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- 1. Março 2019 hbrbr.com.br R$ 49,90 BRASIL Por qu falha Criticar as pessoas não as ajuda a atingir a excelência. Há uma forma melhor. 50 62 O ponto cego da colaboração LISA B. KWAN 72 Duas metas. Um só manual JULIE BATTILANA, ANNE-CLAIRE PACHE, METIN SENGUL E MARISSA KIMSEY 32 O futuro do desenvolvimento de lideranças MIHNEA MOLDOVEANU E DAS NARAYANDAS Editores
- 4. Março2019 31 FOCO COMOEDUCAR APRÓXIMA GERAÇÃODE LÍDERES 32 GESTÃO DE TALENTOS Ofuturodo desenvolvimento delideranças Lacunas na educação executiva tradicional estão criando espaço para abordagens mais customizadas e democráticas. Mihnea Moldoveanu e Das Narayandas 44 GESTÃO PESSOAL Aprendacompessoas, nãocomaulas Quem você conhece e o que eles podem lhe ensinar? Reid Hoffman, Chris Yeh e Ben Casnocha 46 GESTÃO DE PESSOAS “Fazemosos indivíduosse apropriaremdeseu desenvolvimento” Mesa-redonda com diretores de aprendizagem Índice “Conforme as plataformas mudarem a natureza do desenvolvimento de talentos, surgirão líderes com as habilidades para fazer a coisa certa, na hora certa.” PÁGINA 32 FOTOGRAFIA DE CAPA Stephen Lewis ILUSTRAÇÃO DE CAPA Zohar Lazar Fotografia de ALEJANDRO GUIJARRO 4 Harvard Business Review Março 2019
- 5. 49 ARTIGOS 50 GESTÃO DE PESSOAS Afaláciado feedback Durante anos os gestores foram encorajados a elogiar e criticar construtivamente quase tudo que seus funcionários faziam. Mas existem formas melhores de ajudá-los a prosperar e se superar. Marcus Buckingham e Ashley Goodall Ilustração de PAUL GARLAND 50 62 GESTÃO DE MUDANÇA Opontocegoda colaboração Muitos gestores ignoram a maior ameaça dos projetos que envolvem diferentes equipes: eles estimulam atitudes defensivas. Lisa B. Kwan 72 GESTÃO ORGANIZACIONAL Duasmetas. Umsómanual O que é preciso para fazer o bem e ter lucro ao mesmo tempo. Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul e Marissa Kimsey RADAR 10 CLIENTES Novamaneira deaumentara satisfaçãodo cliente Analisar a linguagem dos emails e compartilhar as melhores práticas. SEÇÕES 08 CARTA AO LEITOR 89 RESUMO DA EDIÇÃO EXPERIÊNCIA Conselhos e inspiração 84 ESTUDO DE CASO Venderdiretoao consumidorou pelaAmazon? Fabricante de bicicletas avalia as vantagens e desvantagens. Thales Teixeira 10 84 14 DEFENDA SEU ESTUDO Vocênãodeve seoferecerpara ajudarseus colegas Socorrê-los pode ter efeitos indesejados. 25 COMO EU FIZ OCEOdaTraeger explicaa reconstruçãode umaculturatóxica A empresa teve basicamente de começar do zero. Jeremy Andrus Novas ideias, pesquisas em progresso Harvard Business Review Março 2019 5
- 8. Lucroefinalidade O DESEMPENHO FINANCEIRO não deveria ser o único objetivo das corporações. Elas estão sendo forçadas a considerar os interesses de todos os stakeholders — incluindo funcionários, clientes e a comunidade —, não só dos acionistas. Obviamente alguns líderes, há muito tempo, abraçaram a ideia de ter lucro fazendo o bem. Mas tornar essa ideia realidade é um grande desafio. As empresas que conseguiram de fato criar tanto valor financeiro como social são raras. Patagonia e Grameen Bank são as duas que imediatamente nos vêm à mente. Não há mágica nessa conquista, observam Julie Battilana, Anne-Claire Pache, Metin Sengul e Marissa Kimsey, que estudaram empresas sociais por mais de uma década. Em “Duas metas. Um só manual” (pág. 72) eles argumentam que as organizações que conseguiram fazer isso assumiram um compromisso para criar os dois tipos de valor em suas atividades centrais. Esses negócios dominaram o que os autores chamam de organizar de forma híbrida — abordagem em que se estabelecem e se monitoram metas sociais e financeiras, estruturando a organização para atingi-las, contratar funcionários que possam abraçá-las e administrar mantendo nelas o foco. Quando a meta social e a financeira entram em conflito, os gestores precisam fazer concessões difíceis para manter os negócios nos trilhos. Isso envolve medidas iguais de criatividade, disciplina, aspiração e praticidade — que são, afinal, os ingredientes das grandes lideranças. ADI IGNATIUS Editor-chefe Editora executiva Ania Wieckowski e Adi Ignatius Carta ao leitor www.hbrbr.com.br EMAIL: contato@rfmeditores.com.br TWITTER: @hbrbrasil FACEBOOK: Harvard Business Review Brasil LINKEDIN: Harvard Business Review Brasil Fique conectado conosco Andrew Nguyen 8 Harvard Business Review Março 2019
- 10. Ilustrações de KAGAN MCLEOD NA TEORIA NOVAMANEIRADE AUMENTARASATISFAÇÃO DOCLIENTE Avaliealinguagemdos emailsecompartilheas melhoresinterações. Novas ideias, pesquisas em progresso QUANDO QUEREM SE APRIMORAR, os atletas geralmente passam horas analisando em vídeo o seu desempenho. No ambiente de trabalho corporativo é difícil conseguir feedback tão distinto. No entanto, nos últimos anos muitos pesquisadores aprenderam a extrair um con- junto de dados singular que é um verdadeiro replay em câmera lenta das atividades de empresas e funcioná- rios: a troca de emails entre eles e seus clientes permite Radar 10 Harvard Business Review Março 2019
- 11. Durante o estudo, líderes de equipe participaram mensalmente de uma ses- são de espelhamento virtual que durava de 30 minutos a uma hora em que lhes era mostrado um placar contendo parâmetros importantes retirados dos emails que registravam: a prontidão da comunicação (isto é, com que frequên- cia os empregados respondiam às per- guntas dos clientes por conta própria em contraposição à quantidade de vezes em que precisavam informar seu supervisor); a simplicidade da lingua- gem utilizada no campo da mensagem rastrear quem conversou com quem, por que, como e com qual frequência. Os acadêmicos chamam esse tipo de pesquisa de análise das redes sociais. Eles têm se dedicado ao estudo das comunicações internas com o intuito de aprender como os colegas podem colaborar da maneira mais eficiente possível. Nova pesquisa usa a análise de emails com um objetivo diferente: examinar como os funcionários intera- gem com os clientes, o que fornece às empresas a oportunidade de descobrir quais padrões e comportamentos afetam a satisfação dos clientes e usar os resultados para treinar seus empregados a desenvolver um tipo de comunica- ção mais eficiente. Os pesquisadores chamam esse trabalho de espelhamento virtual (virtual mirroing), uma vez que ele ajuda as pessoas a refletir sobre seu estilo e compará-lo com o dos outros. “Este é um dos destaques de 15 anos de pesquisas em que apresentamos às pessoas sua rede de contatos via email, determinamos quais variáveis impulsio- nam o desempenho e lhes mostramos como podem melhorar sua colabora- ção”, afirma Peter Gloor, cientista e pes- quisador do MIT que liderou o estudo. Os estudiosos identificaram 176 equipes trabalhando com contas de clientes importantes na Genpact, empresa internacional de serviços profissionais que se originou da General Electric, em 2005. As equipes variavam em tamanho e número de funcionários, de algumas dezenas até centenas. Vinte e seis foram escolhidos como grupo experimental, e os demais formaram o grupo de controle; ambos tinham como clientes empresas similares (a maioria delas integrantes da Fortune 500) dos mais diversos setores. Em quatro momentos durante o estudo os pes- quisadores compilaram e analisaram o equivalente a dois meses de trocas de email entre funcionários e clientes; ao longo de dois anos, coletaram e exa- minaram ao todo mais de 4,5 milhões de mensagens. Os períodos em que os emails foram recolhidos coincidiram com a pesquisa semestral de satisfação do cliente promovida pela empresa, o que produziu um net promote score indicativo do grau de satisfação de cada cliente com o serviço oferecido. Harvard Business Review Março 2019 11
- 12. destinado ao assunto; a prontidão com que os empregados respondiam às mensagens dos clientes; e a frequência com que os clientes interagiam com um único funcionário e com que interagiam com vários deles. Os pesquisadores for- mularam a hipótese de que as equipes com comunicação direta, linguagem simples, respostas enviadas em pouco tempo e com pontos de contato consis- tentes receberiam um net promoter score mais alto que as demais, e os resultados comprovaram a hipótese. (Ressalva: os pesquisadores não acessaram o corpo dos emails; a análise semântica limi- tou-se ao campo destinado ao assunto.) O que de mais importante esse estudo descobriu foram os efeitos positivos do feedback de uma sessão de espelhamento virtual na atitude dos autores das mensagens. Eles se comuni- caram de maneira direta, responderam prontamente e se estabeleceram cada um como a pessoa de contato do cliente na empresa. Foram mudanças significa- tivas: ao longo do estudo, as equipes que participaram da análise dos emails e das sessões de espelhamento virtual viram a satisfação de seus clientes crescer 17% em relação a esse quesito nas equipes que faziam parte do grupo de controle. Embora os resultados sugiram que determinadas atitudes registradas nos emails aumentem a satisfação dos clientes, os pesquisadores obser- varam que o grau de eficácia desse tipo de interação varia de acordo com o contexto. “Durante a assistência oferecida em pós-venda (o contexto do estudo), deseja-se ter líderes estáveis, e não necessariamente criativos”, explica Gloor. “Os clientes pedem a solução de um problema e quase sempre querem que a resposta venha da mesma pessoa. Mas em diferentes contextos, como desenvolvimento de novo produto, seriam necessárias discussões dinâmi- cas e criativas e seria desejável maior rotação de pessoas”. Em outros experimentos os pes- quisadores ampliaram o estudo que vinham fazendo com os emails. Em um deles, avaliaram emails, telefonemas e conferências online dos vendedores mais bem-sucedidos. Descobriram que os de melhor desempenho eram mais propensos a ligar a câmera durante as videoconferências do que seus colegas de desempenho inferior e que, além disso, se envolviam em discussões mais extensas com os clientes durante essas conversas. E em outro estudo realizado com a Genpact, os pesquisadores con- cluíram que a análise de emails pode ajudar a prever com acerto (até cinco meses de antecedência) se determinado empregado vai deixar a empresa — em alguns casos, afirmam eles, a probabili- dade foi identificada antes mesmo que o funcionário admitisse estar de saída. Não surpreende que a maneira como os funcionários interagem afeta a satis- fação dos clientes. Os gerentes podem tirar proveito disso ao tratar os emails como uma fonte que deixa “pegadas digitais” a ser analisadas sistematica- mente. Assim como assistir a um vídeo de sua movimentação numa tacada no golfe, olhar no espelho e estudar suas falhas pode oferecer lições valiosas de como melhorar. HBR Reprint F1903A–P Para pedidos, página 9 SOBRE O ESTUDO The impact of virtual mirroing on customer satisfaction, de Peter Gloor et al. (Journal of Business Research, 2017) NA PRÁTICA “Istonãoé colocaras pessoasem situação desagradável” Gianni Giacomelli lidera o setor de inovação na Genpact, a empresa de transformação de serviços digitais onde o estudo descrito neste artigo foi conduzido. Ele falou recentemente com a HBR sobre a pesquisa e a reação da empresa. Trechos editados a seguir. Por que estudar os emails da Genpact? Nossa empresa é grande e espalhada — temos 80 mil empregados em diversos fusos horários; é bastante difícil realizar uma comunicação sincronizada, e isso faz com que os emails sejam importantes. É uma amostra representativa da interação dos funcionários. Como você compartilhou a avaliação mensal com seus empregados? Temos muitos grupos de até 500 funcionários que atendem um único cliente. Levamos as análises a duas pessoas em cada grupo: o líder operacional, que supervisiona o trabalho, e o líder de negócios, que supervisiona o PL (demonstrativo de perdas e lucros, em inglês) de todo o setor vertical. Nas Radar 12 Harvard Business Review Março 2019
