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Rethink Business 2014

Este documento apresenta uma visão sobre a importância da colaboração para gerar valor futuro. A colaboração permite acessar novas perspectivas e insights que surgem de interações sem fronteiras, enriquecendo a tomada de decisão. Ao captar visões do futuro através da colaboração, é possível entender desejos e valores subjacentes para estabelecer uma relação afetiva com o futuro.

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Curadoria: Daniel Egger e Marina Miranda Exclusivo! PesquisaCONECTA-IBOPE deCrowdsourcing
Este e-book é uma experiência colaborativa Autores: Adolfo Menezes Melito Ari Piovezani Bob Caspe Cezar Taurion Daniel Egger Denilson Novelli Diego Remus Dora Kaufman Flávio Pripas Edição e Revisão Maíra Moraes Diagramação Tamine Perondi RETHINK BUSINESS Lauren Castelnau Luciana Hashiba Marina Miranda Mário Kaphan Marcela Martinelli Marcelo Vitorino Mark Kennedy Lund Sandra Regina Boccia Stefan Lindegaard Tatiana Melani Tosi
Realização
Apoiadores
INSCREVA-SE 5 e 6/NOVEMBRO convida a participar nos dias RETHINK BUSINESS
RETHINK BUSINESS Geração de Valor Futuro 13 Crowd Envisioning 14 O Framework de Geração de Valor Futuro 16 O Fundamento da Colaboração 21 Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexão Sobre o Mercado Brasileiro 22 Economia da Reputação 26 Clima Criativo 28 Colaboração na Prática 31 Como ter sucesso no Crowdfunding 32 A Força Colaborativa 36 Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa 38 Caso: Tecnisa – Novas Experiências 41 Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontal 43 Novas Lógicas Surgindo 53 Empresas Orientadas para o Futuro 54 Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups 56 Inovando Parcerias em Inovação 57 Smart Data - Inovando com os dados 62 Corporate Venture Capital 64 O Futuro Do Dinheiro 67 Futuro Do Dinheiro & Bitcoin 69 Equity Crowdfunding 71 Como o Brasil pode colher os benefícios da inovação aberta e crowdsourcing 73 CONTEÚDOS COMPLEMENTARES Glossário 77 Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD 78 Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing 83 Índice REALIZADORES Crowd Envisioning 106 Presença Online 107 CONTEXTO Apresentação 08 Introdução 09 Nuvem # 11
CONTEXTO
08 Contexto: Introdução Apresentação Esta é uma obra de colaboração. Um conjunto de pensamentos que inter- conectados cria um itinerário para o futuro plausível. Resultado de infinitas conexões estabelecidas há mais de cinco anos, quando nasceu a ideia de criar no Brasil um evento de ruptura de valores, em que os participantes pudessem ter contato com ideias, práticas e produ- tos colaboração e cocriação. Impulsionada pela força de realização de Marina Miranda, a inciativa nasceu com a visão de uma sociedade colaborativa e criativa, tendo como base a economia da reputação. Trazendo estes mesmos princípios, Marina mobilizou uma equipe com mais de 12 anos de experiências nacional e internacional em inovação colaborativa, design e desafios complexos, junto com Daniel Egger e Shaun Abrahamson. O resultado, na prática, desta ação compartilhada, é a Conferência Crowd- sourcing, Colaboração e Cocriação, evento anual que busca capturar uma compreensão ampla, integrada e eficiente das mudanças presentes e das conexões entre seus participantes que já estão criando um modelo futuro. Impactadas pelo conjunto de pensamentos da Conferência, empresas como Natura, Fiat eTecnisa Ideias criaram áreas transversais de colaboração e cocriação em suas estruturas organizacionais. Seguindo o fluxo do futuro e capturando saberes que estão sendo criados a cada momento, a Conferência Crowdsourcing, Colaboração e CoCriação transforma-se na Conferência Rethink Business, ampliando suas discussões ao ato de repensar o indivíduo como parte do ecossistema de colaboração trazendo novos temas como Corporate Venture, Startups, Pequenas e Médias Empresas, Empreendorismo e Futuro. Rethink Business é uma tendência e, ao mesmo tempo, um futuro que já está acontecendo. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Bio do autor: Marina Miranda Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para realização de desafios - e de engajamento, entregando resultados para clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil. 09 Contexto: Introdução Introdução por Marina Miranda Ao mesmo tempo em que somos todos diferentes, temos características em comum: somos humanos, cheios de emoções, desejos e razões. Conecta- mo-nos durante nossa vida com novas pessoas e cocriamos ativamente o nosso futuro. Mas não é só isso. Estamos recriando a nossa sociedade, a conexão entre indivíduos, nossos valores e nossos desejos constante- mente. Esse progresso, que acontece em um espaço de incerteza, impulsionado pelas mudanças, é um desafio. Por outro lado, representa uma grande fonte de oportunidades. Novas necessidades podem ser cumpridas, novas lógi- cas experimentadas e, sobretudo, novos valores gerados. Para garantir essa geração de valor sustentável, precisamos perceber as mudanças e desafios, pensar e agir: o que chamamos Rethink. Repensar, porém, não é uma tarefa de um indivíduo somente. Uma pessoa raramente consegue captar muitas mudanças da sociedade e menos ainda solucionar sozinho os novos desafios que surgirão. A solução é a colabo- ração, um conjunto de esforços cujo principal recurso somo nós, humanos. São experiências, opiniões e desejos compartilhados, conectando os desa- fios entre pessoas e instituições. Nesse movimento de conexão, a robustez dos conceitos e o entendimento dos contextos aumentam, surgindo novas lógicas de valor. Empresas de qualquer tamanho, governos ou redes competitivas represen- tam uma força que entende as mudanças e agem para atender indivíduos, explorando os espaços em branco. Somente quando estas instituições conseguem gerar um valor que atenda ou supera nossas experiências, oferecemos algo em retorno. Somente quando nos respeitam como seres humanos e permitem que cocriemos experiências, ofereceremos nossa confiança em troca. Somente quando as empresas são coerentes nas nossas interações, nos tornamos leais. Neste cenário, tornam-se negócios sustentáveis. Este livro representa um resumo rico de inspirações, troca de experiências e reflexões sobre Repensar o Negócio. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
10 Contexto: Introdução A narrativa guiará você durante uma jornada reflexiva e prática na qual, a colaboração e o futuro são os pontos chave. Iniciamos com a exploração do conceito de colaboração e a sua aplicação prática. Seguimos com casos de grande sucesso e finalizamos com uma provocação das novas lógicas que surgem. Esta coleção de contribuições valiosas define não o fim de uma jornada colaborativa, mas representa um ponto de partida para uma aplicação prática do conceito de colaboração na sua empresa. Bem-vindo a esta reflexão colaborativa. Bem-vindo ao Rethink Business. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
#modelodenegócio #desafios #colaboração #competividade #rede #novaeconomia #organismovivo #pensativo #provocador #sociedade #moeda #economia #bitCoin #novaslógicas #exploração #novosconceitos #estímulos #interessante #startup #cultura #inovação #ação #momento #contribuição #implementação #startup #sobreviver #sonhos #realidade #percepções #execução #ação #inovação #estratégia #experiências #inovação #modeloaberto #rede #influenciar #escolhas #opções #compartilhar #ativos #recursos #processo #pessoas #global #estruturaorganizacional #horizontal #rede #hierarquia #cultura #inovação #ferramenta #maturidade #consensos #participação #propósito #gestão #compartilhamento #construir #agilidade #liderança #criatividade #ambiente #cultura #condições #reputação #conectividade Nuvem # 11 Contexto: Nuvem rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
rethink business
geração de valor futuro
Crowd Envisioning por Daniel Egger e Marina Miranda 14 O segredo do sucesso é o encontro com a oportunidade. Trata-se da incer- teza, resiliência e, principalmente, de permanecer relevante para a socie- dade. No mundo de hoje, em constante mudança, não podemos explorar novas possibilidades e reduzir o impacto das surpresas diárias na certeza pura, nem na total incerteza; precisamos de integração. A criação de um Espaço de Oportunidades que se situa entre o presente e o possível, o certo e o incerto. Para acessá-lo, temos de explorar as sinergias entre a inovação, o futuro e a estratégia. É necessário ter novas lógicas verdadeiras para transcender a estática e equilibrar a geração de valor inter- no e a percepção de valor externo. Para criar essa lógica, não é usada uma exclusividade de métodos, metodologias ou ferramentas. Cada uma delas só consegue enxergar uma parte do problema e defender a sua verdade da história. A solução não pode estar centrada em uma ferramenta (o "como"), mas deve ser centrada no contexto (o "porquê"). Nenhuma ferramenta ou método isolado é suficiente para captar e explorar a diversidade organi- zacional e seus desafios.Também não é possível que uma pessoa seja capaz de entender a complexidade do futuro por conta própria. Nossa sociedade é diversificada demais e sua estrutura excessivamente complexa. O futuro gira em torno da variedade, e o processo em direção a ele é uma oportuni- dade. E é aí que entra a colaboração, uma fonte para alinhar as expectativas, captar insights, compartilhar os ativos e entender melhor as diferentes partes da sociedade. Nos últimos anos, percebemos também que as organizações, cada vez mais, investigam as razões subjacentes das mudanças. Elas certamente não fazem isso por causa do exercício criativo e lógico. As razões vão muito além do que elas precisam para assimilar as novas lógicas. E elas não são nem óbvias e nem simples, revelam-se apenas pela exposição a uma perspectiva mais ampla e análise mais profunda, usando a força temporal da com- petição e colaboração a seu favor. Rethink Business: Geração de Valor Futuro Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Bio do autor: Marina Miranda Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para realização de desafios - e de engajamento, entregando resultados para clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil.
15 A colaboração em si é um princípio fundamental da nossa existência humana. Ela define o espaço onde as pessoas se encontram, se relacionam e trocam valor. E esta força vai se intensificar ainda mais com o progresso exponencial da tecnologia, conectividade e acesso à pluralidade da popu- lação mundial. Teremos acesso a novas realidades, ideias e insights que surgem a partir de novas interações sem fronteiras. É a diversidade de experiências, valores e crenças que aumenta a nossa consciência e enriquece nossos insights para a tomada de decisão e resolução de problemas. A colaboração não apenas facilita o acesso a diferentes contextos, mas também é essencial para ligar o futuro com o presente. Ao captar visões, ideias e percepções de como os indivíduos imaginam o futuro, podemos entender seus desejos, necessidades, crenças e valores subjacentes. Com isso, temos uma compreensão prática do que realmente importa, o que nos permite estabelecer uma relação afetiva com o futuro a ser explorado. A colaboração abre novas oportunidades de como integrar a multidão aos desafios organizacionais. Cada contexto e necessidade tem um grupo dife- rente de ferramentas mais adequadas. Esses processos podem ir de desafi- os de crowdsourcing, workshops de cocriação, até entrevistas com espe- cialistas, ou contato com ecossistemas de start-ups. A ligação com os novos movimentos do empreendedor ágil permite novas formas de compreender como as novas ideias são disseminadas, o que as pessoas valori- zam, e como fazer experiências com novos conceitos ágeis. O acesso a esse movimento permite compreender as razões pelas quais algumas ideias são possíveis e outras plausíveis, aceitas pela sociedade. Essa pequena diferença de produtos e serviços aceitos é a chave para o sucesso na inovação, design e trabalho com o futuro. Só então podemos nos conectar com o presente, compreender o ser humano e como ele percebe a sociedade, e estabelecer uma ponte afetiva com o futuro. Caso contrário, podemos nos perder em possibilidades remotas e tendenciosas que não necessariamente fazem sentido para nossos clientes e funcionári- os. No entanto, a multidão também é tendenciosa. Existem muitos fenômenos grupais que reduzem o esforço de alcançar a meta. Para compensar as pré-concepções e perspectivas fragmentadas da multidão, é preciso fazer a integração com outras formas de investigação futura, contando com painéis de especialistas que façam a análise das Forças Condutoras e esta- beleçam Contextos de Futuro coerentes. Sem esse contrapeso para a colab- oração, a organização não teria validação e argumentos suficientes para definir uma posição estratégica de valor futuro. O Crowd Envisioning é um componente poderoso e cada vez mais impor- tante para o trabalho com o futuro. O futuro gira em torna das pessoas e de suas percepções de valor, assim como o presente. Ignorar esse fato seria uma falácia que pode criar futuros interessantes, mas nada práticos. Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
O Framework de Geração de Valor Futuro por Daniel Egger 16 O“Framework de Geração de Valor Futuro” facilita as decisões, criando uma melhor compreensão das mudanças, a sua velocidade e complexidade. Cada vez mais, as organizações precisam reagir com mais rapidez aos desa- fios impulsionados pelas mudanças que parecem não ter limites. Os usuári- os requerem experiências que façam sentido, a tecnologia recria as reali- dades constantemente e a gestão preocupa-se com a sobrevivência da organização. Um dilema é formado representando a necessidade de sobre- viver, sendo mais específico: representa a tentativa de equilibrar a urgência do“presente necessário”e da“oportunidade do futuro plausível”. O Framework de Geração de Valor Futuro tem como objetivo explorar esses dois extremos e estabelecer uma trilha prática, reduzindo a pressão e aumentando o nível de competências organizacionais. Porém, vivemos numa realidade de incertezas, complexa e desafiadora. A gestão dessa nova lógica precisa desenvolver a capacidade de integrar esses desa- fios, oferecer uma agilidade e estabelecer novas sinergias entre os proces- sos já existentes. No caso deste framework, a integração sugerida encon- tra-se na interface da gestão da inovação, do futuro e da estratégia. Quando falamos sobre o futuro, muitas vezes a discussão gera um certo desconforto, até uma paralização. Mas percebemos os valores da sociedade em mudança e a tecnologia exponencialmente recriando as realidades. Sentimos não sermos capazes de lidar com essas novas possibilidades. Clas- sificamos o não conhecido como risco ou negamos que as mudanças existem e terão implicações. Alvin Toffler chamou este fenômeno “Future Shock”: o sentimento de perder-se nas preocupações e não conseguir agir. Este fenômeno não é muito diferente que sentimos quando viajamos pela primeira vez a um país com cultura diferente. Sentimo-nos perdidos pois não entendemos os rituais e hábitos. Com o tempo, aumentamos a compreensão e a imersão cultural, criando um entendimento que nos enriquece. Trabalhar com o futuro não é muito diferente. Novas tecnologicas surgirão e as mudanças dos valores das pessoas se tornarão mais abrangentes e profundos. Quando começamos explorar e entender as origiens dessa mudança, sentimo-nos mais prepara- dos, mais resilientes e mais ágeis nas reações. Rethink Business: Geração de Valor Futuro Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
17 Nós descobrimos que as pessoas temem o futuro. Assusta-as de forma que preferem viver no presente ou, pior, no passado. (Malphurs, 2013) Integrar a velocidade das mudanças nas organizações, significa ter uma sensibilidade e entendimento dos contextos, que pela natureza são com- plexos. Consequentemente, não é uma única metodologia, método ou ferramenta que atenderá necessidades múltiplas. Nenhuma, sozinha, será suficientemente adequada para atender os desafios presentes e futuras. Necessitamos de um modelo lógico, que integra e não prescreve uma exclusividade. Precisamos de uma lógica que respeita e utiliza a aprendiza- gem e práticas das organizações e cocria. Significa a integração das ações de inovação, futuring e estratégia em um mesmo plano ou processo lógico, que aqui chamamos de Framework de Geração de Valor Futuro e tem como objetivo criar um caminho claro e executável que conecta a geração de valor presente e o futuro. Uma ferramenta essencial Para aqueles interessados em mudanças, esta é a nossa vez. A inovação está amadurecendo, novas abordagens estratégicas mais holísticas e ágeis são experimentadas e a sociedade promove mudanças cada vez mais integra- das. No entanto, para gerar valor sustentável no ambiente de incerteza, uma ferramenta de integração das disciplinas é necessária. Somente quando utilizamos as experiências de execução da estratégia conseguiremos criar novas lógicas. Apenas quando integramos nosso desejo e lógicas plausíveis das mudanças à capacidade organizacional, Inovação Futuring Estratégia Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
18 visualizamos possíveis alternativas futuras. Enfim, somente quando conhecemos uma variedade de opções inovadoras desenvolvemos nossas capacidades para reagir e adequar a implementação da estratégia de valor. O objetivo do Framework de Geração de Valor Futuro oferece um processo que facilita essa agregação. O que o Framework entrega: • Aumenta a percepção sobre mudanças relevantes e as implicações plausíveis • Facilita uma estratégia de mudança com foca no humano e ao contexto • Reduz incertezas e facilita uma tomada de decisão mais rápida • Equilibra a sustentabilidade organizacional de curto a longo prazo • Aumenta a resiliência organizacional e alocação de recursos • Suporta a identificação de oportunidades e riscos futuros • Ajuda na compreensão de onde a empresa está e aonde ela quer ir O Framework de Geração de Valor Futuro oferece uma abordagem prática e integrativa para aliviar a frustração da incerteza, preparar e criar e planejar para um posicionamento superior no mercado futuro. Porém, antes de explorar mais profundo o Framework, precisamos saber o que ele não é. Não existe somente um caminho O aspecto fundamental para a geração de valor é o contexto (Por que) da empresa e da sociedade. A lógica integra o entendimento o indivíduo com as suas percepções, a sociedade que cria novas estruturas e lógicas e as organizações como geradores de valor. O framework conecta as mudanças externas com as capacidades internas da organização. Ele, portanto não representa somente uma visão, mas sim uma composição de realidades diferentes que são chave para gerar valor sustentável. Integrativo, não Exclusivo Muitas organizações já investiram muito tempo e dinheiro em ferramentas, metodologias e métodos. O Framework de Geração de Valor Futuro integra, aproveita e adapta o já existente. Não existe nenhum método, metodologia ou ferramenta de inovação ou de futuro que caiba para todas as organi- zações, cada uma é diferente . O Framework, portanto, não é prescritivo e reforça a importância do contexto existente, desejos e limitações. Figura 1: O Framework de Geração de Valor Futuro Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Portfólio de Mudanças Policies de Valor Portfólio de Opções Contextos Futuros Visão Proposta de Valor Presente Proposta de Valor Futura
19 Não tem somente um foco O objetivo do framework é representar a criação da troca de valor sus- tentável no presente e futuro. Não é somente a adaptabilidade organizacio- nal nem somente os desejos ou o que será possível e provável. O Frame- work de Geração de Valor Futuro, equilibra a plausibilidade do futuro com a necessidade organizacional através de um processo ágil que valida constantemente as mudanças tendo em vista a geração de valor futuro. Passo a passo Os requisitos dos indivíduos, da organização e da sociedade estão em constante mudanças. Consequentemente precisamos de um modelo que é flexível, integrador e não prescritivo. O Framework de Valor Futuro repre- senta essas lógicas. As suas partes foram desenvolvidas para que cada uma possa agir de forma autônoma, modular ou seguindo um processo lógico passo-a-passo. Na prática, uma primeira aplicação o Framework gera melhor resultado se seguirmos os sete passos sistematicamente. Uma vez experimentadas e conhecidas a lógica e as entregas de cada parte, a forma modular facilita a gestão continua e ágil. 1. Proposta de Valor Presente A Proposta de Valor do Presente descreve a troca de valores em que a percepção do valor do indivíduo encontra-se com a percepção do gerador de valor. Ela representa uma plataforma onde ocorre uma troca de valor tangível ou intangível. Esta troca deve ser sustentável para ambos os lados. Cada organização tem uma proposta de valor organizacional, bem como as específicas para as suas ofertas. Quais percepções de valor geramos e que valor recebemos em troca? 2. Portfólio de Mudanças O Portfólio representa uma seleção das Forças Chave de Mudanças (mu- danças mais rápidas) e atratores (mudanças acumulativas mais lentas) relevantes para o contexto organizacional. Usado para explorar as reali- dades de futuros e possíveis ofertas de valor, o portfólio estabelece um ponto focal, integra as restrições existentes e cria a base para um processo prático e executável. Quais são as mudanças realmente significativos para nossa organização e a geração de valor futuro? 3. Contextos Futuros Os Futuros Contexto descrevem realidades plausíveis e futuras com os seus indivíduos futuros chave e estruturas sociais. As lógicas descrevem as razões individuais, rituais e valores. Conflitando a perspectiva individual e social permite compreender novas interações, lógicas e valores em trans- formação. O que valorizam os indivíduos futuros e a sociedades? Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
20 4. Visão A Visão representa um compromisso mobilizador, mas, mais importante: uma possibilidade estratégica plausível. Para gerar esse resultado ela preci- sa integrar o desejo organizacional, as capacidades organizacionais, o sensemaking e as suas alterações com o tempo. A Visão pode não somente simbolizar uma força mobilização mas precisa representar uma combi- nação de razões e emoções integrando a perspectiva organizacional e a as plausibilidades sociais. Como você vê a sua organização no futuro? 5. Proposta de Valor Futuro A Proposta de Valor Futuro explora possíveis trocas de valor entre a organi- zação e indivíduo em uma sociedade futura relevante provável. Ela repre- senta um espaço de oportunidade definido pela organização, integrando a Visão e os Contexto Futuros. Seu objetivo é a identificação de novas ofertas- de valor para a realidade escolhida. Por que o cliente futuro nos escolherá e o que podemos oferecer a ele? 6. Policies de Valor As Policies são os conectores do Framework. Eles representam uma direção estratégica integrando as possibilidades e restrições do futuro e presente, como também do contexto externo e interno. Com essa interligação das perspectivas do Framework, eles estabelecem o conector principal repre- sentado um itinerário que facilita a tomada de decisão em ambientes de incerteza. As Policies orientam quais limitações e necessidades precisam ser superadas para garantir uma execução de estratégias de curto prazo alinha- do com a posição de valor futura. O que precisamos fazer para ser sustentável no presente e no futuro? 7. Portfólio de Opções O Portfólio de Opções representa os ativos e os recursos existentes ou necessários considerando o risco e contexto organizacional. Pré- validado com as Policies de Valor, eles oferecem um“buffer estratégico”a ser acessa- do quando necessário. O Portfólio facilita a tomada de decisão e agiliza a execução da estratégia, garantindo a execução das Policies de Valor. Quais ativos e recursos temos ou provavelmente precisamos para executar nossa estratégia e o posicionamento de valor futuro? Os sete passos do Framework de Geração de Valor Futuro conecta a inovação, a estratégia e o futuro. Esta combinação cria um novo nível de adaptividade nas organizações, tornando-as mais resilientes e ágeis - com- petências chave de uma organização do futuro. O Framework de Geração de Valor Futuro trabalha com uma linguagem compartilhada que facilita a compreensão do futuro da empresa e da sociedade e, principalmente, como chegar lá. Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
o fundamento da colaboração
Vivemos numa época caracterizada pela complexidade. Denominada de “Nova Economia” a partir de um relatório publicado em 1996 pela revista Business Week, chamado “O Triunfo da Nova Economia”* de Michael J. Mandel . Sua base encontra-se em sua dimensão global e, qualitativa- mente, em sua dimensão não material baseada no conhecimento e na informação. Organiza-se de maneira distinta da sociedade industrial: a circulação da informação não obedece às mesmas regras que a circulação das mercadorias, em termos de propriedade, da determinação do valor, da natureza das transações comerciais, e da lógica do consumo. A “mercadoria” informação não gera um mercado de escassez de bens, regulado pela oferta e demanda com reflexos no preço. Ao contrário, a nova economia caracteriza-se pela abundância: não importa quantas vezes um arquivo digital com música é copiado e enviado a amigos, ele continua disponível e reprodutível. Em paralelo, as tecnologias digitais estão colocando mais e mais o indivíduo à frente dos processos, das decisões, dos movimentos, indivíduo este conectado a um coletivo; observa-se um deslocamento do individual- ismo para a individualização. As mídias sociais estão “pautando” a grande mídia. O interlocutor é a “opinião mundial”, não estando mais restrito aos Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexão Sobre o Mercado Brasileiro por Dora Kaufman *The Triumph of the New Economy - A powerful payoff from globalization and the Info Revolution. Disponível em http://www.businessweek.com/1996/53/b35081.htm. Acesso em 19/05/2014. Dora Kaufman A‘mercadoria’informação não gera um mercado de escassez de bens, regulado pela oferta e deman- da com reflexos no preço. Ao contrário, a nova economia caracteriza-se pela abundância. 22 Rethink Business: Fundamento da Colaboração Bio do autor: Dora Kaufman Graduada em Economia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e mestre em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2010). Economista com especialização em finanças e marketing com 30 anos de experiência profissional. Ao longo de 12 anos atuou em diversas instituições financeiras nas áreas de corporate finance e investimento e a partir dos 40 anos iniciou uma nova carreira em comunicação e marketing, atuando como sócia-gestora de agências promocionais e posteriormente como diretora de negócios em agência de comunicação digital. Atualmente é doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da Escola de Comunicação e Artes da USP (Bolsa CAPES), investigando como a difusão das tecnologias digitais de comunicação impac- ta a relação comunicacional empresa – consumidor, com “Bolsa Sanduíche” (2013, CAPES) na Université Paris-Sorbonne IV sob a coorientação do Profes- sor-pesquisador Michel Puech, Maître de conférences, Philosophie. Pesquisa- dora do Centro de Pesquisa Atopos ECA/USP, coordenou uma pesquisa em cooperação com um pool de sete empresas cujo resultado esta no livro “Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil”lançado em novembro/13 pela Editora Annablume. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Dora Kaufman O interlocutor é a‘opinião mundial’, não estando mais restrito aos atores envolvidos diretamente num diálogo particular. *Resultados no livro“Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil”, Dora Kaufman e Erick Roza, Editora Annablume, 2013. A pesquisa teve o apoio de sete empresas – Banco Itaú, Google, Grupo Abril, Magazine Luiza, Serasa Experian, Tetra Pak e Tecnisa. 23 atores envolvidos diretamente num diálogo particular. Gradativamente, extingue-se o domínio centralizado sobre quais assuntos irão ou não para a esfera pública. Não é trivial para a empresa lidar com essa complexidade. As empresas operam em rede, independente de sua escala de produção; na sociedade contemporânea uma empresa dificilmente sobrevive sem acesso à internet e sem fazer uso das tecnologias digitais. As tecnologias digitais promovem a cooperação entre pequenas e médias empresas, entre as mesmas e as grandes corporações, e entre os atores de uma mesma cadeia produtiva; facilitam alianças estratégicas entre as corporações e as suas subsidiárias; facultam o acesso imediato à informação e pesquisa; perpassam toda a atividade econômica, ampliando oportunidades ao oferecerem canais de conexão imediatos e de baixo custo. Diante da necessidade de se tornarem mais maleáveis as empresas buscam inéditos modelos de negócio. Contudo, mesmo com todo o processo de flexibilização da última década do século XX, e o surgimento, especial- mente no setor de tecnologia, de companhias afinadas com os preceitos da nova economia, não é possível desassociar a gestão empresarial de conceitos tais como hierarquia e centralidade. A lógica de controle que permeia a gestão das empresas cria um antagonismo com as estruturas e as práticas das redes sociais digitais. Superar esse antagonismo é um dos maiores desafios das empresas para construir uma nova relação com os consumidores. Faz-se necessário deixar de pensar o consumidor como o último elo da cadeia produtiva, e sim pensá-lo como protagonista em toda a cadeia. Superar a perspectiva de marketing, indo além de meramente transmitir ao consumidor as mensagens da marca. Pesquisa realizada pelo centro de pesquisa Atopos ECA-USP (2012-2013) indicou que o envolvimento efetivo do consumidor na geração de valor das empresas ainda é restrito. Das 45 empresas pesquisadas, foram encontra- das apenas cinco experiências de redes compartilhadas, basicamente projetos pilotos.* Percebemos que diversas práticas de mercado na interação das empresas com os consumidores eram tratadas como colaborativas,mas que, no nosso ponto de vista, não eram, tais como: (a) pesquisa de mercado, que não contempla o reconhecimento do consumidor de que está interagindo em Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
24 colaboração com a empresa, ou seja, a colaboração como um ato consci- ente; a transparência com relação aos objetivos e resultados a serem alca- nçados; e, em geral, não há uma interação colaborativa entre os consumi- dores participantes da pesquisa; (b) inovação aberta (open innovation), em que não há interação entre os usuários, a comunicação é entre o propri- etário da ideia e a empresa, e o direito autoral é amplamente reconhecido, inclusive remunerado. Pela complexidade dos desafios e dos processos, provavelmente a maior parte das contribuições tenham origem em pequenas e médias empresas, ansiando por uma oportunidade de inserção na cadeia produtiva de uma grande empresa (multinacional); (c) teste de produto no qual o propósito é avaliar produtos ou serviços recorrendo-se a entrevistas ou experimentação direta junto a uma amostra de consumi- dores. A expansão dos meios digitais permite que o mesmo seja implementado recorrendo-se as redes sociais, facilitando o processo e reduzindo custos. São processos que costumam agregar relevantes contribuições ao plano de comunicação. Os elementos que confundem o teste de produto com a colaboração são semelhantes aos da pesquisa de mercado: mesmo nos casos em que o usuário sabe que está sendo tomado como “cobaia”, o processo não é transparente, nem se verifica um engajamento colaborativo consciente do consumidor-usuário; e (d) estratégia de branding em que a colaboração entra como acessório sendo a prioridade segmentar a comuni- cação, produzir campanhas de ativação de determinado produto, ou mesmo consolidar valores de marca. Em geral, não existe de fato uma disposição da empresa em dialogar com as redes sobre sua marca. Em nossa definição, três aspectos são essenciais numa relação colaborativa: (i) colaboração como ato consciente, ou seja, o consumidor – usuário tem que ter o desejo de cooperar com a empresa no projeto proposto; (ii) o processo tem que ser transparente em relação aos objetivos e resultados a serem alcançados; (iii) a plataforma tecnológica tem que permitir uma interação colaborativa entre os usuários, o que implica no não reconheci- mento de propriedade intelectual e na não remuneração. No âmbito da relação empresa – consumidor, a colaboração ocorre quando o consumidor – internauta é convidado a compartilhar as etapas de concepção e desen- volvimento de um produto ou serviço, numa plataforma coletiva e interati- va, com visibilidade e transparência pública. Diante de poucas experiências colaborativas, expandimos o escopo da pesquisa investigando a natureza das plataformas interativas praticadas pelo mercado – site institucional, presença nas redes sociais, plataformas interativas com conteúdo social, portal de inovação aberta, dentre outros. Os sites institucionais convergem para um determinado padrão: predomí- nio de canais de comunicação entre a marca e o usuário (e não entre os usuários), foco na informação e divulgação, baixa interatividade, ausência de recursos tecnológicos que promovam a colaboração, e motivação com viés comercial. No que concerne à inserção nas redes digitais, a pesquisa apontou a prevalência do uso das redes sociais como meio de divulgação dos interesses das empresas (cultura “analógica”), a relativa baixa adesão dos internautas, a maior incidência de “curtir” versus “comentários”, prima- zia de“reclamações”(rede social como opção de SAC ). Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
