-em-todos-os-cargos-diz-pesquisa.gh
tml> Acesso em: 03 nov. 2017.
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49
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.educacional.com.br/reportagens/eleicoes_mulheres-politica/default_imprimir.asp?st
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WORDPRESS, Blog. Senhora CJ Walker. Disponível em
<https://madamecjwalkerresume.wordpress.com> Acesso em: 7 set. 2017.

50
APÊNDICE A - Questionário liderança feminina
Neste momento será inserido os questionários realizado no primeiro semestre de
2017 aplicado as mulheres líderes e o questionário realizado no segundo semestre
de 2017, aplicado aos homens líderes, e seus respectivos resultados
GESTÃO EFICÁCIA FEMININA – QUESTIONÁRIO
1. Qual o período de experiência profissional como gestora?
ADMISTRATIVO COMERCIAL RH FINANCEIRO OUTRO
1 - 2
anos
1 - 2
anos ADMISTRATIVO
1 - 2
anos COMERCIAL
1 - 2
anos RH
1 - 2
anos FINANCEIRO
1 - 2
anos OUTRO
3 - 5
anos
3 - 5
anos ADMISTRATIVO
3 - 5
anos COMERCIAL
3 - 5
anos RH
3 - 5
anos FINANCEIRO
3 - 5
anos OUTRO
5 - 10
anos
5 - 10
anos ADMISTRATIVO
5 - 10
anos COMERCIAL
5 - 10
anos RH
5 - 10
anos FINANCEIRO
5 - 10
anos OUTRO
+ de 10
anos
+ de 10
anos ADMISTRATIVO
+ de 10
anos COMERCIAL
+ de 10
anos RH
+ de 10
anos FINANCEIRO
+ de 10
anos OUTRO
Outro (especifique)
2. Idade - formação
GRADUAÇÃO ESPECIAL. - MBA MESTRADO DOUTORADO OUTRO
De 15 a 20
anos
De 15 a 20
anos GRAD.
De 15 a 20
anos ESP. - MBA
De 15 a 20
anos MESTRADO
De 15 a 20 anos
De 15 a 20
anos OUTRO
De 21 a 30
anos
De 21 a 30
anos GRAD.
De 21 a 30
anos ESP. - MBA
De 21 a 30
anos MESTRADO
De
21 a
30
De
21 a 30
anos
OUTR

51
GRADUAÇÃO ESPECIAL. - MBA MESTRADO DOUTORADO OUTRO
anos O
De 31 a 40
anos
De 31 a 40
anos GRAD.
De 31 a 40
anos ESP. - MBA
De 31 a 40
anos MESTRADO
De 31 a 40 anos
De 31 a 40
anos OUTRO
Acima de
41 anos
Acima de 41
anos GRAD.
Acima de 41
anos ESP. - MBA
Acima de 41
anos MS
Acima de 41 anos
Acima de 41
anos OUTRO
Outro (especifique)
3. Ao iniciar a carreira como líder, houve algum tipo de barreira?
Descontentamento dos liderados
Difícil aceitação nas ordens designadas
Não houve, fui bem aceita
Houve críticas mais soube contorna-las
Outro (especifique)
4. Como definiria sua gestão?
Voltada para o desenvolvimento do pessoal.
Inclinada as realizações das tarefas.
Vinculando o desempenho das pessoas com a execução das tarefas.
Atuo adequando-me a situação.
Outro (especifique)

52
5. Entende que sua gestão atualmente seja eficácia?
Sim, mas preciso melhorar
Não, estou longe disso.
Sim, acredito que cheguei no meu ápice.
Não, mas estou no caminho.
Outro (especifique)
6. Qual o segredo do sucesso da gestão feminina?
Determinação - Atitude
Visão sistêmica dos ambientes.
Atualização de informações gerais
Unir razão e emoção
Outro (especifique)

53
APÊNDICE B – Questionário liderança feminina - resultados

59
APÊNDICE C – Questionário liderança masculina
GESTÃO EFICÁCIA – QUESTIONÁRIO
1. Qual o período de experiência profissional como gestor?
ADMINISTRATIVO COMERCIAL RH FINANCEIRO OUTRO
1 - 2 ANOS 1 - 2
ANOS ADM.
1 - 2
ANOS COM.
1 - 2
ANOS RH
1 - 2
ANOS FIN.
1 - 2
ANOS OUTRO
3 - 5 ANOS 3 - 5
ANOS ADM.
3 - 5
ANOS COM.
3 - 5
ANOS RH
3 - 5
ANOS FIN.
3 - 5
ANOS OUTRO
5 - 10 ANOS 5 - 10
ANOS ADM.
5 - 10
ANOS COM.
5 - 10
ANOS RH
5 - 10
ANOS FIN.
5 - 10
ANOS OUTRO
+ de 10
ANOS
+ de 10
ANOS ADM.
+ de 10
ANOS COM.
+ de 10
ANOS RH
+ de 10
ANOS FIN.
+ de 10
ANOS OUTRO
Outro (especifique)
2. Idade - formação
GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO MESTRADO DOUTORADO
DE 15 A 20
ANOS
DE 15 A 20
ANOS GRAD.
DE 15 A 20
ANOS ESP.
DE 15 A 20
ANOS MES
DE 15 A 20
ANOS DR
DE 21 A 30
ANOS
DE 21 A 30
ANOS GRAD.
DE 21 A 30
ANOS ESP.
DE 21 A 30
ANOS MS
DE 21 A 30
ANOS DR
DE 31 A 40
ANOS
DE 31 A 40
ANOS GRAD.
DE 31 A 40
ANOS ESP.
DE 31 A 40
ANOS MS
DE 31 A 40
ANOS DR
DE 41 A 50
ANOS
DE 41 A 50
ANOS GRAD.
DE 41 A 50
ANOS ESP.
DE 41 A 50
ANOS MS
DE 41 A 50
ANOS DR

60
GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO MESTRADO DOUTORADO
+ DE 51 ANOS + DE 51
ANOS GRAD.
+ DE 51
ANOS ESP.
+ DE 51
ANOS MS
+ DE 51
ANOS DR
COMENTÁRIOS
3. Ao iniciar a carreira com Líder, houve algum tipo de barreira?
Descontentamento dos liderados
Difícil aceitação nas ordens designadas
Não houve, fui bem aceito
Houve críticas, mas soube contorna-las
COMENTÁRIO
4. Como definiria sua gestão?
Voltada para o desenvolvimento do pessoal.
Inclinada as realizações das tarefas
Vinculando o desempenho das pessoas com a execução das tarefas
Atuo adequando-me a situação
COMENTÁRIO
5. Entende que sua gestão atualmente seja eficácia?
Sim, mas preciso melhorar
Não, estou longe disso
Sim, acredito que cheguei no meu ápice
Não, mas estou no caminho

61
COMENTÁRIOS
6. Qual o segredo do sucesso da sua gestão.
Determinação - Atitude
Visão sistêmica dos ambientes
Atualização de informações gerais
Unir razão e emoção
Outro (especifique)

62
APÊNDICE D – Questionário liderança masculina - resultados
GESTÃO EFICACIA – RESULTADOS

Desafios e estratégias da liderança feminina

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