- 13. primeiras reuniões explicamos os parâmetros — o que queremos dizer com linguagem simples, rapidez de resposta e um ponto de contato consistente. Depois os líderes começaram a receber boletins mensais e a levar essas informações para suas equipes durante reuniões. Uma eventual reação defensiva por parte de seus funcionários em relação aos parâmetros de rapidez de resposta aos emails dos clientes era algo que o preocupava? As informações estavam disponíveis em nível individual, e nós, inicialmente, usamos isso para saber de onde vinham aqueles números. Mas logo percebemos que isso não significava colocar as pessoas em situação desagradável, mas sim dizer a elas o que nós, como grupo, havíamos feito naquele mês — e mostrar continuamente os três comportamentos que seriam encorajados. Ao longo do tempo a maior parte dos espelhamentos virtuais passou a ocorrer em grupo. Às vezes as pessoas usam palavras difíceis para parecer inteligentes. Os empregados ficaram surpresos com o fato de os clientes preferirem linguagem simples? Ficaram. Nosso pessoal é bastante instruído, e eles acreditam que estão fazendo um ótimo trabalho se usam palavras que não são necessariamente complicadas, mas bastante específicas. Os resultados basicamente diziam: apenas fale de maneira simples; use linguagem que a outra pessoa não vai precisar decifrar. Os resultados mostraram que você nunca sabe o que é importante para determinado trabalho até que se estabeleça a causalidade. Para inovação digital, transformações ou trabalhos criativos os parâmetros seriam diferentes, e linguagem mais variada talvez viesse a ter bons resultados. E outras áreas que não a satisfação dos clientes? A análise pode ser usada para muitas coisas. Nós a usamos para identificar os comportamentos que indicavam falta de comprometimento ou desgaste dos funcionários. A análise pode ajudar a preparar a integração (onboarding) de determinados grupos de novos empregados, como os envolvidos em vendas e consultoria de transformação. Descobrimos que nos primeiros seis a nove meses de ingresso na empresa o tamanho, a estrutura e o crescimento orgânicos das redes internas dos funcionários oferecem boa previsão de sucesso. E, por fim, das redes internas dos funcionários também para coaching para mostrar as atitudes mais eficazes e a melhor forma de desenvolver redes de contatos profissionais. Vocês ainda estão analisando emails? Não usamos o registro por muito tempo, mas ainda usamos técnicas como role-play para ensinar as pessoas a adotar as atitudes desejadas. A importância dessas ferramentas está em identificar parâmetros que grupos de pessoas amplos e espalhados precisam aplicar para que possam causar impacto. Com o tempo deixa de ser algo voltado para os placares — passando a se voltar para o entendimento do que realmente aprimora a satisfação dos clientes. Fotografia de JORDAN HOLLENDER Harvard Business Review Março 2019 13
- 14. Johnson: Nossas descobertas sugerem que precisamos ser cuidadosos ao oferecer ajuda não solicitada. Ouvimos frequentemente que é bom ser prestativo de maneira proativa, principalmente com colegas de trabalho. Porém, é importante admitir que o tempo e o esforço que você está colocando nessa assistência — e tirando de seu próprio trabalho — podem não ser bem recebidos. De acordo com nosso estudo, muitas vezes o destinatário da ajuda não demonstrará gratidão, e isso significa que você não vai colher os benefícios psicológicos do ato de ajudar. Mesmo 24 horas depois, você se sentirá menos voltado para os relacionamentos, menos cooperativo e menos motivado a respeito do trabalho. HBR: Mas, ao ver alguém em dificuldade, não se deve, de qualquer maneira, intervir? E não se preocupar se todos vão se sentir felizes com isso depois? Eu e meus coautores — Hun Whee Lee, Jacob Bradburn e Chu-Hsiang Chang, da Michigan State University, e Szu-Han Lin, da UMass Amherst — aconselharíamos a pensar duas vezes. Em primeiro lugar, como observador externo, pode ser que você não entenda plenamente o problema da pessoa. E talvez seu julgamento se mostre embaçado por tendências como projeções ou percepção seletiva. Você provavelmente terá de usar uma porção de recursos cognitivos para descobrir o que realmente está acontecendo, sem ter certeza de que está oferecendo a seu colega a ajuda de que ele de fato precisa. Em segundo lugar, é possível que a pessoa prefira resolver ela mesma o problema e aprender com a experiência. Se você se precipitar sem ter sido chamado, é mais provável que ameace o senso de autonomia e o domínio de seu colega em relação ao trabalho e diminua sua autoestima. Em duas pesquisas subsequentes realizadas com cerca de 500 empregados em tempo integral nos Estados Unidos, descobrimos evidências para ambos os fenômenos. Os entrevistados que se lembraram de momentos em que haviam proativamente ajudado colegas relataram que tinham menos clareza a respeito dos assuntos em pauta do que aqueles que descreveram situações em que prestaram assistência de maneira reativa. E as pessoas que nos contaram ter sido ajudadas demonstraram maior propensão a se sentir ameaçadas caso não tivessem pedido assistência. Nessas situações, a ajuda foi menos eficaz. Por isso, a falta de agradecimento aos que ofereceram ajuda não surpreende. É possível contornar a questão fazendo com que a pessoa que precisa de assistência tome a iniciativa de lhe pedir? Talvez seja melhor abordar o colega Russell Johnson, da Michigan State University, e seus colegas pesquisadores pediram a gestores que registrassem a ajuda que deram a seus colegas ao longo de dez dias e o modo como essa ajuda foi recebida. A equipe descobriu que era mais provável receber agradecimentos quando a ajuda era prestada mediante solicitação expressa do que quando “a mãozinha” era oferecida sem ter sido solicitada. Participantes do estudo sentiram-se menos sociáveis e comprometidos com o trabalho um dia após terem prestado assistência de maneira proativa. A conclusão: Vocênãodeveseoferecer paraajudarseuscolegas Ilustração de IRINA KRUGLOVA ProfessorJohnson, DEFENDASEUESTUDO Radar 14 Harvard Business Review Março 2019
- 15. com a pergunta “posso fazer alguma coisa para ajudar?” e permitir que ele diga sim ou não. Acredito que o tom e a linguagem corporal são também importantes. Há uma diferença entre oferecer ajuda de maneira bajuladora, arrogante, e fazer isso com gentileza e humildade. Mas nossa pesquisa não entrou nessas nuances. A hierarquia é importante? Não é de esperar que chefes auxiliem seus funcionários e vice-versa? Pode ser. Nossos estudos se concentraram em interações entre colegas. Pedimos ao primeiro grupo — 54 pessoas matriculadas em um curso executivo de MBA de meio período que tinham emprego em tempo integral em diferentes setores — que nos relatasse, por meio de questionários online, episódios dessa natureza ocorridos durante dez dias úteis consecutivos, e eles nos relataram 232 incidentes em que haviam auxiliado seus colegas. Nos estudos subsequentes, realizados por meio da plataforma Mechanical Turk, fizemos perguntas tanto sobre auxiliar colegas de trabalho como sobre ser ajudado por eles. Talvez nossas descobertas fossem diferentes se tivéssemos levado em conta a dinâmica patrão/empregado. Mas não sei. Quando seu supervisor lhe oferece ajuda proativamente, isso é auxílio ou microgestão? Se subordinados se prontificam sem ter sido solicitados, estão fazendo seu trabalho ou enfraquecendo o poder e o status do gerente? Ou simplesmente se intrometendo? Há alguma implicação para pessoas que atuam em cargos com contato direto com clientes? Devemos a partir de agora instruir vendedores a serem reativos em vez de proativos? O auxílio que estudamos — entre colegas de trabalho — era discricionário. A ajuda ofertada a um cliente é um pouco diferente porque faz parte das obrigações formais do vendedor, por isso espera-se proatividade e, independentemente do tipo de ajuda, é menos provável que haja agradecimento. Houve alguma diferença entre homens e mulheres? Não encontramos nenhuma. Claro que existe uma grande quantidade de pesquisas segundo as quais as mulheres, no ambiente profissional, tendem a ser mais colaborativas e voltadas para o coletivo, e podem ser penalizadas se não o forem, uma vez que isso vai contra o que é esperado delas. Mas, quando se trata do impacto entre ajuda proativa e reativa, não parece haver nenhum componente relativo ao gênero. Você estudou ajuda individual. E se voluntariar em um ambiente coletivo? É melhor ou pior? Acho que uma oferta pública não solicitada para auxiliar um colega de trabalho ampliaria o problema. A pessoa pode ficar envergonhada e sentir seu ego ainda mais ameaçado. Por outro lado, se você observar um problema que está sendo enfrentado por um grupo de maneira coletiva e levantar sua mão para solucioná-lo, isso não será ruim. Mas os motivos são importantes — se sua meta é individual ou coletiva. Se está ajudando não por altruísmo, mas porque sabe que seu chefe está observando e você quer se destacar, saiba que, segundo diversos estudos, as pessoas tendem a reagir negativamente. Isso posto, quando nós nos aprofundamos nas centenas de interações estudadas para analisar a motivação daquele que estava oferecendo ajuda, isto é, se as pessoas eram motivadas pela preocupação com os outros ou pelo desejo de se sentir melhor consigo mesmas, descobrimos que isso não exercia influência no tipo de ajuda oferecida nem nas expressões de agradecimento recebidas. E a cultura corporativa? Ela pode desempenhar um papel na legitimação da ajuda proativa? Não perguntamos a nossos participantes a respeito desse aspecto em seu ambiente de trabalho. Porém é interessante comparar as descobertas em culturas colaborativas e em culturas competitivas, ou em organizações hierárquicas em relação às horizontais. A recomendação prática que damos a gerentes, independentemente do ambiente profissional, é a seguinte: encoraje as pessoas e se concentrar em seu próprio trabalho. Explique que não é problema adotar a abordagem “sentar e esperar” quando se trata de ajudar os colegas. Mas é importante criar um ambiente em que todos os que precisam de ajuda se sintam à vontade para pedir e em que qualquer pessoa capaz de auxiliar esteja disposta e se mostre acessível para tanto assim que o pedido é feito. Esse estudo o motivou a mudar a maneira como você oferece e pede ajuda? Como orientador de alunos de doutorado, tenho uma política de estar sempre de portas abertas e constantemente disponível para eles. Mas eles devem pedir ajuda. Não saio por aí apagando incêndios. Especialmente em um contexto de aprendizagem como a universidade, posso observar alunos enfrentando dificuldades, mas sei que eles normalmente querem encontrar a solução sozinhos. Além disso, quando alguém me ajuda ou vejo um aluno ajudando outro, eu me esforço não só para reconhecer a pessoa que está ajudando, mas também para mostrar gratidão a ela. Entrevistado por Alison Beard HBR Reprint F1903B–P Para pedidos, página 9 Harvard Business Review Março 2019 15
- 16. O Top Employers Institute é autoridade global no reconhecimento da excelência nas práticas de RH por ĵåĜŅÚåÏåųƋĜĀ ϱÓÅŅØ permitindo que empresas aprimorem e desenvolvam seu ambiente de trabalho resente em 118 países do mun- do, o Top Employer realiza anualmente os Certification Dinners, reunindo pessoas para apren- der, conectar, compartilhar, celebrar e se inspirarem com os Top Employers. Afinal, é fundamental reconhecer e valorizar as empresas pela dedicação ao colocar pessoas em primeiro lugar em suas estratégias de RH. P AP PRESE ENTA Os melhores entre