25 Nesse último caso, a prática mais comum é retirar o consumidor – usuário reclamante do ambiente on-line, da esfera pública, convocando-o para espaços privados de interação, o que contraria a própria essência de rede social digital. O empoderamento do consumidor e a flexibilidade dos indivíduos se conectarem em rede com múltiplos objetivos (Crowdsourcing), demanda uma relação mais interativa e colaborativa com as empresas. Se na econo- mia industrial o consumidor conquistou o grau de liberdade da escolha sobre quais produtos e serviços desejava consumir, colocando-se no centro da disputa das empresas por sua preferência, na economia da informação em rede o consumidor vem reivindicando o direito de participar no desen- volvimento dos produtos e serviços que serão consumidos. Em uma sociedade onde a tecnologia digital está amplamente difundida, a empresa não pode mais ser pensada como um ator que dialoga linear e unidirecional com o consumidor, mas como parte de um ecossistema infor- mativo descentralizado e complexo com múltiplos atores (além do consumidor, tecnologia, dispositivos, banco de dados, arcabouço legal, concorrência, governo, iniciativas de crowdsourcing, internet, redes sociais digitais, etc.). Para sobreviver a empresa tem o desafio de conciliar a preser- vação de sua autonomia e a manutenção de uma troca constante com o exterior, tal como todo organismo vivo. Não há como prever o que vai acon- tecer no futuro, se o próprio conceito de empresa vai sobreviver, se as mesmas vão ser capazes de se transformar ou se serão substituídas por formas inéditas de organização dos negócios. Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Estamos vivenciando o crescimento de um modelo econômico muito interessante, que é a economia do compartilhar, a“shared economy”. Com- partilhar é um hábito comum na espécie humana e agora com a ajuda da tecnologia ampliamos imensamente esta capacidade. Antes podiamos compartilhar apenas com pessoas próximas, que conhecíamos bem. Agora podemos compartilhar com desconhecidos, de outros países. Compartilha- mos até nossas casas, pelo AirBnb. Em outros países como nos EUA, com- partilha-se o seu carro (Getaround, onde você aluga seu carro para outros) ou sua vaga de estacionamento (Parking Panda). Mas, o que está por trás destas iniciativas pioneiras? Confiança e reputação das pessoas envolvidas. É ela que garante que seu carro será devolvido e seu apartamento não será depredado. Claro que as empresas que oferecem estas intermediações adicionam seguros, mas eles por si não são suficien- tes. Pensemos em um caso simples, de um apartamento. Se ele for depredado pela pessoa que o alugou, você terá a garantia dada pelo AirBnb que receberá indenização, mas inevitavelmente você terá que arcar com as inconveniências de obras e trabalhos enquanto o habita. Ninguém quer passar por isso. O cerne do compartilhamento é o que chamamos economia da reputação (reputation economy). Reputação está para o mundo digital assim como o dinheiro para o mundo físico. Representa valor. Nesta nova economia seu histórico online vai se tornar tão ou mais importante quanto o seu histórico de crédito financeiro! Na verdade valorizar a reputação não é novidade, tanto no mundo físico quanto no mundo digital. No mundo físico sempre buscamos fazer negócios com pessoas que conhecemos e acreditamos. As mercearias de antigamente demonstram isso claramente, quando o vendedor anotava O cerne do compartilhamento é o que chama- mos economia da reputação (reputation econo- my). Economia da Reputação por Cezar Taurion Cezar Taurion 26 Rethink Business: Fundamento da Colaboração Bio do autor: Cezar Taurion É CEO da Litteris Consulting. Profissional e estudioso de Tecnologia da Informação desde fins da década de 70, com educação formal diversificada, em Economia, mestrado em Ciência da Computação e MBA em Marketing de Serviços, e experiência profissional moldada pela passagem em empresas de porte mundial. Escreve constantemente sobre tecnologia da informação em publicações especializadas como CIO Magazine, Mundo Java, além do iMasters, e apresenta palestras em eventos e conferências de renome. É autor de sete livros que abordam assuntos como Software Livre, Grid Computing, Software Embarcado, Cloud Computing e Big data. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Nos próximos 10 a 20 anos, boa parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet estarão conecta- dos, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o sistema financeiro das nações mais desenvolvidas não funcio- na adequadamente. Cezar Taurion 27 seu nome e suas despesas. E você pagava depois, sem bancos intervindo no processo. Seu crédito era sua reputação com o dono da mercearia. A repu- tação do Brasil afeta o modo como investidores internacionais tomam sua decisão de investir ou não no país. No mundo digital, o rating de livros da Amazon (as estrelas) ou o nível de reputação que você obtém em jogos como o World of Warcraft já são bem conhecidos. O que muda é a amplitude de informações que podem ser obtidas hoje para formar sua reputação no mundo digital. Nossa pegada digital forma nossa boa ou má reputação. Á medida que usamos ferramentas digitais como AirBnB, Uber, eBay e outras, além de comentários e opiniões nas mídias sociais, criamos uma reputação que começa ser considerada algo de valor. Cada vez mais, as plataformas digi- tais estão permitindo obter informações de reputação sobre as pessoas. Se eu quiser descobrir se devo emprestar meu carro a você, posso dar um Google e olhar seu Facebook para ver se você é digno de confiança. Essa facilidade de se obter informação de reputação leva ao surgimento desta nova economia de reputação digital, que está mudando como os indivídu- os compartilham valor. Estamos ainda nos estágios de aprendizado, mas podemos imaginar até uma substituição parcial ou quem sabe até total (?) das tradicionais moedas por um comércio em plataformas com sistemas de troca que passam longe das finanças atuais... A explicação é simples. Nos próximos 10 a 20 anos, boa parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet estarão conectados, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o sistema financeiro das nações mais desenvolvidas não funciona adequada- mente. Portanto, é plausível supor que vão querer usar métodos mais flexíveis de comércio. Por isso, não é preciso muita imaginação para visu- alizar que nos próximos 20 anos, a economia do compartilhar e da reputa- ção poderá ser o método majoritário de comércio do planeta. Vale a pena conhecer melhor o assunto e recomendo a leitura do livro "Reputation Economics - Why Who You Know Is Worth More Than What You Have" de Joshua Klein. Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Os líderes de nosso tempo recebem uma enxurrada de conceitos novos a cada dia.Um critério infalível para a adoção ou rejeição do novo é saber se ele adiciona valor a você, ao seu trabalho e a sua empresa. Mas não basta conhecer a teoria por trás do novo. É muito importante que você também seja um multiplicador, um facilitador no uso do novo conceito, das novas ferramentas, para que você, seu grupo de trabalho e sua empresa obtenham um resultado muito compensador. Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de nenhuma especialização. E deveria ser um compromisso existencial de todo profissional. É o potencial humano fazendo o profissional brilhar, alavancando as capacidades humanas disponíveis interna e externamente à empresa na geração de ações inovadoras. Inovação não acontece por acaso, por apertarmos um botão, por simples- mente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema emtodas as nossas reuniões. Inovação requer uma abordagem pensada, sistêmica, contínua e integrada com a solução criativa dos desafios Clima Criativo por Ari Piovezani Ari Piovezani Inovação não acontece por acaso, por aper- tarmos um botão, por simplesmente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema em todas as nossas reuniões. Ari Piovezani Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de nenhuma especialização. 28 Rethink Business: Fundamento da Colaboração Bio do autor: Ari Piovezani Ari Piovezani é paulistano residente em Florianópolis e desde 1974 dedica-se à prática da criatividade e da inovação, como executivo, empreendedor, palestrante e professor. PhD em Transformação Humana e Organizacional pela State University of New York – SUNY, Mestrado (Master of Sciences) em Criatividade e Inovação pela State University of NewYork – SUNY, Ari Piovezani é graduado em Comunicação Social pela FAAP-SP, Pós-Graduado em Marketing pela FGV de SP e Pós-Gradua- do em Musicoterapia pelo GIM – Guided Imagery and Music Institute da Califór- nia, EUA, com validação pela UNISUL de SC. Possui larga experiência como empresário e diretor de grandes empresas nacio- nais e multinacionais. Foi Diretor Presidente da Polygram, Diretor Vice Presiden- te da Time Warner, Diretor Geral da Discos Continental e Chantecler, Diretor da Divisão de Marketing Direto da Abril, Diretor de Marketing da Mangels, Gerente de Marketing da RCA, Gerente de Marketing da Van Leer; Co-Fundador do ILACE; Coordenador-participante de diversos CPSI – Creative Problem Solving Institute de Buffalo, EUA. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
29 estratégicos da empresa. Requer a aplicação de um conjunto de ações, conteúdos e ferramentas e, principalmente, que a empresa domine a arte de conduzir o talento humano disponível, transformando esse talento em ideias e essas ideias em soluções, benefícios e lucros. Requer, mais que tudo, que a empresa seja um ambiente que inspire a criatividade. O que exatamente queremos dizer quando falamos em ambiente para a criatividade? A resposta é bem simples: procure lembrar-se da última vez que você teve um estalo criativo, uma ideia inovadora, buscando uma solução para um problema, enfrentando um desafio ou aproveitando uma oportunidade? Você estava no trabalho, dirigindo, dormindo, sonhando, tomando um banho, fazendo exercícios físicos, descansando, onde? Importante você saber que é muito raro a gente ouvir como resposta que a pessoa estava no trabalho, atrás de uma mesa. Ao tentar nos mostrar que suas ideias fluem melhor num lugar do que noutro, essas pessoas estão falando do ambiente ou clima favorável à criatividade. É importante fazer uma distinção entre ambiente ou clima e cultura. A cultura de uma empresa refere-se aos seus valores, crenças, tradições e refletem seus importantes alicerces. A cultura persiste por longos períodos, tem raízes profundas e geralmente muda lentamente. Por outro lado, o ambiente, o clima que queremos para a fluência da criativ- idade, refere-se aos padrões recorrentes de comportamento, aqueles viven- ciados por todos, sem exceção, no dia-a-dia da empresa. É a percepção desses padrões de comportamento que influenciam as atitudes dentro do ambiente corporativo, os níveis de performance e os resultados. A obtenção de uma grande quantidade de soluções inovadoras fez com que a Tecnologia tirasse de qualquer outra área do conhecimento a supremacia na criatividade durante os últimos vinte anos. Foram empresas de Tecnologia que alteraram radicalmente os ambientes de trabalho visando criar condições favoráveis para que a criatividade flua. Sem dúvida, concordamos que o ambiente favorece o fluir ou bloqueia a criatividade. Mas criar um ambiente agradável, descontraído, menos formal, não garante que a criatividade nele presente gere sempre resulta- dos inovadores. É importante que nesse ambiente estejam pessoas que se auto enxergam ou que reconheçam com humildade o que têm de bom, que passaram por um processo de identificação de seus talentos inatos e que estejam exer- cendo esses talentos em suas funções dentro da empresa. Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
30 Quando o ambiente propício tem pessoas apaixonadas pelo que fazem, com líderes que reconhecem a importância de fazer fluir a criatividade, com recursos e sistemas que amparem o processo, as soluções aos principais desafios estratégicos das empresas serão inevitavelmente inovadoras, mesmo que incrementais. Vamos então enumerar as condições que permitem que uma empresa crie um clima que incentive a criatividade e gere inovação em caráter perma- nente: • A empresa tem um Propósito nobre. O da Johnson & Johnson médica, por exemplo, é“aliviar a dor das pessoas”; o da Natura,“bem estar bem” • A empresa tem visão, missão, metas e estratégias alinhadas com o seu propósito • Um conjunto de crenças e valores da organização alinhados com o Propósito • Liderança que reconheça a importância da criatividade e inovação como sustentação da empresa • Envolvimento de todos os públicos da empresa, internos e externos, na solução dos desafios estratégicos • A menor hierarquia possível • Foco em resultados • Medição constante dos níveis de satisfação no trabalho (Pesquisa de Clima) • Colaboradores auto enxergados Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
colaboração na prática
Como ter sucesso no Crowdfunding por Marcelo Vitorino Colocar uma boa ideia para funcionar e conseguir impactar pessoas é a realização do sonho de qualquer empreendedor, o crowdfunding — finan- ciamento coletivo — é uma das maneiras para chegar ao resultado buscado e que vem sendo muito utilizada por todo tipo de negócio. Há quem procure esse modelo de financiamento para tirar do papel peças de teatro, documentários, livros ou outra proposta ligada à cultura, o uso mais comum no Brasil, porém não há regras ou limites. Nos Estados Unidos é comum ver grupos pedindo recursos para jogos, invenções para facilitar o cotidiano e, também, campanhas políticas. Na política o caso mais conhecido é o de Barack Obama, candidato democrata que deitou e rolou com seu sistema de captação para suas cam- panhas à presidência. Em 2012, mais de U$ 600 milhões foram arrecadados utilizando uma estratégia baseada em pequenos doadores. Assim como nos projetos tradicionais, Obama “premiava” seus doadores com mimos, como a chance de participar de um jantar na casa de George Clooney, um dos que mais atraíram doadores. É fato que as campanhas brasileiras estão muito distantes das estaduni- denses, mas há algumas iniciativas de destaque como a de Bel Pesce, que arrecadou quase R$ 1 milhão para financiar um tour de palestras. O projeto Fixando Raízes WinBelemDon obteve R$ 400 mil para financiar a compra do terreno onde está sua sede. Um jogo chamado Caçadores da Galáxia, com cerca de R$ 200 mil foram arrecadados. Não importa a finalidade — política, produto ou projeto — alguns fatores permeiam o sucesso ou o fracasso no engajamento de uma ação de finan- ciamento coletivo: • Uma ideia com potencial de engajamento • O desenho do projeto • Um sistema de bonificação ou recompensas para pequenos doadores • O planejamento das ações de arrecadação • A escolha correta da plataforma e do modelo de arrecadação • A presença em mídia social • Uma comunicação segmentada 32 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Marcelo Vitorino Atua como consultor de marketing digital e gestão de crise para empresas, governo e instituições do terceiro setor. Entre 2000 e 2008, Marcelo atuou no meio editorial e na publicidade. Migrou para o meio digital e hoje é sócio da Presença Online. É responsável pelo curso Soluções Digitais para resultados em seu Negócio, na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM-SP. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
33 Como fazer um projeto de crowdfunding dar certo A primeira coisa que se tem a fazer é analisar se o que você está pensando em propor já não foi feito por outra pessoa ou instituição. Projetos exclu- sivos ou inovadores tendem a atrair mais doadores do que os outros. Vale refletir também sobre o quão apaixonante sua ideia é. Quanto mais sedutora ela for, mais mobilizará pessoas e, consequentemente, maior será a chance de bater as metas. Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem ser resumidas em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor revê-la. O passo em seguida é desenhar como sua ideia funciona. Vale investir um tempo detalhando todos os passos para que se transforme em algo real. Mais informações dão confiança aos possíveis doadores. Quem? Como? Quando? Onde? Por quê? Para quê? Quanto? São perguntas que devem ser respondidas, mesmo que de forma indireta. As pessoas querem saber se você entende o assunto o suficiente para desenvolver o que propõe e se tem condições para concluir o trabalho. Faça apresentações gráficas, grave um vídeo, escreva um guia com pergun- tas e respostas frequentes, convide personalidades no tema para darem depoimentos e mostre que o projeto foi bem elaborado. Quando se trata de um crowdfunding, pense que você contará uma história com ambientação, enredo, personagens e, é claro, um belo final feliz. Preocupe-se em motivar as pessoas, dê a elas a chance de participar de um desafio de superação e elas te seguirão. Se a proposta partir de uma vitimi- zação, não irá muito longe. Evite os termos“ajude”e“doar”, prefira“colabore” e“contribua”. E o que as pessoas ganharão em fazer parte da sua jornada? Primeiro esta- beleça uma política de cotas que seja atraente, começando em contribuições de R$ 10 ou R$ 15, mas que podem chegar a milhares de reais. Para recompensar pode pensar em agradecimentos virtuais, dedicatórias, produtos ou serviços. Por exemplo, um patrocinador corporativo pode receber uma palestra sua sobre um tema. Rethink Business: Colaboração na Prática Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem ser resumi- das em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor revê-la. Marcelo Vitorino rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
34 Muito antes do lançamento do projeto é necessário fazer um planejamento de todas as ações de arrecadação. Funciona mais ou menos como um filme: teaser são lançados, cabines para imprensa são feitas e depois o filme é colocado à disposição dos cinemas e aí entra o trabalho pesado de divul- gação. O risco de sair com um projeto do zero, ir direto para divulgação e quebrar a cara é grande. O ideal é você contar com 20% ou 30% do valor que está pedindo antes de começar. É nesse estágio que vale usar a sua rede de relacionamentos e tentar coop- tar os apoiadores iniciais, visto que o tempo disponível para arrecadação costuma ficar entre 30 e 60 dias, dependendo da ferramenta escolhida e do valor alvo. Assim que o projeto for lançado, faça uma força para que sua rede contribua no menor tempo possível. Outras pessoas se motivarão e lhe darão crédito ao verem as doações acontecendo. Tem um ponto a mais projetos feitos por mais de uma pessoa, pois envolverá mais relacionamen- tos e exposição. Caso o valor desejado esteja acima de R$ 20 mil, é melhor contratar ou contar com a colaboração de uma assessoria de imprensa. Queimar a larga- da é morte certa. Em 60 dias há aproximadamente 8 semanas. Minha sugestão é que você planeje: lançamento (2 semanas), estimulação para meta com foco nas recompensas (4 semanas) e mobilização dos colaboradores (últimas 2 semanas). Pense nos públicos para criar o efeito onda e não os ative todos de uma vez, exceto no lançamento. A segmentação da comunicação traz ótimos resulta- dos. Em paralelo a tudo isso, pesquise as plataformas de arrecadação e a forma de funcionamento de cada uma. Dependendo do projeto há plataformas específicas. Já utilizei o Catarse e o Mobilize e tive experiências positivas nas duas. A primeira usei para financiar um documentário e a segunda, nativa no Face- book, para arcar com as despesas de um livro. Conheço profissionais que utilizaram o Kickante e também não tiveram problemas. A questão a que se deve ficar atento é se a plataforma só libera os recursos se a meta for atingida ou repassará o valor independentemente do sucesso. Tenha clareza também sobre as taxas envolvidas, que podem chegar a quase 20% do total arrecadado (utilizando o Kickante, sem obrigatoriedade de bater a meta). Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
35 Com o projeto lançado, chega a hora de colocar o pé na estrada, no caso, na mídia social, no e-mail marketing, nas reuniões com os amigos ou qualquer outra situação que possa falar com pessoas. Se fez o trabalho de planejamento direito, todas as peças publicitárias já estarão prontas e isso lhe poupará muito estresse. É bom usar alguma ferra- menta de disparo de e-mails terceirizada. Para grandes quantidades reco- mendo o Sendgrid e para menores o Mailchimp. Conforme as doações forem acontecendo, agradeça aos doadores e esta- beleça uma rotina de informá-los semanalmente sobre a situação da cam- panha. Não tenha medo de pedir mais contribuições ou ajuda na divul- gação. À partir do momento que ele colaborou, também quer ver a cam- panha dar certo. É um embaixador. Utilize a mídia social com sabedoria e faça campanhas patrocinadas basea- das na lista de e-mails dos doadores. Ficará mais fácil encontrar outras pessoas com o mesmo perfil e interesses. Uma ou duas publicações diárias geram resultados. Não sabe o que publicar? Destaque trechos do projeto, depoimentos de quem já colaborou ou de apoiadores, quantidade de dinheiro arrecadado até o momento e entrevistas com especialistas no tema que escolheu. Enfim, tudo que faça sentido e não tire o foco do expectador. Em todas as comunicações divulgue o endereço para a contribuição e mensagem motivadora. O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedicação em dia e seu projeto, com certeza, sairá do papel! Rethink Business: Colaboração na Prática O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedi- cação em dia e seu projeto, com certeza, sairá do papel! Marcelo Vitorino rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Quando organizações inici- am a jornada colaborativa elas começam a se preparar para o futuro e as incertezas. A Força Colaborativa por Daniel Egger Daniel Egger Nenhuma pessoa sozinha pode captar a complexidade de uma sociedade. Quanto mais diversificada é sua estrutura, mais heterogêneo são os seus indivíduos. Essa variedade gera esse desafio e, ao mesmo tempo, é uma força competitiva. A colaboração por si só é um princípio fundamental de nossa cultura. Defi- nida pelo relacionamento e interação, ela conecta e oferece uma troca de valores. Ela estabelece a base de uma sustentabilidade econômica. A quan- tidade de pessoas interconectadas dobrará nas próximas décadas e, com isso, a tecnologia recriará os significados da nossa sociedade e transformará ainda mais o conceito de colaboração como o conhecemos. Quando organizações iniciam a jornada colaborativa, elas começam a se preparar para o futuro e para as incertezas. Mas somente pela integração das pessoas em contextos diferentes utilizaremos a força competitiva da colaboração da melhor maneira. Para as organizações, isso significa um acesso de novos insights, ativos ou experiências para reforçar as suas estratégias; um enriquecimento do processo de inovação ou uma validação maior das ideias com os diversos stakeholders. A possibilidade de aplicação colaborativa não tem limites, e ela tem uma base em comum. A colaboração ajuda na compreensão de diversas partes da sociedade. Nossas visões e percepções definem nossos modelos de pensar e estabele- cem padrões, vícios e rotinas que nos ajudam a navegar mais rápido no mundo incerto, ao mesmo tempo nos ajudam a focar. Vemos a sociedade como um resumo de várias partes isoladas. Ignoramos que cada realidade diferente está em mudança, e mais importante, estão interconectadas. Colaboração significa aumentar a percepção e com- preender essas partes, as conexões e os drivers que definem as mudanças não somente em uma, mas em várias realidades ao mesmo tempo. Colabo- ração significa aproveitar recursos e ativos que podem gerar mais 36 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Sabemos que o contexto de cada empresa é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Daniel Egger 37 valor num outro contexto, tornando-o fluído e não absoluto, multi-contex- tual. Colaboração significa captar lógicas de funcionamento e alinhar as partes para identificar novas forças competitivas. Colaboração significa tornar uma empresa ainda mais “human centric”, focando nos valores e a geração de experiências. Pela mesma razão que gera tantas oportunidades, não existe uma fórmula somente para aplicação prática. Sabemos que o contexto de cada empresa é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Encontrar as suas soluções de quando utilizar e de qual forma é o resultado de um processo de aprendizagem e experimentação. Destacamos três empresas que utilizam sua força competitiva de colabo- ração, encontraram as suas fórmulas de trabalho e sabem como integrar o processo com a inovação e a estratégia. Empresas que utilizam mecanismos e estratégias colaborativas para gerar novos valores para seus clientes. Vamos conhecer, nos inspirar e apreender com as suas experiências. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Natura Inovação e Tecnologia de Produtos Na era da hiperconectividade, as informações sobre as marcas de bens de consumo e serviços obtidos a partir de sua rede de relacionamento, passaram a compor o repertório dos consumidores e a influenciar suas escolhas. Da mesma forma, o consumidor empoderou-se em todo o proces- so de consumo, passando a ser mais atuante, a compartilhar com sua rede sua própria experiência e a influenciar de forma mais determinante a tomada de decisão de pessoas da sua rede. No processo decisório de consumo são avaliados a qualidade do produto e seu desempenho, mas também passaram a ter relevância as experiências em todos os pontos de contato com as marcas: seja na concepção do produto, na divulgação, na compra, no recebimento, no consumo e no descarte. Neste contexto, as corporações buscaram se munir de estratégias para atender às novas expectativas deste consumidor, o que promoveu uma evolução nos processos e modelos de inovação aberta que elas utilizam. Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa por Marcela Martinelli e Luciana Hashiba A inovação aberta em rede permitiu a aprox- imação do consumidor e sua participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights, construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais velocidade e flexi- bilidade. Marcela Martinelli e Luciana Hashiba 38 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Marcela Martinelli Especialista em administração industrial pela Fundação Vanzolini e bacharel em química pela Universidade de São Paulo. Gerente de Empreendedorismo e Aceleração da Inovação na Natura Inovação e Tecnologia de Produtos Ltda., com experiência de 10 anos em gestão de inovação. É atualmente responsável pelos temas de gestão da Propriedade Intelectual, interação com público empreendedor inovador e captação de fomento à inovação. Já foi responsável pelos temas de inovação aberta (Natura Campus), licenciamento de tecnolo- gias, gestão do processo de Inovação, gestão de portfolio de projetos e planeja- mento estratégico da Inovação. É co-autora de artigos e capítulos de livros sobre Gestão de Inovação e valoração de tecnologias. Bio do autor: Luciana Hashiba Possui graduação em Faculdade de Engenharia de Alimentos pela Unicamp, MBA em Gestão de Negócios pela Insper – SP (Ibmec), mestrado e doutorado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – EAESP. Atualmente é responsável por Gestão e Redes de Inovação na Natura, área responsável por: planejamento estratégico de inovação, gestão do processo de inovação (portfolio, pipeline e projetos), gestão e captação de fomento para inovação, grupo técnico de propriedade intelectual, gestão de parcerias em redes para inovação, como programa Natura Campus e Cocriando Natura. Participa do Conselho Deliberativo do CNPq, do Conselho Superior da Agência USP de Inovação e da ANPEI. rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
Modelos estes, que antes estavam apoiados em relações transacionais e pontuais, passaram a ser compostos por colaboração, compartilhamento e evolução de ideias e oportunidades em rede A inovação aberta em rede permitiu a aproximação do consumidor e sua participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights, construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais velocidade e flexibilidade. A crença da Natura é a de que, em rede, somos capazes de ampliar o alca- nce de nossas ações, com foco em crescimento, diferenciação e desenvolvi- mento sustentável. Desta forma, a estratégia de Inovação da Natura contempla o modelo de inovação aberta em rede, que é aplicada aos desafios de futuro de acordo com as características da entrega como, por exemplo: diferenciação, veloci- dade, complementariedade de competências instaladas, potencial de mer- cado, etc.Atualmente, temos dois programas que concretizam aquilo que acreditamos: o Natura Campus e o Cocriando Natura. Criado em 2006, o Natura Campus, é um programa de inovação aberta que nos conecta a redes para geração de ciência, tecnologia e inovação, como propostas de parceria para co-desenvolvimento pesquisa em cooperação e disseminação de conhecimento. O Natura Campus se consolidou como um importante ponto de contato entre a Natura e sua rede de inovação, forma- da por instituições de pesquisa, órgãos de fomento, empresas e laboratóri- os de testes nacionais e internacionais. Em 2014, o Natura Campus realizou um desafio junto com o MIT Media Lab e IDEO no formato de um Hackaton, uma maratona de cocriação e desen- volvimento, que reuniu alunos de instituições nacionais com pesquisadores do MIT Media Lab para propor soluções e desenvolver protótipos a partir de um desafio. Contaram para essa construção com insights do consumidor (capturados no Cocriando Natura) e pela interação com consultoras Natura. Como resultado, dois protótipos foram escolhidos para serem evoluídos pelos alunos brasileiros nos laboratórios do MIT Media Lab.inicia virtual- mente na plataforma da iniciativa e é complementada por encontros pres- enciais. Em 2013, lançamos o Cocriando Natura, uma rede aberta a todas as pessoas que se identificam com a nossa marca – especialmente consumidores, colaboradores e consultoras Natura – e que desejam contribuir com ideias e percepções para a nossa inovação em conceitos e produtos.A interação se Os participantes participam de acordo com sua afinidade com o tema de uma forma livre. Os conteúdos gerados durante as chamadas jornadas de cocriação servem de insumo às diversas áreas da Natura envolvidas com o assunto debatido. 39 Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
40 Ao final, além de terem acesso a um relatório sobre os resultados, os partici- pantes mais ativos são convidados para experiências de aprendizagem na Natura, momento em que têm a oportunidade de aprofundar os conheci- mentos sobre o tema discutido. Mais de 1.800 pessoas já fazem parte da rede do Co-Criando Natura. Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiên- ciaé uma realidade cada vez mais difundida. As novas gerações já estão surgindo neste contexto de participação e construção daquilo que querem e acreditam. Como reflexão, compartilhamos aprendizados oriundos de nossa experiên- cia de atuar no modelo de inovação aberta em rede: A rede é um organismo vivo, existente em função das motivações de cada um dos seus participantes, e como tal, não é possível fazer gestão desta rede; É importante buscar valor compartilhado, ou seja, todos identifiquem valor na rede para si, e alinhar as expectativas; A riqueza da rede está na complementação de competências, quanto mais diversa, mais interes- santes são os resultados A evolução das tecnologias e a fusão das experiências de construir e consumir provoca uma reflexão sobre um futuro não muito distante em que o produto não precisa de uma fabrica e de um canal físico de distribuição. Ele pode ser construído e consumido onde o consumidor estiver. Neste cenário, legislação, modelos empresariais e modelos de nego- cio precisam se reinventar com bastante velocidade para acompanhar esta nova realidade. Rethink Business: Colaboração na Prática Marcela Martinelli e Luciana Hashiba Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiência é uma realidade cada vez mais difundida. rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
empresa, atenta às mudanças demográficas da população brasileira que está envelhecendo, buscou soluções para compor o empreendimento que atendam bem também o idoso, tanto em ambientes de uso comum do condomínio como nas unidades privativas. Durante sua elaboração, foram convidados participantes de comunidades (da hoje falecida) rede social Orkut, que discutiam sobre o tema, à ajudar com ideias e novas soluções. Como evolução dessas experiências, a Tecnisa decidiu lançar seu próprio portal de open innovation baseado em crowdsourcing, o Tecnisa Ideias. Trata-se de um canal aberto, que tem como objetivo gerar inovação a partir de qualquer ideia relevante, desde que seu autor esteja disposto a compar- tilhá-la. Em 4 anos de atividade, o Tecnisa Ideias conta com 2.617 partici- pantes e recebeu 2.055 ideias, sendo 35 implantadas. Os principais assun- tos abordados são tecnologia, segurança, conforto e sustentabilidade. Entre as soluções que foram incorporadas em empreendimentos, desta- cam-se: bike sharing (compartilhamento de bicicletas), vagas de garagem com recarga para carro elétrico, painel de controle de consumo de energia dentro do apartamento e garagem decorada (trazer uma experiência difer- enciada para esta área que é frequentemente utilizada pelos moradores, porém usualmente pouco explorada nos projetos arquitetônicos). Caso: Tecnisa – Novas Experiências por Denilson Novelli Experiências em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen- dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade. Desde 2009, a Tecnisa vem promovendo ações que buscam canalizar ideias provenientes do conhecimento coletivo por meio da internet. Experiências em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen- dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade. As opções são muitas e no histórico há desafios lançados nas plataformas: Battle of Concepts, Zooppa, Wedologos e ClickARQ. Plataformas que são consideradas Innovation brokers, dentre as fontes de inovação da empresa. A primeira grande experiência com contribuição externa foi no desenvolvi- mento do Projeto de Arquitetura Inclusiva para o Idoso, de 2009, onde a Denilson Novelli 41 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Denilson Novelli Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com MBA em Marketing pela ESPM, possui 17 anos de experiência em Marketing, sendo que há 8 anos responde pela estratégia de e-commerce e canais online daTecnisa, construtora e incorporadora que é referência no uso da internet para vendas, relacionamento e inovação. rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
42 A possibilidade de implantar iniciativas como estas citadas e a Tecnisa ser notoriamente reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do país é atribuída à alguns fatores que são entendidos como os ingredientes para estes resultados. O primeiro é o fato da cultura da inovação estar no DNA da Tecnisa. Desde sua fundação há mais de 30 anos, a Tecnisa é orien- tada a buscar constantemente novas soluções, práticas enraizadas pelo seu fundador. É uma empresa que pratica a inovação por convicção e não por convenção de mercado. Somado à isso, a Tecnisa já faz uso e é reconhecida também por suas práti- cas digitais há mais de uma década, o que naturalmente favoreceu a intro- dução de práticas de open innovation e crowdsourcing em novas platafor- mas digitais. Além disso, há metas anuais de inovações implantadas para as áreas perti- nentes e, consequentemente, remuneração com bônus aos seus colabora- dores. Um importante mecanismo de incentivo para irem além do “dia a dia”. Por último, a gestão de conhecimento, fundamental para reter as melhores práticas e filtrar ideias, pois é comum muito “crowd” e pouco “source” quando uma empresa abre para a gigantesca possibilidades de partici- pações externas. E as ideias relevantes, avançarem à sua implementação, pois para a Tecnisa, inovação ocorre quando o âmbito das ideias é supera- do! Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontal por Mário Kaphan Esse texto é uma tradução adaptada e atualizada de “HORIZONTAL MANAGEMENT AT VAGAS.COM” publicado no MIX – Management Innovation Exchange – em março de2014eumdosvencedoresdoM-Prize“TheUnlimitedHumanPotentialChallenge”.Oartigooriginalestádisponívelemhttp://www.mixprize.org/story/horizontal-man- agement-vagascom. 43 POR QUE HORIZONTAL? Da prática à teoria Primeiro deve-se dizer que a palavra“horizontal”só passou a fazer parte do vocabulário da VAGAS muito depois que a empresa foi fundada. No começo, a equipe era pequena e não havia nenhuma necessidade de hier- arquia. Todos assumiam responsabilidades e tomavam decisões de forma proativa. O prazer de - às vezes, enfaticamente – discutir ideias até alcançar o consenso era parte da cultura da empresa. A equipe compartilhava valores fortes e estava genuinamente engajada em fazer a diferença para os seus clientes. O processo de gestão daVAGAS funcionava bem: muito antes de considerar ou compreender os benefícios de ser horizontal ou vertical, apesar de ser ainda uma empresa muito pequena em um mercado altamente competiti- vo e de alocar verba zero a marketing (os poucos recursos eram direciona- dos ao desenvolvimento de seus produtos) a VAGAS "naturalmente" começou a trilhar o seu caminho de crescimento rápido apoiado principal- mente na divulgação boca a boca de clientes que a reconheceram como parceira digna de confiança, engajada em seu sucesso. Quando a equipe chegou a cerca de trinta pessoas a operação foi estrutura- da e os primeiros líderes foram alçados a cargos de gerência em suas áreas. Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Mário Kaphan Mário Kaphan é fundador da VAGAS Tecnologia, empresa especializada em soluções para gestão online de processos de recrutamento e seleção. O executi- vo, formado em Engenharia Eletrônica pela Escola Politécnica da USP em 1975, fez o seu mestrado na mesma instituição e lecionou até 1985. Trabalhou na Scopus Tecnologia de 1978 a 1984, fase de formação da indústria brasileira de informática, ocupando o posto de engenheiro-chefe de software da empresa. Em 1984, fundou a Humana Informática, empresa que se destacou na liderança do mercado brasileiro de software de comunicação de dados, com os premiados Z eZapt. Quinze anos depois, fundou a VAGAS, que hoje lidera o mercado brasileiro de e-recruitment. Seu software VAGAS e-partner informatiza o recrutamento e seleção de mais de 1000 empresas em todo Brasil. A VAGAS também é responsável pelo site de carreira VAGAS.com.br, um dos maiores e melhores bancos de talentos da Internet brasileira. Kaphan também prestou serviços à comunidade de RH em 2012 atuando como diretor de tecnologia da informação na ABRH Nacional – Associação Brasileira de Recursos Humanos. O executivo retomará os ares de professor para falar da forma de gestão horizontal, vista no Vagas com grande sucesso, onde as decisões são de comum acordo e não existem cargos hierárquicos que possam sobressair à vontade da equipe. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