- 17. EMPRESAS CERTIFICADAS SETOR AkzoNobel Manufacturing Amil Healthcare Arcos Dourados Hospitality Atento Professional Services Autoneum Automotive B3 – Brasil, Bolsa, Balcão Professional Services Banco do Brasil Professional Services Baxter Manufacturing Boehringer Ingelheim Pharmaceutical Chiesi Pharmaceutical China Construction Bank Professional Services Cognizant Professional Services Conductor Professional Services Corbion Manufacturing Deloitte. Professional Services DHL Express Logistics DHL Global Forwarding Logistics DHL Supply Chain Logistics dimention data Professional Services Enel Natural Resources everis Professional Services JTI Consumer Goods Merck Pharmaceutical Naturgy Natural Resources Orange Business Services Professional Services Philip Morris Consumer Goods Reed Exhibitions Alcantara Machado Professional Services Roche Diabetes Care Pharmaceutical Saint-Gobain Manufacturing Sandoz Pharmaceutical „±ĹŅĀ Pharmaceutical SAP Professional Services SAS Institute Professional Services Souza Cruz Consumer Goods Takeda Pharmaceutical Tata Consultancy Services Professional Services Valeo Automotive Volkswagen do Brasil Automotive A Volkswagen ocupa o palco para compartilhar sua alegria
- 18. AP PRESENTA k k AUTOMO OTIVO A AS S PESSOAS SÃO O FOCO As mudanças culturais desempenhadas na Nova Volkswagen têm como principal direcionamento o foco em pessoas. “Além de trabalharmos para atrair os melhores talentos, buscamos também criar as melhores condições para reter os talentos que já temos em nosso time hoje”, garante o vice- presidente de RH da Volkswagen do Brasil e América do Sul, Marcellus Puig. Dentre as ações desenvolvidas pela área, está a integração dos empregados ao negócio, com a participação desses colaboradores em momentos-chave da empresa, como o lançamento de veículos e test-drives de novos modelos. “Queremos manter nossos empregados como principais embaixadores de nossa marca, trabalhando com orgulho e paixão”, ressalta. Como tendências para atuação no futuro, cita Puig, estão a digitalização, assunto de destaque na companhia com investimentos em platafor- mas e aplicativos específicos; e o tema cultura: “Uma transformação cultural massiva não é feita em seis meses ou um ano; manteremos a consis- tência em nossas ações para nos aproximarmos mais de nossos empregados”. k k BENS DE CONSUM MO V VI IABILIZAR DESENVOLVI IMENTO PRO OFIS S- S SIONAL E OP PORTUNIDADE ES A gestão de talentos pode ser apontada como um destaque recente nas práticas de RH da JTI no Brasil. O objetivo da proposta é garantir que os colaboradores tenham visibilidade de seu posicionamento na matriz de talentos. “O pro- cesso começa com a avaliação de performance e desenvolvimento individual bastante adequada, uma discussão robusta com a liderança para o correto posicionamento, levando em conside- ração a performance e o potencial do colabo- rador e, então, a divulgação da posição de cada profissional”, explica o general manager da JTI, Cláudio Ferreira. Um processo que, segundo o executivo, exige transparência e maturidade da liderança, que precisa desenvolver as metas de negócio. Também demanda competência para garantir a gestão de diferentes gerações e ex- pectativas, feedbacks e conversas de carreiras constantes, cada vez mais desafiadoras. Para 2019, a empresa pretende lançar novos módu- los de desenvolvimento on-line para realçar as competências das lideranças. “Queremos pro- mover uma cultura de aprendizagem contínua, oferecendo aos gestores ferramentas que faci- litem o desenvolvimento holístico de sua equi- pe e a disseminação da inovação e criatividade permitindo que as pessoas aprendam com os erros”, conclui Ferreira. F FO OCO NO CA ANDIDATO E S SUA EXPERIÊ ÊNCIA A C CO OM A COMP PANHIA A Philip Morris implementou durante o ano de 2018 um sistema global chamado Avature. A proposta é garantir maior cuidado ao candi- dato, em um processo que se prolonga desde a abertura da vaga até o seu onboarding. “Há todo o acompanhamento mais próximo por parte dos gestores, com duração de dois anos; as conversas são mais regulares no início e com check points mais espaçados depois de um ano de empresa”, detalha a diretora de Pessoas e Cultura da em- presa no Brasil, Karen Ramirez. E para 2019, a área de Talent Acquisition da companhia deve ganhar um novo programa de Employer Bran- ding. “Vamos focar também no desenvolvimento de nossa liderança, para que ela possa realmente conduzir nossa transformação e impulsionar o crescimento da empresa e de nossos colaborado- res, com ferramentas que favorecem a colabora- ção e a inclusão e diversidade”, explica a dire- tora. A Philip Morris vive um momento de forte investimento em tecnologia e inovação para uma transformação interna. “Estamos nos transfor- mando em uma empresa mais ágil, colaborativa e focada em atender nossos consumidores. Isso requer mudança de mindset, de comportamento e um alinhamento interno com a liderança para impulsionar esse movimento”, conclui. E EM MPODERAM MENTO DOS T TIMES Dentre as características de destaque nas ações internas de pessoal da Souza Cruz, estão as oportunidades de expatriação – em 2018, mais de 40 colaboradores tiveram chance de ocupar po- sições internacionais. “Nossas práticas de gestão de talentos são robustas tanto na parte de desen- volvimento, quanto em gestão de carreira; cuida- mos da nossa cultura e ambiente de trabalho, o que permite ter uma empresa alinhada, engajada, produtiva e com um excelente espaço para nossos colaboradores crescerem”, ressalta o diretor de RH, Harry Vargas. A proposta da empresa é incen- Marcellus Puig Vice-presidente de RH da Volkswagen do Brasil e América do Sul
- 19. tivar o empoderamento dos times, com o intuito de incluí-los na transformação que envolve tanto a companhia quanto o negócio em si. “Nosso ob- jetivo é consolidar a cultura de ‘vamos construir juntos’, para que o profissional também se envolva no desenvolvimento de práticas que tornem o dia a dia mais flexível e menos burocrático”, diz. Ele ex- plica que o desafio do RH é promover um ambiente de trabalho cada vez mais ágil e moderno, em que o colaborador participe não só como público-alvo, mas como agente de transformação e implemen- tação da cultura da empresa. k k SERVIÇO OS FINANC CEIROS A AU UMENTAR O O ENGAJAME ENTO E O VÍN NCU U- L LO O COM A EM MPRESA A B3 vem de um processo de mudança. O que era RH tornou-se a área de Pessoas, dedicada a rever práticas e processos de gestão, buscando maior alinhamento com os valores corporativos e causa. “Foram realizadas ações institucionais e de desenvolvimento de 100% dos gestores e equi- pes, somando mais de 40 mil horas de investimen- to, com o objetivo de aumentar o engajamento e vínculo com a B3”, detalha a diretora de Pessoas e Marca da companhia, Ana Buchaim. Em decor- rência desse processo interno, outras ações fo- ram mapeadas e estão sendo implementadas com o objetivo de gerar mais aderência à cultura. Um exemplo é o fortalecimento da marca empregado- ra, que tem como objetivo tangibilizar para o mer- cado e para os funcionários a ampla proposta de valor da empresa. “Estamos investindo fortemente no tema de People Analytics, que nos dará cada vez mais insumos para definir a estratégia de pessoas, além de fornecer maior quantidade de informa- ções para tomada de decisão do gestor com maior autonomia”, explica. T TR RANSFORM MANDO CULTU URA E LÍDER RES O modelo do Pipeline de Liderança, de au- toria de Ram Charam, serve como base para o desenvolvimento de líderes no Banco do Brasil. De acordo com essa premissa, cada colaborador da empresa é líder, podendo ser desde líder de si mesmo a líder corporativo. “Objetivamente, para pensar em capacitação da liderança no BB, estamos atentos ao fato de que o mundo, o sis- tema financeiro, e o banco estão passando por significativa transformação – e qualquer trans- formação cultural está condicionada, sobretudo, à transformação da liderança”, afirma o vice- -presidente de Gestão de Pessoas, Suprimentos e Operações, Gustavo do Vale. Ainda este ano, deve ser lançado um programa de desenvolvimento da gerência destinado a 20 mil gestores do banco que estão ocupando, pela primeira vez, funções gerenciais. “A meta é capacitá-los sobre o impac- to da sua atuação para o atingimento dos objeti- vos estratégicos da empresa e sobre as mudanças comportamentais necessárias para o desempe- nho dessas novas funções”, afirma o executivo. k k CUIDAD DOS COM A A SAÚDE P PILARES PAR RA O BEM-EST TAR DA EQUIP PE A Amil compõe uma das três unidades de ne- gócios do UnitedHealth Group Brasil e coloca em prática o programa Viver Bem, que se baseia em quatro pilares para o bem-estar dos colabo- radores: saúde, carreira, conexões e finanças. “Entre eles está o Programa de Atendimento ao Colaborador (PAC), que já beneficiou mais de 7 mil funcionários, que ajuda os profissionais e seus dependentes a identificar, planejar e admi- nistrar diversas situações no âmbito financeiro, jurídico, psicológico e social, por meio de uma rede de especialistas”, explica a vice-presidente de Capital Humano do grupo, Catia Porto. Ou- tro ponto ligado à saúde é o programa Mamãe e Bebê, com suporte às funcionárias grávidas desde o primeiro mês da gestação. “Após o par- to, é oferecido suporte telefônico 24 horas com enfermeiras de plantão, disponível desde o nas- cimento até a criança completar 12 anos”, com- plementa. O mesmo programa ainda proporcio- na o auxílio-academia, em que a Amil financia até 80% de pacotes para atividades físicas para colaboradores e seus dependentes. k k HOSPITA TALIDADE M MELHOR EXP PERIÊNCIA D DE PRIMEIRO O EM M- P PR REGO PARA A OS JOVENS O título traz uma característica marcante do McDonald’s quando o assunto é o bem-estar e a formação dos seus funcionários. “Além da opor- tunidade de crescimento e um plano de carreira, também existe a preocupação em prepará-los para o mercado de trabalho e dar liberdade para que eles escolham quais caminhos querem trilhar”, salienta o diretor de RH da empresa, Marcelo Nó- brega. Desde 2017, a empresa implementou um novo Gustavo do Vale Vice-presidente de Gestão de Pessoas, Suprimentos e Operações do Banco do Brasil
- 20. modelo de atendimento, chamado de “Cooltura de Serviço”, que permite aos funcionários um atendi- mento aos clientes de forma mais natural, sem os denominados speeches padronizados. k k MANUFATURA M MAPEAR TAL LENTOS E EN NGAJAR FUN NCIO- N NÁ ÁRIOS A Baxter é uma empresa que incentiva a cha- mada “cultura de feedback”. A empresa executa uma rotina de retornos mensais, com o objetivo de alavancar o relacionamento entre líderes e co- laboradores. “Nosso foco será fortalecer cada vez mais o programa ACE: Alinhar, Chegar e Execu- tar”, ressalta a diretora de Recursos Humanos, Kelen Reis. Norteados por essas medidas, a Baxter deve implementar uma proposta de “coffee chat”, onde cada diretor vai conversar com grupos de funcionários para discutir sobre os impulsionado- res culturais. “Anualmente, conduzimos um ciclo de revisão de talentos para toda liderança e força de vendas; esse processo nos possibilita mapear nossos talentos com relação ao desempenho, po- tencial, próximos passos, risco de perda e impacto de perda”, explica a diretora. Para engajar as equi- pes internas, Kelen ressalta a política de transpa- rência, que segue práticas de conexão com o CEO Global da marca. “Todas as comunicações escritas e também pessoalmente com nossos funcionários garantem que todos os funcionários estejam co- nectados com a estratégia da Baxter”, diz. P PO OSSIBILITA AR OS PRÓXIMOS PASSOS NA A C CA ARREIRA A Saint-Gobain considera como principal highlight, dentre outros destaques em RH, as práti- cas de Carreira e Sucessão. “A gestão de Carreira e Sucessão da Saint-Gobain tem como base as aná- lises do cenário atual de cada empresa e áreas do grupo, frente aos desafios do futuro e objetivos de negócio”, salienta a vice-presidente de Recursos Humanos da empresa na América Latina, Adria- na Rillo. Segundo a executiva, as possibilidades de próximos passos de carreira, sucessão e desenvol- vimento de talentos são discutidos periodicamen- te em comitês compostos por líderes do negócio e de RH, com o objetivo de discutir e validar as percepções sobre comportamentos e resultados. “A relevância desse tópico para a Saint-Gobain é reiterada a partir do