44 No entanto, o seu papel era uma controvérsia recorrente na VAGAS pois, à medida em que as decisões foram se concentrando nesses novos gestores, o restante da equipe foi se distanciando de uma vivência mais abrangente e estratégica do dia a dia da empresa. Isso foi percebido como uma ameaça ao“espírito de empresa pequena”que a VAGAS entendia como uma de suas principais vantagens competitivas, responsável pelos resultados excepcio- nalmente fortes que vinha alcançando. Progressivamente foi se buscando criar um ambiente de trabalho "tão aberto quanto possível”, onde as pessoas pudessem ter voz ativa e compar- tilhar a responsabilidade por decisões, com alto grau de liberdade e autonomia. Isto requeria uma estrutura de gestão "leve". Consequente- mente, os gerentes perderam o seu poder de comando e as decisões, como regra, eram negociadas com as suas equipes. Talvez tenha sido neste momento que a palavra “horizontal” surgiu na VAGAS para descrever o modelo de gestão que estava emergindo, embora ainda longe de estar completamente compreendido, desenvolvido e adotado. Essa construção foi - e ainda é - um processo longo de invenção, experimentação e aprendizado a partir de erros e realizações. Ela foi acon- tecendo sob a pressão de um ritmo muito rápido de crescimento e – quase todo o tempo – com mais de metade da equipe com menos de um ano de casa. Uma questão de valores Paulatinamente a VAGAS foi tomando consciência do que almejava ao perseguir um modelo próprio de gestão: que cada pessoa pudesse ser uma autêntica representante dos propósitos e valores da empresa. Ela sabia que a sua trajetória de sucesso se devia, em grande medida, à confiança conquistada junto aos seus clientes, consequência do reconhecimento do genuíno engajamento da VAGAS – de suas pessoas! - em fazer a diferença. A VAGAS aprendeu que o “espírito de empresa pequena” que buscava preservar – como um de seus principais diferenciais competitivos - estava associado à manutenção de um ambiente profissional propício à vivência de valores compartilhados pelos seus integrantes na realização de um propósito comum. Mais, que era no processo de tomada de decisão que essa vivência se concretizava! Ou seja, que era nas boas discussões que os valores inerentes a cada questão tinham a oportunidade de aflorar, de serem entendidos, exercitados, confrontados, fortalecidos e até transformados, dando corpo à autêntica ética da empresa. Se o objetivo era a vivência de valores compartilhados e se ela se dava primordialmente no processo decisório, então esse ambiente só podia ser Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
horizontal. Fosse hierarquizado, quanto mais complexas as decisões, mais elas – e seus valores intrínsecos - seriam naturalmente delegadas a níveis mais elevados da organização. Como ocorre nas empresas verticais, a responsabilidade pela vivência dos valores se concentraria na cúpula, enquanto, quanto mais próximos à base, o papel preponderante dos funcionários seria apenas funcional. Essa compreensão acabou levando à “radicalização” do modelo horizontal da VAGAS e todas as delegações de liderança ou de autoridade remanescentes foram abolidas. Assim, a VAGAS é horizontal porque esse é o ambiente mais favorável para uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compar- tilhados. Diariamente as pessoas são naturalmente confrontadas com a responsabili- dade – individual ou compartilhada - de discutir e tomar decisões que muitas vezes seriam delegadas a níveis gerenciais superiores em estruturas A VAGAS é horizontal porque esse é o ambi- ente mais favorável para uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compartilhados. hierarquizadas. Elas demandam a prática – e o prazer - da boa controvérsia, com a necessária atitude de desapego, como instrumentos para a construção dos consensos que as embasam. Esses são os alicerces do modelo horizontal da VAGAS. A maturação de uma metodologia de gestão A necessidade de uma metodologia abrangente para sustentar seu modelo horizontal face ao crescimento de sua equipe já estava clara havia alguns anos, mas foi só no início de 2013 que a primeira versão foi considerada apta para ser implantada em toda a empresa. Antes disso, cada equipe da VAGAS interpretava o modelo a seu modo, gerando uma rica seleção de experiências, algumas mais e outras menos bem sucedidas. Essas histórias, juntamente com informação de várias outras fontes – inclusive“benchmarks”com outras experiências horizontais – foram usadas em um longo processo de discussão, invenção e depuração para criar a metodologia mais adequada à cultura VAGAS. Mesmo lidando com toda a complexidade de uma empresa, ela tinha que ser simples, prática e eficiente, e o resultado foi o seguinte enunciado: “Cada equipe se reúne quinzenalmente para analisar a evolução (dos indi- cadores da realização) de seus propósitos e conceber formas de me- lhorá-la”. Mário Kaphan 45 Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
46 Em seu processo de amadurecimento, a implementação dessa metodolo- gia está agora a caminho de sua quarta versão, e essa evolução está forte- mente ligada ao aprimoramento contínuo das ferramentas de apoio, basea- das na intranet da empresa. Cabe destacar a presença ativa de um consultor externo em praticamente todas as reuniões de gestão dessa fase de implantação e aprendizado, como apoio ao desenvolvimento de uma perspectiva empreendedora, visão estratégica e foco em resultados nas equipes. Desnecessário dizer que a VAGAS é absolutamente imperfeita na concret- ização de seu modelo de gestão e isso é naturalmente aceito como opor- tunidade para, coerentemente, “conceber formas de melhorar a sua evolução”. MODELO E METODOLOGIAS Hierarquia zero A VAGAS é estruturada como uma organização "radicalmente" horizontal, sem hierarquia e sem voz de comando entre seus integrantes, em um ambi- ente participativo, com um alto grau de liberdade e autonomia, de pessoas engajadas na realização de um propósito comum. O processo decisório, independentemente de ocorrer em reuniões formais ou em outras situações, é baseado na construção de consensos. Não se trata de uma democracia no sentido de que decisões nunca são tomadas por maioria de votos: o consenso, ou seja, a concordância de todos os participantes, precisa ser alcançado. Espera-se das pessoas que assumam a responsabilidade de criar e de parti- cipar ativamente de controvérsias dentro e fora das suas áreas, e que se envolvam nos respectivos processos de construção de consensos. Isto pres- supõe que as pessoas valorizem o processo de discussão de ideias e man- tenham uma atitude de desapego, percebendo o privilégio de ter outras pessoas se importando com as suas ideias e a satisfação de vê-las fortaleci- das“vencendo ou perdendo uma boa discussão”. Uma definição muito sucinta do modelo de gestão é que “a VAGAS é um lugar onde as pessoas fazem o que querem MAS todos têm tudo a ver com isso”. E o modelo de empresa subjacente é o de“uma comunidade engajada na realização de um propósito comum - a missão e visão da organização – em um ambiente de realização profissional e prazer no trabalho”. Gestão sem chefes – e nada de metas A VAGAS é estruturada em áreas funcionais (por exemplo, Vendas, RH, P&D) e em comitês multifuncionais, que vêm ganhando importância crescente naVAGAS, sendo responsáveis, por exemplo, por uma determinada linha de produtos ou pela gestão de um direcionador estratégico (resultante do processo de planejamento estratégico). Algumas áreas funcionais chegam a ter todos os seus integrantes permanentemente alocados a comitês onde efetivamente exercem as suas funções. Nesses casos, sem atribuições operacionais, elas têm como objetivo servir como espaço de encontro dos respectivos profissionais para cuidar de seus assuntos comuns e do alinha- mento e evolução de suas atividades. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
47 Não há regras ou limites formais, mas procura-se limitar as equipes a oito pessoas. Também é comum que pessoas dediquem parte de seu tempo a atividades externas às suas equipes principais, como a participação em reuniões de gestão de outras equipes ou em comitês. Pressupõe-se que esse envolvimento não comprometa as suas atribuições principais ou o desempenho de sua equipe, de quem se espera que“tenha tudo a ver com isso”e abra controvérsias para resolver eventuais questões que aflorem. Cada equipe é responsável pela sua própria gestão, com olhar empreende- dor e foco em resultados e utiliza a metodologia acima mencionada. Assim, ela se reúne quinzenalmente para analisar a evolução dos indicadores da realização de seus propósitos e conceber formas de melhorá-la. Ela precisa, portanto, ter clareza de seus propósitos, que são as funções que ela precisa realizar para o projeto comum da empresa. Em outras palavras, é como se ela tivesse sido subcontratada pela VAGAS para realizar determinadas funções, cujas entregas são os indicadores que ela buscará melhorar continuamente, segundo a metodologia de gestão. As reuniões quinzenais de gestão têm duas horas de duração e contam sempre com “cadeiras vazias” a serem ocupadas por pessoas interessadas em participar dos consensos (“terem tudo a ver com tudo isto”) por iniciati- va individual ou representando outra área. Essas reuniões começam com uma breve análise de gráficos que representam a evolução de indicadores dos seus propósitos e prosseguem com a discussão de ideias que possam ter um impacto positivo no seu crescimento. A maior parte das decisões estratégicas é tomada nessas reuniões. Embora as equipes sejam fortemente movidas por resultados não há metas predefinidas para elas. Nem mesmo a área comercial - que desempenhou excepcionalmente bem nos quinze anos da VAGAS – opera com metas financeiras previamente estabelecidas. Como as demais, ela analisa a evolução das vendas dos vários produtos e concebe formas de melhorá-las. O foco está no processo e os resultados são colhidos como consequência. A intranet da empresa – atualmente em fase de reprojeto – tem um papel central na sistematização da metodologia, sendo usada como guia para a condução das reuniões de gestão, e como suporte para o registro e dissemi- nação das informações geradas pelas equipes. Liderança Embora não haja nenhum líder formal, a VAGAS não é uma organização sem líderes. Embora não hajaliderança delegada – e ninguém ostente um título - os líderes emergem naturalmente ao se tornarem referências em suas áreas, seus campos de conhecimento, sua visão estratégica etc. Um levantamento recente mostrou que 94% da equipe reconhece pelo menos uma pessoa como referência para o seu trabalho. Isso é reforçado pelo próprio processo de recrutamento e seleção da VAGAS, que tem como objetivo trazer sempre pessoas que tenham algo para ensinar para o grupo e, assim, novos líderes em potencial. Neste senti- do, não há limites à quantidade de líderes na VAGAS. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
48 Contratação de pessoas. E demissões. As equipes são responsáveis por contratar os seus membros e também por eventuais desligamentos. Esses processos podem ser exigentes já que é primordial para a VAGAS não só selecionar talentos que se destaquem, mas também procurar assegurar-se de que eles compartilham os mesmos valores básicos e endossam o modelo horizontal da empresa. O processo de contratação é "convencional" em suas fases iniciais, envol- vendo a equipe de RH e alguns especialistas da equipe contratante. Um esforço considerável é feito para situar o candidato no ambiente VAGAS na tentativa de identificar a compatibilidade cultural entre ambos. Os finalistas (geralmente três) são então entrevistados pela equipe completa e outras pessoas (inclusive um dos fundadores) e a decisão final tomada em um fórum com todos que interagiram com os candidatos durante o processo seletivo. Como todas as outras decisões, é necessário chegar a um consenso ou recomeçar o processo do zero. Processos de demissão também pressupõem a construção de consensos e, exceto quando motivados por forte desalinhamento com a cultura VAGAS, são precedidos por feedbacks informais e formais. Eles podem envolver também processos especiais, além de outras iniciativas de desenvolvimen- to – como coaching - com a ajuda da equipe de RH. Remuneração Na VAGAS, a política de remuneração visa a criação de um ambiente de salários justos face às contribuições individuais à realização da missão da empresa. A metodologia de avaliação e remuneração parte de um levantamento 360o em que cada integrante é avaliado segundo quatro eixos: a com- preensão e visão estratégica do negócio da VAGAS; o foco em resultados; a compreensão e vivência da cultura da empresa; e as suas competências técnicas. Cada pessoa avalia a si própria, todos os membros das equipes das quais participe e qualquer outra pessoa da organização que queira avaliar. Em 2013 cada membro da VAGAS recebeu uma média de 17 avaliações. Todo o processo tem o suporte de um software especialmente desenvolvi- do para a função. Os resultados - as avaliações individuais das pessoas em cada um dos quatro eixos pela comunidade VAGAS – são inicialmente processados pela equipe de RH que prepara e realiza as “devolutivas” para todas as pessoas da VAGAS. Assim, cada integrante da equipe tem a opor- tunidade de conhecer a sua avaliação média, compará-la com a sua autoavaliação e com as médias da VAGAS, receber feedbacks redigidos pelos seus “avaliadores”, analisar aspectos específicos de seu desempenho no período e perspectivas para o próximo, em um encontro individual de uma hora com um profissional de RH. Todas essas informações e outras (como pesquisas salariais, por exemplo) são então tratadas pelo Comitê de Remuneração para, finalmente, proce- der à revisão dos salários da empresa. Esse processo ocorre com periodici- dade anual. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Planejamento estratégico O planejamento estratégico da VAGAS, assim como a sua execução e acom- panhamentos bimestrais são também um processo participativo. Ele foi desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de mais de cinco anos com a ajuda do Dr. Pedro Zanni da Fundação Getúlio Vargas. O processo inicia-se no final de novembro com uma detalhada retrospecti- va do ano e a discussão dos principais tópicos do planejamento interna- mente às equipes e em grupos multidisciplinares, presenciais e online. Eventualmente usam-se técnicas como World Café para facilitar o processo de discussão. Os resultados alimentam a “semana de imersão” que ocorre no início de janeiro, em que uma equipe de 16 pessoas escolhidas com a ajuda de uma enquete interna, se isola para aprofundar a análise dos resul- tados da empresa, propostas de valor, clientes e concorrência, tendências , alternativas estratégicas etc. Ela resulta finalmente na construção dos dire- cionadores estratégicos da VAGAS, com os seus respectivos objetivos estratégicos, cada qual com indicações qualitativas das suas expectativas para o ano. Porém, diferentemente do resultado habitual de processos de planejamento estratégico, os objetivos não são desmembrados em iniciati- vas ou projetos a serem desenvolvidos no período. Portanto, também não se elabora o orçamento (“budget”) para o ano. Esses resultados são então apresentados a toda a organização. A responsabilidade pela execução do planejamento é então delegada a comitês estratégicos formados para a gestão de cada direcionador estratégico e seus respectivos objetivos utilizando a metodologia de gestão da VAGAS. Como um exemplo, o planejamento estratégico para 2014 envolveu cerca de 70% da equipe e resultou em oito direcionadores estratégicos com três ou quatro objetivos cada. Houve uma média de quinze interessados em participar de cada comitê, e os próprios candidatos fizeram a seleção das equipes definitivas, considerando critérios tais como a presença de repre- sentantes das principais áreas envolvidas em sua execução. É interessante lembrar que “cadeiras vazias” estão sempre disponíveis nas reuniões de gestão, e elas são efetivamente usadas por pessoas que tenham interesse específico em determinados direcionadores, objetivos ou projetos. Exatamente como ocorre na gestão das áreas funcionais e dos demais comitês, a gestão da realização dos direcionadores estratégicos é um processo dinâmico e flexível que ocorre durante todo o ano nas reuniões de gestão. Os projetos e iniciativas para cada objetivo estratégico – junta- mente com seus respectivos“budgets” – são discutidos e decididos nessas reuniões quinzenais a partir da análise da evolução dos respectivos indica- dores, e a sua execução é então negociada com as respectivas áreas funcio- nais e comitês. 49 Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
50 A cada dois meses aVAGAS realiza reuniões de dois dias para o acompanha- mento dos resultados da empresa e da evolução dos direcionadores estratégicos e seus respectivos objetivos, que são apresentados e coloca- dos em discussão pelos respectivos comitês. Esses encontros são abertos a toda a equipe e a participação é digna de nota. Cultura e Inovação Uma cultura que valoriza a boa controvérsia e o desapego como instrumen- tos básicos do processo decisório, é, por construção, propício à criação e fortalecimento de novas ideias. Diversas iniciativas na VAGAS reiteram esse espírito de inovação no dia a dia, como ilustram os exemplos que se seguem. Toda semana a VAGAS recebe um ou mais convidados para conversar sobre temas que usualmente não têm relação direta com os negócios da empre- sa, objetivando criar um ambiente de permanente exposição e discussão de ideias, conhecimentos e visões de mundo. O projeto Arte VAGAS, já em seu quinto ano de existência, nasceu com o objetivo de incentivar o jovem artista brasileiro, e proporciona à equipe a convivência diária com a arte que ocupa as suas paredes, além da interação com os próprios artistas. O projeto, com a curadoria do artista Ernesto Bonato, conta com uma nova exposição individual a cada dois ou três meses, que é sempre acompanhada de um diálogo com o artista. As duas confraternizações anuais da empresa – a Festa Junina e a de fim de ano – buscam sempre a vivência de manifestações autênticas da cultura brasileira, como música, dança e costumes étnicos nativos e regionais. Destinados às comunidades de RH e de gestão de negócios, duas vezes por ano – em abril e novembro - a VAGAS promove ”Fóruns VAGAS” voltados à discussão de temas relevantes de gestão de pessoas, de cidadania, de sustentabilidade etc, com especialistas de renome. Sobre o consenso “Consenso”talvez seja o aspecto mais controverso da cultura VAGAS: não é difícil encontrar artigos sobre gestão horizontal que classificam processos decisórios baseados no consenso como ineficientes e mesmo impra- ticáveis, pelo poder que qualquer pessoa teria de bloquear uma decisão. No entanto, a VAGAS talvez tenha encontrado uma solução peculiar para lidar com essas questões: no dia a dia, um grupo de pessoas – ou até mesmo uma pessoa sozinha – pode pressupor consenso e tomar uma decisão. Ele precisa dar visibilidade a ela, de forma que qualquer outra pessoa ou grupo possam abrir uma controvérsia, reabrindo a discussão que, com desapego de ambos os lados, precisa então ser levada a um novo (pressuposto de) consenso. Claro que, se a decisão for irreversível, a equipe irá procurar envolver mais pessoas na decisão, ou dar mais tempo para o surgimento de controvérsias. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
51 Esse processo tende a ser autorregulado: é natural que as equipes já busquem envolver mais pessoas/visões na tomada de decisões mais com- plexas, para reduzir a probabilidade de que surjam controvérsias; no outro extremo, alguém que envolva pessoas demais na tomada de decisões simples provavelmente será instada a“decidir sozinha”. Dessa forma, ganha-se agilidade enquanto o processo decisório perman- ece regido pelo consenso. Não custa reiterar o ambiente de permanente aprendizado, na VAGAS. Pode ocorrer, por exemplo, que uma decisão simples demande horas de tempo precioso para chegar ao consenso. Mas, apesar de parecer que tempo precioso é desperdiçado nas longas discussões, as decisões podem eventualmente ser mais rápidas do que em empresas verticais dada a autonomia das pessoas. É importante observar que decisões horizontais tendem a ser mais eficientes já que as ideias foram exaustivamente exam- inadas e serão facilmente apoiadas pela equipe. Mas e se um consenso não é alcançado? Primeiramente, pode acontecer que, nesta hora, pessoas exercitem o desapego e decidam consentir com uma decisão na qual acreditem, embora prefiram outra. Se ainda assim a discussão chegar a um impasse, o grupo pode convidar novos participantes para trazer luz à discussão. E se o impasse se mantiver, bem, na VAGAS há decisões que são adiadas, esperam para amadurecer até finalmente chegarem ao consenso. Cabe destacar a presença proativa do time de RH nas reuniões de gestão, para identificar dificuldades comportamentais e reiterar os benefícios de um “mindset” de controvérsia com uma atitude de desapego para obter o consenso”. DESAFIOS & SOLUÇÕES Para algumas pessoas, não é fácil assumir a responsabilidade de gerir sua própria área, de abrir controvérsias, ser questionado por pessoas que não têm tanta experiência quanto elas, ou até ter de decidir o que fazer ao invés de receber ordens de seu chefe. Para outras, talvez seja difícil responsabili- zar-se pelo seu próprio plano de carreira (na VAGAS cada um é gestor do seu próprio desenvolvimento profissional) ou não ter uma perspectiva de subir na hierarquia. Para essas pessoas, o modelo horizontal daVAGAS pode não ser o mais adequado e elas acbem por decidir deixar a empresa. Outras pessoas podem interpretar errado o lema“Eu faço o que quero, mas todos têm tudo a ver com isso”, trocando-o por “Eu faço o que quero e ninguém tem nada a ver com isso”. Essa é a razão mais frequente para uma área dispensar um integrante. Em suma, os aspectos culturais da gestão horizontal, tais como o prazer do bom debate e da construção de consensos, ou o correto entendimento dos limites da autonomia, são talvez os aspectos mais desafiadores do modelo horizontal. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
52 Na VAGAS, um dos principais propósitos do RH é justamente ser uma referência para a cultura da empresa, inclusive no modelo horizontal e na sua metodologia. Assim a equipe tem um papel central para lidar com esses desafios, usando ferramentas que podem incluir projetos especiais de feed- backs, coaching individual ou em grupo, presença e avaliação das dinâmi- cas nos encontros de autogestão, encontros semanais para falar de cultura, identificação e esclarecimento de situações práticas nas quais a cultura da empresa às vezes é mal interpretada, entre muitas outras iniciativas. CÍRCULO VIRTUOSO O ambiente horizontal é o mais propício à vivência de valores compartilha- dos. Mas há inúmeros outros benefícios concretos a enumerar: Empresas horizontais tendem a ser mais fortes porque a gestão é distribuí- da e menos dependente de poucas pessoas. Como não existe uma equipe de gestão, economizam-se custos consi- deráveis. Não se desperdiça energia – outra despesa considerável - em disputas inter- nas para ascensão na hierarquia, ao contrário do que ocorre em organi- zações verticais. O ambiente horizontal é naturalmente colaborativo, novos talentos são contratados e as informações fluem sem preocupações com disputas inter- nas desnecessárias. Assim, o foco permanece na missão da companhia. Contratar novos talentos com base em“ter algo para ensinar”, que pode ser uma ameaça para um indivíduo crescer em uma organização hierárquica, torna-se algo natural para o crescimento profissional numa empresa. Uma companhia com um grande contingente de gente com responsabili- dades de gerência, carregando o seu DNA, é certamente mais forte e mais competitiva. Há pouca necessidade de investir na motivação de funcionários que já se sentem fortalecidos, trabalham com um alto grau de liberdade e autono- mia, têm voz ativa, compartilham os mesmos valores e estão envolvidos em um projeto comum significativo. Acima de tudo, eles são responsáveis por construir o seu próprio ambiente profissional. Uma companhia que valoriza controvérsias e desapego em uma cultura de construção de consenso é naturalmente inovadora e cria uma base de sustentação muito forte. A VAGAS é horizontal por que gera uma empresa mais forte, competitiva e eficiente. Que gera um ambiente de confiança, respeito pelas pessoas e realização profissional. Que gera uma empresa mais forte.... Gera-se, assim, um círculo virtuoso, forte e duradouro e a maior motivação da VAGAS para alcançar a realização prática de seu modelo horizontal de gestão. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
novas lógicas surgindo
Empresas Orientadas para o Futuro por Daniel Egger 54 Nosso mundo está repleto de maravilhas. Ainda assim, não compreende- mos muitas coisas, e optamos por ignorá-las ou interpretá-las como mágica. Novas realidades estão sendo constantemente criadas, impulsion- adas pela mudança acelerada da tecnologia que conecta elementos ainda desconhecidos e desafia a existência dos indivíduos na sociedade. Mas o futuro também inclui a condição humana, as relações, e o Zeitgeist (o espírito da época). A sociedade prolifera-se no que Zygmunt Bauman define "uma sociedade líquida", em que os valores são diversificados e novas comunidades nascem e desaparecem constantemente. Logo, o futuro não se refere a um, mas a muitos. E onde existem muitos futuros, muitas oportunidades de valor podem ser exploradas. É o momento e o contexto que realmente importam. A sociedade gira em torno de relacionamentos e conexões de todas essas partes, e as organizações/instituições desempenham um papel importante nesse tecido dinâmico de interações. Trabalhar com o amanhã também significa trabalhar com a incerteza. É preciso, portanto, evitar a aplicação de uma mentalidade "pronta para o consumo" que desmembra as informações, classifica-as e apresenta-as em formatos resumidos. Este pensamento, via de regra, não considera surpre- sas, oscilações e percepções controversas. Temos de explorar as diferentes variáveis que moldam os futuros, e isso significa a interconectividade entre eles. O trabalho com o Futuro tem muito mais a ver com a preparação para enfrentar incertezas e é um processo ágil e contínuo de condução de uma cultura de curiosidade, lógica e intuição. A curiosidade nos permite explorar as realidades atuais e futuras. A lógica auxilia na identificação de padrões, enquanto a intuição nos orienta durante a tomada de decisão. O Futuro baseia-se no processo de surgimento, onde a relação entre os elementos e sua interação criam novas lógicas. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
55 A aplicação de um projeto de futuros inspira as pessoas. O desafio reside em sua estrutura centrada no contexto, que transforma o trabalho altamente personalizado para cada desafio organizacional. Outro desafio é a pressão social de ser percebido como inovador e voltado para o futuro. Um horizonte de cinquenta anos pode ser estimulante, mas muitas vezes é distante e abstrato demais para possibilitar o planejamento estratégico. Por outro lado, o planejamento de curto prazo é ótimo para fazer previsões onde as tendências já começaram e os planos já foram definidos. O prag- matismo no trabalho com o futuro visa a aquisição de uma nova consciên- cia e agilidade para viabilizar a geração de valor regenerativo contínuo.  O mais importante, adequado para a situação inicial da instituição. Os ritmos de mudança existem, e as Organizações do Futuro têm de investir em sua conscientização, explorando as premissas subjacentes que moldam as novas realidades plausíveis.  Seu objetivo é reescrever constantemente a sua geração de valor. A agilidade e adaptação, aliadas à sensibilidade contextual e a um objetivo claro, plausível e comprometido definem as Empresas Orientadas para o Futuro. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Pensar (e agir!) fora da caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo tem metas. O empreendedor, sonhos. De um lado, sobram dinheiro e estrutura. Do outro, garra e ideias. A escas- sez do lado de lá tem a ver com agilidade e inovação. A do lado de cá, com experiência e conexões. Grandes empresas e startups parecem pertencer a mundos inconciliáveis, excludentes até. Parecem. Mas Mark Lund nos faz entender que, sobre o fosso que existe entre elas, pode ser construída uma ponte de cristal. Pesquisador com background empreendedor (caso raro na Academia), Lund ensina que a aproximação entre corporações e negócios nascentes depende sobretudo de um novo modelo mental a ser adotado pelos dois vetores dessa rede de conhecimento: os executivos e os startupeiros. Trata-se de um modelo de simples compreensão, mas sem prescindir da complexidade da disrupção. Ou cair nas armadilhas da superficilidade. A proposta, aqui, é a de um esforço de parte a parte. Pensar (e agir!) fora da caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo tem metas. O empreendedor, sonhos. O próximo texto, que tem ainda o mérito de não se provar somente na teoria, mas o de testar, a partir de cases reais analisados no International Entrepreneurship Center (IEC), de Boston (EUA), esses dois atores do mundo dos negócios descobrem juntos que inexistem sonhos sem metas. Nem metas sem sonhos. Para Lund, a inovação se constela na intersecção possível e necessária às empresas que tenham a coragem de surfar a gigante onda digital. Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups por Sandra Regina Boccia Sandra Regina Boccia 56 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Sandra Boccia Sandra Boccia é diretora de Pequenas Empresas & Grandes Negócios nas plataformas revista, tablet, online e mobile. Nas redes sociais, PEGN reúne hoje a maior comunidade de empreendedores do país, com quase 2 milhões de seguidores. Na Editora Globo, coordena o Movimento Empreenda, um projeto para encora- jar e capacitar os empreendedores brasileiros. O movimento também é tema do seu programa sobre empreendedorismo na rádio CBN. Jornalista graduada pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, com especialização em jornalismo internacional em Paris e MBA Executivo Internacional. Reportagens realizadas em mais de 40 países para veículos como Valor Econômico, Veja, Marie Claire, O Globo etc. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
É um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando dentro dos próximos cinco anos. Frente a isso, o objetivo principal de incu- badoras e aceleradoras é tentar minimizar esse índice alarmante de mortali- dade. O sucesso relativo dessa ou daquela incubadora ou aceleradora é o resultado de escolher com quais Startups irão trabalhar e como desen- volverão o processo que as auxiliarão a empreender. A proposta deste artigo, portanto, é reunir a atuação desses atores e debater brevemente como Startups, aceleradoras e incubadoras, bem como médias e grandes empresas, podem construir uma parceria em inovação a partir de um ecos- sistema empreendedor. Um estudo realizado por Bob Caspe, um dos autores desta artigo, colabora no entendimento do porquê tantas empresas“nascem e morrem tortas”. E, paralelamente, por que tantas incubadoras e aceleradoras tem grandes dificuldades em atingir seus objetivos. E para testar suas teorias, foram realizadas observações e análises a partir de visitas ao CIC (Centro de Inovação de Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos), onde mais de 600 empreendedores são selecionados para desenvolver suas inovações, bem como analisadas outras Startups em outras realidades. Inovando Parcerias em Inovação por Bob Caspe e Mark Kennedy Lund É um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando dentro dos próximos cinco anos. Bob Caspe e Mark Kennedy Lund 57 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Bob Caspe Professor durante cinco anos do programa de MBA da Babson Colege (EUA) e é sócio-fundador da IEC Partners, grupo internacional voltado à aceleração de negócios criativos e inovadores. Bio do autor: Mark Kennedy Lund Mark Keneddy Lund é empreendedor norte-americano radicado no Brasil, com experiência a frente de algumas empresas, atua nos programas“off-site”do MBA de Babson College como“pracademic”(empreendedor que ensina Empreende- dorismo em ambiente acadêmico) e para o Sawyer School of Business, da Suffolk University. Atualmente também atua como consultor do International Entrepreneurship Center na relação Estados Unidos – Brasil. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
A maioria dos startupeiros partem de um projeto envolvendo algum produto/serviço que eles PENSAM que atenderia as suas neces- sidades como consumidor. Bob Caspe e Mark Kennedy Lund 58 O resultado desta investigação, somada à própria experiência empreende- dora e de ensino de empreendedorismo do autor, contribuiram para solidi- ficar os pilares deuma outra forma de pensar a ação de incubadoras, acele- radoras e de Startups. Esta nova forma de pensar resultou no próprio modelo mental do International Entrepreneurship Center – IEC, criado em 2012. O IEC mescla sua atuação como aceleradora (consultorias e mentor- ing para Startups e outros perfis de Empresas), espaço de co-working e, não menos importante, como formadora, através de cursos e programas educa- cionais, para executivos de empresas, empreendedores e futuros empreendedores. O diálogo sobre parceria de inovação e ecossistema empreendedor partirá de um dos atores envolvidos: as Startups. Ao analisar o nascimento destas, percebe-se que a maioria dos startupeiros* partem de um projeto envol- vendo algum produto/serviço que eles pensam que atenderia as suas necessidades como consumidor e que portanto atenderia igualmente a um universo de pessoas que compartilham de necessidade semelhante. São identificados dois perigos inerentes a essa abordagem: (1) a referência que muitas Startups tem do futuro-cliente é mais uma projeção de si do que um *Startupeiros são aqui definidos como empreendedores a frente de Startups. estudo sólido partindo de uma questão básica, mas de extrema importân- cia:“quem será o meu cliente e qual é o problema que ele tem que a minha empresa poderá ajudá-lo a resolver?”; (2) o olhar de muitas Startups que tende a focar no mercado com o qual geralmente se tem mais experiência ou afinidade: o mercado B-2-C. Tendo identificado esses dois fatores“hereditários”que afetam tantas Start- ups, o IEC desenvolveu uma metodologia que visa auxiliar o startupeiro a evitar essas falhas genéticas e a entrar no processo empreendedor com maiores chances de sobrevivência e de sucesso. Em primeiro lugar, a met- odologia sugere um processo de seleção de cliente (focado em conhecê-lo ao máximo para melhor descobrir e entender as suas necessidades e ofere- cer-lhes a oportunidade de solução dos seus problemas). E em segundo lugar, é proposto o mercado B-2-B (ao invés do B-2-C) como o melhor lugar para procurar por esse cliente e desenvolver ou remodelar a Startup. Tal proposta de aprimoramento e controle desses fatores de risco é o que conferem ao IEC destaque frente àquelas incubadoras e aceleradoras que atuam com grandes dificuldades e desafios no cenário empreendedor. Para esta metodologia, voltada a aumentar a probabilidade de sucesso dos envolvidos, foi criado o conceito de Parceria em Inovação, que envolve inicialmente três‘parceiros’(com um quarto parceiro nos bastidores): 1. A Startup ou o empreendedor que queira resolver um“problema” exter- no, disposto a inovar e, preferencialmente, tenha fluência na área de tecno- logia. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
59 2. Empresas de médio ou grande porte que apresentem alguma deficiência no quesito inovação e/ou tecnologia. 3. O IEC como mentoria e consultoria, com a missão de guiar os envolvidos e garantir o aumento da probabilidade de sucesso desta parceria. Para tanto, o foco é a realização de negócios entre Startup e Empresas, basean- do-se nas responsabilidades, direitos e deveres de ambas, bem como no aprimoramento do percurso inovador das soluções propostas como produ- to ou serviço. Nos bastidores, é possível haver incubadoras vinculadas à Universidades, Faculdades, Centros de Ensino Superior, Escola de Negócios, ou vinculadas à Entidades que visem o desenvolvimento empreendedor, sendo essas o quarto parceiro neste processo. Em linhas gerais, o processo da Parceria em Inovação, que já vem sendo utilizado com sucesso pelo IEC, é simples, desde que garantida a qualidade da mentoria e da correta conexão da Startup como solucionadora do“pro- blema”da média ou grande Empresa: A Startup ou o candidato a empreendedor aprende tudo que puder sobre o modelo de negócio da empresa“parceria”, procurando por uma área que esta apresenta dificuldades (dores) e buscando tecnologias existentes que remediem; por fim, demonstra poder responsabilizar-se pela solução. A Startup ou o candidato a empreendedor (guiado pelos mentores e próprio network do IEC, bem como pelo quarto parceiro, se for o caso) estuda o “problema” da empresa, aplica seu know-how tecnológico e sugere um modelo de inovação que a empresa possa implementar para solucionar o problema, aumentar sua probabilidade de sobrevivência e/ou crescimento. A Startup ou o candidato a empreendedor apresenta o plano de ação do modelo de inovação sugerido, apontando ferramentas, produtos e/ou serviços através dos quais propõe solucionar o problema da empresa“par- ceira”; para ver se a empresa “compra” a sua ideia e fecha o negócio, “investindo”na execução. Com o afirmativo em mãos, e somente a partir deste momento, a Startup investe no produto/serviço, ou o candidato a empreendedor estrutura a sua empresa Startup, e investe o dinheiro, energia e tempo no desenvolvi- mento do seu novo projeto B-2-B. No Brasil, já existe uma prática sendo aplicada: o Centro de Parcerias em Inovação, a qual os autores desta artigo, bem como outros membros do IEC, já estão desenvolvendo junto ao Instituto Mauá de Tecnologia (IMT) e a empresas da região de São Paulo. O IMT participa dessa parceria contribu- indo com a prática de seus alunos engenheiros, com seus laboratórios, com Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