mapeamento dos talentos potenciais, calibração das avaliações e dos con- ceitos utilizados, além do acompanhamento dos planos de ação individuais realizados nos últimos 12 meses, bem como uma análise específica sobre a saúde do nosso pipeline de sucessão da liderança da organização”, detalha Adriana. k k RECURS SOS NATURAIS F FILOSOFIA OPEN POWER P PARA MERCA ADO E P PE ESSOAS A Enel passou, recentemente, por um rebranding, construído sob a filosofia Open Power. Em linhas gerais, como o próprio nome diz, significa abrir a energia para mais pessoas, novas tecnologias, no- vos usos e parcerias. A mudança da marca reflete uma abertura maior dos negócios da companhia. Segundo o diretor de RH e Organização do Grupo Enel no Brasil, Ewandro Naegele Moreira, a empre- sa buscou transmitir esses valores internamente. “As Jornadas Open Power foram, sem dúvida, um ponto de destaque, uma vez que cumpriram o ob- jetivo de disseminar para todos os colaboradores a nova visão estratégica”, garante. Para este ano, a expectativa gira em torno do projeto que incentiva pessoas à mudança em relação a sua área original de trabalho, o Osmosis. “O conceito que emba- sa essa ação é o de que, frente ao cenário externo VUCA (sigla em inglês para condições de volatili- dade, incerteza, complexidade e ambiguidade), e da mudança disruptiva por que passa o nosso negócio, a organização precisa se adaptar tendo profissio- nais mais multifacetados e com uma maior trans- versalidade nas diferentes áreas do nosso negócio”, explica Moreira. k k FARMAC CÊUTICA T TR RANSFORMA AÇÃOEINOVAÇ ÇÃONOSNEGÓ ÓCIOS S O RH da Boehringer Ingelheim atua em con- junto com a empresa com o objetivo de propor- cionar experiências positivas aos colaboradores, junto do propósito de melhorar a vida dos seus pacientes. “É apoiar a transformação e a inova- ção dos nossos negócios, nesse sentido, é preciso focarmos na gestão da mudança não somente dos nossos processos, que visam à eficiência e exce- lência na experiência do colaborador, mas prin- cipalmente no fortalecimento da cultura”, reforça o diretor de RH, Esteban Blanco Ziegler. Entre as práticas de destaque estão ações de aprendi- zagem e desenvolvimento, que oferecem oportu- nidades individualizadas em todos os níveis da Ewandro Naegele Moreira Diretor de RH e Organização do Grupo Enel no Brasil Esteban Blanco Ziegler Diretor de RH da Boehringer Ingelheim AP PRESENTA
- 22. AP PRESENTA companhia, além de planejamento de carreira e sucessão, com foco na sustentabilidade do negó- cio. A política de remuneração e benefícios exibe um pacote competitivo, que proporciona mais saúde e bem-estar ao colaborador e sua família. “Precisamos acelerar nossa transformação e en- gajar a nossos colaboradores para avançar juntos nessa nova direção, já que a mudança começa com cada um de nós – para isso, vamos garantir con- sistência entre a nossa robusta proposta de valor e a experiência dos colaboradores”, conclui. P PL LANO DE DE ESENVOLVIME ENTO INDIVID DUAL L P PA ARA COLAB BORADORES Na Chiesi, uma iniciativa que já apresenta ma- turidade no interior da companhia faz parte do processo de Performance Management. “Trata-se de uma iniciativa que hoje está plenamente incor- porada nas interações entre gestor e subordinado: todos os nossos colaboradores têm um plano de desenvolvimento individual que acompanhamos periodicamente a evolução e levamos em consi- deração antes de fazer qualquer movimentação interna”, explica a diretora de RH e Comunicação da Chiesi Brasil, Elisangela Ranieri. Para o ano de 2019, as pessoas ainda continuarão no centro das iniciativas do setor, explica a executiva. “O foco não será somente nos gaps atuais, mas também já antecipando o desenvolvimento de competências que serão críticas para o sucesso do nosso negó- cio e que suportarão nossa Visão 2025”, diz. Outros temas que devem receber atenção especial são di- versidade, inclusão e sustentabilidade. “A Chiesi é signatária dos 12 objetivos sustentáveis da ONU e este ano teremos um plano de ação para cada uma das 8 metas de desenvolvimento que nos compro- metemos, conscientizando e engajando nossos funcionários para embutirem estes temas em tudo o que fizerem”, reforça Elisangela. A AS S TENDÊNCIAS E O FUTUR RO DO TRABA ALHO O O ano de 2018 na Roche Diabetes Care Brasil foi marcado por novas práticas de gestão de pes- soas. “Elas são reflexo de novos desafios de negó- cio e também das principais tendências do futuro do trabalho – e estão baseadas em um papel mais ativo de nossos líderes e que ocorram de forma mais natural, flexíveis e informais”, pontua o head de RH e Comunicação, Guilherme Queiroz. Para exemplificar essas mudanças, o executivo cita a eliminação da curva sugerida de avalia- ção, processo que foi simplificado com a redução de cinco para três os conceitos de contribuição dos colaboradores. Como tendência para a área, Queiroz aponta um forte trabalho sobre o tema liderança, com base nas novidades tecnológi- cas e seus efeitos na operação. “É fundamental uma mudança de mindset, revisão de modelos de negócios e como trabalhar com os seus times”, diz. Outro ponto que se relaciona com esse seg- mento é a questão da agilidade na organização. De acordo com o head de RH Comunicação, é preciso responder mais rapidamente aos desa- fios e transformações constantes. “O papel do RH será liderar esse tema e impulsionar essa mudança cultural”, conclui. I IM MPULSIONA AR O POTENC CIAL QUE EX XISTE E N NA AS PESSOA AS A Sandoz elenca cinco prioridades que são consideradas estratégias globais da companhia. De acordo com a diretora de RH da empresa, Priscilla Cotti, são elas: impulsionar o potencial que existe nas pessoas; inovar para transformar; buscar excelência operacional todos os dias; foco em dados e digital; e devolver mais para a sociedade. “Nosso objetivo é impulsionar cada vez mais as prioridades no dia a dia, através de uma cultura inspiradora, curiosa e ‘unbossed’ – é importante que as ações sejam facilitadas pela liderança, empoderando e inspirando cada dia mais nossos colaboradores”, explica. Dentre os destaques do RH da companhia, estão os proces- sos de gerenciamento de talentos, compensação e benefícios. Segundo Priscilla, após os resulta- dos positivos do Top Employer, as próximas eta- pas já estão definidas. “Será aprofundar a análi- se do relatório da pesquisa já apresentado com a equipe de RH, formar os times que conduzirão os projetos e implementá-los”, diz. Outro destaque que deve estar no radar do RH da companhia em 2019 serão as métricas e as ações de atração de talentos e EVP. F FO ORTALECIM MENTO DE UMA CULT TURA A C CO OM FOCO E EM INOVAÇÃO O Nas ações internas da Sanofi, existe uma busca não apenas por considerar “o que” vai se entregar, mas também “como” a empresa está trabalhando. “É saber se estamos aplicando na prática os nossos valores: coragem, respeito, integridade e trabalho em equipe”, salienta o diretor de RH, Pedro Pittella. Esses conceitos dão sustentabilidade aos três quesitos prioritários das metas da companhia, Pedro Pittella Diretor de RH da Sanofi Priscilla Cotti Diretora de RH da Sandoz
- 23. Veronika Falconer Diretora Executiva de Administração, Recursos Humanos e Comunicação Corporativa da Takeda no Brasil Latam que são: cooperação transversal, ação pela mudança e desenvolvimento de pessoas. Além dos valores citados, a empresa vive um processo de transformação cultural, com foco no fortalecimento de pontos como inovação e diversidade. “Foram criados Comitês de Desenvolvimento Organizacional (CDO), compostos por funcionários voluntários que atuam como embaixadores dos valores e prioridades da empresa e desafiam o statu quo”, complementa Pittella. Para 2019, a novidade é a criação do EVP com base em ousar para cuidar, cooperar com paixão e inspirar sua jornada. “Além de ter sinergia entre si, os pontos expressam o que a Sanofi oferece no ambiente de trabalho e convergem na nossa missão de empoderar as pessoas”, conclui. E EN NXERGAR A AS NECESSIDA ADES INDIVID DUAIS S D DO O COLABOR RADOR Com 237 anos de história, a farmacêutica suge- re um olhar mais cuidadoso com os colaboradores, ressalta a diretora executiva de Administração, Recursos Humanos e Comunicação Corporativa da Takeda no Brasil e Latam, Veronika Falconer. “Nosso diferencial é, de fato, enxergar as neces- sidades individuais, os encorajando a serem pro- tagonistas de suas carreiras e, ao mesmo tempo, aliando o equilíbrio entre vida pessoal e profis- sional”, diz. Dentre as principais iniciativas, a empresa oferece um programa de mentoring em que membros de liderança auxiliam profissio- nais de diversos níveis hierárquicos, no acon- selhamento de carreira. Além de subsídio com pós-graduação, MBA ou aula de idiomas, com a Universidade Takeda, os colaboradores têm mais de 200 cursos presenciais e em formato e-lear- ning. É possível obter capacitação nas diferentes áreas que envolvem a companhia, como finanças, operações, inovação, negócios, estratégia, mar- keting, compliance liderança e desenvolvimento humano. “A iniciativa teve uma adesão tão grande que está sendo expandida para uma universidade educacional de nível global”, ressalta. k k SERVIÇO OS PROFIS SSIONAIS S ADMINISTRAR O CAPITA AL HUMANO Prestes a completar duas décadas de opera- ção, a empresa vem se destacando em iniciativas de RH como o Programa de Avaliação de Perfor- mance, que analisa o desempenho, bagagem e potencialidades do colaborador, possibilitando seu desenvolvimento profissional. “Temos tam- bém o programa de recrutamento interno que atua como mecanismo de retenção, uma vez que valoriza os profissionais que já estão na compa- nhia e oferece oportunidades de crescimento”, pontua a vice-presidente de RH da Atento, Majo Martinez. No campo do desenvolvimento do pro- fissional, a companhia oferece opções nos pilares da educação corporativa, produção de conteúdo, inovação em treinamento. “Destaco a Academia Atento, que congrega todas as iniciativas de for- mação inicial e continuada, em cursos obrigató- rios e/ou recomendados, treinamentos específi- cos in company e cursos livres, com alternativas nas modalidades presencial e EAD”, detalha a VP. Com foco nos líderes, há a Universidade de Lide- rança Atento, com as missões de modelar uma cultura de liderança tangível e compartilhada por toda a organização e, também, promover o alinhamento desses profissionais com a estraté- gia da companhia, vinculando-o aos resultados do negócio. E EX XECUTIVOS NO PROCESSO O DE ONBOAR RDING G Prática de destaque na Cognizant, as ações de boas- -vindas aos novos colaboradores contam com pleno envolvimento do corpo executivo da organização. “Os executivos estão presentes no processo de onboarding, explicando a cultura organiza- cional da empresa”, relata a diretora de Recursos Humanos da Cognizant no Brasil, Tatiana Porto. No âmbito da avaliação de desempenho, a com- panhia utiliza uma ferramenta própria, chamada GoPerform. “É uma ferramenta global, que é fácil de usar para os colaboradores de toda a empre- sa”, destaca a diretora. Para os próximos passos, a empresa pretende fortalecer programas de diver- sidade. “Já temos um comitê de empoderamento feminino e pretendemos criar novos comitês para LGBTS e pessoas com deficiência”, explica Tatia- na. Na visão da diretora, um tema que deve ga- nhar destaque no RH e liderança nos próximos tempos é a comunicação. “Exercer uma comuni- cação efetiva é, em parte, uma responsabilidade dos líderes, quando devidamente apoiados pelas áreas, seja com treinamentos ou materiais de su- porte que respeitem às individualidades na forma de cascateamento da informação”, conclui. F FA ALAR “COM” ” PESSOAS E NÃO “DE” PESS SOAS S A brincadeira com as palavras no título faz parte de uma metodologia de Global Performance Experience (GPE) implantada mundialmente pela Deloitte, que