60 seu know-how, e com o seu networking com médias e grandes empresas parceiras na região. O IEC contribui com a implantação e implementação da metodologia de inovação do ecossistema empreendedor para o direcio- namento de Startups e empreendedores, através de mentoria no processo de trabalharem eficientemente com a empresa parceria (garantir a entrega do projeto no prazo estipulado e com a qualidade prometida, bem como com todos os direitos e responsabilidades reservados). A empresa contribui abrindo as suas portas para a parceria, compatilhando os seus desafios (nas áreas que considera conveniente) com as Startups ou empreendedores, fechando contratualmente negócio e investindo na busca da solução que precisa. E, por fim, a Startup ou o empreendedor contribui com seu tempo, energia e olhar tecnológico para solucionar o “problema”da empresa. O modelo desta Parceria em Inovação apresentado acima é um case de “ganho quádruplo”(win x 4). A empresa ganha dezenas de cabeças de engenheiros engajados em trou- bleshooting (exterminar o problema), altamente motivados a pensar sobre como identificar e remediar “problemas” que a empresa: possa ter sem estar consciente deles, ou estar consciente deles sem saber como solu- cioná-los. O quarto parceiro, a Universidade/Entidade, ganha know-how prático para os seus alunos que trabalharão na solução de problemas reais, que afligem uma empresa real, em real time. Também expande suas ações da vertente “extensão”, nos seus objetivos de “ensino-pesquisa-extensão”, bem como pode colaborar para a geração de negócios e desenvolvimento econômico de Startups, empreendedores e empresas da região. Em alguns casos, é possível ainda que a universidade tenha interesse e oportunidade de se tornar sócia de futuras Startups, e obter um ROI em dividendos. A Startup ou o candidato a empreendedor, no mínimo: ganha a chance de agregar à experiência teórica obtida na universidade, a experiência prática no‘mundo real’ das empresas. Esse ganho seria um upside que por si só já valeria a pena. E, no máximo: a possibilidade de montar uma Startup que terá mais chances de sobreviver e alcançar o sucesso, por não“nascer torto”; e ampliar e solidificar a atuação da Startup existente, ou “desentortar” enquanto ainda há tempo. Em ambos os casos, a probabilidade de sucesso aumentará pelo fato de já ter iniciado a vida do negócio ou ainda nos anos primários da Startup ter a oportunidade de: • uma pré-venda considerável, • realizada com um cliente B-2-B, Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
61 oi nao E com a possibilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhantes ou ampliar a oferta de produto/serviço a partir do mesmo modelo apresentado. E o IEC ganha com o mentoring e consultoria realizados com as empresas e Startups; com a oportunidade de implementar o modelo de negócio pauta- do em aumentar probabilidade de sucesso e aperfeiçoá-lo na prática, bem como ao contribuir com a geração de negócios mais sólidos e com o desen- volvimento do cenário empreendedor da localidade. Por fim, tal modelo quadrilátero, apresentado a partir da parceria de inovação em um ecossistema empreendedor, é uma proposta inovadora desenvolvida pelo International Entrepreneurship Center e que já está rendendo frutos no Brasil e nos EUA. O principal é considerar que o mesmo complementa e questiona o mindset convencional que existe a respeito do empreendedorismo e do ensino do empreendedorismo, e promove a opor- tunidade de aumentar a probabilidade de sucesso e a geração de negócios entre empresas reais. International Entrepreneurship Center - IEC International Entrepreneurship Center, localizado em Boston, EUA, atua como aceleradora, co-working e espaço de educação empreendedora para executi- vos, empreendedores, Statrups, e futuros empreendedores, como jovens do ensino superior e de ensino médio. Mais informações: www.iecpartners.com. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
62 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Smart Data Analytics – Inovando com os Dados por Tatiana Tosi Somos de diversas formas quantificados, qualificados e tendo como conse- quência o uso exacerbado da mídia programática aplicado ao universo de análise preditiva focado tanto no consumo como no nosso comportamen- to diário. O cenário da implementação dos novos sistemas analíticos acompanhados de softwares para tratamento de dados não estruturados, vem tomando forma de um modo gradativo sendo que sua tendência será o crescimento exponencial de acordo com a viabilidade e integridade dos dados do arma- zenamento, mineração e visualização dos resultados. Simultaneamente, sua aplicação versa desde e-commerce buscando o senso de pertencimento desde a procura do produto similar implementan- do soluções de grafos buscando a recorrência e elos entre os produtos e o usuário, neste momento sendo usado pelo Magazine Luiza, através da sua persona gerando um intenso relacionamento e engajamento com os clien- tes. Nesta conversão, em que os dados tornam-se a essência entre sistemas, máquinas, redes, usuários e mais tarde objetos diversos da nossa vida diária, observamos a sistematização de filtros, algoritmos com análise pre- ditiva, e dados não estruturados transformando à jornada midiática do consumidor. Na sincronia da jornada midiática, nos deparamos com a linha tênue entre a rigidez da privacidade e confidencialidade dos dados de acordo com os estados da informação, medidas de segurança e as suas propriedades da segurança da informação. Este cenário nos convida a reflexão, pois diariamente somos impulsionados fugaz onde cada momento se torna um objeto midiático refletindo a construção momentânea de memórias trazendo consigo nosso universo imagético do cotidiano. Simultaneamente, a tecnologia dos dispositivos móveis como aparato midiático transforma ciclos comportamentais antes desenhados por rituais de passagem em movimentos sistêmicos causando distanciamento nos Bio do autor: Tatiana Tosi Tatiana Tosi é pesquisadora de tendências e comportamentos sociais digitais, com ênfase em Netnografia. Pós-Graduada em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (SP). Especialista em Inteligência Competitiva nas Redes Sociais pela Fundação Getulio Vargas (SP). Hoteleira, formada pela SHA Les Roches Management School (Bluche, Suíça). Professora de Netnografia – Comportamento do Consumidor Digital nas seguintes cursos: Pós-Graduação em Gestão da Comunicação em Mídias Digitais – Senac São José dos Campos e Pós-Graduação em Marketing Digital e Negócios Interativos – ILADEC Campinas, Programa de Educação Continuada Business Intelligence - Fundação Getúlio Vargas – SP. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
63 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo relacionamentos. Neste panorama, há um aumento proporcional em relação ao rastreamento de dados afetando diretamente a privacidade do usuário, como também, uma intensificação de investimento na segurança de dados e devido à alta intensidade da construção de bases massivas provocando a espionagem industrial. Como consequência, dados analíticos micros segmentados desenhados na elaboração midiática de cada ritual da jornada comportamental repleta dos diversos cenários diários do cotidiano. Neste momento, já estamos em expansão com relacionamento direto com o consumidor como empresas focadas à geração de novos negócios, através do desenvolvimento e apoio de smart data analytics adicionada às suas métricas tradicionais de inteligência competitiva, gerando o novo perfil completo do consumidor mapeando todas as informações conver- gentes em um cubo sistemático do seu DNA. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
64 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Corporate Venture Capital por Diego Remus Por que as corporações estão andando com as startups Este ano, ficou bem visível que diversas corporações estão se envolvendo com startups no Brasil. Aumentou a quantidade de iniciativas e também a visibilidade proporcionada – está na moda. Vemos negócios gigantes em setores tradicionais chamarem empresas em estágio de experimentação, proponente de produtos e modelos de oper- ação inovadores (em alguns casos, radicalmente diferentes do que o merca- do está acostumado). Totvs, Locaweb, Mercado Livre, Buscapé, IBM, Micro- soft, Google, Intel e Samsung são empresas de tecnologia, portanto é menos impressionante que tenham programas de inovação aberta, façam fusão e aquisição, façam corporate venture capital. O diferente é reparar que Mondelez, PepsiCo, Bradesco, Natura, Tecnisa e até de outras grandes empresas de áreas mais tradicionais (ou menos volta- das ao b2c) vêm andando com os moderninhos das startups – e não apenas para tê-las como fornecedoras, mas como parceiras de negócio. Nos Esta- dos Unidos, já participei de eventos em que o objetivo era “hackear” automóveis topo de linha de fabricantes super reconhecidos pela tradição, tratando seu produto e seu negócio como uma“API aberta”. Talvez o recado seja“pode fuçar à vontade; é tão bom que sempre fica melhor”. Penso que os motivos corporativos para“andar com startups”podem ser de dois tipos: para que as corporações andem“como”as startups, ou para que elas não precisem andar “como” as startups. Primeiramente: se as startups são caracterizadas por condições de extrema incerteza (altíssimo risco) e a maioria delas não consegue se provar no mercado, então o que tem de bom em uma startup? Um dos melhores argumentos que já ouvi ou li sobre o que uma startup tem de bom veio de Peter Thiel, norte-americano que co-fundou o Paypal e uma série de outras empresas altamente concentradoras de poder econômico (devido ao grau inovador da tecnologia). Em seu livro “Zero to one: notes on startups or how to build the future”, ele explica, entre várias outras coisas bastante consistentes, que a coisa mais preciosa em uma startup é o seu momento de fundação. Bio do autor: Diego Remus Jornalista, é curador e editor-chefe do Startupi, site especializado em empreendedorismo e inovação. Diego Remus também possui vasta experiência em outros campos de atuação, são 18 anos de experiência em educação, hipermídia, jornalismo, marketing e inovação. Colaborou em projetos para o MDIC, MCTI, ABDI, Sebrae, Telebrás, Itaú, Micro- soft e TOTVS. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
65 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Em seu momento de fundação, uma startup conta com uma combinação específica de fatores especiais: uma equipe super pequena, comumente composta apenas pelos fundadores; estas pessoas tem uma série de hipó- teses de negócio organizadas para serem validadas; essas pessoas, nesse momento, tem não apenas a possibilidade mas a necessidade de criar algo do zero – como uma página em branco; portanto a operação será montada especificamente a partir de aprendizados práticos relacionados às teses do novo negócio (sem legado, sem compliance, sem hierarquia). Reparem que não se trata da fundação de qualquer tipo de empresa, mas sim da experimentação de um negócio inovador. Vale muito mais estar atento e de mente aberta para aprender sobre as possíveis condições de funcionamento, do que replicar a implementação de estruturas que são válidas em contextos completamente diferentes. Em qual corporação as pessoas conseguem fazer isso? Em qual corporação as pessoas são medidas especificamente pelo que descobrem que pode ser implementado difer- ente – não pela eficiência, pelas resultados? Estando isso claro, falta ainda o entendimento dos objetivos das corps ao fazerem essas aproximações. Simplesmente associar-se a uma imagem mais contemporânea, irreverente e inovadora das startups já chega a ser um benefício das grandes – especialmente quando conseguem colocar suas soluções no meio da história. Mostrar que apoia o movimento, que é parceiro da inovação, também fica“bem na foto”. Ter uma startup co-crian- do uma ação nova com produtos da corp (sejam os campeões de mercado ou novos lançamentos) é algo a mais. A coisa fica mais sofisticada quando as corporações conseguem dedicar recursos (especialmente humanos e também de distribuição) para compor uma nova solução, criada do zero junto com a startup. Isso pode fazer com que a empresa já consolidada seja influenciada por uma cultura ágil de experimentação e validação, tolerante a erros e falhas (considerados pelas startups como verdadeiros aprendizados). Ou, mesmo em um posiciona- mento mais conservador, a corporação pode ainda contar com a tercei- rização de alguma solução inovadora (seja por medo de se envolver de coração, seja por falta de elasticidade para executar o incerto). No fundo, cada negócio criado na história da humanidade teve seu momento de startup, de“customer development”(busca pela definição do público, do problema a ser endereçado e da solução), e depois acabou encontrando uma forma repetível e escalável para crescer e se multiplicar. Daí em diante, é competição, diferenciação, nova versão. As melhores A coisa mais preciosa em uma startup é o seu momento de fundação. Diego Remus rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
66 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo corporações não apenas foram startup em seu começo, como também passaram por períodos em que a experimentação foi fundamental para a einvenção do negócio (perante crises econômicas ou mudanças tecnológi- cas inetiváveis). E sabe o que dizem sobre mudança? Você não pode gerenciá-la, mas pode se antecipar a ela. Então, corporações devem andar com startups e podem também procurar andar como elas, conduzindo e construindo a mudança – ao invés de temer, reagir ou ficar orgulhosamente indiferente. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Adolfo Menezes Melito 67 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Estágio atual dos meios de pagamento Uma das áreas onde as novidades mais se destacam é a área de meios de pagamento. A moeda corrente, milenar, um instrumento seguro para tran- sações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realiza- dos no país. O cheque, que com a criatividade brasileira passou a ter aqui - diferente- mente de outras partes do mundo – a função crédito, desacelera de maneira drástica nos últimos 10 anos no Brasil, impulsionado pelo grau de sofisti- cação e tecnologias aplicadas nos meios de pagamento pelas instituições financeiras brasileiras. O cartão de crédito ou de débito foi a nossa primeira moeda eletrônica. Qual o sucessor desses cartões? Há 10 anos discute-se a conveniência do pagamento móvel – aparentemente uma solução a procura de um proble- ma, já que o uso de cartão com chip e senha no Brasil não oferece nenhum inconveniente ao consumidor e, para os estabelecimentos, a adoção de novas tecnologias de captura requer fortes investimentos para adaptar o parque de captura instalado. Prova disso é o mercado norte-americano que opera até hoje com cartões de tarja magnética. Não fizeram o investimento que foi feito no Brasil para mudar 100% da população de cartões para chip e senha. Diferentemente do dinheiro, cheques e cartões transferem a“propriedade” dos fundos de um comprador ou devedor para um vendedor ou credor. O Futuro Do Dinheiro por Adolfo Menezes Melito A moeda corrente, milenar, um instrumen- to seguro para transações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realizados no país. Bio do autor: Adolfo Menezes Melito Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo Alfa e Grupo Check Express. Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio. Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil. Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da Federação do Comércio (Fecomercio). rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
68 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Simples assim. No Brasil são efetuadas anualmente mais de 10 bilhões de transações com cartões de débito e crédito, aproximadamente metade cada um, movimentando R$ 1,0 trilhão por ano. A esse montante somam-se 10% de transações com cheques. Logo após a CCS14 a Apple lança finalmente um smartphone que incorpora as funções de cartão de débito ou crédito, num sistema declarado seguro e que não retém dados do cliente ou da transação. O modelo de negócios é inteligente: 0,15% sobre os valores transacionados. Dentre as moedas eletrônicas e as moedas alternativas, BitCoin é a grande aposta Seria o BitCoin o sucessor dos cartões de débito? BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pa- go. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito. Durante o debate na CCS14 alguns dogmas foram derrubados: BitCoin, a exemplo dos cheques e cartões, transfere e mantém registro da proprie- dade. Tudo fica registrado. Fosse o BitCoin a única moeda existente no mundo, seria o fim do Caixa 2. Sendo uma referência internacional, o BitCoin age como se fosse um cartão pré-pago multimoeda. Os grandes temas em debate passam pelo controle de divisas em BitCoin, pelo volume de moeda disponível: o BitCoin é um novo meio circulante – um M4 por exemplo – e a questão dos preços relativos. Exemplo: se BitCoins são gerados a partir de troca de serviços pela rede, qual é o balanceamento perfeito entre oferta, demanda e quantidade de moeda em circulação? O tema “lavagem de dinheiro”, neste caso, não se aplica já que qualquer transação em BitCoin é totalmente rastreável. Por que alguém faria uma compra maciça de BitCoin para esquentar recursos se o sistema mantém as “pegadas”da transação? Esse é um tema fascinante e uma discussão inadiável. Afinal, negócios estão sendo feitos em BitCoin ao redor do mundo. Resolvidas as questões nacio- nais, um conjunto de organizações – Banco Centrais – poderá disciplinar o uso da moeda ao redor do mundo. Quanto mais internacional a economia, maior a permeabilidade do sistema. No caso brasileiro nossa participação no comércio exterior – soma das exportações e das importações – ocupa, respetivamente, o penúltimo e o último lugares. O desenvolvimento do BitCoin por aqui pode demorar um pouco mais. BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pago. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito. Adolfo Menezes Melito rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
69 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado. Sua origem pode ser encontrada há centenas de anos, como um recibo bancário em que os portadores poderiam trocar por grãos ou ouro. Esta forma de troca serviu bem ao seu propósito por centenas de anos, porém em uma era em que as transações são globais e a velocidade de circulação de informações é cada vez mais rápida, precisamos de meios de troca cada vez mais eficientes. A maior parte do dinheiro em circulação no mundo hoje não existe fisica- mente e sim de forma digital, porém ainda continuamos com a necessidade do dinheiro em papel para nossas trocas do dia a dia. Várias iniciativas na esfera digital estão provando que a tecnologia pode sim substituir o dinheiro em papel que utilizamos hoje. A iniciativa de maior sucesso é o bitcoin: muito mais que uma moeda, um protocolo revo- lucionário nascido na era da internet. Criado no final de 2008 por um miste- rioso programador identificado como Satoshi Nakamoto, a ideia era permitir transações financeiras diretamente entre duas pessoas, sem a necessidade da intermediação de um banco ou de um sistema de paga- mento online, como o PayPal. Isso resultaria primeiramente em um menor custo, maior velocidade, mais segurança e transparência nas transações financeiras. Além disso, também seriam eliminados todos os custos relati- vos à impressão, transporte e distribuição do dinheiro físico. O bitcoin é ideal para transações online, mas também pode se tornar popu- lar para compras em estabelecimentos físicos, como já observamos em diversas inciativas ao redor do mundo. No Brasil já é possível comprar de cerveja a estadias de hotel com esta nova moeda, com a vantagem de não precisar andar com a carteira cheia de dinheiro ou de o estabelecimento ter que repassar ao consumidor os altos custos do processamento do cartão de crédito. A popularização dos smartphones, aliada a tecnologias como o NFC transformarão cada aparelho celular em uma carteira digital. Iniciativas como o récem anunciado "ApplePay" mostram que este caminho é irreversível. Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado. Futuro Do Dinheiro & Bitcoin por Flávio Pripas Flávio Pripas Bio do autor: Flávio Pripas Fundador do Fashion.me, a maior rede social de moda do Brasil, Flavio Pripas foi considerado uma das 100 pessoas mais criativas nos negócios pela revista FastCompany em 2012. Antes de ingressar na área do empreendedorismo digital, Pripas foi diretor de tecnologia do banco J.P. Morgan, head de desenvolvimento do Credit Suisse e Head de TI América Latina do JPMC Vastera. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
70 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Este fenômeno incluirá no sistema financeiro mundial diversas pessoas que ainda não têm acesso a uma conta bancária, mas possuem um telefone celular. O acesso à transferências de dinheiro sem fronteiras será democra- tizado e teremos um sistema econômico global mais eficiente. Estamos vivenciando uma revolução de magnitude similar ou até maior do que a que vimos na década de 1990 com o surgimento da Internet. Cabe aos novos empreendedores utilizarem esta nova tecnologia para desen- volver produtos e serviços que facilitem cada vez mais nossas vidas, aumentando a popularidade e a adoção do bitcoin. Este é apenas o início de uma emocionante jornada que trará grandes novidades e facilidades a todos. As moedas digitais podem revolucionar o mercado financeiro da mesma forma que a Internet revolucionou as comunicações. E o bitcoin lidera com larga vantagem o início desta revolução. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
71 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Adolfo Menezes Melito Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo Alfa e Grupo Check Express. Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio. Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil. Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da Federação do Comércio (Fecomercio). Equity Crowdfunding por Adolfo Menezes Melito A partir do anúncio da criação da Equity – Associação Brasileira de Equity Crowdfunding - crescem as expectativas de que a implementação do tema no Brasil está muito próxima de ser equacionada. Na realidade, em protocolo de intenções firmado entre a nova associação e a CVM em fins de abril deste ano – que se aliam para desenvolver o que foi chamado de autorregulamentação, valendo-se de um legado muito positi- vo já estabelecido pela CVM, o modelo Equity Crowdfunding, dentro de regras espcíficas, já pode ser exercido no Brasil. Prova disso foi o lançamento recente de um modelo de capitalização da própria plataforma Broota.com.br, lançada no Brasil por Frederico Rizzo, que detalhou as características da capitalização da sua empresa junto a 30 investidores qualificados, que investiram R$ 200.000,00, tendo como valor- mobiliário contratos de dívida conversíveis, com opção de ações após o período de 5 anos. É uma oportunidade única para investidores pessoas físicas investirem em novos empreendimentos e, com isso, obter resultados em termos de valorização do investimento ou mesmo participação em lucros futuros. É natural que se o negócio não for bem sucedido a opção de receber o valor emprestado de volta também não se materializa. Esses são os riscos do negócio que tanto a Equity como a CVM vão endereçar na autorregulamen- tação. Compõem a Equity 6 empresas. Outras 4 empresas devem se alinhar ainda dentro deste ano. A CVM prepara uma consulta pública já para o ano que vem. Há um ambi- ente aberto e muito positivo para o trabalho conjunto. A CVM vê na Equity a determinação das administradoras de plataformas de Equity Crowdfund- ing como um movimento sério e comprometido com o sucesso desse canal de captação no Brasil. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
72 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Considerando as idiossincrasias da nova modalidade de investimento – como se uma mini Bolsa deValores fosse – o progresso do sistema brasileiro é muito positivo. O assunto foi tema de workshop realizado pela FECOMER- CIO SP em fevereiro de 2013 e, desde aquela época, a evolução é evidente. Isso graças à predisposição da CVM em apoiar o assunto. Além da Broota, a empresa norte-americana Fundacity.com também apre- sentou o seu modelo de capitalização dentro das regras do JOBS Act criado no mercado norte-americano. Definido o valor da capitalização, os investi- dores pautarão a participação na empresa através do primeiro “valuation” que vier a ocorrer após a captação via Equity Crowdfunding – com o benefício de converter suas ações com desconto de 20% sobre o valor desse“valuation”. Nesse caso, caberá às plataformas que vierem a operar no Brasil nessa modalidade adequar os seus sistemas aos quesitos da CVM, bem como orientar os seus investidores para cumprir com as exigências da lei norte-americana sobre investidores qualificados. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
73 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Stefan Lindegaard Stefan Lindegaard é um autor que vive em Copenhagen, palestrante e consultor estratégico que atua sobre os temas de inovação aberta, a cultura da inovação/ gestão e do lado pessoal  da inovação.  Acredita que a inovação requer uma perspectiva aberta e global, deu palestras e trabalhou com empresas nos EUA, Europa, Ásia e América do Sul. Autor dos livros: Innovation Insights; Social Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs: Add Power to Your Innova- tion Efforts; Making Open Innovation Work; The Open Innovation Revolution e Næste Stop: Åben Innovation, publicado na Dinamarca. Como o Brasil pode colher os benefícios da Inovação Aberta e Crowdsourcing por Stefan Lindegaard Empresas em todo o mundo entendem os benefícios da inovação aberta e crowdsourcing, sendo seus fatores mais importantes a velocidade e a diversidade. A combinação destes dois pode permitir que as empresas sejam bem suce- didas com a inovação aberta, trazendo melhores produtos e serviços ao mercado mais rapidamente do que seus concorrentes. Esta é uma posição que todo CEO busca para desenvolver vantagens competitivas fortes e sustentáveis. Os executivos brasileiros estão em busca desta vantagem, estando em ótima posição para colher os benefícios da inovação aberta e do crowd- sourcing, avançando regional e internacionalmente. A razão dos executivos brasileiros estarem em uma boa posição, vem do fato de que a discussão de inovação aberta e crowdsourcing no Brasil está bem avançada, sendo realizadas inúmeras conferências e debates sobre o tema. Esse é o lado positivo da história, mas também há, infelizmente, um lado sombrio. Falta a execução Parece que há uma falta de compromisso real à inovação aberta no Brasil. Durante as minhas visitas a este grande país, sempre busco para os sinais de que a inovação aberta e o crowdsourcing estão se movendo para além da propaganda e se aproximando da sala de máquina das empresas em que os resultados reais são criados. Eu busco empresas que podem inspirar umas às outras e aqui, continuo ficando preso a apenas algumas organizações como Natura , Itaú e Tecnisa. Um grande desafio é que muitos executivos não sabem como começar e o mesmo vale para os profissionais responsáveis pelas iniciativas de inovação nas empresas. Aqui eu posso recomendar as sugestões dadas no artigo, Five Tips to Jump- start an Open Innovation Program by Jeff Bellairs, Sr. R&D Director at Gene- ral Mills. O conselho é que você deve ser referência para os outros, comece pelo topo, seja o alfaiate de sua cultura, vá para aonde você é procurado, aprecie e compartilhe suas vitórias iniciais. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
74 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Deixo também uma dica e um aviso para os profissionais de inovação das empresas. Muitos acreditam que a educação corporativa sobre a inovação é tudo sobre educar e treinar os funcionários. Isto é importante, mas é ainda mais crítico que eles encontrem maneiras de educar e treinar os executivos. Se os executivos não têm a compreensão de como a inovação (aberta) fun- ciona hoje e qual o impacto que isso terá sobre suas organizações, não importa o que se faça nas hierarquias abaixo. Uma vez que as empresas começam com seus esforços de inovação aberta, logo percebem que a execução é o que realmente importa. Eu escrevi recentemente um post, People are Key for Better Execution on Innovation – Lessons from Brazil, em que destaco que a chave para o comprometimento da execução está mais nas pessoas do que nas ideias ou nos projetos. Meu mantra para a inovação é: pessoas em primeiro lugar, depois proces- sos e, em seguida ideias. As ideias existem em enorme quantidade quando você combina a observação interna e externa, ao passo que ter as pessoas no lugar e tempo certos e processos para integrá-los é mais difícil. Na execução, eu me lembro de uma conversa com um diretor de inovação em uma organização que não opera com um panejamento corporativo de longo prazo. Não há uma "Estrela Guia" para direcioná-los e isso, na verdade, lhe era conveniente, assim como ele acreditava que "fazer as coisas" é mais importante. Ele mencionou estas grandes citações por Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines, como uma forma de ilustrar suas crenças. "Temos um plano estratégico. É chamado de fazer as coisas." Minha conversa com este executivo e minha interação com a Telefónica e com sua “abordagem à execução”, me fez perder minha crença de que as empresas devem ter uma estratégia de inovação implementada. Isso ainda é relevante, mas você pode passar sem ela, contanto que nós não nos esqueçamos um dos principais benefícios que uma estratégia de inovação pode trazer a uma equipe de inovação corporativa. A capacidade de dizer não. Você pode alocar melhor os recursos se você sabe a direção a seguir e, se você tem uma estratégia você pode alocar novas idéias e oportunidades. Isso é particularmente importante quando você trabalha com inovação, porque aqui ideias novas não são um problema. A abundância de oportunidades exige uma forte capacidade para dizer NÃO para as pessoas, bem como a si mesmo e você nem sempre têm essa capacida dentro de equipes de inovação. Como resultado, a falta de foco faz com que não sejam capazes de realizar um planejamento de impacto de longo prazo dentro de sua própria organização. Assim, o planejamento é importante para a inovação, mas a ferramenta mais poderosa para fazer a diferença é sua capacidade de executar. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
75 Conceitos e estruturas para a Inovação Aberta e Crowdsouring Infelizmente, não há muitos conceitos e frameworks sobre como as empre- sas podem implementar a inovação aberta e crowdsourcing. Um modelo que vem sendo testado ao longo dos anos é o Want, Find, Get, Manage model, de Gene Slowinski, que você pode conhecer mais neste vídeo. Você também pode analisar os 7 Steps for Open Innovation, que tenho desenvolvido ao longo dos anos. A premissa para este quadro é que se uma empresa ainda não está totalmente comprometida com os esforços de inovação aberta, seu processo começa muito atrás. Isto é evidente ao ana- lisarmos o número de empresas ao redor do mundo que hoje adotam o uso de parceiros externos em seus esforços de inovação. Mas, mesmo que as empresas lancem continuamente novas iniciativas destinadas a ajudá-las a aproveitar o poder do conhecimento e recursos externos para impulsionar a inovação, há um sentimento interno de que elas podem fazer melhor e levar esse novo paradigma de inovação a um nível ainda mais elevado. As empresas também estão ansiosas para obter uma perspectiva externa para terem certeza de que estão maximizando seus resultados usando as melhores práticas em todos os aspectos de inovação aberta. Para ajudá-las desenvolvi uma ferramenta de sete passos para avaliar as áreas: 1. Linguagem Comum e Entendimento, Motivação e Objetivo Estratégico 2. Ativos e Necessidades 3. Fundo de Investimento e Canais 4. Rapidez interna 5. Rapidez externa 6. Novas Competências e Mindset 7. Estratégia de Comunicação Esta ferramenta de avaliação ajudará as empresas a identificarem se estão aquém em qualquer uma dessas áreas-chave, bem como fornecer ideias e insights sobre como promover melhorias necessárias que darão mais poder aos seus esforços de inovação aberta. Reconheço que pode ser um pouco cedo para as empresas brasileiras avali- arem seus esforços atuais, pois a maioria dessas empresas está apenas começando. Mas o quadro, bem como o modelo de Slowinski também é útil como a inspiração para esta fase. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
CONTEÚDOS COMPLEMENTAREs
Glossário Venture Capital: traduzido como capital de risco, é uma modalidade de investimento que apoia empresas de pequeno e médio porte já estabelecidas e com potencial de crescimento, levando o negócio a novos patamares do mercado. Aceleradora: financiadas com capital privado, as aceleradoras são um tipo moder- no de incubadoras de empreas, ou seja, têm como foco criar um ambiente de apoio a novos empreendimentos inovadores (start- ups). As aceleradoras oferecem consultoria, treinamento, e participação em eventos durante um período em troca de partici- pação acionária das startups. Captação de recursos: forma de obter investimentos, tanto por meio de emprésti- mos bancários, agências de fomento, fundos de investimentos ou investidores anjos. Co-working: modelo de trabalho que reúne empresas de diferentes áreas de atuação em um espaço compartilhado, tendo como carac- terística a criação de networking e troca de conhecimentos. Crowndfunding: também conhecido como financiamento coletivo, consiste na ação de obtenção de capital de pessoas físicas interessadas em causas específicas, normalmente no ambiente digital, sendo que há plataformas online especializadas. Crowndsourcing: é o processo de obtenção de serviços, idéias ou conteúdo necessários solicitando contribuições de um grupo variado de pessoas, e especialmente, a partir de uma comunidade online, permitin- do que milhares de indivíduos e pequenos produtores criem em conjunto produtos focado em mercados específicos. Investidor Anjo: pessoas físicas que procur- am investir seu capital próprio em empresas nascentes com um alto potencial de cresci- mento, em troca de um percentual da empre- sa investida. Networking: beneficio mútuo com foco em criar uma rede de contatos para fins profis- sionais. ROI: percentual de retorno sobre o investi- mento. Seed Capital: conhecido como capital semente para quem está começando um novo empreendimento e precisa de recursos financeiros para dar seus primeiros passos. Spin-off: tipo de negócio inovador com origem de um projeto de uma “empre- sa-mãe”. Stakeholders: são todos os atores envolvi- dos em uma cadeia produtiva de uma negócio, sejam eles sócios, acionistas, funcionários, clientes ou segmentos da sociedade. Startups: representa uma empresa em sua fase inicial, que vive um cenário de incerte- za, mas que possui a ambição de ser grande com um modelo de negócios repetível e escalável. 77 Conteúdos Complementares: Glossário rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD Em 2013, as Nações Unidas publicou sua terceira e especial edição do Relatório de Economia Criativa, resultado de uma parceria entre a UNESCO e o PNUD, por meio do seu Gabinete das Nações Unidas para a Cooperação Sul-Sul (UNOSSC). O Relatório beneficiou-se de contribuições escritas da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) e a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) e baseia-se nas edições do Relatório de 2008 e 2010. Esta edição especial do Relatório de Economia Criativa argumenta que a criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de interpretar o mundo. Todos estes têm benefícios monetários e não-mon- etários que podem ser reconhecidas como fundamentais para o desen- volvimento humano.     78 O conceito de mudança transformacional é assim entendida dentro de um contexto mais amplo de desenvolvimento humano e é reconhecido como um processo que aumenta a liberdade efetiva das pessoas para perseguir o que eles têm razão para valorizar. Neste e-book, trazemos os principais pontos deste Relatório Especial - Creative Economy Report 2013 – Special Edition – Widening Local Develop- ment Pathways – que na íntegra pode ser acessado no link:   http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf Criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de interpretar o mundo.
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 79 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 80 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 81 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf artesanato artes visuais
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 82 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf participação dos grupos na exportação mundial de bens criativos países em desenvolvimento economia em desenvolvimento
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing por Laure Castelnau Laure Castelnau Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de crowdsourcing. Mais da metade das empresas já aderiram ao Crowdsourcing e com a possi- bilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhan- tes ou ampliar a oferta de produto/serviço a partir do mesmo modelo apre- sentado. Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de crowdsourcing, ou seja, comunidades online utilizadas para a geração de ideias para novos produtos e serviços. Um estudo do CONECTAí (www.conectaibrasil.com.br), plataforma web do IBOPE Inteligência, realizado com exclusividade para a Conferência Crowdsourcing 2014, indica que 60% das empresas do País já desenvolveram algum processo de cocriação com consumidores para introduzir melhorias em produtos ou para extrair ideia para novos lançamentos. A pesquisa ouviu 805 consumi- dores e 230 profissionais de empresas. Os resultados mostram que consumidores sentem-se valorizados e, assim estão dispostos a cooperar diretamente com o desenvolvimento de produ- tos e campanhas. Para as empresas, envolver o consumidor final nos processos de desenvolvimento, significa atender melhor às necessidades e expectativas desse mesmo consumidor final. Crowdsourcing é exatamente isso, envolver o consumidor num processo colaborativo de desenvolvimen- to, é um brainstorming com os próprios consumidores para inovar e criar diferenciais. Além de não ser uma técnica de inovação cara, evita a oferta de produtos ou serviços inadequados ou pouco desejados. Ao contrário, ajuda as empresas a acertar nos seus lançamentos, a preservar suas marcas, aten- dendo melhor as expectativas do consumidor. O consumidor, por sua vez, ganha produtos e serviços mais adequados, que correspondem aos seus desejos ou, às vezes, que superam suas expectativas, surpreendem e encantam. 83 Bio do autor: Laure Castelnau Formada em economia, possui diversos cursos de especialização em marketing e pesquisa de mercado. Exerce as funções de diretora executiva do CONECTA e diretora de marketing e desenvolvimento de negócios do IBOPE Inteligência. É membro do board da WIN (Worldwide Independent Network of Market Research), integra o Comitê de Branding da ABA (Associação Brasileira de Anun- ciantes) e o Conselho de Autorregulamentação da Atividade de Pesquisa da Abep (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas). Também é professora do MBA de pesquisa de mercado da FIA – Fundação Instituto de Administração.
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Laure Castelnau O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente envolvido e que estabeleceu uma cone- xão com a sua marca. 84 A pesquisa mostra que 73% dos consumidores acreditam que os melhores produtos e serviços são oferecidos por marcas que abremespaço para seus consumidores participarem do seu desenvolvimento. Essa abertura aproxi- ma as marcas dos cidadãos – 71% dizem que se sentem mais próximos de marcas que pedem feedback sobre produtos e serviços. Esse comporta- mento é um reflexo das mudanças que ocorreram no mercado. A concor- rência está mais acirrada, é cada vez mais difícil encontrar diferenciais entre os produtos oferecidos no mercado. O consumidor, por sua vez, está melhor informado e mais exigente, querendo produtos personalizados a preço baixo. Para atender a essa exigência por melhor qualidade, variedade, serviço, atendimento e bom preço, as empresas precisam rever os seus processos internos e aumentar a sua eficiência. Mais do que isso, precisam de criativi- dade e perceberam que o próprio consumidor pode agregar valor e cocriar diferenciais muito relevantes. A maioria dos consumidores (80%) afirma que participariam do processo de cocriação com suas marcas preferidas sem receber qualquer retribuição. O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente envolvido e que estabeleceu uma conexão com a sua marca. Clientes felizes e satisfeitos estão mais propensos a dar sugestões e ideias construtivas e geram menos reclamações via SAC ou nas redes sociais. Assim, reclamações são substituídas por sugestões que ajudam a empresa a inovar e se diferen- ciar. Não apostar em cocriação no mundo atual, por outro lado, pode fazer empresas perderem competitividade e o poder de se diferenciar, já que os concorrentes serão mais inovadores e atenderão melhor às necessidades dos consumidores. O consumidor de hoje toma iniciativa de se relacionar com as marcas nos sites e nas redes sociais, e as empresas que não souberem tirar proveito dessas iniciativas e envolver o consumidor estará arriscando perder a sua lealdade. A pesquisa indicou que clientes se sentem muito mais próximos e leais a marcas que os envolvem nos processos de criação e melhorias.
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 85
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 86 1/4 dos consumidores estão insatisfeitos com empresas de “produtos” e mais da metade estão insatisfeitos com “serviços” apenas 8% dos consumidores estão 100% satisfeitos 66% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos 26% estão insatisfeitos apenas 6% dos consumidores estão 100% satisfeitos 41% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos 53% estão insatisfeitos produtos serviços
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 87 atendimento ao cliente é bem sem sal! 29% 7% 30% 31% muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim de modo geral - como você avalia o atendimento ao cliente que as empresas fornecem no brasil? 38% insatisfeito x 33% satisfeito x 31% indiferente mas... há uma grande diferença entre classes sociais. nas classes altas, a insatisfação é bem maior 68% têm sugestões para melhorar atendimento ao cliente de várias empresas!
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 88 percepções negativas concordo/concordo totalmente discordo/discordo totalmente “as empresas brasileiras são mais dedicadas ao cliente do que empresas de outros países.” “as empresas tentam enganar os clientes cobrando caro por produtos e serviços de qualidade ruim.” “as empresas brasileiras são mais confiáveis do que empresas de outros países.” 16% 16% 14% 40% 46% 40% 1/3 dos consumidores acham que “as empresas não estão nem aí com o consumidor, elas não prestam atenção nos desejos e necessidades dos consumidores.”
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 89
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 90 35% 25% 17% 16% 13% 11% 9% ´
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 91 por outro lado, nem sempre as empresas demandam a colaboração dos consumidores. já foi convidado por empresas para compartilhar as suas opiniões e ideias sobre os seus produtos e serviços? 11% 11% 34% 44% muitas vezes poucas vezes nunca não lembro lembrando que estes internautas têm um viés de participação já que estão registrados no conectaí para responder pesquisas online
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 92
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 93 12% 9% 7% 6% 5% 4% 4% grupo
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 94 ...e como gostariam de colaborar 85% dos consumidores gostariam de particpar de comunidades online para discutir a marca que gostam 80% participariam mesmo sem qualquer incentivo ou gratificação discurso? este % cai para 60% quando o consumidor não tem vínculo com a marca
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 95 cocriar 58% 42% 40% 34% 29% 26% 22% 14% 13%
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 96 o outro lado: o perfil dos profissionais 42% 3% 36% 19% gerentes diretores ceos proprietários/sócios 35%65% 25% da amostra são profissionais do setor de serviços 1% 14% 59% 19% 7%
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 97
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 98 23% das empresas não fazem pesquisas 77% fazem, mas não de forma contínua: não faz 23% várias por mês 10% 1 a 2 por mês 14% 1 a cada 2 meses 13% 1 a cada trimestre 21% 1 ou 2 por ano 13% menos que 1 por ano 7% em 40% das empresas, existe verba específica para pesquisa e, desses, metade acredita que a verda vai aumentar em 2015.
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com 90 Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 99 95% avaliação positiva! cocriAção cocrição
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 100 cocriar
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 101 cocriar 35% 27% 26% 25% 19% 18% 16% 13%
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 102 82 28% cocriaÇÃO 27% 23% 21% 15% 15% 24% 30% 40% 43% 52%
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 103 verba para cocriação 13% 21% 7% 59% sim não prefiro não responder não sei e os seus concorrentes? estão investindo em cocriação em maior ou menor proporção que você? 1 em cada 5 empresas já tem verba específica para cocriação e metade acredita que a tendência é de aumento de projetos em 2015. 18% menos 19% mais 33% igual
Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 104
realizadores
Realizadores: Crowd Envisioning 106 Crowd Envisioning por Daniel Egger e Marina Miranda Crowd Envisioning é uma empresa que surgiu da união da Foltigo, Mutopo e com o parceiro estratégico Innocentive. Ela junta as melhores empresas brasileiras de Inovação, Geração de Valor Futuro e Colaboração para atender as necessidades dos nossos clientes. Com uma equipe que tem mais que 14 anos de experiência prática com a inovação colaborativa, design e desafios complexos as pessoas que trabalham no Crowd Envision- ing geramos valor para mais que 30 clientes nacionais e internacionais. Entre outros: Starbucks, Tecnisa, Bradesco Seguros, Abbott, Natura, Eternit, Ampla, Usiminas, Johnson Johnson, Buscapé, Usiminas, Embraco, Algar Telecom, Marcopolo, Marisol, Syngenta, Santander, Sul América, ThyssenK- rupp, SEBRAE, FIESP, FIEMG, SENAC e IDEC. Criando com e para pessoas o Crowd Envisioning utiliza as forças de púbicos diferentes e as suas perspec- tivas futuras para identificar mudanças e criar um vínculo com o presente. O resultado é uma exploração prática do futuro que gera valor e conecta com o presente. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
Realizadores: Presença Online 107 Presença Online por Marcelo Vitorino e Natália Mateus Acreditamos que a tecnologia é a variável que mais provoca transfor- mações na sociedade. O vidro aprimorado deu origem ao óculos, dessas lentes, viabilizou-se o microscópio que, por sua vez, permitiu a observação dos seres vivos a um nível celular, dando origem às vacinas e antibióticos, mudando a medicina e alterando a lógica da demografia planetária. A internet é mais um resultado deste jogo complexo de ação e reação das descobertas. É o contexto no qual a Presença Online elabora suas estraté- gias para construção, posicionamento e manutenção da imagem de pessoas, personalidades, marcas, produtos e empresas dentro do ambiente virtual, integrando experiências de sucesso em marketing digital. Há um erro conceitual em classificar a internet apenas como mais um meio de comunicação unilateral, desperdiçando o potencial que a rede tem para promover ou ampliar resultados práticos para negócios ou instituições. O uso apropriado dos canais digitais pode arrecadar recursos para causas, vender produtos por meio de lojas virtuais, posicionar negócios para consumidores de forma segmentada, cativar eleitores, mobilizar pessoas, e transmitir conhecimento para colaboradores. Para chegar aos resultados planejados junto aos clientes, nossa metodolo- gia abrange a Gestão do triângulo: Conhecimento, Comunidade e Crise. Crise como ruptura do comum, como oportunidade dentro do comporta- mento híbrido – e por que não caótico? – das mídias digitais. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
INSCREVA-SE 5 e 6/NOVEMBRO convida a participar nos dias RETHINK BUSINESS
Contato VAMOS REPENSAR JUNTOS O FUTURO? www.crowdenvisioning.com www.rethinkbusiness.com e-mail: go@crowdenvisioning.com tel.: (11) 960408622 Rethink Business é uma realização da e

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  • 2.
    Este e-book éuma experiência colaborativa Autores: Adolfo Menezes Melito Ari Piovezani Bob Caspe Cezar Taurion Daniel Egger Denilson Novelli Diego Remus Dora Kaufman Flávio Pripas Edição e Revisão Maíra Moraes Diagramação Tamine Perondi RETHINK BUSINESS Lauren Castelnau Luciana Hashiba Marina Miranda Mário Kaphan Marcela Martinelli Marcelo Vitorino Mark Kennedy Lund Sandra Regina Boccia Stefan Lindegaard Tatiana Melani Tosi
  • 3.
  • 4.
  • 5.
    INSCREVA-SE 5 e 6/NOVEMBRO convidaa participar nos dias RETHINK BUSINESS
  • 6.
    RETHINK BUSINESS Geração de ValorFuturo 13 Crowd Envisioning 14 O Framework de Geração de Valor Futuro 16 O Fundamento da Colaboração 21 Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexão Sobre o Mercado Brasileiro 22 Economia da Reputação 26 Clima Criativo 28 Colaboração na Prática 31 Como ter sucesso no Crowdfunding 32 A Força Colaborativa 36 Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa 38 Caso: Tecnisa – Novas Experiências 41 Caso: Vagas.Com - Gestão Horizontal 43 Novas Lógicas Surgindo 53 Empresas Orientadas para o Futuro 54 Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups 56 Inovando Parcerias em Inovação 57 Smart Data - Inovando com os dados 62 Corporate Venture Capital 64 O Futuro Do Dinheiro 67 Futuro Do Dinheiro & Bitcoin 69 Equity Crowdfunding 71 Como o Brasil pode colher os benefícios da inovação aberta e crowdsourcing 73 CONTEÚDOS COMPLEMENTARES Glossário 77 Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD 78 Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing 83 Índice REALIZADORES Crowd Envisioning 106 Presença Online 107 CONTEXTO Apresentação 08 Introdução 09 Nuvem # 11
  • 7.
  • 8.
    08 Contexto: Introdução Apresentação Esta éuma obra de colaboração. Um conjunto de pensamentos que inter- conectados cria um itinerário para o futuro plausível. Resultado de infinitas conexões estabelecidas há mais de cinco anos, quando nasceu a ideia de criar no Brasil um evento de ruptura de valores, em que os participantes pudessem ter contato com ideias, práticas e produ- tos colaboração e cocriação. Impulsionada pela força de realização de Marina Miranda, a inciativa nasceu com a visão de uma sociedade colaborativa e criativa, tendo como base a economia da reputação. Trazendo estes mesmos princípios, Marina mobilizou uma equipe com mais de 12 anos de experiências nacional e internacional em inovação colaborativa, design e desafios complexos, junto com Daniel Egger e Shaun Abrahamson. O resultado, na prática, desta ação compartilhada, é a Conferência Crowd- sourcing, Colaboração e Cocriação, evento anual que busca capturar uma compreensão ampla, integrada e eficiente das mudanças presentes e das conexões entre seus participantes que já estão criando um modelo futuro. Impactadas pelo conjunto de pensamentos da Conferência, empresas como Natura, Fiat eTecnisa Ideias criaram áreas transversais de colaboração e cocriação em suas estruturas organizacionais. Seguindo o fluxo do futuro e capturando saberes que estão sendo criados a cada momento, a Conferência Crowdsourcing, Colaboração e CoCriação transforma-se na Conferência Rethink Business, ampliando suas discussões ao ato de repensar o indivíduo como parte do ecossistema de colaboração trazendo novos temas como Corporate Venture, Startups, Pequenas e Médias Empresas, Empreendorismo e Futuro. Rethink Business é uma tendência e, ao mesmo tempo, um futuro que já está acontecendo. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Bio do autor:Marina Miranda Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para realização de desafios - e de engajamento, entregando resultados para clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil. 09 Contexto: Introdução Introdução por Marina Miranda Ao mesmo tempo em que somos todos diferentes, temos características em comum: somos humanos, cheios de emoções, desejos e razões. Conecta- mo-nos durante nossa vida com novas pessoas e cocriamos ativamente o nosso futuro. Mas não é só isso. Estamos recriando a nossa sociedade, a conexão entre indivíduos, nossos valores e nossos desejos constante- mente. Esse progresso, que acontece em um espaço de incerteza, impulsionado pelas mudanças, é um desafio. Por outro lado, representa uma grande fonte de oportunidades. Novas necessidades podem ser cumpridas, novas lógi- cas experimentadas e, sobretudo, novos valores gerados. Para garantir essa geração de valor sustentável, precisamos perceber as mudanças e desafios, pensar e agir: o que chamamos Rethink. Repensar, porém, não é uma tarefa de um indivíduo somente. Uma pessoa raramente consegue captar muitas mudanças da sociedade e menos ainda solucionar sozinho os novos desafios que surgirão. A solução é a colabo- ração, um conjunto de esforços cujo principal recurso somo nós, humanos. São experiências, opiniões e desejos compartilhados, conectando os desa- fios entre pessoas e instituições. Nesse movimento de conexão, a robustez dos conceitos e o entendimento dos contextos aumentam, surgindo novas lógicas de valor. Empresas de qualquer tamanho, governos ou redes competitivas represen- tam uma força que entende as mudanças e agem para atender indivíduos, explorando os espaços em branco. Somente quando estas instituições conseguem gerar um valor que atenda ou supera nossas experiências, oferecemos algo em retorno. Somente quando nos respeitam como seres humanos e permitem que cocriemos experiências, ofereceremos nossa confiança em troca. Somente quando as empresas são coerentes nas nossas interações, nos tornamos leais. Neste cenário, tornam-se negócios sustentáveis. Este livro representa um resumo rico de inspirações, troca de experiências e reflexões sobre Repensar o Negócio. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    10 Contexto: Introdução A narrativaguiará você durante uma jornada reflexiva e prática na qual, a colaboração e o futuro são os pontos chave. Iniciamos com a exploração do conceito de colaboração e a sua aplicação prática. Seguimos com casos de grande sucesso e finalizamos com uma provocação das novas lógicas que surgem. Esta coleção de contribuições valiosas define não o fim de uma jornada colaborativa, mas representa um ponto de partida para uma aplicação prática do conceito de colaboração na sua empresa. Bem-vindo a esta reflexão colaborativa. Bem-vindo ao Rethink Business. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    #modelodenegócio #desafios #colaboração#competividade #rede #novaeconomia #organismovivo #pensativo #provocador #sociedade #moeda #economia #bitCoin #novaslógicas #exploração #novosconceitos #estímulos #interessante #startup #cultura #inovação #ação #momento #contribuição #implementação #startup #sobreviver #sonhos #realidade #percepções #execução #ação #inovação #estratégia #experiências #inovação #modeloaberto #rede #influenciar #escolhas #opções #compartilhar #ativos #recursos #processo #pessoas #global #estruturaorganizacional #horizontal #rede #hierarquia #cultura #inovação #ferramenta #maturidade #consensos #participação #propósito #gestão #compartilhamento #construir #agilidade #liderança #criatividade #ambiente #cultura #condições #reputação #conectividade Nuvem # 11 Contexto: Nuvem rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Crowd Envisioning por DanielEgger e Marina Miranda 14 O segredo do sucesso é o encontro com a oportunidade. Trata-se da incer- teza, resiliência e, principalmente, de permanecer relevante para a socie- dade. No mundo de hoje, em constante mudança, não podemos explorar novas possibilidades e reduzir o impacto das surpresas diárias na certeza pura, nem na total incerteza; precisamos de integração. A criação de um Espaço de Oportunidades que se situa entre o presente e o possível, o certo e o incerto. Para acessá-lo, temos de explorar as sinergias entre a inovação, o futuro e a estratégia. É necessário ter novas lógicas verdadeiras para transcender a estática e equilibrar a geração de valor inter- no e a percepção de valor externo. Para criar essa lógica, não é usada uma exclusividade de métodos, metodologias ou ferramentas. Cada uma delas só consegue enxergar uma parte do problema e defender a sua verdade da história. A solução não pode estar centrada em uma ferramenta (o "como"), mas deve ser centrada no contexto (o "porquê"). Nenhuma ferramenta ou método isolado é suficiente para captar e explorar a diversidade organi- zacional e seus desafios.Também não é possível que uma pessoa seja capaz de entender a complexidade do futuro por conta própria. Nossa sociedade é diversificada demais e sua estrutura excessivamente complexa. O futuro gira em torno da variedade, e o processo em direção a ele é uma oportuni- dade. E é aí que entra a colaboração, uma fonte para alinhar as expectativas, captar insights, compartilhar os ativos e entender melhor as diferentes partes da sociedade. Nos últimos anos, percebemos também que as organizações, cada vez mais, investigam as razões subjacentes das mudanças. Elas certamente não fazem isso por causa do exercício criativo e lógico. As razões vão muito além do que elas precisam para assimilar as novas lógicas. E elas não são nem óbvias e nem simples, revelam-se apenas pela exposição a uma perspectiva mais ampla e análise mais profunda, usando a força temporal da com- petição e colaboração a seu favor. Rethink Business: Geração de Valor Futuro Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Bio do autor: Marina Miranda Diretora da Crowd Envisioning, diretora geral e sócia da Mutopo Brasil e fundadora internacional Crowdsourcing - Colaboração e Cocriação. Estudou Economia na Universidade Estadual Paulista (UNESP) e Comunicação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Possui experiência em projetos de Produção Social (Crowdsourcing) - conectando diversos grupos para realização de desafios - e de engajamento, entregando resultados para clientes de vários portes, nos setores público e privado do Brasil.
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    15 A colaboração emsi é um princípio fundamental da nossa existência humana. Ela define o espaço onde as pessoas se encontram, se relacionam e trocam valor. E esta força vai se intensificar ainda mais com o progresso exponencial da tecnologia, conectividade e acesso à pluralidade da popu- lação mundial. Teremos acesso a novas realidades, ideias e insights que surgem a partir de novas interações sem fronteiras. É a diversidade de experiências, valores e crenças que aumenta a nossa consciência e enriquece nossos insights para a tomada de decisão e resolução de problemas. A colaboração não apenas facilita o acesso a diferentes contextos, mas também é essencial para ligar o futuro com o presente. Ao captar visões, ideias e percepções de como os indivíduos imaginam o futuro, podemos entender seus desejos, necessidades, crenças e valores subjacentes. Com isso, temos uma compreensão prática do que realmente importa, o que nos permite estabelecer uma relação afetiva com o futuro a ser explorado. A colaboração abre novas oportunidades de como integrar a multidão aos desafios organizacionais. Cada contexto e necessidade tem um grupo dife- rente de ferramentas mais adequadas. Esses processos podem ir de desafi- os de crowdsourcing, workshops de cocriação, até entrevistas com espe- cialistas, ou contato com ecossistemas de start-ups. A ligação com os novos movimentos do empreendedor ágil permite novas formas de compreender como as novas ideias são disseminadas, o que as pessoas valori- zam, e como fazer experiências com novos conceitos ágeis. O acesso a esse movimento permite compreender as razões pelas quais algumas ideias são possíveis e outras plausíveis, aceitas pela sociedade. Essa pequena diferença de produtos e serviços aceitos é a chave para o sucesso na inovação, design e trabalho com o futuro. Só então podemos nos conectar com o presente, compreender o ser humano e como ele percebe a sociedade, e estabelecer uma ponte afetiva com o futuro. Caso contrário, podemos nos perder em possibilidades remotas e tendenciosas que não necessariamente fazem sentido para nossos clientes e funcionári- os. No entanto, a multidão também é tendenciosa. Existem muitos fenômenos grupais que reduzem o esforço de alcançar a meta. Para compensar as pré-concepções e perspectivas fragmentadas da multidão, é preciso fazer a integração com outras formas de investigação futura, contando com painéis de especialistas que façam a análise das Forças Condutoras e esta- beleçam Contextos de Futuro coerentes. Sem esse contrapeso para a colab- oração, a organização não teria validação e argumentos suficientes para definir uma posição estratégica de valor futuro. O Crowd Envisioning é um componente poderoso e cada vez mais impor- tante para o trabalho com o futuro. O futuro gira em torna das pessoas e de suas percepções de valor, assim como o presente. Ignorar esse fato seria uma falácia que pode criar futuros interessantes, mas nada práticos. Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    O Framework deGeração de Valor Futuro por Daniel Egger 16 O“Framework de Geração de Valor Futuro” facilita as decisões, criando uma melhor compreensão das mudanças, a sua velocidade e complexidade. Cada vez mais, as organizações precisam reagir com mais rapidez aos desa- fios impulsionados pelas mudanças que parecem não ter limites. Os usuári- os requerem experiências que façam sentido, a tecnologia recria as reali- dades constantemente e a gestão preocupa-se com a sobrevivência da organização. Um dilema é formado representando a necessidade de sobre- viver, sendo mais específico: representa a tentativa de equilibrar a urgência do“presente necessário”e da“oportunidade do futuro plausível”. O Framework de Geração de Valor Futuro tem como objetivo explorar esses dois extremos e estabelecer uma trilha prática, reduzindo a pressão e aumentando o nível de competências organizacionais. Porém, vivemos numa realidade de incertezas, complexa e desafiadora. A gestão dessa nova lógica precisa desenvolver a capacidade de integrar esses desa- fios, oferecer uma agilidade e estabelecer novas sinergias entre os proces- sos já existentes. No caso deste framework, a integração sugerida encon- tra-se na interface da gestão da inovação, do futuro e da estratégia. Quando falamos sobre o futuro, muitas vezes a discussão gera um certo desconforto, até uma paralização. Mas percebemos os valores da sociedade em mudança e a tecnologia exponencialmente recriando as realidades. Sentimos não sermos capazes de lidar com essas novas possibilidades. Clas- sificamos o não conhecido como risco ou negamos que as mudanças existem e terão implicações. Alvin Toffler chamou este fenômeno “Future Shock”: o sentimento de perder-se nas preocupações e não conseguir agir. Este fenômeno não é muito diferente que sentimos quando viajamos pela primeira vez a um país com cultura diferente. Sentimo-nos perdidos pois não entendemos os rituais e hábitos. Com o tempo, aumentamos a compreensão e a imersão cultural, criando um entendimento que nos enriquece. Trabalhar com o futuro não é muito diferente. Novas tecnologicas surgirão e as mudanças dos valores das pessoas se tornarão mais abrangentes e profundos. Quando começamos explorar e entender as origiens dessa mudança, sentimo-nos mais prepara- dos, mais resilientes e mais ágeis nas reações. Rethink Business: Geração de Valor Futuro Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    17 Nós descobrimos queas pessoas temem o futuro. Assusta-as de forma que preferem viver no presente ou, pior, no passado. (Malphurs, 2013) Integrar a velocidade das mudanças nas organizações, significa ter uma sensibilidade e entendimento dos contextos, que pela natureza são com- plexos. Consequentemente, não é uma única metodologia, método ou ferramenta que atenderá necessidades múltiplas. Nenhuma, sozinha, será suficientemente adequada para atender os desafios presentes e futuras. Necessitamos de um modelo lógico, que integra e não prescreve uma exclusividade. Precisamos de uma lógica que respeita e utiliza a aprendiza- gem e práticas das organizações e cocria. Significa a integração das ações de inovação, futuring e estratégia em um mesmo plano ou processo lógico, que aqui chamamos de Framework de Geração de Valor Futuro e tem como objetivo criar um caminho claro e executável que conecta a geração de valor presente e o futuro. Uma ferramenta essencial Para aqueles interessados em mudanças, esta é a nossa vez. A inovação está amadurecendo, novas abordagens estratégicas mais holísticas e ágeis são experimentadas e a sociedade promove mudanças cada vez mais integra- das. No entanto, para gerar valor sustentável no ambiente de incerteza, uma ferramenta de integração das disciplinas é necessária. Somente quando utilizamos as experiências de execução da estratégia conseguiremos criar novas lógicas. Apenas quando integramos nosso desejo e lógicas plausíveis das mudanças à capacidade organizacional, Inovação Futuring Estratégia Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    18 visualizamos possíveis alternativasfuturas. Enfim, somente quando conhecemos uma variedade de opções inovadoras desenvolvemos nossas capacidades para reagir e adequar a implementação da estratégia de valor. O objetivo do Framework de Geração de Valor Futuro oferece um processo que facilita essa agregação. O que o Framework entrega: • Aumenta a percepção sobre mudanças relevantes e as implicações plausíveis • Facilita uma estratégia de mudança com foca no humano e ao contexto • Reduz incertezas e facilita uma tomada de decisão mais rápida • Equilibra a sustentabilidade organizacional de curto a longo prazo • Aumenta a resiliência organizacional e alocação de recursos • Suporta a identificação de oportunidades e riscos futuros • Ajuda na compreensão de onde a empresa está e aonde ela quer ir O Framework de Geração de Valor Futuro oferece uma abordagem prática e integrativa para aliviar a frustração da incerteza, preparar e criar e planejar para um posicionamento superior no mercado futuro. Porém, antes de explorar mais profundo o Framework, precisamos saber o que ele não é. Não existe somente um caminho O aspecto fundamental para a geração de valor é o contexto (Por que) da empresa e da sociedade. A lógica integra o entendimento o indivíduo com as suas percepções, a sociedade que cria novas estruturas e lógicas e as organizações como geradores de valor. O framework conecta as mudanças externas com as capacidades internas da organização. Ele, portanto não representa somente uma visão, mas sim uma composição de realidades diferentes que são chave para gerar valor sustentável. Integrativo, não Exclusivo Muitas organizações já investiram muito tempo e dinheiro em ferramentas, metodologias e métodos. O Framework de Geração de Valor Futuro integra, aproveita e adapta o já existente. Não existe nenhum método, metodologia ou ferramenta de inovação ou de futuro que caiba para todas as organi- zações, cada uma é diferente . O Framework, portanto, não é prescritivo e reforça a importância do contexto existente, desejos e limitações. Figura 1: O Framework de Geração de Valor Futuro Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Portfólio de Mudanças Policies de Valor Portfólio de Opções Contextos Futuros Visão Proposta de Valor Presente Proposta de Valor Futura