- 24. trabalha justamente com o lema acima. “Eliminamos os formulários de avaliação e trocamos por uma metodologia mais simples, rápida e fácil, como um check-in que pode ser feito por meio de um aplicativo em que é possível agendar uma conversa com o gestor”, exemplifica a diretora de Talento e Cultura da Deloitte, Sonia Romeiro. Essa é uma das ferramentas que fizeram da Gestão de Desempenho um dos destaques do RH da empresa. Como tendência para os próximos tempos, a diretora destaca os temas de inovação e disrupção. “Na Deloitte trabalhamos com clientes que compõem a indústria 4.0 e o mundo VUCA (em português: Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) – e isso implica em revisar competências, automatizar processos e preparar pessoas que perderão seus empregos por conta dessa transformação”, diz. A universidade corporativa da Deloitte, a D. Influencers, trabalha esses conceitos e estratégias, abordando novas formas de inovar e aprender. RH COMO O SUPORTE PARA DECIS SÕES S E ES STRATÉGIC CAS Dados financeiros, demográficos e compor- tamentais são utilizados estrategicamente nas tomadas de decisões do RH da SAP. E esses dados são fornecidos ao departamento por sistemas de gestão dessa área. “É importante aqui destacar o engajamento de todos os nossos colaborado- res que contribuem com sugestões e planos de ações que nos ajudam nesse processo de inova- ção constante”, comemora o diretor de RH da SAP Brasil, Marcelo Carvalho. O executivo res- salta o uso dessas soluções em todas as etapas de relacionamento do colaborador com a empre- sa – desde a atração a conhecer a SAP, passan- do pela admissão, onboarding, desenvolvimento, reconhecimento, e até após deixar a empresa participando de nossa rede de Alumni. Carvalho acredita que os temas sobre o futuro do trabalho são os mais comentados e discutidos pelo RH nos dias de hoje. “Nossa visão é muito positiva sobre o futuro do trabalho: a tecnologia será a grande aliada. Acreditamos que o ser humano será cada vez mais estimulado a criar inovações que im- pactem positivamente na vida das pessoas e da sociedade”, conclui. PRODUTIV VIDADE E MEL LHOR ALOCA AÇÃO O D DE E WORK FO ORCE Seguindo um alinhamento global, o SAS reali- za a gestão da força de trabalho para a adequação da estrutura organizacional em diversas áreas. A prática é feita com o auxílio de uma plataforma tecnológica, que possibilita o acompanhamen- to em relatórios específicos. “Os resultados se traduzem em ganho de produtividade e melhor alocação de work force”, garante o gerente sênior de Recursos Humanos do SAS Brasil e Cone Sul, Tato Athanase. A empresa deve passar por re- formulação na estrutura de RH ainda este ano, com a implementação de centros de excelência regionais. A plataforma de tecnologia do SAS tem recebido todas as informações e estratégias do segmento de RH. “O objetivo é tornar as análi- ses de dados ainda mais precisas no que tange à aquisição de talentos, mensuração de eficácia organizacional, avaliação de performance, ges- tão de promoção, entre outros temas”, explica Athanase. Dentre as propostas de transformação social e digital, a empresa dará ênfase ao con- ceito de Employer Branding, com investimentos em plataformas digitais e sociais, bem como em treinamento. “É importante que os funcionários e o mercado interajam de forma produtiva sobre os desafios de negócio, a solução de problemas e que haja uma troca de experiências em projetos, além do compartilhamento de boas práticas”, enumera o gerente. P PE ESSOAS, NO OSSO MAIOR PATRIMÔNIO O Em2018,aTCSafirmaterdedicadomaisde40mil horas em treinamentos para novos funcionários. “Precisamos investir nas melhores práticas de RH para nos concentrarmos no crescimento pessoal e profissional do nosso time”, afirma a diretora de RH da empresa, Saveeta D’Souza. Outras ações da companhia têm foco na diversidade. “Trabalhamos em projetos focados em empoderar as mulheres para trabalhar com ciências (Girls in Tech), engajar jovens estudantes e professores em tecnologia (goIT), criar oportunidades de recolocação profissional e introduzir informática para crianças (Hour of Code), entre outros”, diz. No momento, a TCS trabalha a expansão das operações no Brasil. Atualmente são três escritórios localizados nas cidades de São Paulo, Londrina e Rio de Janeiro. “A expectativa é a de contratar 500 profissionais até julho e alcançar 4 mil funcionários em um futuro próximo”, garante Saveeta. “Estamos investindo em novas contratações para ampliar ainda mais esse potencial, trocar experiências, inovar e reafirmar nosso compromisso com o país”, conclui. Marcelo Carvalho Diretor de RH da SAP Brasil AP PRESENTA
- 25. Fotografia de CHAD KIRKLAND COMOEUFIZCEODATRAEGER EXPLICAARECONSTRUÇÃODEUMA CULTURATÓXICA por Jeremy Andrus Radar Harvard Business Review Março 2019 25
- 26. E m uma manhã de outubro de 2014, parei no estacionamento de minha empresa. Ela estava cercada por caminhões do corpo de bombeiros. Algum tempo antes, eu havia feito um anúncio importante: a Traeger, fabricante de grelhas e churrasqueiras com base em Oregon, onde eu recen- temente assumira o cargo de CEO, fecharia seus depósitos, deixaria de realizar operações de transporte e as terceirizaria para a UPS. A mudança fa- zia sentido do ponto de vista estratégi- co, e havíamos oferecido indenizações generosas e assistência na recolocação de vários empregados afetados. No en- tanto, as notícias não foram muito bem recebidas. Ao descer do carro, descobri que um de nossos caminhões estava em chamas. Não sabíamos quem era o responsável, mas era óbvio que não se tratava de incêndio acidental. Reuni minha equipe executiva para discutirmos como lidar com o incidente. O feed de notícias de alguém relatava que, naquela mesma manhã, em um escritório no Alabama, um funcionário insatisfeito matara alguns colegas de trabalho a tiros. Aquilo nos fez refletir que as coisas po- deriam piorar muito na Traeger. Cerca de uma hora depois, um antigo funcionário abriu a porta e, colocando sua cabeça para dentro, disse: “Há rumores de que algu- ma coisa grande vai acontecer hoje”. Eu sabia que precisava ficar frente a frente com os empregados e falar com eles sem rodeios, e o que poderia acontecer depois disso me deixava tenso. Era a primeira vez na vida em que me sentia fisicamente inseguro no trabalho. Não existe um estudo de caso para o que fazer quando funcionários passam a atear fogo em seus ativos, ou um grupo potencialmente rebelde começa a se formar. Infelizmente esses incidentes eram apenas exemplos extremos de um problema mais amplo: nossa empresa desenvolvera uma cultura tóxica carac- terizada pela falta de confiança, atitu- des negativas e uma recusa teimosa em colaborar. Como novo CEO, eu passara vários meses tentando descobrir uma maneira de resolver o problema. O dia do incêndio no caminhão representava um momento crucial: eu sabia que pre- cisava desmantelar a cultura corporativa existente e construir uma nova, do zero. A SEDUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO Meu caminho até me tornar CEO da Traeger foi tortuoso, para dizer o mínimo. Como muitas pessoas, enfrentei dificuldades quando tinha 20 e poucos anos na tentativa de decidir o que queria fazer. Depois da faculdade atuei como consultor de gestão durante três anos, e embora tenha aprendido muita coisa, não era algo que eu amava. Depois, pas- sei seis meses no mercado financeiro, e esse foi o trabalho mais estressante e empolgante que já realizei em minha vi- da. Ajudei uma empresa a construir ho- téis. Matriculei-me na Harvard Business School, mas quando me formei, em 2002, no rescaldo da bolha da internet, as únicas empresas interessadas em mim eram as consultorias de gestão e organi- zações de desenvolvimento imobiliário, pois essa era a experiência registrada em meu currículo. Eu sabia que queria fazer alguma coisa diferente. Após alguns meses dormindo no porão da casa de meus pais, mudei-me para Dallas e me tornei sócio de uma pequena empresa de frozen-drinks. Era a primeira vez em minha carreira em que tudo fazia sentido. Uma hora eu estava dirigindo uma empilhadeira no depósito; em outra, negociando com um banquei- ro; depois, tentando realizar uma venda para um distribuidor. Adorava poder participar de todas as partes do negócio, e essa experiência me convenceu de que como empreendedor eu seria uma pessoa realizada. Alguns anos depois, alguém me apre- sentou a Rick Alden, fundador de uma empresa chamada Skullcandy. Ainda era pequena — somente US$ 500 mil em vendas (ainda estava colocando alto- falantes em capacetes para snowboard e não havia, até aquela altura, se dedi- cado a fones de ouvido). Em 2005 passei a ser vice-presidente de operações da Skullcandy. Crescemos tão rapidamente que ficava com a impressão de sempre estar um passo atrás, mas aprendia muito. Rick enfrentou dificuldades para angariar fundos com investidores externos, então construímos a marca com muito pouco dinheiro. Acabei me tornando CEO, ficando ali por oito anos, fazendo com que a organização chegasse a US$ 300 milhões em receitas e viesse a se tornar uma empresa de capital aberto. Com o passar do tempo, descobri que não gostava particularmente de gerir uma empresa de capital aberto. Lidávamos com inú- meras vendas a descoberto (short selling) e, pensando bem, éramos pequenos demais para termos nos tornado uma empresa de capital aberto. No início de 2013 eu saí e ingressei numa empresa de private equity em busca de uma organi- zação menor que eu pudesse adquirir e gerir sozinho. Radar 26 Harvard Business Review Março 2019
- 27. CERTA MÁGICA NA MARCA Observei 40 ou 50 negócios e dediquei meu tempo de maneira mais séria a cerca de dez deles. Estava interessado principal- mente em marcas voltadas diretamente para o consumidor. Meu pai trabalhou em gestão de marca quando eu era pequeno e sempre me vi como alguém ligado aos produtos de consumo. Gosto de descobrir como os clientes pensam e de construir uma marca e um produto para atender a suas necessidades. Um dos alvos era um fabricante de doces 100% naturais. Estive perto de comprar uma empresa de liqui- dificadores de alta qualidade. Em todos os casos o que eu mais levava em conta era se conseguiria fazer com que o negócio crescesse significativamente. A primeira vez que a Traeger apare- ceu em minha mesa foi na primavera de 2013, logo no começo da minha busca. A empresa, na época com 26 anos de fundação, criara e patenteara um pro- duto chamado grill de pellet de madeira, mas eu nunca tinha ouvido falar nem da empresa nem do setor. Suas origens remontam à crise do petróleo na década de 1970, quando as pessoas começaram a buscar alternativas para aquecedores a óleo. Fogões de pellet de madeira tornaram-se populares para o aqueci- mento doméstico, e no início da década de 1980, Joe Traeger, que administrava uma empresa de aquecedores em Ore- gon, passou a fazer experiências usando essa mesma tecnologia — em que um motor elétrico faz girar uma broca que alimenta pellets de madeira em câmara incineradora — com uma churrasqueira para quintal. Como um termostato é usado para controlar o aquecimento, grills de pellet são particularmente bons para curar carnes em temperaturas constantes. Tive uma conversa de 30 minutos por telefone com a empresa e decidi que aquela oportunidade não era para mim. O setor de churrasqueiras não parecia muito interessante; é altamen- te comoditizado, e eu não via muita vantagem competitiva em torcer e soldar metais. Terminado o telefonema, não pensei mais no assunto. Alguns meses depois, a empresa de private equity que havia me alertado a respeito da Traeger voltou a me telefonar. Desde então, eles haviam comprado ações da Traeger e firmado uma parceria com seu então CEO. Aquilo não dera certo e eles estavam procurando alguém novo para administrar a empresa. Àquela altura eu vinha procurando havia dez meses uma empresa que eu pudesse adquirir, e estava ficando impaciente; por isso, ouvi com mais atenção. A empresa havia pesquisado mais a fundo a Traeger e tinha novas informações sobre