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    19 Não tem somenteum foco O objetivo do framework é representar a criação da troca de valor sus- tentável no presente e futuro. Não é somente a adaptabilidade organizacio- nal nem somente os desejos ou o que será possível e provável. O Frame- work de Geração de Valor Futuro, equilibra a plausibilidade do futuro com a necessidade organizacional através de um processo ágil que valida constantemente as mudanças tendo em vista a geração de valor futuro. Passo a passo Os requisitos dos indivíduos, da organização e da sociedade estão em constante mudanças. Consequentemente precisamos de um modelo que é flexível, integrador e não prescritivo. O Framework de Valor Futuro repre- senta essas lógicas. As suas partes foram desenvolvidas para que cada uma possa agir de forma autônoma, modular ou seguindo um processo lógico passo-a-passo. Na prática, uma primeira aplicação o Framework gera melhor resultado se seguirmos os sete passos sistematicamente. Uma vez experimentadas e conhecidas a lógica e as entregas de cada parte, a forma modular facilita a gestão continua e ágil. 1. Proposta de Valor Presente A Proposta de Valor do Presente descreve a troca de valores em que a percepção do valor do indivíduo encontra-se com a percepção do gerador de valor. Ela representa uma plataforma onde ocorre uma troca de valor tangível ou intangível. Esta troca deve ser sustentável para ambos os lados. Cada organização tem uma proposta de valor organizacional, bem como as específicas para as suas ofertas. Quais percepções de valor geramos e que valor recebemos em troca? 2. Portfólio de Mudanças O Portfólio representa uma seleção das Forças Chave de Mudanças (mu- danças mais rápidas) e atratores (mudanças acumulativas mais lentas) relevantes para o contexto organizacional. Usado para explorar as reali- dades de futuros e possíveis ofertas de valor, o portfólio estabelece um ponto focal, integra as restrições existentes e cria a base para um processo prático e executável. Quais são as mudanças realmente significativos para nossa organização e a geração de valor futuro? 3. Contextos Futuros Os Futuros Contexto descrevem realidades plausíveis e futuras com os seus indivíduos futuros chave e estruturas sociais. As lógicas descrevem as razões individuais, rituais e valores. Conflitando a perspectiva individual e social permite compreender novas interações, lógicas e valores em trans- formação. O que valorizam os indivíduos futuros e a sociedades? Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    20 4. Visão A Visãorepresenta um compromisso mobilizador, mas, mais importante: uma possibilidade estratégica plausível. Para gerar esse resultado ela preci- sa integrar o desejo organizacional, as capacidades organizacionais, o sensemaking e as suas alterações com o tempo. A Visão pode não somente simbolizar uma força mobilização mas precisa representar uma combi- nação de razões e emoções integrando a perspectiva organizacional e a as plausibilidades sociais. Como você vê a sua organização no futuro? 5. Proposta de Valor Futuro A Proposta de Valor Futuro explora possíveis trocas de valor entre a organi- zação e indivíduo em uma sociedade futura relevante provável. Ela repre- senta um espaço de oportunidade definido pela organização, integrando a Visão e os Contexto Futuros. Seu objetivo é a identificação de novas ofertas- de valor para a realidade escolhida. Por que o cliente futuro nos escolherá e o que podemos oferecer a ele? 6. Policies de Valor As Policies são os conectores do Framework. Eles representam uma direção estratégica integrando as possibilidades e restrições do futuro e presente, como também do contexto externo e interno. Com essa interligação das perspectivas do Framework, eles estabelecem o conector principal repre- sentado um itinerário que facilita a tomada de decisão em ambientes de incerteza. As Policies orientam quais limitações e necessidades precisam ser superadas para garantir uma execução de estratégias de curto prazo alinha- do com a posição de valor futura. O que precisamos fazer para ser sustentável no presente e no futuro? 7. Portfólio de Opções O Portfólio de Opções representa os ativos e os recursos existentes ou necessários considerando o risco e contexto organizacional. Pré- validado com as Policies de Valor, eles oferecem um“buffer estratégico”a ser acessa- do quando necessário. O Portfólio facilita a tomada de decisão e agiliza a execução da estratégia, garantindo a execução das Policies de Valor. Quais ativos e recursos temos ou provavelmente precisamos para executar nossa estratégia e o posicionamento de valor futuro? Os sete passos do Framework de Geração de Valor Futuro conecta a inovação, a estratégia e o futuro. Esta combinação cria um novo nível de adaptividade nas organizações, tornando-as mais resilientes e ágeis - com- petências chave de uma organização do futuro. O Framework de Geração de Valor Futuro trabalha com uma linguagem compartilhada que facilita a compreensão do futuro da empresa e da sociedade e, principalmente, como chegar lá. Rethink Business: Geração de Valor Futuro rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Vivemos numa épocacaracterizada pela complexidade. Denominada de “Nova Economia” a partir de um relatório publicado em 1996 pela revista Business Week, chamado “O Triunfo da Nova Economia”* de Michael J. Mandel . Sua base encontra-se em sua dimensão global e, qualitativa- mente, em sua dimensão não material baseada no conhecimento e na informação. Organiza-se de maneira distinta da sociedade industrial: a circulação da informação não obedece às mesmas regras que a circulação das mercadorias, em termos de propriedade, da determinação do valor, da natureza das transações comerciais, e da lógica do consumo. A “mercadoria” informação não gera um mercado de escassez de bens, regulado pela oferta e demanda com reflexos no preço. Ao contrário, a nova economia caracteriza-se pela abundância: não importa quantas vezes um arquivo digital com música é copiado e enviado a amigos, ele continua disponível e reprodutível. Em paralelo, as tecnologias digitais estão colocando mais e mais o indivíduo à frente dos processos, das decisões, dos movimentos, indivíduo este conectado a um coletivo; observa-se um deslocamento do individual- ismo para a individualização. As mídias sociais estão “pautando” a grande mídia. O interlocutor é a “opinião mundial”, não estando mais restrito aos Empresas e Consumidores em Rede: Breve Reflexão Sobre o Mercado Brasileiro por Dora Kaufman *The Triumph of the New Economy - A powerful payoff from globalization and the Info Revolution. Disponível em http://www.businessweek.com/1996/53/b35081.htm. Acesso em 19/05/2014. Dora Kaufman A‘mercadoria’informação não gera um mercado de escassez de bens, regulado pela oferta e deman- da com reflexos no preço. Ao contrário, a nova economia caracteriza-se pela abundância. 22 Rethink Business: Fundamento da Colaboração Bio do autor: Dora Kaufman Graduada em Economia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e mestre em Comunicação e Semiótica pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2010). Economista com especialização em finanças e marketing com 30 anos de experiência profissional. Ao longo de 12 anos atuou em diversas instituições financeiras nas áreas de corporate finance e investimento e a partir dos 40 anos iniciou uma nova carreira em comunicação e marketing, atuando como sócia-gestora de agências promocionais e posteriormente como diretora de negócios em agência de comunicação digital. Atualmente é doutoranda no Programa de Pós-Graduação em Ciências da Comunicação da Escola de Comunicação e Artes da USP (Bolsa CAPES), investigando como a difusão das tecnologias digitais de comunicação impac- ta a relação comunicacional empresa – consumidor, com “Bolsa Sanduíche” (2013, CAPES) na Université Paris-Sorbonne IV sob a coorientação do Profes- sor-pesquisador Michel Puech, Maître de conférences, Philosophie. Pesquisa- dora do Centro de Pesquisa Atopos ECA/USP, coordenou uma pesquisa em cooperação com um pool de sete empresas cujo resultado esta no livro “Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil”lançado em novembro/13 pela Editora Annablume. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Dora Kaufman O interlocutoré a‘opinião mundial’, não estando mais restrito aos atores envolvidos diretamente num diálogo particular. *Resultados no livro“Empresas e consumidores em rede: um estudo das praticas colaborativas no Brasil”, Dora Kaufman e Erick Roza, Editora Annablume, 2013. A pesquisa teve o apoio de sete empresas – Banco Itaú, Google, Grupo Abril, Magazine Luiza, Serasa Experian, Tetra Pak e Tecnisa. 23 atores envolvidos diretamente num diálogo particular. Gradativamente, extingue-se o domínio centralizado sobre quais assuntos irão ou não para a esfera pública. Não é trivial para a empresa lidar com essa complexidade. As empresas operam em rede, independente de sua escala de produção; na sociedade contemporânea uma empresa dificilmente sobrevive sem acesso à internet e sem fazer uso das tecnologias digitais. As tecnologias digitais promovem a cooperação entre pequenas e médias empresas, entre as mesmas e as grandes corporações, e entre os atores de uma mesma cadeia produtiva; facilitam alianças estratégicas entre as corporações e as suas subsidiárias; facultam o acesso imediato à informação e pesquisa; perpassam toda a atividade econômica, ampliando oportunidades ao oferecerem canais de conexão imediatos e de baixo custo. Diante da necessidade de se tornarem mais maleáveis as empresas buscam inéditos modelos de negócio. Contudo, mesmo com todo o processo de flexibilização da última década do século XX, e o surgimento, especial- mente no setor de tecnologia, de companhias afinadas com os preceitos da nova economia, não é possível desassociar a gestão empresarial de conceitos tais como hierarquia e centralidade. A lógica de controle que permeia a gestão das empresas cria um antagonismo com as estruturas e as práticas das redes sociais digitais. Superar esse antagonismo é um dos maiores desafios das empresas para construir uma nova relação com os consumidores. Faz-se necessário deixar de pensar o consumidor como o último elo da cadeia produtiva, e sim pensá-lo como protagonista em toda a cadeia. Superar a perspectiva de marketing, indo além de meramente transmitir ao consumidor as mensagens da marca. Pesquisa realizada pelo centro de pesquisa Atopos ECA-USP (2012-2013) indicou que o envolvimento efetivo do consumidor na geração de valor das empresas ainda é restrito. Das 45 empresas pesquisadas, foram encontra- das apenas cinco experiências de redes compartilhadas, basicamente projetos pilotos.* Percebemos que diversas práticas de mercado na interação das empresas com os consumidores eram tratadas como colaborativas,mas que, no nosso ponto de vista, não eram, tais como: (a) pesquisa de mercado, que não contempla o reconhecimento do consumidor de que está interagindo em Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    24 colaboração com aempresa, ou seja, a colaboração como um ato consci- ente; a transparência com relação aos objetivos e resultados a serem alca- nçados; e, em geral, não há uma interação colaborativa entre os consumi- dores participantes da pesquisa; (b) inovação aberta (open innovation), em que não há interação entre os usuários, a comunicação é entre o propri- etário da ideia e a empresa, e o direito autoral é amplamente reconhecido, inclusive remunerado. Pela complexidade dos desafios e dos processos, provavelmente a maior parte das contribuições tenham origem em pequenas e médias empresas, ansiando por uma oportunidade de inserção na cadeia produtiva de uma grande empresa (multinacional); (c) teste de produto no qual o propósito é avaliar produtos ou serviços recorrendo-se a entrevistas ou experimentação direta junto a uma amostra de consumi- dores. A expansão dos meios digitais permite que o mesmo seja implementado recorrendo-se as redes sociais, facilitando o processo e reduzindo custos. São processos que costumam agregar relevantes contribuições ao plano de comunicação. Os elementos que confundem o teste de produto com a colaboração são semelhantes aos da pesquisa de mercado: mesmo nos casos em que o usuário sabe que está sendo tomado como “cobaia”, o processo não é transparente, nem se verifica um engajamento colaborativo consciente do consumidor-usuário; e (d) estratégia de branding em que a colaboração entra como acessório sendo a prioridade segmentar a comuni- cação, produzir campanhas de ativação de determinado produto, ou mesmo consolidar valores de marca. Em geral, não existe de fato uma disposição da empresa em dialogar com as redes sobre sua marca. Em nossa definição, três aspectos são essenciais numa relação colaborativa: (i) colaboração como ato consciente, ou seja, o consumidor – usuário tem que ter o desejo de cooperar com a empresa no projeto proposto; (ii) o processo tem que ser transparente em relação aos objetivos e resultados a serem alcançados; (iii) a plataforma tecnológica tem que permitir uma interação colaborativa entre os usuários, o que implica no não reconheci- mento de propriedade intelectual e na não remuneração. No âmbito da relação empresa – consumidor, a colaboração ocorre quando o consumidor – internauta é convidado a compartilhar as etapas de concepção e desen- volvimento de um produto ou serviço, numa plataforma coletiva e interati- va, com visibilidade e transparência pública. Diante de poucas experiências colaborativas, expandimos o escopo da pesquisa investigando a natureza das plataformas interativas praticadas pelo mercado – site institucional, presença nas redes sociais, plataformas interativas com conteúdo social, portal de inovação aberta, dentre outros. Os sites institucionais convergem para um determinado padrão: predomí- nio de canais de comunicação entre a marca e o usuário (e não entre os usuários), foco na informação e divulgação, baixa interatividade, ausência de recursos tecnológicos que promovam a colaboração, e motivação com viés comercial. No que concerne à inserção nas redes digitais, a pesquisa apontou a prevalência do uso das redes sociais como meio de divulgação dos interesses das empresas (cultura “analógica”), a relativa baixa adesão dos internautas, a maior incidência de “curtir” versus “comentários”, prima- zia de“reclamações”(rede social como opção de SAC ). Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    25 Nesse último caso,a prática mais comum é retirar o consumidor – usuário reclamante do ambiente on-line, da esfera pública, convocando-o para espaços privados de interação, o que contraria a própria essência de rede social digital. O empoderamento do consumidor e a flexibilidade dos indivíduos se conectarem em rede com múltiplos objetivos (Crowdsourcing), demanda uma relação mais interativa e colaborativa com as empresas. Se na econo- mia industrial o consumidor conquistou o grau de liberdade da escolha sobre quais produtos e serviços desejava consumir, colocando-se no centro da disputa das empresas por sua preferência, na economia da informação em rede o consumidor vem reivindicando o direito de participar no desen- volvimento dos produtos e serviços que serão consumidos. Em uma sociedade onde a tecnologia digital está amplamente difundida, a empresa não pode mais ser pensada como um ator que dialoga linear e unidirecional com o consumidor, mas como parte de um ecossistema infor- mativo descentralizado e complexo com múltiplos atores (além do consumidor, tecnologia, dispositivos, banco de dados, arcabouço legal, concorrência, governo, iniciativas de crowdsourcing, internet, redes sociais digitais, etc.). Para sobreviver a empresa tem o desafio de conciliar a preser- vação de sua autonomia e a manutenção de uma troca constante com o exterior, tal como todo organismo vivo. Não há como prever o que vai acon- tecer no futuro, se o próprio conceito de empresa vai sobreviver, se as mesmas vão ser capazes de se transformar ou se serão substituídas por formas inéditas de organização dos negócios. Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Estamos vivenciando ocrescimento de um modelo econômico muito interessante, que é a economia do compartilhar, a“shared economy”. Com- partilhar é um hábito comum na espécie humana e agora com a ajuda da tecnologia ampliamos imensamente esta capacidade. Antes podiamos compartilhar apenas com pessoas próximas, que conhecíamos bem. Agora podemos compartilhar com desconhecidos, de outros países. Compartilha- mos até nossas casas, pelo AirBnb. Em outros países como nos EUA, com- partilha-se o seu carro (Getaround, onde você aluga seu carro para outros) ou sua vaga de estacionamento (Parking Panda). Mas, o que está por trás destas iniciativas pioneiras? Confiança e reputação das pessoas envolvidas. É ela que garante que seu carro será devolvido e seu apartamento não será depredado. Claro que as empresas que oferecem estas intermediações adicionam seguros, mas eles por si não são suficien- tes. Pensemos em um caso simples, de um apartamento. Se ele for depredado pela pessoa que o alugou, você terá a garantia dada pelo AirBnb que receberá indenização, mas inevitavelmente você terá que arcar com as inconveniências de obras e trabalhos enquanto o habita. Ninguém quer passar por isso. O cerne do compartilhamento é o que chamamos economia da reputação (reputation economy). Reputação está para o mundo digital assim como o dinheiro para o mundo físico. Representa valor. Nesta nova economia seu histórico online vai se tornar tão ou mais importante quanto o seu histórico de crédito financeiro! Na verdade valorizar a reputação não é novidade, tanto no mundo físico quanto no mundo digital. No mundo físico sempre buscamos fazer negócios com pessoas que conhecemos e acreditamos. As mercearias de antigamente demonstram isso claramente, quando o vendedor anotava O cerne do compartilhamento é o que chama- mos economia da reputação (reputation econo- my). Economia da Reputação por Cezar Taurion Cezar Taurion 26 Rethink Business: Fundamento da Colaboração Bio do autor: Cezar Taurion É CEO da Litteris Consulting. Profissional e estudioso de Tecnologia da Informação desde fins da década de 70, com educação formal diversificada, em Economia, mestrado em Ciência da Computação e MBA em Marketing de Serviços, e experiência profissional moldada pela passagem em empresas de porte mundial. Escreve constantemente sobre tecnologia da informação em publicações especializadas como CIO Magazine, Mundo Java, além do iMasters, e apresenta palestras em eventos e conferências de renome. É autor de sete livros que abordam assuntos como Software Livre, Grid Computing, Software Embarcado, Cloud Computing e Big data. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Nos próximos 10a 20 anos, boa parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet estarão conecta- dos, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o sistema financeiro das nações mais desenvolvidas não funcio- na adequadamente. Cezar Taurion 27 seu nome e suas despesas. E você pagava depois, sem bancos intervindo no processo. Seu crédito era sua reputação com o dono da mercearia. A repu- tação do Brasil afeta o modo como investidores internacionais tomam sua decisão de investir ou não no país. No mundo digital, o rating de livros da Amazon (as estrelas) ou o nível de reputação que você obtém em jogos como o World of Warcraft já são bem conhecidos. O que muda é a amplitude de informações que podem ser obtidas hoje para formar sua reputação no mundo digital. Nossa pegada digital forma nossa boa ou má reputação. Á medida que usamos ferramentas digitais como AirBnB, Uber, eBay e outras, além de comentários e opiniões nas mídias sociais, criamos uma reputação que começa ser considerada algo de valor. Cada vez mais, as plataformas digi- tais estão permitindo obter informações de reputação sobre as pessoas. Se eu quiser descobrir se devo emprestar meu carro a você, posso dar um Google e olhar seu Facebook para ver se você é digno de confiança. Essa facilidade de se obter informação de reputação leva ao surgimento desta nova economia de reputação digital, que está mudando como os indivídu- os compartilham valor. Estamos ainda nos estágios de aprendizado, mas podemos imaginar até uma substituição parcial ou quem sabe até total (?) das tradicionais moedas por um comércio em plataformas com sistemas de troca que passam longe das finanças atuais... A explicação é simples. Nos próximos 10 a 20 anos, boa parte dos dois terços da humanidade que ainda não estão na internet estarão conectados, e esta imensa massa de pessoas vem de países onde o sistema financeiro das nações mais desenvolvidas não funciona adequada- mente. Portanto, é plausível supor que vão querer usar métodos mais flexíveis de comércio. Por isso, não é preciso muita imaginação para visu- alizar que nos próximos 20 anos, a economia do compartilhar e da reputa- ção poderá ser o método majoritário de comércio do planeta. Vale a pena conhecer melhor o assunto e recomendo a leitura do livro "Reputation Economics - Why Who You Know Is Worth More Than What You Have" de Joshua Klein. Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Os líderes denosso tempo recebem uma enxurrada de conceitos novos a cada dia.Um critério infalível para a adoção ou rejeição do novo é saber se ele adiciona valor a você, ao seu trabalho e a sua empresa. Mas não basta conhecer a teoria por trás do novo. É muito importante que você também seja um multiplicador, um facilitador no uso do novo conceito, das novas ferramentas, para que você, seu grupo de trabalho e sua empresa obtenham um resultado muito compensador. Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de nenhuma especialização. E deveria ser um compromisso existencial de todo profissional. É o potencial humano fazendo o profissional brilhar, alavancando as capacidades humanas disponíveis interna e externamente à empresa na geração de ações inovadoras. Inovação não acontece por acaso, por apertarmos um botão, por simples- mente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema emtodas as nossas reuniões. Inovação requer uma abordagem pensada, sistêmica, contínua e integrada com a solução criativa dos desafios Clima Criativo por Ari Piovezani Ari Piovezani Inovação não acontece por acaso, por aper- tarmos um botão, por simplesmente termos a vontade de sermos inovadores, por falarmos do tema em todas as nossas reuniões. Ari Piovezani Usar o potencial criativo e transformá-lo em inovação não é privilégio de nenhuma especialização. 28 Rethink Business: Fundamento da Colaboração Bio do autor: Ari Piovezani Ari Piovezani é paulistano residente em Florianópolis e desde 1974 dedica-se à prática da criatividade e da inovação, como executivo, empreendedor, palestrante e professor. PhD em Transformação Humana e Organizacional pela State University of New York – SUNY, Mestrado (Master of Sciences) em Criatividade e Inovação pela State University of NewYork – SUNY, Ari Piovezani é graduado em Comunicação Social pela FAAP-SP, Pós-Graduado em Marketing pela FGV de SP e Pós-Gradua- do em Musicoterapia pelo GIM – Guided Imagery and Music Institute da Califór- nia, EUA, com validação pela UNISUL de SC. Possui larga experiência como empresário e diretor de grandes empresas nacio- nais e multinacionais. Foi Diretor Presidente da Polygram, Diretor Vice Presiden- te da Time Warner, Diretor Geral da Discos Continental e Chantecler, Diretor da Divisão de Marketing Direto da Abril, Diretor de Marketing da Mangels, Gerente de Marketing da RCA, Gerente de Marketing da Van Leer; Co-Fundador do ILACE; Coordenador-participante de diversos CPSI – Creative Problem Solving Institute de Buffalo, EUA. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    29 estratégicos da empresa.Requer a aplicação de um conjunto de ações, conteúdos e ferramentas e, principalmente, que a empresa domine a arte de conduzir o talento humano disponível, transformando esse talento em ideias e essas ideias em soluções, benefícios e lucros. Requer, mais que tudo, que a empresa seja um ambiente que inspire a criatividade. O que exatamente queremos dizer quando falamos em ambiente para a criatividade? A resposta é bem simples: procure lembrar-se da última vez que você teve um estalo criativo, uma ideia inovadora, buscando uma solução para um problema, enfrentando um desafio ou aproveitando uma oportunidade? Você estava no trabalho, dirigindo, dormindo, sonhando, tomando um banho, fazendo exercícios físicos, descansando, onde? Importante você saber que é muito raro a gente ouvir como resposta que a pessoa estava no trabalho, atrás de uma mesa. Ao tentar nos mostrar que suas ideias fluem melhor num lugar do que noutro, essas pessoas estão falando do ambiente ou clima favorável à criatividade. É importante fazer uma distinção entre ambiente ou clima e cultura. A cultura de uma empresa refere-se aos seus valores, crenças, tradições e refletem seus importantes alicerces. A cultura persiste por longos períodos, tem raízes profundas e geralmente muda lentamente. Por outro lado, o ambiente, o clima que queremos para a fluência da criativ- idade, refere-se aos padrões recorrentes de comportamento, aqueles viven- ciados por todos, sem exceção, no dia-a-dia da empresa. É a percepção desses padrões de comportamento que influenciam as atitudes dentro do ambiente corporativo, os níveis de performance e os resultados. A obtenção de uma grande quantidade de soluções inovadoras fez com que a Tecnologia tirasse de qualquer outra área do conhecimento a supremacia na criatividade durante os últimos vinte anos. Foram empresas de Tecnologia que alteraram radicalmente os ambientes de trabalho visando criar condições favoráveis para que a criatividade flua. Sem dúvida, concordamos que o ambiente favorece o fluir ou bloqueia a criatividade. Mas criar um ambiente agradável, descontraído, menos formal, não garante que a criatividade nele presente gere sempre resulta- dos inovadores. É importante que nesse ambiente estejam pessoas que se auto enxergam ou que reconheçam com humildade o que têm de bom, que passaram por um processo de identificação de seus talentos inatos e que estejam exer- cendo esses talentos em suas funções dentro da empresa. Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    30 Quando o ambientepropício tem pessoas apaixonadas pelo que fazem, com líderes que reconhecem a importância de fazer fluir a criatividade, com recursos e sistemas que amparem o processo, as soluções aos principais desafios estratégicos das empresas serão inevitavelmente inovadoras, mesmo que incrementais. Vamos então enumerar as condições que permitem que uma empresa crie um clima que incentive a criatividade e gere inovação em caráter perma- nente: • A empresa tem um Propósito nobre. O da Johnson & Johnson médica, por exemplo, é“aliviar a dor das pessoas”; o da Natura,“bem estar bem” • A empresa tem visão, missão, metas e estratégias alinhadas com o seu propósito • Um conjunto de crenças e valores da organização alinhados com o Propósito • Liderança que reconheça a importância da criatividade e inovação como sustentação da empresa • Envolvimento de todos os públicos da empresa, internos e externos, na solução dos desafios estratégicos • A menor hierarquia possível • Foco em resultados • Medição constante dos níveis de satisfação no trabalho (Pesquisa de Clima) • Colaboradores auto enxergados Rethink Business: Fundamento da Colaboração rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Como ter sucessono Crowdfunding por Marcelo Vitorino Colocar uma boa ideia para funcionar e conseguir impactar pessoas é a realização do sonho de qualquer empreendedor, o crowdfunding — finan- ciamento coletivo — é uma das maneiras para chegar ao resultado buscado e que vem sendo muito utilizada por todo tipo de negócio. Há quem procure esse modelo de financiamento para tirar do papel peças de teatro, documentários, livros ou outra proposta ligada à cultura, o uso mais comum no Brasil, porém não há regras ou limites. Nos Estados Unidos é comum ver grupos pedindo recursos para jogos, invenções para facilitar o cotidiano e, também, campanhas políticas. Na política o caso mais conhecido é o de Barack Obama, candidato democrata que deitou e rolou com seu sistema de captação para suas cam- panhas à presidência. Em 2012, mais de U$ 600 milhões foram arrecadados utilizando uma estratégia baseada em pequenos doadores. Assim como nos projetos tradicionais, Obama “premiava” seus doadores com mimos, como a chance de participar de um jantar na casa de George Clooney, um dos que mais atraíram doadores. É fato que as campanhas brasileiras estão muito distantes das estaduni- denses, mas há algumas iniciativas de destaque como a de Bel Pesce, que arrecadou quase R$ 1 milhão para financiar um tour de palestras. O projeto Fixando Raízes WinBelemDon obteve R$ 400 mil para financiar a compra do terreno onde está sua sede. Um jogo chamado Caçadores da Galáxia, com cerca de R$ 200 mil foram arrecadados. Não importa a finalidade — política, produto ou projeto — alguns fatores permeiam o sucesso ou o fracasso no engajamento de uma ação de finan- ciamento coletivo: • Uma ideia com potencial de engajamento • O desenho do projeto • Um sistema de bonificação ou recompensas para pequenos doadores • O planejamento das ações de arrecadação • A escolha correta da plataforma e do modelo de arrecadação • A presença em mídia social • Uma comunicação segmentada 32 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Marcelo Vitorino Atua como consultor de marketing digital e gestão de crise para empresas, governo e instituições do terceiro setor. Entre 2000 e 2008, Marcelo atuou no meio editorial e na publicidade. Migrou para o meio digital e hoje é sócio da Presença Online. É responsável pelo curso Soluções Digitais para resultados em seu Negócio, na Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM-SP. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    33 Como fazer umprojeto de crowdfunding dar certo A primeira coisa que se tem a fazer é analisar se o que você está pensando em propor já não foi feito por outra pessoa ou instituição. Projetos exclu- sivos ou inovadores tendem a atrair mais doadores do que os outros. Vale refletir também sobre o quão apaixonante sua ideia é. Quanto mais sedutora ela for, mais mobilizará pessoas e, consequentemente, maior será a chance de bater as metas. Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem ser resumidas em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor revê-la. O passo em seguida é desenhar como sua ideia funciona. Vale investir um tempo detalhando todos os passos para que se transforme em algo real. Mais informações dão confiança aos possíveis doadores. Quem? Como? Quando? Onde? Por quê? Para quê? Quanto? São perguntas que devem ser respondidas, mesmo que de forma indireta. As pessoas querem saber se você entende o assunto o suficiente para desenvolver o que propõe e se tem condições para concluir o trabalho. Faça apresentações gráficas, grave um vídeo, escreva um guia com pergun- tas e respostas frequentes, convide personalidades no tema para darem depoimentos e mostre que o projeto foi bem elaborado. Quando se trata de um crowdfunding, pense que você contará uma história com ambientação, enredo, personagens e, é claro, um belo final feliz. Preocupe-se em motivar as pessoas, dê a elas a chance de participar de um desafio de superação e elas te seguirão. Se a proposta partir de uma vitimi- zação, não irá muito longe. Evite os termos“ajude”e“doar”, prefira“colabore” e“contribua”. E o que as pessoas ganharão em fazer parte da sua jornada? Primeiro esta- beleça uma política de cotas que seja atraente, começando em contribuições de R$ 10 ou R$ 15, mas que podem chegar a milhares de reais. Para recompensar pode pensar em agradecimentos virtuais, dedicatórias, produtos ou serviços. Por exemplo, um patrocinador corporativo pode receber uma palestra sua sobre um tema. Rethink Business: Colaboração na Prática Um ponto importante é a facilidade de explicar a ideia. Ideias que podem ser resumi- das em um parágrafo são boas. Caso passe desse ponto é melhor revê-la. Marcelo Vitorino rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    34 Muito antes dolançamento do projeto é necessário fazer um planejamento de todas as ações de arrecadação. Funciona mais ou menos como um filme: teaser são lançados, cabines para imprensa são feitas e depois o filme é colocado à disposição dos cinemas e aí entra o trabalho pesado de divul- gação. O risco de sair com um projeto do zero, ir direto para divulgação e quebrar a cara é grande. O ideal é você contar com 20% ou 30% do valor que está pedindo antes de começar. É nesse estágio que vale usar a sua rede de relacionamentos e tentar coop- tar os apoiadores iniciais, visto que o tempo disponível para arrecadação costuma ficar entre 30 e 60 dias, dependendo da ferramenta escolhida e do valor alvo. Assim que o projeto for lançado, faça uma força para que sua rede contribua no menor tempo possível. Outras pessoas se motivarão e lhe darão crédito ao verem as doações acontecendo. Tem um ponto a mais projetos feitos por mais de uma pessoa, pois envolverá mais relacionamen- tos e exposição. Caso o valor desejado esteja acima de R$ 20 mil, é melhor contratar ou contar com a colaboração de uma assessoria de imprensa. Queimar a larga- da é morte certa. Em 60 dias há aproximadamente 8 semanas. Minha sugestão é que você planeje: lançamento (2 semanas), estimulação para meta com foco nas recompensas (4 semanas) e mobilização dos colaboradores (últimas 2 semanas). Pense nos públicos para criar o efeito onda e não os ative todos de uma vez, exceto no lançamento. A segmentação da comunicação traz ótimos resulta- dos. Em paralelo a tudo isso, pesquise as plataformas de arrecadação e a forma de funcionamento de cada uma. Dependendo do projeto há plataformas específicas. Já utilizei o Catarse e o Mobilize e tive experiências positivas nas duas. A primeira usei para financiar um documentário e a segunda, nativa no Face- book, para arcar com as despesas de um livro. Conheço profissionais que utilizaram o Kickante e também não tiveram problemas. A questão a que se deve ficar atento é se a plataforma só libera os recursos se a meta for atingida ou repassará o valor independentemente do sucesso. Tenha clareza também sobre as taxas envolvidas, que podem chegar a quase 20% do total arrecadado (utilizando o Kickante, sem obrigatoriedade de bater a meta). Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    35 Com o projetolançado, chega a hora de colocar o pé na estrada, no caso, na mídia social, no e-mail marketing, nas reuniões com os amigos ou qualquer outra situação que possa falar com pessoas. Se fez o trabalho de planejamento direito, todas as peças publicitárias já estarão prontas e isso lhe poupará muito estresse. É bom usar alguma ferra- menta de disparo de e-mails terceirizada. Para grandes quantidades reco- mendo o Sendgrid e para menores o Mailchimp. Conforme as doações forem acontecendo, agradeça aos doadores e esta- beleça uma rotina de informá-los semanalmente sobre a situação da cam- panha. Não tenha medo de pedir mais contribuições ou ajuda na divul- gação. À partir do momento que ele colaborou, também quer ver a cam- panha dar certo. É um embaixador. Utilize a mídia social com sabedoria e faça campanhas patrocinadas basea- das na lista de e-mails dos doadores. Ficará mais fácil encontrar outras pessoas com o mesmo perfil e interesses. Uma ou duas publicações diárias geram resultados. Não sabe o que publicar? Destaque trechos do projeto, depoimentos de quem já colaborou ou de apoiadores, quantidade de dinheiro arrecadado até o momento e entrevistas com especialistas no tema que escolheu. Enfim, tudo que faça sentido e não tire o foco do expectador. Em todas as comunicações divulgue o endereço para a contribuição e mensagem motivadora. O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedicação em dia e seu projeto, com certeza, sairá do papel! Rethink Business: Colaboração na Prática O caminho do crowdfunding não é fácil, mas é um aprendizado que vale a pena! Ao decidir entrar, mantenha a disciplina e a dedi- cação em dia e seu projeto, com certeza, sairá do papel! Marcelo Vitorino rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Quando organizações inici- ama jornada colaborativa elas começam a se preparar para o futuro e as incertezas. A Força Colaborativa por Daniel Egger Daniel Egger Nenhuma pessoa sozinha pode captar a complexidade de uma sociedade. Quanto mais diversificada é sua estrutura, mais heterogêneo são os seus indivíduos. Essa variedade gera esse desafio e, ao mesmo tempo, é uma força competitiva. A colaboração por si só é um princípio fundamental de nossa cultura. Defi- nida pelo relacionamento e interação, ela conecta e oferece uma troca de valores. Ela estabelece a base de uma sustentabilidade econômica. A quan- tidade de pessoas interconectadas dobrará nas próximas décadas e, com isso, a tecnologia recriará os significados da nossa sociedade e transformará ainda mais o conceito de colaboração como o conhecemos. Quando organizações iniciam a jornada colaborativa, elas começam a se preparar para o futuro e para as incertezas. Mas somente pela integração das pessoas em contextos diferentes utilizaremos a força competitiva da colaboração da melhor maneira. Para as organizações, isso significa um acesso de novos insights, ativos ou experiências para reforçar as suas estratégias; um enriquecimento do processo de inovação ou uma validação maior das ideias com os diversos stakeholders. A possibilidade de aplicação colaborativa não tem limites, e ela tem uma base em comum. A colaboração ajuda na compreensão de diversas partes da sociedade. Nossas visões e percepções definem nossos modelos de pensar e estabele- cem padrões, vícios e rotinas que nos ajudam a navegar mais rápido no mundo incerto, ao mesmo tempo nos ajudam a focar. Vemos a sociedade como um resumo de várias partes isoladas. Ignoramos que cada realidade diferente está em mudança, e mais importante, estão interconectadas. Colaboração significa aumentar a percepção e com- preender essas partes, as conexões e os drivers que definem as mudanças não somente em uma, mas em várias realidades ao mesmo tempo. Colabo- ração significa aproveitar recursos e ativos que podem gerar mais 36 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Sabemos que ocontexto de cada empresa é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Daniel Egger 37 valor num outro contexto, tornando-o fluído e não absoluto, multi-contex- tual. Colaboração significa captar lógicas de funcionamento e alinhar as partes para identificar novas forças competitivas. Colaboração significa tornar uma empresa ainda mais “human centric”, focando nos valores e a geração de experiências. Pela mesma razão que gera tantas oportunidades, não existe uma fórmula somente para aplicação prática. Sabemos que o contexto de cada empresa é único, tanto quanto a sua estrutura e forma colaborativa. Encontrar as suas soluções de quando utilizar e de qual forma é o resultado de um processo de aprendizagem e experimentação. Destacamos três empresas que utilizam sua força competitiva de colabo- ração, encontraram as suas fórmulas de trabalho e sabem como integrar o processo com a inovação e a estratégia. Empresas que utilizam mecanismos e estratégias colaborativas para gerar novos valores para seus clientes. Vamos conhecer, nos inspirar e apreender com as suas experiências. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Natura Inovação eTecnologia de Produtos Na era da hiperconectividade, as informações sobre as marcas de bens de consumo e serviços obtidos a partir de sua rede de relacionamento, passaram a compor o repertório dos consumidores e a influenciar suas escolhas. Da mesma forma, o consumidor empoderou-se em todo o proces- so de consumo, passando a ser mais atuante, a compartilhar com sua rede sua própria experiência e a influenciar de forma mais determinante a tomada de decisão de pessoas da sua rede. No processo decisório de consumo são avaliados a qualidade do produto e seu desempenho, mas também passaram a ter relevância as experiências em todos os pontos de contato com as marcas: seja na concepção do produto, na divulgação, na compra, no recebimento, no consumo e no descarte. Neste contexto, as corporações buscaram se munir de estratégias para atender às novas expectativas deste consumidor, o que promoveu uma evolução nos processos e modelos de inovação aberta que elas utilizam. Caso: Natura – Uma Cultura Colaborativa por Marcela Martinelli e Luciana Hashiba A inovação aberta em rede permitiu a aprox- imação do consumidor e sua participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights, construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais velocidade e flexi- bilidade. Marcela Martinelli e Luciana Hashiba 38 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Marcela Martinelli Especialista em administração industrial pela Fundação Vanzolini e bacharel em química pela Universidade de São Paulo. Gerente de Empreendedorismo e Aceleração da Inovação na Natura Inovação e Tecnologia de Produtos Ltda., com experiência de 10 anos em gestão de inovação. É atualmente responsável pelos temas de gestão da Propriedade Intelectual, interação com público empreendedor inovador e captação de fomento à inovação. Já foi responsável pelos temas de inovação aberta (Natura Campus), licenciamento de tecnolo- gias, gestão do processo de Inovação, gestão de portfolio de projetos e planeja- mento estratégico da Inovação. É co-autora de artigos e capítulos de livros sobre Gestão de Inovação e valoração de tecnologias. Bio do autor: Luciana Hashiba Possui graduação em Faculdade de Engenharia de Alimentos pela Unicamp, MBA em Gestão de Negócios pela Insper – SP (Ibmec), mestrado e doutorado em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – EAESP. Atualmente é responsável por Gestão e Redes de Inovação na Natura, área responsável por: planejamento estratégico de inovação, gestão do processo de inovação (portfolio, pipeline e projetos), gestão e captação de fomento para inovação, grupo técnico de propriedade intelectual, gestão de parcerias em redes para inovação, como programa Natura Campus e Cocriando Natura. Participa do Conselho Deliberativo do CNPq, do Conselho Superior da Agência USP de Inovação e da ANPEI. rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