seu net promoter scores: eram espetaculares. O fato é que as pessoas que compram a churrasqueira da Traeger tendem a falar sobre ela para todos os seus conhecidos, convencendo-os a também comprar uma. Parecia haver certa mágica na marca que os atuais donos não tinham conseguido transformar em crescimento dimensioná- vel. Aquilo despertou meu interesse. Criamos uma estrutura em que eu me tornaria acionista minoritário e CEO. Fui a Oregon visitar a sede da empresa, mas, à medida que ia conhecendo a cultura do lugar, pensava se não cometera um erro ao me envolver com aquilo. UM HEMATOMA NO PEITO Durante minha primeira visita, concen- trei-me em duas coisas: o potencial de crescimento das vendas e a qualidade da equipe de gerenciamento existente. Vi muita coisa que podia ser melhorada. Até 2010 a própria empresa vinha fabricando suas churrasqueiras, o que não fazia muito sentido do ponto de vista estratégi- co, mas recentemente passara a terceirizar a produção para a China. Em 2013, ainda executava os trabalhos relativos aos depó- sitos e ao transporte e à execução, ainda que a maioria dos competidores também terceirizasse tais atividades; até seus próprios caminhões e motoristas faziam parte da folha de pagamento. Cerca de 240 pessoas trabalhavam na empresa — 120 na sede em Oregon, 30 em um escritório de vendas em Utah e 90 vendedores comissionados em todo o país. Eu e minha família morávamos perto do escritório de Utah, por isso comecei a viajar entre o escritório de Utah e a sede em Oregon. Rapidamente passei a notar um problema cultural. A empresa de private equity e eu tínhamos a minoria das ações; o acionista majoritário era um empreen- dedor serial que morava na Flórida. Ele era o dono do negócio fazia oito anos e, desde então, eu era o oitavo executivo sênior; sete haviam saído. Tempos depois descobri que os empregados me chama- vam de Ocho (oito em espanhol) pelas cos- tas e não esperavam que eu durasse muito tempo lá. O comportamento deles refletia isso. Quando eu pedia informações, era ignorado. Certa vez, quando visitava a sede, perguntei ao diretor financeiro se podíamos nos falar. Embora eu fosse seu chefe, ele disse que não seria possível arrumar tempo em sua agenda (ele acabou por conseguir 30 minutos para mim durante aquela visita). Eu pedia às pessoas que trabalhassem juntas em um projeto e elas simplesmente se recusavam. Certa vez, quando estava visitando a sede, perguntei ao diretor financeiro se podíamos nos encontrar. Embora eu fosse seu chefe, ele disse que não seria possível arrumar tempo em sua agenda. Harvard Business Review Março 2019 27
- 28. Embora o acionista majoritário não exercesse função operacional, ele conversava com as pessoas de todos os níveis da empresa várias vezes por dia, então os empregados agiam como se ele estivesse no comando. Ele criara uma cultura de medo: todos o temiam, e ele gostava das coisas daquela maneira. Recentemente, reli os emails que troquei com ele durante meus primeiros 90 dias e me sinto orgulhoso pela maneira comedida e controlada como agi. Ele era agressivo e abusivo, e aquele estilo contagiou as outras pessoas da empresa. Eu precisava trazer para a empresa uma equipe de gerenciamento melhor, por isso contratei alguns executivos com quem eu trabalhara de perto na Skullcandy. Aquilo, inadvertidamente, fez com que os problemas culturais piorassem. Agora a situação era “nós contra eles”: de um lado, a nova equipe e eu; do outro, o acionista majoritário e os empregados de longa data. O primeiro passo que demos na ten- tativa de resolver o problema cultural foi eliminar o acionista majoritário. Assim, em 20 de junho de 2014, cerca de cinco meses depois de ter ingressado na orga- nização, eu e a empresa de private equity compramos sua parte. Foi um momento importante — um dia que comemoramos como feriado todos os anos dentro de nossa empresa: O dia da independência da Traeger, é como o batizamos. Uma vez resolvido o problema de posse da empresa, começamos a identi- ficar outros problemas. Quando passei a fazer parte da Traeger, ela era uma organização de US$ 70 milhões — com controles e processos supreendentemen- te pouco sofisticados. Nossos depósitos estavam defasados e subdimensionados; não tinham condições de suportar o volume existente, e muito menos de lidar com o crescimento que queríamos gerar. Conforme analisamos os aspectos financeiros, percebemos que tínhamos um grande problema com a gestão de canais. Vendíamos nossos produtos online diretamente para os clientes, mas os vendíamos também em varejistas como a Ace Hardware e cadeias de hipermercados de produtos domésticos. Descobrimos que a maior parte de nossas vendas diretas ao consumidor tinham enormes descontos — preços muitas vezes mais baixos do que o valor que nossos parceiros varejistas nos pagavam pelos produtos. Os varejistas, compreen- sivelmente, estavam descontentes com essa situação, uma vez que tentávamos convencê-los a estocar nossas churras- queiras e depois minando-os ao oferecer preço mais baixo. A primeira vez que participei de uma feira de exposições, voltei para casa com um hematoma no peito: vários varejistas me cutucaram de maneira vigorosa demonstrando sua irri- tação por estarmos minando suas vendas e oferecendo um péssimo serviço. De volta à nossa sede, passei muito tempo em reuniões com os 30 ou 40 prin- cipais funcionários da empresa tentando sentir a propensão de cada um em realizar mudanças. Fizemos uma pesquisa cultu- ral para angariar informações quantitati- vas e permitimos que fossem realizados feedbacks anonimamente. Criamos uma nova missão e cinco valores que passa- riam a guiar a Traeger, mas conforme os divulgávamos nada parecia acontecer. Muitos empregados trabalhavam lá havia anos (alguns eram da segunda geração de sua família) e tinham pouco incentivo para fazer as coisas de maneira diferente. Passar 75% de meu tempo longe da sede era algo que não ajudava; assim que eu saía, as pessoas voltavam a atuar do modo como queriam. Durante um tempo pensei em mudar minha família para Oregon, mas não estava certo de que isso resolve- ria a situação. UMA CULTURA DO ZERO Nos dias seguintes ao incêndio no caminhão, resolvi que a única maneira de lidar com uma cultura tóxica era começar tudo de novo. Decidimos mudar a sede de Oregon para Utah. Tanto eu quanto a maior parte dos novos executivos morávamos em Utah, e com meus contatos e minha reputação sabia que podia construir ali uma equipe forte. Ao sairmos de Oregon, deixaríamos para trás empregados que estavam minando nossos esforços para criar uma cultura mais positiva e colaborativa na Traeger. Trabalhamos secretamente em um plano por 45 dias antes de anunciá-lo. Era uma atitude dispendiosa: pagamos inde- nizações para as pessoas que estávamos dispensando e bônus de permanência para que funcionários-chave ficassem em Oregon o suficiente até que estivéssemos em condição de montar a nova sede. Em- bora estivéssemos felizes por conseguir reconstruir a cultura completamente, estávamos muito preocupados com a perda da memória institucional. Empre- sas desse porte tendem a operar com base no conhecimento tribal: muitas coisas não são registradas e muitas práticas são internalizadas pelos funcionários. É difícil transferir esse conhecimento — principal- mente quando as pessoas estão preocu- padas com o próprio emprego. Parte de mim se arrependeu de ter Radar 28 Harvard Business Review Março 2019
- 29. Começar uma empresa do zero significa que você pode também construir a cultura do zero. Ainda que a Traeger estivesse no mercado havia três décadas, ao mudarmos sua sede estaríamos recomeçando por completo. tomado uma decisão tão drástica. Mas quanto mais penso nisso mais reconheço que a decisão resultou da quase impossi- bilidade de transformar esse legado cul- tural em que atitudes negativas estavam arraigadas tão profundamente. Uma das vantagens de começar uma empresa do zero é que você também pode construir a cultura do zero. Ainda que essa empresa estivesse no mercado havia três décadas, ao mudá-la para Utah estaríamos reco- meçando por completo. Passamos muito tempo decidindo quem convidar para ir a Utah. Àquela altura, depois de termos fechado os depósitos e encerrado as atividades de transporte, tínhamos cerca de 90 empre- gados em Oregon. Avaliamos a compe- tência e a adequação cultural de todos eles. Classificamos as pessoas em líderes culturais positivos, neutros ou detratores culturais. Se fossem detratores culturais (e muitos eram), não as queríamos, inde- pendentemente do grau de competência. Pode-se pensar que foi fácil identificar os detratores, mas nem sempre foi esse o caso. Lembro-me de um sujeito que trabalhava no setor financeiro. Eu o via como alguém positivo e otimista, mas quando ele deixou a empresa e fez uma entrevista de saída com uma empresa externa de RH, pedi permissão para ver sua ficha. Fiquei chocado ao notar como ele era mesquinho e negativo. Se alguém fosse culturalmente neutro e altamente capacitado em uma função difícil de ser preenchida, convidávamos essa pessoa a se integrar à a equipe de Utah. Somente alguns eram líderes culturais, e eles também foram convidados a continuar conosco. Entre as 90 pessoas havia talvez 12 ou 15 que esperávamos que fossem para Utah; destas, cinco ou seis realmente foram. Em geral, as pessoas que queríamos vinham trabalhando na empresa havia pouco tempo. Elas estavam sedentas em desenvolver suas capacidades, ansiavam por uma promoção e eram capazes de se mover entre diferentes funções com facilidade. Os empregados de longa data não eram adaptáveis e tinham assimila- do de maneira muito minuciosa a cultura negativa. Encaramos aquilo como uma quarentena: precisávamos ter certeza de que não levaríamos ninguém que pudes- se infectar a nova cultura que estávamos tentando criar. UM ESPAÇO FIEL PARA A MARCA A sede de Utah foi oficialmente aberta em setembro de 2015, e nos despedimos do último funcionário em Oregon no começo de 2016. Contratamos muitas pessoas desde que nos mudamos — atualmente contamos com 450 empre- gados em todo o mundo —, e passei muito tempo com cada candidato antes de oferecer a ele um cargo. Não foco nos currículos. Quero entender o que eles pensam sobre assumir riscos e quais ca- pacidades querem desenvolver. Procuro me certificar de que estamos aplicando um filtro cultural rígido a todos os que são contratados. Queremos encontrar pessoas que já estejam vivendo com base em nossos valores. Nossos escritórios físicos desempe- nham um papel importante em nossa cultura. Trabalhamos com arquitetos para criar um ambiente que fosse fiel à nossa marca. É um espaço dinâmico, ao ar livre, com móveis feitos com madeira reciclada. As salas de reunião receberam nomes que remontam a aspectos antigos da Traeger (uma é chamada de abadia, uma vez que a Traeger foi fundada originalmente em uma terra onde existia um mosteiro). Hávárioslugaresmaravilhosospara cozinhar,sentarecomer,poisnossamarca temtudoavercomoatodecozinhare comacomidaemsi,nãocommetalou mecanismosdachurrasqueira.Toda segunda-feirademanhãpreparamosum cafédamanhãparatodaaempresa;efaze- mosalmoçojuntosdeterçaasexta-fei- ra. Preparar em conjunto a comida para os colegas é uma maneira de mostrar que nos preocupamos uns com os outros. Os recursos que alocamos ao design do escritório também transmitem isso. Desde que me envolvi com a Traeger, fizemos muito mais do que tentar trans- formar a cultura — nós revimos nossa estratégia, nosso marketing e nossa linha de produtos. Criamos uma comunidade de fãs e influenciadores nas redes sociais e na vida real. Estou convencido de que a mudança cultural que conseguimos rea- lizar é uma força motriz importante para nossos resultados, que têm sido signifi- cativos. Em apenas cinco anos as vendas aumentaram de US$ 70 milhões para quase US$ 400 milhões. A mudança não é aparente apenas em nossos demonstrati- vos financeiros e no clima ao redor da se- de — nossos parceiros varejistas também veem evidências disso. Isso é importante porque eles desempenham um papel vital ao nos ajudar a educar os consumidores a respeito das vantagens das churrasquei- ras de pellet em comparação às de gás ou carvão. Tudo isso é derivado da pesquisa que primeiro despertou meu interesse por essa empresa: depois que as pessoas experimentam uma churrasqueira de pellet, elas não mudam mais. HBR Reprint F1903A–P Para pedidos, página 9 Harvard Business Review Março 2019 29
- 31. Fotografias de ALEJANDRO GUIJARRO Como educar a próxima geração de líderes Cambridge III Harvard Business Review Março 2019 31 Foco
- 32. Gapsnaeducação executiva tradicionalestão abrindoespaço paraabordagens maisadequadase democráticas O futuro do desenvolvimento de lideranças Mihnea Moldoveanu Professor na Rotman School of Management Das Narayandas Professor na Harvard Business School Cern II 32 Harvard Business Review Março 2019 Foco
- 33. SOBRE A ARTE Ao criar a série Momentum, Alejandro Guijarro transitou pelos departamentos de física quântica da Universidade de Cambridge, Harvard e outras para fotografar em formato grandes quadros-negros logo depois das aulas. Harvard Business Review Março 2019 33
- 34. de lideranças nunca foi tão urgente. Empresas de todos os tipos já sabem que para sobreviver num ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo é preciso ter habilidades de liderança e competências organizacionais diferentes daquelas que as tornaram bem-sucedidas no passado. Também há um reconhecimento cada vez maior de que o desempenho da liderança não deve se restringir aos poucos executi- vos do C-level. Com a proliferação de plataformas colaborativas de solução de problemas e “adocracias” (grupos e equipes cooperativos que se organizam baseados em projetos) digitais que estimulam a iniciativa individual, os membros dos conselhos esperam tomar decisões importantes que se alinhem com a estratégia e a cultura corporativa. É importante, portanto, que as empresas estejam equipadas com habilidades técnicas, de relacionamento e comunicação. O setor de desenvolvimento de liderança, no entanto, está passando por uma reviravolta. O número de instituições que oferecem cursos sobre habilidades técnicas e interpessoais exigidas dos gestores corporativos disparou. No entanto, organizações que, juntas, gastam bilhões de dólares anualmente para treinar os executivos atuais e futuros estão cada vez mais decepcionadas com os resultados. Vários estudos abrangentes do setor, além de entrevistas em profundidade que realizamos com clientes, indicam que mais de 50% dos líderes seniores acreditam que suas iniciativas de desenvolvimento de talento não criam habilidades críticas e capacidades organizacionais adequadas (ver qua- dro “Os problemas da educação executiva tradicional”). Três razões explicam o estado desarticulado do desenvolvimento de liderança. A primeira é um gap nas motivações. As organizações investem no desenvolvimento executivo em seu próprio benefício de longo prazo, mas os funcionários participam a fim de aprimorar suas habilidades e promover a própria carreira, e eles, não necessariamente, permanecem com os empregadores que lhes financiam o treinamento. A segunda é o gap entre as habilidades que os programas de desenvolvimento executivo fornecem e o que as empresas exigem — principalmente habilidades interpessoais essenciais para prosperar em organizações planas, conectadas em redes e cada vez mais colaborativas. Os provedores tradicionais têm expertise para ensinar habilidades cognitivas e medir seu desenvolvimento, mas têm muito menos experiência em ensinar as pessoas a se comunicar e a trabalhar colaborativamente de forma eficiente. A terceira razão é o gap de transferência de habilidades. Basicamente, poucos executivos parecem ensinar o que aprenderam em sala de aula e aplicar seus conhecimentos em suas atividades diárias — e quanto mais distante estiver o locus da aprendizagem do locus da aplicação, maior se torna o gap (ver quadro “O gap de transferência de habilidades: o que se aprende raramente Em resumo O PROBLEMA Abordagens tradicionais do desenvolvimento de liderança não atendem mais às necessidades das organizações e dos indivíduos. AS RAZÕES São três: (1) as organizações que pagam pelo desenvolvimento de liderança nem sempre se beneficiam tanto quanto os participantes individuais; (2) os provedores não estão desenvolvendo as habilidades interpessoais de que as organizações precisam; (3) normalmente é difícil aplicar ao mundo real as lições aprendidas em sala de aula. A SOLUÇÃO Uma variedade crescente de cursos online, plataformas sociais e ferramentas de aprendizagem tanto de provedores tradicionais como de novos ingressantes está ajudando a fechar o gap. 34 Harvard Business Review Março 2019 Foco
- 35. Os diretores de aprendizado (CLOs) acreditam que os programas tradicionais não conseguem mais preparar os executivos adequadamente para os desafios que enfrentam atualmente e os que enfrentarão no futuro. As empresas estão procurando as habilidades comunicativas, interpretativas, emocionais e perceptivas necessárias para liderar colaborações coerentes e proativas. Mas a maioria dos programas de educação executiva — planejados para ser extensões ou substitutos de programas de MBA — focam em conjuntos de habilidades baseadas em disciplinas, como desenvolvimento estratégico e análise financeira, e subestimam importantes habilidades relacionais, emocionais e de comunicação. Não é de admirar que os CLOs tenham problemas para justificar seu orçamento anual de treinamento. Os programas de educação executiva também não atingem os objetivos propostos. A “aprendizagem continuada” é um clichê nos círculos corporativos e universitários há décadas, mas ainda está longe da realidade. A educação executiva tradicional é simplesmente muito episódica, exclusiva e cara para atingir essa meta. Não é de estranhar que faculdades de administração de alto nível, como Rotman e HBS, tenham notado aumento significativo na demanda por programas personalizados, de coortes, que atendam às necessidades de desenvolvimento de talento de empresas idiossincráticas. Universidades corporativas e a nuvem de aprendizado pessoal — o crescente mix de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizagem tanto de instituições tradicionais como de novatas — estão preenchendo o gap. Osproblemasdaeducação executivatradicional é aplicado”). Para desenvolver liderança essencial e talento empresarial as organizações precisam fechar esses três gaps. A boa notícia é que a crescente variedade de cursos online, plataformas sociais e interativas e ferramentas de aprendizado tanto de instituições tradicionais como as mais novas — que formam o que chamamos de “nuvem de aprendizado pessoal” (PLC, na sigla em inglês) — oferecem soluções. As organizações podem selecionar componentes da PLC e moldá-los de acordo com as necessidades e comportamentos de indivíduos e equipes. A PLC é flexível e de acesso imediato e permite aos funcionários adquirir habilidades no contexto em que serão utilizadas. Na verdade, essa é uma forma de aprendizado profissional do século 21. Neste artigo descrevemos a evolução do desenvolvimento de liderança, a dinâmica que força as mudanças e as formas de gerir a emergente PLC para o bem tanto da empresa como de seus funcionários. O ESTADO DO DESENVOLVIMENTO Coursera e Udacity. Esse é um cenário de fornecedores de serviços que muda com rapidez, mas é um mundo que precisamos conhecer intimamente como educadores, consultores e líderes de programas de educação executiva da Rotman (no caso de Mihnea) e da Harvard Business School (no caso de Das). E para ajudar a compreender melhor a situação, elaboramos uma tabela que compara os atores (ver quadro “O cenário dos provedores”). Estamos observando agora tendências poderosas para reformular o setor e estimular a emergência da PLC, como uma infraestrutura de aprendizagem conectada em rede. Primeira tendência: a PLC reduziu os custos marginais para se estabelecer em ambiente de aprendizado em domicílio e permitiu que os diretores de recursos humanos (CHROs) e diretores de aprendizado (CLOs) tomassem decisões mais criteriosas sobre as experiências certas para as pessoas e equipes de suas organizações. Um estudo da Unicon relata que o número de universidades corporativas — que fornecem cursos a distância e on demand que podem ser seguidos em casa ou até no trabalho — explodiu para mais de quatro mil nos Estados Unidos e mais que duplicou mundialmente. No entanto, acreditamos que, no futuro, mesmo se as empresas oferecerem oportunidades de aprendizado para mais líderes em suas organizações, a variação da estrutura de custo resultante da digitalização dos ambientes de aprendizado levará a somente um pequeno aumento nos recursos alocados para o desenvolvimento de liderança. DA LIDERANÇA Uma infinidade de atores emergentes aliou-se aos atores tradicionais no setor de desenvolvimento de liderança — faculdades de administração, universidades corporativas, empresas especializadas em treinamento e consultorias. Entre os atores mais novos estão empresas de assessoria em recursos humanos, grandes consultorias em gestão como McKinsey e BCG, e startups digitais como Harvard Business Review Março 2019 35
- 36. Asegundatendênciaéadiminuição de programas baseados em salas de aula padrão para o desenvolvimento executivo, como os oferecidos basica- mente pelas faculdades de adminis- tração e universidades tradicionais. A maioria das organizações demanda medidas pré e pós-aquisição e apli- cação de habilidades relevantes — como competências em comunica- ção e expertise em liderança — que nunca foram abordadas pelos programas tradicionais. A terceira tendência é o aumento progressivo de ambientes de aprendizagem personalizados por meio de plataformas e aplicativos que personalizam o conteúdo de acordo com as funções dos executivos e das necessidades de suas organizações. As plataformas dominantes contam agora com milhões de inscritos em cursos individuais e dezenas de milhões de usuários totais. Essas tendências estão conectadas e formam um padrão coeso: à medida que o ensino se torna personalizado, socializado e adaptativo, e as organizações se tornam mais sofisticadas em aferir o retorno sobre o investimento no desenvolvimento de talentos, o setor está abandonando o material pré-embalado, tamanho único, e adotando a PLC. A PLC permite a criação rápida e de baixo custo de universidades corporativas e de programas de ensino a distância da mesma forma que plataformas como Facebook e Instagram facilitam a formação de grupos de discussão. É a “placa de Petri” que encoraja o rápido crescimento de comunidades de aprendizado. E é vital manter os gestores engajados e em ascensão na empresa. Sustentando e amplificando essas tendências está a rápida digitalização do conteúdo e interação, que está reformulando o segmento de desenvolvimento de liderança de três formas importantes. Primeiro, permite a separação (ou desmembramento) dos elementos de baixo custo dos de alto custo do programa. Os lucros dos provedores de educação dependem de sua capacidade de dosar o conteúdo de baixo custo — palestras, discussões de caso, exercícios e outros — com as experiências de alto valor como coaching personalizado, aprendizagem baseada em projeto e sessões de feedback intensivo em grupo. Quanto mais serviços de interação humana forem incluídos no pacote, mais o provedor poderá cobrar. Segundo, a digitalização permite entregar valor com mais eficiência. Cambridge I 36 Harvard Business Review Março 2019 Foco
- 37. As palestras em sala de aula, por exemplo, podem ser gravadas em videoteipe e depois assistidas online por um número maior de interessados conforme sua conveniência. Da mesma forma, discussões em grupo e fóruns de debate para aprofundar e sedimentar conceitos da palestra podem ser orquestradas online, muitas vezes via plataformas como Zoom, Skype e Google Hangouts, permitindo a participação de muito mais interessados — e com menos problemas e gastos. Os millennials já estão acostumados com interações via mídias sociais, por isso o valor de estar fisicamente presente no campus pode estar se desgastando. E como os componentes isolados de um programa de educação online — as aulas individuais, estudos de caso e outros — podem ser precificados e Ocenáriodosprovedores À medida que aumenta a demanda por educação executiva — que pode ser personalizada, rastreada e medida eficientemente —, estão surgindo novos competidores. As faculdades de administração, consultorias, universidades corporativas e plataformas digitais estão competindo para oferecer programas de desenvolvimento de habilidades, e cada ator tem suas vantagens e restrições. vendidos independentemente, o custo de desenvolver várias habilidades foi reduzido — principalmente habilidades técnicas e analíticas cujo ensino e aprendizado tornaram-se bastante padronizados. Finalmente, a digitalização está levando à desintermediação. Tradicionalmente, as universidades, faculdades de administração e consultorias em gestão serviram como intermediários entre empresas e seus funcionários e educadores — acadêmicos, consultores e coaches. Agora, no entanto, as empresas podem acessar a internet para identificar (e, muitas vezes, selecionar) professores mais qualificados, experiências de VANTAGENS RESTRIÇÕES Faculdades de administração com programas abertos Uma grande loja de capital intelectual e pedagógico Capacidade limitada de fornecer aprendizagem contextualizada Faculdades de administração com programas personalizados Pode adaptar o conteúdo aos desafios que a organização- cliente precisa enfrentar e garantir a transferência de habilidades centrais Follow-up inadequado quando a personalização atinge o domínio do aprendizado e design pessoal Consultorias estratégicas Uma abordagem altamente contextualizada para a transferência de habilidades e desenvolvimento Tecnologia e know-how inadequados para avaliação e feedback Consultorias em recursos humanos Pode identificar as habilidades centrais dos participantes para criar coaching de desenvolvimento totalmente individualizado Carência de expertise em áreas funcionais relevantes Universidades corporativas Pode oferecer conteúdos imediatamente relevantes para a organização e para o contexto no qual as habilidades serão aplicadas Capacidade limitada para medir a aquisição de habilidade e aplicações Plataformas remotas de aprendizado personalizado Alternativas de baixo custo para programas que transferem conhecimento funcional e técnico Limitações na aprendizagem contextualizada e desenvolvimento de habilidades emocionais, colaborativas e relacionais Harvard Business Review Março 2019 37
- 38. Uma das grandes queixas que costumamos ouvir sobre educação executiva é que as habilidades e capacidades desenvolvidas não são apli- cadas no trabalho. Isso desa- fia as próprias bases da edu- cação executiva, mas ela não surpreende. Pesquisas realizadas por especialistas em psicologia aplicada, cog- nitiva e educacional que da- tam de mais de um século, juntamente com trabalhos mais recentes em neurociên- cia da aprendizagem, reve- lam que a distância entre o local onde uma habilidade é aprendida (locus da aquisi- ção) e o local onde ela é aplicada (locus da aplicação) influem determinantemente na probabilidade de o aluno colocar em prática suas habilidades. De fato, é muito mais fácil utilizar uma nova habilidade se o locus de aquisição for similar ao locus de aplicação. Isso é chamado de transferência próxima. Aprender, por exemplo, a mapear a indústria do alumínio como uma cadeia de atividade associada a valor se transfere mais facilmente para uma análise do negócio do aço (transferência próxima) que para uma análise da indústria de semicondutores (transferência distante) ou dos setores de consultoria estratégica (transferência mais distante). Quando dizemos “distância” não estamos somente nos referindo a distância física. Há uma probabilidade menor de novas habilidades serem aplicadas não só quando o locus da aplicação está distante do locus de aquisição no tempo e no espaço (como aprender numa sala de MBA e aplicar as habilidade anos depois no trabalho), mas também quando o contexto social (quem mais está envolvido?) e funcional (para que estamos utilizando a habilidade) são diferentes. Uma evidência curiosa sobre transferência de habilidades nos Estados Unidos indica que pouco mais de 10% dos US$ 200 bilhões dos gastos anuais em desenvolvimento e treinamento corporativo produzem resultados concretos. Esse é um desperdício incrível. Mais objetivamente, ele aumenta a urgência dos setores de treinamento corporativo e desenvolvimento executivo de reprojetar suas experiências de aprendizagem. Ogapdetransferênciadehabilidades: oqueseaprenderaramenteéaplicado edX e 2U que oferecem conteúdo intera- tivo online, treinamento corporativo e ecossistemas de desenvolvimento da LinkedIn Learning, Skillsoft, Degreed e Salesforce Trailhead, que visam o domínio rápido e proficiência comprovável de habilidades centrais em ambientes interativos, abordagens on-demand, com foco na solução para o desenvolvimento de liderança como a McKinsey Academy, BCG Enablement e DigitalBCG, e plataformas de gestão de talentos como SmashFly, Yello e Phenom People, que permitem aliar necessidades de aprendizado com resultados do candidato a decisões de recrutamento, retenção e promoção. A PLC tem quatro características: 1. O aprendizado é personalizado. Os funcionários podem seguir o programa de desenvolvimento de habilidades ou desenvolver os temas que lhes interessam de acordo com seu próprio ritmo, usando mídias otimizadas de acordo com seu estilo de aprendizagem e ambiente de trabalho. A PLC permite que as organizações acompanhem o progresso e os resultados dos participantes e proponham o desenvolvimento e organização de módulos e conteúdos na hora, para atender às necessidades de evolução das pessoas e equipes. 2. O aprendizado é socializado. Como mostraram as experiências das séries HBX da Harvard e Academy da McKinsey, o aprendizado melhora quando os participantes colaboram e ajudam uns aos outros. O conhecimento — tanto o “know-what” como o “know-how” — é social na natureza. Ele se distribui dentro e entre grupos de pessoas que o utilizam para resolver problemas em conjunto. A PLC permite a formação orgânica e planejada de equipes e coortes de participantes envolvidos no desenvolvimento de novas habilidades e capacidades. 3.Oaprendizadoécontextualizado. Como revelaram nossas entrevistas e como mostraram evidências recentes da LinkedIn Learning, a maioria dos executivos valoriza a oportunidade de se desenvolver profissionalmente no emprego de formas diretamente relevantes para o seu ambiente de trabalho. A PLC oferece essa possibilidade e permite que eles aprendam num recinto do local de aprendizagem e módulos — e não apenas os programas de melhor qualidade. Enquanto isso, os instrutores podem agir como “agentes livres” e obter melhor remuneração ou promover aulas-show mais satisfatórias, escapando da rotina e das restrições salariais de suas organizações afiliadas. A ASCENSÃO DA NUVEM DE APRENDIZADO PESSOAL A PLC vem tomando forma há cerca de uma década. Seus componentes incluem cursos massivos gratuitos online e plataformas como Coursera, 38 Harvard Business Review Março 2019
- 39. trabalho e ajuda a garantir que aplica- rão o conhecimento e as habilidades que adquiriram. 4. Os resultados do aprendizado podem ser acompanhados de forma transparente e (em alguns casos) com emissão de certificados. A valorização da PLC não implica o fim do credenciamento ou da valorização de títulos, diplomas e certificados. Muito pelo contrário: ela leva a uma nova era de habilidades e capacidades baseadas em certificados que servem para desmembrar completamente o nível profissional. Na verdade, hoje já não se gastam tempo e dinheiro para completar um grau profissional, pois as organizações aceitam os certificados e microcertificados que atestam o treinamento de habilidades específicas. E indiscutivelmente o certificado sempre disponível está se tornando realidade com a emergência das blockchains e registros distribuídos — como os da Block.io e Learning Machine. Os microcredenciamentos estão proliferando, porque a PLC permite rastreamento seguro e verificação auditável da inscrição e conclusão do profissional. A PLC possibilita que os CLOs e CHROs sejam precisos tanto sobre as habilidades que desejam cultivar como sobre os programas educacionais, instrutores e experiências de aprendizado que pretendem utilizar. O sistema PLC em expansão abrange uma grande variedade de habilidades. Numa das extremidades estão as habilidades funcionais (como análise de demonstrações financeiras e métodos analíticos de big data) que requerem pensamento cognitivo (raciocínio lógico, cálculos) e práticas algorítmicas (faça isso primeiro, faça isso depois). A PLC já está em condições de ajudar as pessoas a aprender essas habilidades de acordo com seu próprio ritmo e de modo a satisfazer suas necessidades profissionais. Na outra extremidade do espectro estão habilidades mais difíceis de ensinar, medir ou até de articular. Elas têm componentes emocionais importantes e são amplamente não algorítmicas. Essas habilidades incluem liderar, comunicar, relacionar e energizar grupos. O domínio dessa área depende de prática e feedback, e a PLC está se tornando cada vez melhor em alinhar coaches talentosos e experts em desenvolvimento de pessoas e equipes que precisam desse treinamento. Mas isso é só o começo. Aparentemente a PLC é uma resposta eficiente para fechar o gap de transferência de habilidade, que tanto dificulta a proficiência em comunicação e relacionamento nos programas de educação executiva tradicional. A mudança comportamental duradoura e significativa é um processo complexo que requer orientação personalizada e oportuna. Startups como a Accompany. io e Butterfly Coaching Training estão fornecendo às equipes executivas uma estrutura de atividades interativas que enfatizam o feedback mútuo e permitem que elas aprendam no trabalho enquanto executam suas atividades habituais. A plataforma Amethyst da BCG permite que executivos e suas equipes aprendam relacionamentos desenvolvimentistas com mediadores e facilitadores para poderem criar o capital colaborativo de que eles e suas organizações precisam. Aabundânciadematerialde treinamentoonlinepermitequeosCLOs escolhamcomponentesdaeducação executivaemníveisdegranularidade simplesmenteimpossíveisatéagora. ElespodemadquirirdaPLCsomente experiênciasqueconsideramdemaior valor—geralmenteaumcustomais baixodoqueodealternativasem pacote—deumaquantidadeenormede provedores,incluindodeprodutos,além decoaches,consultores,emqualquer lugar,aqualquerhora.Eosexecutivos podemcomprarexperiênciasque preenchamobjetivosespecíficos—como desenvolvimentodenovasredes—de instituiçõescomoaSingularityUniversity eaKauffmanFoundersSchool, especificamenteprojetadasparaisso. Para os participantes, a PLC não é apenas uma nuvem de aprendizado interativo, mas também uma nuvem de distribuição de microcertificados. Os microcertificados rastreáveis da blockchain, concedidos na conclu- são de cursos em habilidades espe- cíficas (e não de tópicos específicos), permitem que as pessoas demonstrem credibilidade (sem a menor possibili- dade de falsificação) tanto para as organizações como para o mercado de que são competentes em determinada habilidade. A PLC também ajuda a resolver o gap de motivação, permitindo que tanto as organizações como os executivos saibam o que estão comprando e paguem somente pelo que precisam, quando precisam. Finalmente, a PLC está reduzindo significativamente os custos do desen- volvimento executivo. Os programas tradicionais são caros. Os cursos duram, em média, cinco dias, e as Foco Harvard Business Review Março 2019 39