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    Modelos estes, queantes estavam apoiados em relações transacionais e pontuais, passaram a ser compostos por colaboração, compartilhamento e evolução de ideias e oportunidades em rede A inovação aberta em rede permitiu a aproximação do consumidor e sua participação na construção da oportunidade, pela coleta de insights, construção de protótipos e validação de hipóteses de mercado, com mais velocidade e flexibilidade. A crença da Natura é a de que, em rede, somos capazes de ampliar o alca- nce de nossas ações, com foco em crescimento, diferenciação e desenvolvi- mento sustentável. Desta forma, a estratégia de Inovação da Natura contempla o modelo de inovação aberta em rede, que é aplicada aos desafios de futuro de acordo com as características da entrega como, por exemplo: diferenciação, veloci- dade, complementariedade de competências instaladas, potencial de mer- cado, etc.Atualmente, temos dois programas que concretizam aquilo que acreditamos: o Natura Campus e o Cocriando Natura. Criado em 2006, o Natura Campus, é um programa de inovação aberta que nos conecta a redes para geração de ciência, tecnologia e inovação, como propostas de parceria para co-desenvolvimento pesquisa em cooperação e disseminação de conhecimento. O Natura Campus se consolidou como um importante ponto de contato entre a Natura e sua rede de inovação, forma- da por instituições de pesquisa, órgãos de fomento, empresas e laboratóri- os de testes nacionais e internacionais. Em 2014, o Natura Campus realizou um desafio junto com o MIT Media Lab e IDEO no formato de um Hackaton, uma maratona de cocriação e desen- volvimento, que reuniu alunos de instituições nacionais com pesquisadores do MIT Media Lab para propor soluções e desenvolver protótipos a partir de um desafio. Contaram para essa construção com insights do consumidor (capturados no Cocriando Natura) e pela interação com consultoras Natura. Como resultado, dois protótipos foram escolhidos para serem evoluídos pelos alunos brasileiros nos laboratórios do MIT Media Lab.inicia virtual- mente na plataforma da iniciativa e é complementada por encontros pres- enciais. Em 2013, lançamos o Cocriando Natura, uma rede aberta a todas as pessoas que se identificam com a nossa marca – especialmente consumidores, colaboradores e consultoras Natura – e que desejam contribuir com ideias e percepções para a nossa inovação em conceitos e produtos.A interação se Os participantes participam de acordo com sua afinidade com o tema de uma forma livre. Os conteúdos gerados durante as chamadas jornadas de cocriação servem de insumo às diversas áreas da Natura envolvidas com o assunto debatido. 39 Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
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    40 Ao final, alémde terem acesso a um relatório sobre os resultados, os partici- pantes mais ativos são convidados para experiências de aprendizagem na Natura, momento em que têm a oportunidade de aprofundar os conheci- mentos sobre o tema discutido. Mais de 1.800 pessoas já fazem parte da rede do Co-Criando Natura. Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiên- ciaé uma realidade cada vez mais difundida. As novas gerações já estão surgindo neste contexto de participação e construção daquilo que querem e acreditam. Como reflexão, compartilhamos aprendizados oriundos de nossa experiên- cia de atuar no modelo de inovação aberta em rede: A rede é um organismo vivo, existente em função das motivações de cada um dos seus participantes, e como tal, não é possível fazer gestão desta rede; É importante buscar valor compartilhado, ou seja, todos identifiquem valor na rede para si, e alinhar as expectativas; A riqueza da rede está na complementação de competências, quanto mais diversa, mais interes- santes são os resultados A evolução das tecnologias e a fusão das experiências de construir e consumir provoca uma reflexão sobre um futuro não muito distante em que o produto não precisa de uma fabrica e de um canal físico de distribuição. Ele pode ser construído e consumido onde o consumidor estiver. Neste cenário, legislação, modelos empresariais e modelos de nego- cio precisam se reinventar com bastante velocidade para acompanhar esta nova realidade. Rethink Business: Colaboração na Prática Marcela Martinelli e Luciana Hashiba Acreditamos que a inovação em rede movida pela interação e a experiência é uma realidade cada vez mais difundida. rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
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    empresa, atenta àsmudanças demográficas da população brasileira que está envelhecendo, buscou soluções para compor o empreendimento que atendam bem também o idoso, tanto em ambientes de uso comum do condomínio como nas unidades privativas. Durante sua elaboração, foram convidados participantes de comunidades (da hoje falecida) rede social Orkut, que discutiam sobre o tema, à ajudar com ideias e novas soluções. Como evolução dessas experiências, a Tecnisa decidiu lançar seu próprio portal de open innovation baseado em crowdsourcing, o Tecnisa Ideias. Trata-se de um canal aberto, que tem como objetivo gerar inovação a partir de qualquer ideia relevante, desde que seu autor esteja disposto a compar- tilhá-la. Em 4 anos de atividade, o Tecnisa Ideias conta com 2.617 partici- pantes e recebeu 2.055 ideias, sendo 35 implantadas. Os principais assun- tos abordados são tecnologia, segurança, conforto e sustentabilidade. Entre as soluções que foram incorporadas em empreendimentos, desta- cam-se: bike sharing (compartilhamento de bicicletas), vagas de garagem com recarga para carro elétrico, painel de controle de consumo de energia dentro do apartamento e garagem decorada (trazer uma experiência difer- enciada para esta área que é frequentemente utilizada pelos moradores, porém usualmente pouco explorada nos projetos arquitetônicos). Caso: Tecnisa – Novas Experiências por Denilson Novelli Experiências em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen- dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade. Desde 2009, a Tecnisa vem promovendo ações que buscam canalizar ideias provenientes do conhecimento coletivo por meio da internet. Experiências em redes sociais e portais de crowdsourcing geram resultados surpreen- dentes, tanto em matéria de engajamento quanto em quantidade. As opções são muitas e no histórico há desafios lançados nas plataformas: Battle of Concepts, Zooppa, Wedologos e ClickARQ. Plataformas que são consideradas Innovation brokers, dentre as fontes de inovação da empresa. A primeira grande experiência com contribuição externa foi no desenvolvi- mento do Projeto de Arquitetura Inclusiva para o Idoso, de 2009, onde a Denilson Novelli 41 Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Denilson Novelli Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com MBA em Marketing pela ESPM, possui 17 anos de experiência em Marketing, sendo que há 8 anos responde pela estratégia de e-commerce e canais online daTecnisa, construtora e incorporadora que é referência no uso da internet para vendas, relacionamento e inovação. rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com
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    42 A possibilidade deimplantar iniciativas como estas citadas e a Tecnisa ser notoriamente reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do país é atribuída à alguns fatores que são entendidos como os ingredientes para estes resultados. O primeiro é o fato da cultura da inovação estar no DNA da Tecnisa. Desde sua fundação há mais de 30 anos, a Tecnisa é orien- tada a buscar constantemente novas soluções, práticas enraizadas pelo seu fundador. É uma empresa que pratica a inovação por convicção e não por convenção de mercado. Somado à isso, a Tecnisa já faz uso e é reconhecida também por suas práti- cas digitais há mais de uma década, o que naturalmente favoreceu a intro- dução de práticas de open innovation e crowdsourcing em novas platafor- mas digitais. Além disso, há metas anuais de inovações implantadas para as áreas perti- nentes e, consequentemente, remuneração com bônus aos seus colabora- dores. Um importante mecanismo de incentivo para irem além do “dia a dia”. Por último, a gestão de conhecimento, fundamental para reter as melhores práticas e filtrar ideias, pois é comum muito “crowd” e pouco “source” quando uma empresa abre para a gigantesca possibilidades de partici- pações externas. E as ideias relevantes, avançarem à sua implementação, pois para a Tecnisa, inovação ocorre quando o âmbito das ideias é supera- do! Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Caso: Vagas.Com -Gestão Horizontal por Mário Kaphan Esse texto é uma tradução adaptada e atualizada de “HORIZONTAL MANAGEMENT AT VAGAS.COM” publicado no MIX – Management Innovation Exchange – em março de2014eumdosvencedoresdoM-Prize“TheUnlimitedHumanPotentialChallenge”.Oartigooriginalestádisponívelemhttp://www.mixprize.org/story/horizontal-man- agement-vagascom. 43 POR QUE HORIZONTAL? Da prática à teoria Primeiro deve-se dizer que a palavra“horizontal”só passou a fazer parte do vocabulário da VAGAS muito depois que a empresa foi fundada. No começo, a equipe era pequena e não havia nenhuma necessidade de hier- arquia. Todos assumiam responsabilidades e tomavam decisões de forma proativa. O prazer de - às vezes, enfaticamente – discutir ideias até alcançar o consenso era parte da cultura da empresa. A equipe compartilhava valores fortes e estava genuinamente engajada em fazer a diferença para os seus clientes. O processo de gestão daVAGAS funcionava bem: muito antes de considerar ou compreender os benefícios de ser horizontal ou vertical, apesar de ser ainda uma empresa muito pequena em um mercado altamente competiti- vo e de alocar verba zero a marketing (os poucos recursos eram direciona- dos ao desenvolvimento de seus produtos) a VAGAS "naturalmente" começou a trilhar o seu caminho de crescimento rápido apoiado principal- mente na divulgação boca a boca de clientes que a reconheceram como parceira digna de confiança, engajada em seu sucesso. Quando a equipe chegou a cerca de trinta pessoas a operação foi estrutura- da e os primeiros líderes foram alçados a cargos de gerência em suas áreas. Rethink Business: Colaboração na Prática Bio do autor: Mário Kaphan Mário Kaphan é fundador da VAGAS Tecnologia, empresa especializada em soluções para gestão online de processos de recrutamento e seleção. O executi- vo, formado em Engenharia Eletrônica pela Escola Politécnica da USP em 1975, fez o seu mestrado na mesma instituição e lecionou até 1985. Trabalhou na Scopus Tecnologia de 1978 a 1984, fase de formação da indústria brasileira de informática, ocupando o posto de engenheiro-chefe de software da empresa. Em 1984, fundou a Humana Informática, empresa que se destacou na liderança do mercado brasileiro de software de comunicação de dados, com os premiados Z eZapt. Quinze anos depois, fundou a VAGAS, que hoje lidera o mercado brasileiro de e-recruitment. Seu software VAGAS e-partner informatiza o recrutamento e seleção de mais de 1000 empresas em todo Brasil. A VAGAS também é responsável pelo site de carreira VAGAS.com.br, um dos maiores e melhores bancos de talentos da Internet brasileira. Kaphan também prestou serviços à comunidade de RH em 2012 atuando como diretor de tecnologia da informação na ABRH Nacional – Associação Brasileira de Recursos Humanos. O executivo retomará os ares de professor para falar da forma de gestão horizontal, vista no Vagas com grande sucesso, onde as decisões são de comum acordo e não existem cargos hierárquicos que possam sobressair à vontade da equipe. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    44 No entanto, oseu papel era uma controvérsia recorrente na VAGAS pois, à medida em que as decisões foram se concentrando nesses novos gestores, o restante da equipe foi se distanciando de uma vivência mais abrangente e estratégica do dia a dia da empresa. Isso foi percebido como uma ameaça ao“espírito de empresa pequena”que a VAGAS entendia como uma de suas principais vantagens competitivas, responsável pelos resultados excepcio- nalmente fortes que vinha alcançando. Progressivamente foi se buscando criar um ambiente de trabalho "tão aberto quanto possível”, onde as pessoas pudessem ter voz ativa e compar- tilhar a responsabilidade por decisões, com alto grau de liberdade e autonomia. Isto requeria uma estrutura de gestão "leve". Consequente- mente, os gerentes perderam o seu poder de comando e as decisões, como regra, eram negociadas com as suas equipes. Talvez tenha sido neste momento que a palavra “horizontal” surgiu na VAGAS para descrever o modelo de gestão que estava emergindo, embora ainda longe de estar completamente compreendido, desenvolvido e adotado. Essa construção foi - e ainda é - um processo longo de invenção, experimentação e aprendizado a partir de erros e realizações. Ela foi acon- tecendo sob a pressão de um ritmo muito rápido de crescimento e – quase todo o tempo – com mais de metade da equipe com menos de um ano de casa. Uma questão de valores Paulatinamente a VAGAS foi tomando consciência do que almejava ao perseguir um modelo próprio de gestão: que cada pessoa pudesse ser uma autêntica representante dos propósitos e valores da empresa. Ela sabia que a sua trajetória de sucesso se devia, em grande medida, à confiança conquistada junto aos seus clientes, consequência do reconhecimento do genuíno engajamento da VAGAS – de suas pessoas! - em fazer a diferença. A VAGAS aprendeu que o “espírito de empresa pequena” que buscava preservar – como um de seus principais diferenciais competitivos - estava associado à manutenção de um ambiente profissional propício à vivência de valores compartilhados pelos seus integrantes na realização de um propósito comum. Mais, que era no processo de tomada de decisão que essa vivência se concretizava! Ou seja, que era nas boas discussões que os valores inerentes a cada questão tinham a oportunidade de aflorar, de serem entendidos, exercitados, confrontados, fortalecidos e até transformados, dando corpo à autêntica ética da empresa. Se o objetivo era a vivência de valores compartilhados e se ela se dava primordialmente no processo decisório, então esse ambiente só podia ser Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    horizontal. Fosse hierarquizado,quanto mais complexas as decisões, mais elas – e seus valores intrínsecos - seriam naturalmente delegadas a níveis mais elevados da organização. Como ocorre nas empresas verticais, a responsabilidade pela vivência dos valores se concentraria na cúpula, enquanto, quanto mais próximos à base, o papel preponderante dos funcionários seria apenas funcional. Essa compreensão acabou levando à “radicalização” do modelo horizontal da VAGAS e todas as delegações de liderança ou de autoridade remanescentes foram abolidas. Assim, a VAGAS é horizontal porque esse é o ambiente mais favorável para uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compar- tilhados. Diariamente as pessoas são naturalmente confrontadas com a responsabili- dade – individual ou compartilhada - de discutir e tomar decisões que muitas vezes seriam delegadas a níveis gerenciais superiores em estruturas A VAGAS é horizontal porque esse é o ambi- ente mais favorável para uma organização que se pretende regida pela vivência de valores compartilhados. hierarquizadas. Elas demandam a prática – e o prazer - da boa controvérsia, com a necessária atitude de desapego, como instrumentos para a construção dos consensos que as embasam. Esses são os alicerces do modelo horizontal da VAGAS. A maturação de uma metodologia de gestão A necessidade de uma metodologia abrangente para sustentar seu modelo horizontal face ao crescimento de sua equipe já estava clara havia alguns anos, mas foi só no início de 2013 que a primeira versão foi considerada apta para ser implantada em toda a empresa. Antes disso, cada equipe da VAGAS interpretava o modelo a seu modo, gerando uma rica seleção de experiências, algumas mais e outras menos bem sucedidas. Essas histórias, juntamente com informação de várias outras fontes – inclusive“benchmarks”com outras experiências horizontais – foram usadas em um longo processo de discussão, invenção e depuração para criar a metodologia mais adequada à cultura VAGAS. Mesmo lidando com toda a complexidade de uma empresa, ela tinha que ser simples, prática e eficiente, e o resultado foi o seguinte enunciado: “Cada equipe se reúne quinzenalmente para analisar a evolução (dos indi- cadores da realização) de seus propósitos e conceber formas de me- lhorá-la”. Mário Kaphan 45 Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    46 Em seu processode amadurecimento, a implementação dessa metodolo- gia está agora a caminho de sua quarta versão, e essa evolução está forte- mente ligada ao aprimoramento contínuo das ferramentas de apoio, basea- das na intranet da empresa. Cabe destacar a presença ativa de um consultor externo em praticamente todas as reuniões de gestão dessa fase de implantação e aprendizado, como apoio ao desenvolvimento de uma perspectiva empreendedora, visão estratégica e foco em resultados nas equipes. Desnecessário dizer que a VAGAS é absolutamente imperfeita na concret- ização de seu modelo de gestão e isso é naturalmente aceito como opor- tunidade para, coerentemente, “conceber formas de melhorar a sua evolução”. MODELO E METODOLOGIAS Hierarquia zero A VAGAS é estruturada como uma organização "radicalmente" horizontal, sem hierarquia e sem voz de comando entre seus integrantes, em um ambi- ente participativo, com um alto grau de liberdade e autonomia, de pessoas engajadas na realização de um propósito comum. O processo decisório, independentemente de ocorrer em reuniões formais ou em outras situações, é baseado na construção de consensos. Não se trata de uma democracia no sentido de que decisões nunca são tomadas por maioria de votos: o consenso, ou seja, a concordância de todos os participantes, precisa ser alcançado. Espera-se das pessoas que assumam a responsabilidade de criar e de parti- cipar ativamente de controvérsias dentro e fora das suas áreas, e que se envolvam nos respectivos processos de construção de consensos. Isto pres- supõe que as pessoas valorizem o processo de discussão de ideias e man- tenham uma atitude de desapego, percebendo o privilégio de ter outras pessoas se importando com as suas ideias e a satisfação de vê-las fortaleci- das“vencendo ou perdendo uma boa discussão”. Uma definição muito sucinta do modelo de gestão é que “a VAGAS é um lugar onde as pessoas fazem o que querem MAS todos têm tudo a ver com isso”. E o modelo de empresa subjacente é o de“uma comunidade engajada na realização de um propósito comum - a missão e visão da organização – em um ambiente de realização profissional e prazer no trabalho”. Gestão sem chefes – e nada de metas A VAGAS é estruturada em áreas funcionais (por exemplo, Vendas, RH, P&D) e em comitês multifuncionais, que vêm ganhando importância crescente naVAGAS, sendo responsáveis, por exemplo, por uma determinada linha de produtos ou pela gestão de um direcionador estratégico (resultante do processo de planejamento estratégico). Algumas áreas funcionais chegam a ter todos os seus integrantes permanentemente alocados a comitês onde efetivamente exercem as suas funções. Nesses casos, sem atribuições operacionais, elas têm como objetivo servir como espaço de encontro dos respectivos profissionais para cuidar de seus assuntos comuns e do alinha- mento e evolução de suas atividades. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    47 Não há regrasou limites formais, mas procura-se limitar as equipes a oito pessoas. Também é comum que pessoas dediquem parte de seu tempo a atividades externas às suas equipes principais, como a participação em reuniões de gestão de outras equipes ou em comitês. Pressupõe-se que esse envolvimento não comprometa as suas atribuições principais ou o desempenho de sua equipe, de quem se espera que“tenha tudo a ver com isso”e abra controvérsias para resolver eventuais questões que aflorem. Cada equipe é responsável pela sua própria gestão, com olhar empreende- dor e foco em resultados e utiliza a metodologia acima mencionada. Assim, ela se reúne quinzenalmente para analisar a evolução dos indicadores da realização de seus propósitos e conceber formas de melhorá-la. Ela precisa, portanto, ter clareza de seus propósitos, que são as funções que ela precisa realizar para o projeto comum da empresa. Em outras palavras, é como se ela tivesse sido subcontratada pela VAGAS para realizar determinadas funções, cujas entregas são os indicadores que ela buscará melhorar continuamente, segundo a metodologia de gestão. As reuniões quinzenais de gestão têm duas horas de duração e contam sempre com “cadeiras vazias” a serem ocupadas por pessoas interessadas em participar dos consensos (“terem tudo a ver com tudo isto”) por iniciati- va individual ou representando outra área. Essas reuniões começam com uma breve análise de gráficos que representam a evolução de indicadores dos seus propósitos e prosseguem com a discussão de ideias que possam ter um impacto positivo no seu crescimento. A maior parte das decisões estratégicas é tomada nessas reuniões. Embora as equipes sejam fortemente movidas por resultados não há metas predefinidas para elas. Nem mesmo a área comercial - que desempenhou excepcionalmente bem nos quinze anos da VAGAS – opera com metas financeiras previamente estabelecidas. Como as demais, ela analisa a evolução das vendas dos vários produtos e concebe formas de melhorá-las. O foco está no processo e os resultados são colhidos como consequência. A intranet da empresa – atualmente em fase de reprojeto – tem um papel central na sistematização da metodologia, sendo usada como guia para a condução das reuniões de gestão, e como suporte para o registro e dissemi- nação das informações geradas pelas equipes. Liderança Embora não haja nenhum líder formal, a VAGAS não é uma organização sem líderes. Embora não hajaliderança delegada – e ninguém ostente um título - os líderes emergem naturalmente ao se tornarem referências em suas áreas, seus campos de conhecimento, sua visão estratégica etc. Um levantamento recente mostrou que 94% da equipe reconhece pelo menos uma pessoa como referência para o seu trabalho. Isso é reforçado pelo próprio processo de recrutamento e seleção da VAGAS, que tem como objetivo trazer sempre pessoas que tenham algo para ensinar para o grupo e, assim, novos líderes em potencial. Neste senti- do, não há limites à quantidade de líderes na VAGAS. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    48 Contratação de pessoas.E demissões. As equipes são responsáveis por contratar os seus membros e também por eventuais desligamentos. Esses processos podem ser exigentes já que é primordial para a VAGAS não só selecionar talentos que se destaquem, mas também procurar assegurar-se de que eles compartilham os mesmos valores básicos e endossam o modelo horizontal da empresa. O processo de contratação é "convencional" em suas fases iniciais, envol- vendo a equipe de RH e alguns especialistas da equipe contratante. Um esforço considerável é feito para situar o candidato no ambiente VAGAS na tentativa de identificar a compatibilidade cultural entre ambos. Os finalistas (geralmente três) são então entrevistados pela equipe completa e outras pessoas (inclusive um dos fundadores) e a decisão final tomada em um fórum com todos que interagiram com os candidatos durante o processo seletivo. Como todas as outras decisões, é necessário chegar a um consenso ou recomeçar o processo do zero. Processos de demissão também pressupõem a construção de consensos e, exceto quando motivados por forte desalinhamento com a cultura VAGAS, são precedidos por feedbacks informais e formais. Eles podem envolver também processos especiais, além de outras iniciativas de desenvolvimen- to – como coaching - com a ajuda da equipe de RH. Remuneração Na VAGAS, a política de remuneração visa a criação de um ambiente de salários justos face às contribuições individuais à realização da missão da empresa. A metodologia de avaliação e remuneração parte de um levantamento 360o em que cada integrante é avaliado segundo quatro eixos: a com- preensão e visão estratégica do negócio da VAGAS; o foco em resultados; a compreensão e vivência da cultura da empresa; e as suas competências técnicas. Cada pessoa avalia a si própria, todos os membros das equipes das quais participe e qualquer outra pessoa da organização que queira avaliar. Em 2013 cada membro da VAGAS recebeu uma média de 17 avaliações. Todo o processo tem o suporte de um software especialmente desenvolvi- do para a função. Os resultados - as avaliações individuais das pessoas em cada um dos quatro eixos pela comunidade VAGAS – são inicialmente processados pela equipe de RH que prepara e realiza as “devolutivas” para todas as pessoas da VAGAS. Assim, cada integrante da equipe tem a opor- tunidade de conhecer a sua avaliação média, compará-la com a sua autoavaliação e com as médias da VAGAS, receber feedbacks redigidos pelos seus “avaliadores”, analisar aspectos específicos de seu desempenho no período e perspectivas para o próximo, em um encontro individual de uma hora com um profissional de RH. Todas essas informações e outras (como pesquisas salariais, por exemplo) são então tratadas pelo Comitê de Remuneração para, finalmente, proce- der à revisão dos salários da empresa. Esse processo ocorre com periodici- dade anual. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Planejamento estratégico O planejamentoestratégico da VAGAS, assim como a sua execução e acom- panhamentos bimestrais são também um processo participativo. Ele foi desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de mais de cinco anos com a ajuda do Dr. Pedro Zanni da Fundação Getúlio Vargas. O processo inicia-se no final de novembro com uma detalhada retrospecti- va do ano e a discussão dos principais tópicos do planejamento interna- mente às equipes e em grupos multidisciplinares, presenciais e online. Eventualmente usam-se técnicas como World Café para facilitar o processo de discussão. Os resultados alimentam a “semana de imersão” que ocorre no início de janeiro, em que uma equipe de 16 pessoas escolhidas com a ajuda de uma enquete interna, se isola para aprofundar a análise dos resul- tados da empresa, propostas de valor, clientes e concorrência, tendências , alternativas estratégicas etc. Ela resulta finalmente na construção dos dire- cionadores estratégicos da VAGAS, com os seus respectivos objetivos estratégicos, cada qual com indicações qualitativas das suas expectativas para o ano. Porém, diferentemente do resultado habitual de processos de planejamento estratégico, os objetivos não são desmembrados em iniciati- vas ou projetos a serem desenvolvidos no período. Portanto, também não se elabora o orçamento (“budget”) para o ano. Esses resultados são então apresentados a toda a organização. A responsabilidade pela execução do planejamento é então delegada a comitês estratégicos formados para a gestão de cada direcionador estratégico e seus respectivos objetivos utilizando a metodologia de gestão da VAGAS. Como um exemplo, o planejamento estratégico para 2014 envolveu cerca de 70% da equipe e resultou em oito direcionadores estratégicos com três ou quatro objetivos cada. Houve uma média de quinze interessados em participar de cada comitê, e os próprios candidatos fizeram a seleção das equipes definitivas, considerando critérios tais como a presença de repre- sentantes das principais áreas envolvidas em sua execução. É interessante lembrar que “cadeiras vazias” estão sempre disponíveis nas reuniões de gestão, e elas são efetivamente usadas por pessoas que tenham interesse específico em determinados direcionadores, objetivos ou projetos. Exatamente como ocorre na gestão das áreas funcionais e dos demais comitês, a gestão da realização dos direcionadores estratégicos é um processo dinâmico e flexível que ocorre durante todo o ano nas reuniões de gestão. Os projetos e iniciativas para cada objetivo estratégico – junta- mente com seus respectivos“budgets” – são discutidos e decididos nessas reuniões quinzenais a partir da análise da evolução dos respectivos indica- dores, e a sua execução é então negociada com as respectivas áreas funcio- nais e comitês. 49 Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    50 A cada doismeses aVAGAS realiza reuniões de dois dias para o acompanha- mento dos resultados da empresa e da evolução dos direcionadores estratégicos e seus respectivos objetivos, que são apresentados e coloca- dos em discussão pelos respectivos comitês. Esses encontros são abertos a toda a equipe e a participação é digna de nota. Cultura e Inovação Uma cultura que valoriza a boa controvérsia e o desapego como instrumen- tos básicos do processo decisório, é, por construção, propício à criação e fortalecimento de novas ideias. Diversas iniciativas na VAGAS reiteram esse espírito de inovação no dia a dia, como ilustram os exemplos que se seguem. Toda semana a VAGAS recebe um ou mais convidados para conversar sobre temas que usualmente não têm relação direta com os negócios da empre- sa, objetivando criar um ambiente de permanente exposição e discussão de ideias, conhecimentos e visões de mundo. O projeto Arte VAGAS, já em seu quinto ano de existência, nasceu com o objetivo de incentivar o jovem artista brasileiro, e proporciona à equipe a convivência diária com a arte que ocupa as suas paredes, além da interação com os próprios artistas. O projeto, com a curadoria do artista Ernesto Bonato, conta com uma nova exposição individual a cada dois ou três meses, que é sempre acompanhada de um diálogo com o artista. As duas confraternizações anuais da empresa – a Festa Junina e a de fim de ano – buscam sempre a vivência de manifestações autênticas da cultura brasileira, como música, dança e costumes étnicos nativos e regionais. Destinados às comunidades de RH e de gestão de negócios, duas vezes por ano – em abril e novembro - a VAGAS promove ”Fóruns VAGAS” voltados à discussão de temas relevantes de gestão de pessoas, de cidadania, de sustentabilidade etc, com especialistas de renome. Sobre o consenso “Consenso”talvez seja o aspecto mais controverso da cultura VAGAS: não é difícil encontrar artigos sobre gestão horizontal que classificam processos decisórios baseados no consenso como ineficientes e mesmo impra- ticáveis, pelo poder que qualquer pessoa teria de bloquear uma decisão. No entanto, a VAGAS talvez tenha encontrado uma solução peculiar para lidar com essas questões: no dia a dia, um grupo de pessoas – ou até mesmo uma pessoa sozinha – pode pressupor consenso e tomar uma decisão. Ele precisa dar visibilidade a ela, de forma que qualquer outra pessoa ou grupo possam abrir uma controvérsia, reabrindo a discussão que, com desapego de ambos os lados, precisa então ser levada a um novo (pressuposto de) consenso. Claro que, se a decisão for irreversível, a equipe irá procurar envolver mais pessoas na decisão, ou dar mais tempo para o surgimento de controvérsias. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    51 Esse processo tendea ser autorregulado: é natural que as equipes já busquem envolver mais pessoas/visões na tomada de decisões mais com- plexas, para reduzir a probabilidade de que surjam controvérsias; no outro extremo, alguém que envolva pessoas demais na tomada de decisões simples provavelmente será instada a“decidir sozinha”. Dessa forma, ganha-se agilidade enquanto o processo decisório perman- ece regido pelo consenso. Não custa reiterar o ambiente de permanente aprendizado, na VAGAS. Pode ocorrer, por exemplo, que uma decisão simples demande horas de tempo precioso para chegar ao consenso. Mas, apesar de parecer que tempo precioso é desperdiçado nas longas discussões, as decisões podem eventualmente ser mais rápidas do que em empresas verticais dada a autonomia das pessoas. É importante observar que decisões horizontais tendem a ser mais eficientes já que as ideias foram exaustivamente exam- inadas e serão facilmente apoiadas pela equipe. Mas e se um consenso não é alcançado? Primeiramente, pode acontecer que, nesta hora, pessoas exercitem o desapego e decidam consentir com uma decisão na qual acreditem, embora prefiram outra. Se ainda assim a discussão chegar a um impasse, o grupo pode convidar novos participantes para trazer luz à discussão. E se o impasse se mantiver, bem, na VAGAS há decisões que são adiadas, esperam para amadurecer até finalmente chegarem ao consenso. Cabe destacar a presença proativa do time de RH nas reuniões de gestão, para identificar dificuldades comportamentais e reiterar os benefícios de um “mindset” de controvérsia com uma atitude de desapego para obter o consenso”. DESAFIOS & SOLUÇÕES Para algumas pessoas, não é fácil assumir a responsabilidade de gerir sua própria área, de abrir controvérsias, ser questionado por pessoas que não têm tanta experiência quanto elas, ou até ter de decidir o que fazer ao invés de receber ordens de seu chefe. Para outras, talvez seja difícil responsabili- zar-se pelo seu próprio plano de carreira (na VAGAS cada um é gestor do seu próprio desenvolvimento profissional) ou não ter uma perspectiva de subir na hierarquia. Para essas pessoas, o modelo horizontal daVAGAS pode não ser o mais adequado e elas acbem por decidir deixar a empresa. Outras pessoas podem interpretar errado o lema“Eu faço o que quero, mas todos têm tudo a ver com isso”, trocando-o por “Eu faço o que quero e ninguém tem nada a ver com isso”. Essa é a razão mais frequente para uma área dispensar um integrante. Em suma, os aspectos culturais da gestão horizontal, tais como o prazer do bom debate e da construção de consensos, ou o correto entendimento dos limites da autonomia, são talvez os aspectos mais desafiadores do modelo horizontal. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    52 Na VAGAS, umdos principais propósitos do RH é justamente ser uma referência para a cultura da empresa, inclusive no modelo horizontal e na sua metodologia. Assim a equipe tem um papel central para lidar com esses desafios, usando ferramentas que podem incluir projetos especiais de feed- backs, coaching individual ou em grupo, presença e avaliação das dinâmi- cas nos encontros de autogestão, encontros semanais para falar de cultura, identificação e esclarecimento de situações práticas nas quais a cultura da empresa às vezes é mal interpretada, entre muitas outras iniciativas. CÍRCULO VIRTUOSO O ambiente horizontal é o mais propício à vivência de valores compartilha- dos. Mas há inúmeros outros benefícios concretos a enumerar: Empresas horizontais tendem a ser mais fortes porque a gestão é distribuí- da e menos dependente de poucas pessoas. Como não existe uma equipe de gestão, economizam-se custos consi- deráveis. Não se desperdiça energia – outra despesa considerável - em disputas inter- nas para ascensão na hierarquia, ao contrário do que ocorre em organi- zações verticais. O ambiente horizontal é naturalmente colaborativo, novos talentos são contratados e as informações fluem sem preocupações com disputas inter- nas desnecessárias. Assim, o foco permanece na missão da companhia. Contratar novos talentos com base em“ter algo para ensinar”, que pode ser uma ameaça para um indivíduo crescer em uma organização hierárquica, torna-se algo natural para o crescimento profissional numa empresa. Uma companhia com um grande contingente de gente com responsabili- dades de gerência, carregando o seu DNA, é certamente mais forte e mais competitiva. Há pouca necessidade de investir na motivação de funcionários que já se sentem fortalecidos, trabalham com um alto grau de liberdade e autono- mia, têm voz ativa, compartilham os mesmos valores e estão envolvidos em um projeto comum significativo. Acima de tudo, eles são responsáveis por construir o seu próprio ambiente profissional. Uma companhia que valoriza controvérsias e desapego em uma cultura de construção de consenso é naturalmente inovadora e cria uma base de sustentação muito forte. A VAGAS é horizontal por que gera uma empresa mais forte, competitiva e eficiente. Que gera um ambiente de confiança, respeito pelas pessoas e realização profissional. Que gera uma empresa mais forte.... Gera-se, assim, um círculo virtuoso, forte e duradouro e a maior motivação da VAGAS para alcançar a realização prática de seu modelo horizontal de gestão. Rethink Business: Colaboração na Prática rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Empresas Orientadas parao Futuro por Daniel Egger 54 Nosso mundo está repleto de maravilhas. Ainda assim, não compreende- mos muitas coisas, e optamos por ignorá-las ou interpretá-las como mágica. Novas realidades estão sendo constantemente criadas, impulsion- adas pela mudança acelerada da tecnologia que conecta elementos ainda desconhecidos e desafia a existência dos indivíduos na sociedade. Mas o futuro também inclui a condição humana, as relações, e o Zeitgeist (o espírito da época). A sociedade prolifera-se no que Zygmunt Bauman define "uma sociedade líquida", em que os valores são diversificados e novas comunidades nascem e desaparecem constantemente. Logo, o futuro não se refere a um, mas a muitos. E onde existem muitos futuros, muitas oportunidades de valor podem ser exploradas. É o momento e o contexto que realmente importam. A sociedade gira em torno de relacionamentos e conexões de todas essas partes, e as organizações/instituições desempenham um papel importante nesse tecido dinâmico de interações. Trabalhar com o amanhã também significa trabalhar com a incerteza. É preciso, portanto, evitar a aplicação de uma mentalidade "pronta para o consumo" que desmembra as informações, classifica-as e apresenta-as em formatos resumidos. Este pensamento, via de regra, não considera surpre- sas, oscilações e percepções controversas. Temos de explorar as diferentes variáveis que moldam os futuros, e isso significa a interconectividade entre eles. O trabalho com o Futuro tem muito mais a ver com a preparação para enfrentar incertezas e é um processo ágil e contínuo de condução de uma cultura de curiosidade, lógica e intuição. A curiosidade nos permite explorar as realidades atuais e futuras. A lógica auxilia na identificação de padrões, enquanto a intuição nos orienta durante a tomada de decisão. O Futuro baseia-se no processo de surgimento, onde a relação entre os elementos e sua interação criam novas lógicas. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Daniel Egger Diretor Criativo da Crowd Envisioning, Conselheiro da Mutopo e sócio fundador da Foltigo. Professor de Inovação + Futuro na ESPM, Mauá, INSPER e Sustentare. Daniel tem 15 anos de experiência em inovação de negócios colaborativo, geração de nova opções futuras e como conectar a inovação com a estratégia em múltiplas indústrias e empresas. Autor do livro: Geração de Valor Futuro (Campus/Elsevier, previsto para o 2º semestre 2015) e participou em diversas outras obras. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    55 A aplicação deum projeto de futuros inspira as pessoas. O desafio reside em sua estrutura centrada no contexto, que transforma o trabalho altamente personalizado para cada desafio organizacional. Outro desafio é a pressão social de ser percebido como inovador e voltado para o futuro. Um horizonte de cinquenta anos pode ser estimulante, mas muitas vezes é distante e abstrato demais para possibilitar o planejamento estratégico. Por outro lado, o planejamento de curto prazo é ótimo para fazer previsões onde as tendências já começaram e os planos já foram definidos. O prag- matismo no trabalho com o futuro visa a aquisição de uma nova consciên- cia e agilidade para viabilizar a geração de valor regenerativo contínuo.  O mais importante, adequado para a situação inicial da instituição. Os ritmos de mudança existem, e as Organizações do Futuro têm de investir em sua conscientização, explorando as premissas subjacentes que moldam as novas realidades plausíveis.  Seu objetivo é reescrever constantemente a sua geração de valor. A agilidade e adaptação, aliadas à sensibilidade contextual e a um objetivo claro, plausível e comprometido definem as Empresas Orientadas para o Futuro. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Pensar (e agir!)fora da caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo tem metas. O empreendedor, sonhos. De um lado, sobram dinheiro e estrutura. Do outro, garra e ideias. A escas- sez do lado de lá tem a ver com agilidade e inovação. A do lado de cá, com experiência e conexões. Grandes empresas e startups parecem pertencer a mundos inconciliáveis, excludentes até. Parecem. Mas Mark Lund nos faz entender que, sobre o fosso que existe entre elas, pode ser construída uma ponte de cristal. Pesquisador com background empreendedor (caso raro na Academia), Lund ensina que a aproximação entre corporações e negócios nascentes depende sobretudo de um novo modelo mental a ser adotado pelos dois vetores dessa rede de conhecimento: os executivos e os startupeiros. Trata-se de um modelo de simples compreensão, mas sem prescindir da complexidade da disrupção. Ou cair nas armadilhas da superficilidade. A proposta, aqui, é a de um esforço de parte a parte. Pensar (e agir!) fora da caixa pode ser bem mais fácil que imaginamos, desde que cada lado esteja aberto, e não encastelado em seus próprios vértices e visões. O executivo tem metas. O empreendedor, sonhos. O próximo texto, que tem ainda o mérito de não se provar somente na teoria, mas o de testar, a partir de cases reais analisados no International Entrepreneurship Center (IEC), de Boston (EUA), esses dois atores do mundo dos negócios descobrem juntos que inexistem sonhos sem metas. Nem metas sem sonhos. Para Lund, a inovação se constela na intersecção possível e necessária às empresas que tenham a coragem de surfar a gigante onda digital. Ecossistema Empreendedor entre Grandes Empresas e Startups por Sandra Regina Boccia Sandra Regina Boccia 56 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Sandra Boccia Sandra Boccia é diretora de Pequenas Empresas & Grandes Negócios nas plataformas revista, tablet, online e mobile. Nas redes sociais, PEGN reúne hoje a maior comunidade de empreendedores do país, com quase 2 milhões de seguidores. Na Editora Globo, coordena o Movimento Empreenda, um projeto para encora- jar e capacitar os empreendedores brasileiros. O movimento também é tema do seu programa sobre empreendedorismo na rádio CBN. Jornalista graduada pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, com especialização em jornalismo internacional em Paris e MBA Executivo Internacional. Reportagens realizadas em mais de 40 países para veículos como Valor Econômico, Veja, Marie Claire, O Globo etc. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    É um fatocomprovado estatisticamente que quase a metade das Startups que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando dentro dos próximos cinco anos. Frente a isso, o objetivo principal de incu- badoras e aceleradoras é tentar minimizar esse índice alarmante de mortali- dade. O sucesso relativo dessa ou daquela incubadora ou aceleradora é o resultado de escolher com quais Startups irão trabalhar e como desen- volverão o processo que as auxiliarão a empreender. A proposta deste artigo, portanto, é reunir a atuação desses atores e debater brevemente como Startups, aceleradoras e incubadoras, bem como médias e grandes empresas, podem construir uma parceria em inovação a partir de um ecos- sistema empreendedor. Um estudo realizado por Bob Caspe, um dos autores desta artigo, colabora no entendimento do porquê tantas empresas“nascem e morrem tortas”. E, paralelamente, por que tantas incubadoras e aceleradoras tem grandes dificuldades em atingir seus objetivos. E para testar suas teorias, foram realizadas observações e análises a partir de visitas ao CIC (Centro de Inovação de Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos), onde mais de 600 empreendedores são selecionados para desenvolver suas inovações, bem como analisadas outras Startups em outras realidades. Inovando Parcerias em Inovação por Bob Caspe e Mark Kennedy Lund É um fato comprovado estatisticamente que quase a metade das Startups que abrem suas portas hoje, estarão com essas mesmas portas se fechando dentro dos próximos cinco anos. Bob Caspe e Mark Kennedy Lund 57 Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo Bio do autor: Bob Caspe Professor durante cinco anos do programa de MBA da Babson Colege (EUA) e é sócio-fundador da IEC Partners, grupo internacional voltado à aceleração de negócios criativos e inovadores. Bio do autor: Mark Kennedy Lund Mark Keneddy Lund é empreendedor norte-americano radicado no Brasil, com experiência a frente de algumas empresas, atua nos programas“off-site”do MBA de Babson College como“pracademic”(empreendedor que ensina Empreende- dorismo em ambiente acadêmico) e para o Sawyer School of Business, da Suffolk University. Atualmente também atua como consultor do International Entrepreneurship Center na relação Estados Unidos – Brasil. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    A maioria dosstartupeiros partem de um projeto envolvendo algum produto/serviço que eles PENSAM que atenderia as suas neces- sidades como consumidor. Bob Caspe e Mark Kennedy Lund 58 O resultado desta investigação, somada à própria experiência empreende- dora e de ensino de empreendedorismo do autor, contribuiram para solidi- ficar os pilares deuma outra forma de pensar a ação de incubadoras, acele- radoras e de Startups. Esta nova forma de pensar resultou no próprio modelo mental do International Entrepreneurship Center – IEC, criado em 2012. O IEC mescla sua atuação como aceleradora (consultorias e mentor- ing para Startups e outros perfis de Empresas), espaço de co-working e, não menos importante, como formadora, através de cursos e programas educa- cionais, para executivos de empresas, empreendedores e futuros empreendedores. O diálogo sobre parceria de inovação e ecossistema empreendedor partirá de um dos atores envolvidos: as Startups. Ao analisar o nascimento destas, percebe-se que a maioria dos startupeiros* partem de um projeto envol- vendo algum produto/serviço que eles pensam que atenderia as suas necessidades como consumidor e que portanto atenderia igualmente a um universo de pessoas que compartilham de necessidade semelhante. São identificados dois perigos inerentes a essa abordagem: (1) a referência que muitas Startups tem do futuro-cliente é mais uma projeção de si do que um *Startupeiros são aqui definidos como empreendedores a frente de Startups. estudo sólido partindo de uma questão básica, mas de extrema importân- cia:“quem será o meu cliente e qual é o problema que ele tem que a minha empresa poderá ajudá-lo a resolver?”; (2) o olhar de muitas Startups que tende a focar no mercado com o qual geralmente se tem mais experiência ou afinidade: o mercado B-2-C. Tendo identificado esses dois fatores“hereditários”que afetam tantas Start- ups, o IEC desenvolveu uma metodologia que visa auxiliar o startupeiro a evitar essas falhas genéticas e a entrar no processo empreendedor com maiores chances de sobrevivência e de sucesso. Em primeiro lugar, a met- odologia sugere um processo de seleção de cliente (focado em conhecê-lo ao máximo para melhor descobrir e entender as suas necessidades e ofere- cer-lhes a oportunidade de solução dos seus problemas). E em segundo lugar, é proposto o mercado B-2-B (ao invés do B-2-C) como o melhor lugar para procurar por esse cliente e desenvolver ou remodelar a Startup. Tal proposta de aprimoramento e controle desses fatores de risco é o que conferem ao IEC destaque frente àquelas incubadoras e aceleradoras que atuam com grandes dificuldades e desafios no cenário empreendedor. Para esta metodologia, voltada a aumentar a probabilidade de sucesso dos envolvidos, foi criado o conceito de Parceria em Inovação, que envolve inicialmente três‘parceiros’(com um quarto parceiro nos bastidores): 1. A Startup ou o empreendedor que queira resolver um“problema” exter- no, disposto a inovar e, preferencialmente, tenha fluência na área de tecno- logia. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    59 2. Empresas demédio ou grande porte que apresentem alguma deficiência no quesito inovação e/ou tecnologia. 3. O IEC como mentoria e consultoria, com a missão de guiar os envolvidos e garantir o aumento da probabilidade de sucesso desta parceria. Para tanto, o foco é a realização de negócios entre Startup e Empresas, basean- do-se nas responsabilidades, direitos e deveres de ambas, bem como no aprimoramento do percurso inovador das soluções propostas como produ- to ou serviço. Nos bastidores, é possível haver incubadoras vinculadas à Universidades, Faculdades, Centros de Ensino Superior, Escola de Negócios, ou vinculadas à Entidades que visem o desenvolvimento empreendedor, sendo essas o quarto parceiro neste processo. Em linhas gerais, o processo da Parceria em Inovação, que já vem sendo utilizado com sucesso pelo IEC, é simples, desde que garantida a qualidade da mentoria e da correta conexão da Startup como solucionadora do“pro- blema”da média ou grande Empresa: A Startup ou o candidato a empreendedor aprende tudo que puder sobre o modelo de negócio da empresa“parceria”, procurando por uma área que esta apresenta dificuldades (dores) e buscando tecnologias existentes que remediem; por fim, demonstra poder responsabilizar-se pela solução. A Startup ou o candidato a empreendedor (guiado pelos mentores e próprio network do IEC, bem como pelo quarto parceiro, se for o caso) estuda o “problema” da empresa, aplica seu know-how tecnológico e sugere um modelo de inovação que a empresa possa implementar para solucionar o problema, aumentar sua probabilidade de sobrevivência e/ou crescimento. A Startup ou o candidato a empreendedor apresenta o plano de ação do modelo de inovação sugerido, apontando ferramentas, produtos e/ou serviços através dos quais propõe solucionar o problema da empresa“par- ceira”; para ver se a empresa “compra” a sua ideia e fecha o negócio, “investindo”na execução. Com o afirmativo em mãos, e somente a partir deste momento, a Startup investe no produto/serviço, ou o candidato a empreendedor estrutura a sua empresa Startup, e investe o dinheiro, energia e tempo no desenvolvi- mento do seu novo projeto B-2-B. No Brasil, já existe uma prática sendo aplicada: o Centro de Parcerias em Inovação, a qual os autores desta artigo, bem como outros membros do IEC, já estão desenvolvendo junto ao Instituto Mauá de Tecnologia (IMT) e a empresas da região de São Paulo. O IMT participa dessa parceria contribu- indo com a prática de seus alunos engenheiros, com seus laboratórios, com Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    60 seu know-how, ecom o seu networking com médias e grandes empresas parceiras na região. O IEC contribui com a implantação e implementação da metodologia de inovação do ecossistema empreendedor para o direcio- namento de Startups e empreendedores, através de mentoria no processo de trabalharem eficientemente com a empresa parceria (garantir a entrega do projeto no prazo estipulado e com a qualidade prometida, bem como com todos os direitos e responsabilidades reservados). A empresa contribui abrindo as suas portas para a parceria, compatilhando os seus desafios (nas áreas que considera conveniente) com as Startups ou empreendedores, fechando contratualmente negócio e investindo na busca da solução que precisa. E, por fim, a Startup ou o empreendedor contribui com seu tempo, energia e olhar tecnológico para solucionar o “problema”da empresa. O modelo desta Parceria em Inovação apresentado acima é um case de “ganho quádruplo”(win x 4). A empresa ganha dezenas de cabeças de engenheiros engajados em trou- bleshooting (exterminar o problema), altamente motivados a pensar sobre como identificar e remediar “problemas” que a empresa: possa ter sem estar consciente deles, ou estar consciente deles sem saber como solu- cioná-los. O quarto parceiro, a Universidade/Entidade, ganha know-how prático para os seus alunos que trabalharão na solução de problemas reais, que afligem uma empresa real, em real time. Também expande suas ações da vertente “extensão”, nos seus objetivos de “ensino-pesquisa-extensão”, bem como pode colaborar para a geração de negócios e desenvolvimento econômico de Startups, empreendedores e empresas da região. Em alguns casos, é possível ainda que a universidade tenha interesse e oportunidade de se tornar sócia de futuras Startups, e obter um ROI em dividendos. A Startup ou o candidato a empreendedor, no mínimo: ganha a chance de agregar à experiência teórica obtida na universidade, a experiência prática no‘mundo real’ das empresas. Esse ganho seria um upside que por si só já valeria a pena. E, no máximo: a possibilidade de montar uma Startup que terá mais chances de sobreviver e alcançar o sucesso, por não“nascer torto”; e ampliar e solidificar a atuação da Startup existente, ou “desentortar” enquanto ainda há tempo. Em ambos os casos, a probabilidade de sucesso aumentará pelo fato de já ter iniciado a vida do negócio ou ainda nos anos primários da Startup ter a oportunidade de: • uma pré-venda considerável, • realizada com um cliente B-2-B, Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    61 oi nao E coma possibilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhantes ou ampliar a oferta de produto/serviço a partir do mesmo modelo apresentado. E o IEC ganha com o mentoring e consultoria realizados com as empresas e Startups; com a oportunidade de implementar o modelo de negócio pauta- do em aumentar probabilidade de sucesso e aperfeiçoá-lo na prática, bem como ao contribuir com a geração de negócios mais sólidos e com o desen- volvimento do cenário empreendedor da localidade. Por fim, tal modelo quadrilátero, apresentado a partir da parceria de inovação em um ecossistema empreendedor, é uma proposta inovadora desenvolvida pelo International Entrepreneurship Center e que já está rendendo frutos no Brasil e nos EUA. O principal é considerar que o mesmo complementa e questiona o mindset convencional que existe a respeito do empreendedorismo e do ensino do empreendedorismo, e promove a opor- tunidade de aumentar a probabilidade de sucesso e a geração de negócios entre empresas reais. International Entrepreneurship Center - IEC International Entrepreneurship Center, localizado em Boston, EUA, atua como aceleradora, co-working e espaço de educação empreendedora para executi- vos, empreendedores, Statrups, e futuros empreendedores, como jovens do ensino superior e de ensino médio. Mais informações: www.iecpartners.com. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    62 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Smart Data Analytics – Inovando com os Dados por Tatiana Tosi Somos de diversas formas quantificados, qualificados e tendo como conse- quência o uso exacerbado da mídia programática aplicado ao universo de análise preditiva focado tanto no consumo como no nosso comportamen- to diário. O cenário da implementação dos novos sistemas analíticos acompanhados de softwares para tratamento de dados não estruturados, vem tomando forma de um modo gradativo sendo que sua tendência será o crescimento exponencial de acordo com a viabilidade e integridade dos dados do arma- zenamento, mineração e visualização dos resultados. Simultaneamente, sua aplicação versa desde e-commerce buscando o senso de pertencimento desde a procura do produto similar implementan- do soluções de grafos buscando a recorrência e elos entre os produtos e o usuário, neste momento sendo usado pelo Magazine Luiza, através da sua persona gerando um intenso relacionamento e engajamento com os clien- tes. Nesta conversão, em que os dados tornam-se a essência entre sistemas, máquinas, redes, usuários e mais tarde objetos diversos da nossa vida diária, observamos a sistematização de filtros, algoritmos com análise pre- ditiva, e dados não estruturados transformando à jornada midiática do consumidor. Na sincronia da jornada midiática, nos deparamos com a linha tênue entre a rigidez da privacidade e confidencialidade dos dados de acordo com os estados da informação, medidas de segurança e as suas propriedades da segurança da informação. Este cenário nos convida a reflexão, pois diariamente somos impulsionados fugaz onde cada momento se torna um objeto midiático refletindo a construção momentânea de memórias trazendo consigo nosso universo imagético do cotidiano. Simultaneamente, a tecnologia dos dispositivos móveis como aparato midiático transforma ciclos comportamentais antes desenhados por rituais de passagem em movimentos sistêmicos causando distanciamento nos Bio do autor: Tatiana Tosi Tatiana Tosi é pesquisadora de tendências e comportamentos sociais digitais, com ênfase em Netnografia. Pós-Graduada em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (SP). Especialista em Inteligência Competitiva nas Redes Sociais pela Fundação Getulio Vargas (SP). Hoteleira, formada pela SHA Les Roches Management School (Bluche, Suíça). Professora de Netnografia – Comportamento do Consumidor Digital nas seguintes cursos: Pós-Graduação em Gestão da Comunicação em Mídias Digitais – Senac São José dos Campos e Pós-Graduação em Marketing Digital e Negócios Interativos – ILADEC Campinas, Programa de Educação Continuada Business Intelligence - Fundação Getúlio Vargas – SP. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    63 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo relacionamentos. Neste panorama, há um aumento proporcional em relação ao rastreamento de dados afetando diretamente a privacidade do usuário, como também, uma intensificação de investimento na segurança de dados e devido à alta intensidade da construção de bases massivas provocando a espionagem industrial. Como consequência, dados analíticos micros segmentados desenhados na elaboração midiática de cada ritual da jornada comportamental repleta dos diversos cenários diários do cotidiano. Neste momento, já estamos em expansão com relacionamento direto com o consumidor como empresas focadas à geração de novos negócios, através do desenvolvimento e apoio de smart data analytics adicionada às suas métricas tradicionais de inteligência competitiva, gerando o novo perfil completo do consumidor mapeando todas as informações conver- gentes em um cubo sistemático do seu DNA. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    64 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Corporate Venture Capital por Diego Remus Por que as corporações estão andando com as startups Este ano, ficou bem visível que diversas corporações estão se envolvendo com startups no Brasil. Aumentou a quantidade de iniciativas e também a visibilidade proporcionada – está na moda. Vemos negócios gigantes em setores tradicionais chamarem empresas em estágio de experimentação, proponente de produtos e modelos de oper- ação inovadores (em alguns casos, radicalmente diferentes do que o merca- do está acostumado). Totvs, Locaweb, Mercado Livre, Buscapé, IBM, Micro- soft, Google, Intel e Samsung são empresas de tecnologia, portanto é menos impressionante que tenham programas de inovação aberta, façam fusão e aquisição, façam corporate venture capital. O diferente é reparar que Mondelez, PepsiCo, Bradesco, Natura, Tecnisa e até de outras grandes empresas de áreas mais tradicionais (ou menos volta- das ao b2c) vêm andando com os moderninhos das startups – e não apenas para tê-las como fornecedoras, mas como parceiras de negócio. Nos Esta- dos Unidos, já participei de eventos em que o objetivo era “hackear” automóveis topo de linha de fabricantes super reconhecidos pela tradição, tratando seu produto e seu negócio como uma“API aberta”. Talvez o recado seja“pode fuçar à vontade; é tão bom que sempre fica melhor”. Penso que os motivos corporativos para“andar com startups”podem ser de dois tipos: para que as corporações andem“como”as startups, ou para que elas não precisem andar “como” as startups. Primeiramente: se as startups são caracterizadas por condições de extrema incerteza (altíssimo risco) e a maioria delas não consegue se provar no mercado, então o que tem de bom em uma startup? Um dos melhores argumentos que já ouvi ou li sobre o que uma startup tem de bom veio de Peter Thiel, norte-americano que co-fundou o Paypal e uma série de outras empresas altamente concentradoras de poder econômico (devido ao grau inovador da tecnologia). Em seu livro “Zero to one: notes on startups or how to build the future”, ele explica, entre várias outras coisas bastante consistentes, que a coisa mais preciosa em uma startup é o seu momento de fundação. Bio do autor: Diego Remus Jornalista, é curador e editor-chefe do Startupi, site especializado em empreendedorismo e inovação. Diego Remus também possui vasta experiência em outros campos de atuação, são 18 anos de experiência em educação, hipermídia, jornalismo, marketing e inovação. Colaborou em projetos para o MDIC, MCTI, ABDI, Sebrae, Telebrás, Itaú, Micro- soft e TOTVS. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    65 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Em seu momento de fundação, uma startup conta com uma combinação específica de fatores especiais: uma equipe super pequena, comumente composta apenas pelos fundadores; estas pessoas tem uma série de hipó- teses de negócio organizadas para serem validadas; essas pessoas, nesse momento, tem não apenas a possibilidade mas a necessidade de criar algo do zero – como uma página em branco; portanto a operação será montada especificamente a partir de aprendizados práticos relacionados às teses do novo negócio (sem legado, sem compliance, sem hierarquia). Reparem que não se trata da fundação de qualquer tipo de empresa, mas sim da experimentação de um negócio inovador. Vale muito mais estar atento e de mente aberta para aprender sobre as possíveis condições de funcionamento, do que replicar a implementação de estruturas que são válidas em contextos completamente diferentes. Em qual corporação as pessoas conseguem fazer isso? Em qual corporação as pessoas são medidas especificamente pelo que descobrem que pode ser implementado difer- ente – não pela eficiência, pelas resultados? Estando isso claro, falta ainda o entendimento dos objetivos das corps ao fazerem essas aproximações. Simplesmente associar-se a uma imagem mais contemporânea, irreverente e inovadora das startups já chega a ser um benefício das grandes – especialmente quando conseguem colocar suas soluções no meio da história. Mostrar que apoia o movimento, que é parceiro da inovação, também fica“bem na foto”. Ter uma startup co-crian- do uma ação nova com produtos da corp (sejam os campeões de mercado ou novos lançamentos) é algo a mais. A coisa fica mais sofisticada quando as corporações conseguem dedicar recursos (especialmente humanos e também de distribuição) para compor uma nova solução, criada do zero junto com a startup. Isso pode fazer com que a empresa já consolidada seja influenciada por uma cultura ágil de experimentação e validação, tolerante a erros e falhas (considerados pelas startups como verdadeiros aprendizados). Ou, mesmo em um posiciona- mento mais conservador, a corporação pode ainda contar com a tercei- rização de alguma solução inovadora (seja por medo de se envolver de coração, seja por falta de elasticidade para executar o incerto). No fundo, cada negócio criado na história da humanidade teve seu momento de startup, de“customer development”(busca pela definição do público, do problema a ser endereçado e da solução), e depois acabou encontrando uma forma repetível e escalável para crescer e se multiplicar. Daí em diante, é competição, diferenciação, nova versão. As melhores A coisa mais preciosa em uma startup é o seu momento de fundação. Diego Remus rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    66 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo corporações não apenas foram startup em seu começo, como também passaram por períodos em que a experimentação foi fundamental para a einvenção do negócio (perante crises econômicas ou mudanças tecnológi- cas inetiváveis). E sabe o que dizem sobre mudança? Você não pode gerenciá-la, mas pode se antecipar a ela. Então, corporações devem andar com startups e podem também procurar andar como elas, conduzindo e construindo a mudança – ao invés de temer, reagir ou ficar orgulhosamente indiferente. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Adolfo Menezes Melito 67 RethinkBusiness: Novas Lógicas Surgindo Estágio atual dos meios de pagamento Uma das áreas onde as novidades mais se destacam é a área de meios de pagamento. A moeda corrente, milenar, um instrumento seguro para tran- sações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realiza- dos no país. O cheque, que com a criatividade brasileira passou a ter aqui - diferente- mente de outras partes do mundo – a função crédito, desacelera de maneira drástica nos últimos 10 anos no Brasil, impulsionado pelo grau de sofisti- cação e tecnologias aplicadas nos meios de pagamento pelas instituições financeiras brasileiras. O cartão de crédito ou de débito foi a nossa primeira moeda eletrônica. Qual o sucessor desses cartões? Há 10 anos discute-se a conveniência do pagamento móvel – aparentemente uma solução a procura de um proble- ma, já que o uso de cartão com chip e senha no Brasil não oferece nenhum inconveniente ao consumidor e, para os estabelecimentos, a adoção de novas tecnologias de captura requer fortes investimentos para adaptar o parque de captura instalado. Prova disso é o mercado norte-americano que opera até hoje com cartões de tarja magnética. Não fizeram o investimento que foi feito no Brasil para mudar 100% da população de cartões para chip e senha. Diferentemente do dinheiro, cheques e cartões transferem a“propriedade” dos fundos de um comprador ou devedor para um vendedor ou credor. O Futuro Do Dinheiro por Adolfo Menezes Melito A moeda corrente, milenar, um instrumen- to seguro para transações pessoa a pessoa ainda ocupa cerca de 40% dos pagamentos realizados no país. Bio do autor: Adolfo Menezes Melito Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo Alfa e Grupo Check Express. Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio. Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil. Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da Federação do Comércio (Fecomercio). rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    68 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Simples assim. No Brasil são efetuadas anualmente mais de 10 bilhões de transações com cartões de débito e crédito, aproximadamente metade cada um, movimentando R$ 1,0 trilhão por ano. A esse montante somam-se 10% de transações com cheques. Logo após a CCS14 a Apple lança finalmente um smartphone que incorpora as funções de cartão de débito ou crédito, num sistema declarado seguro e que não retém dados do cliente ou da transação. O modelo de negócios é inteligente: 0,15% sobre os valores transacionados. Dentre as moedas eletrônicas e as moedas alternativas, BitCoin é a grande aposta Seria o BitCoin o sucessor dos cartões de débito? BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pa- go. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito. Durante o debate na CCS14 alguns dogmas foram derrubados: BitCoin, a exemplo dos cheques e cartões, transfere e mantém registro da proprie- dade. Tudo fica registrado. Fosse o BitCoin a única moeda existente no mundo, seria o fim do Caixa 2. Sendo uma referência internacional, o BitCoin age como se fosse um cartão pré-pago multimoeda. Os grandes temas em debate passam pelo controle de divisas em BitCoin, pelo volume de moeda disponível: o BitCoin é um novo meio circulante – um M4 por exemplo – e a questão dos preços relativos. Exemplo: se BitCoins são gerados a partir de troca de serviços pela rede, qual é o balanceamento perfeito entre oferta, demanda e quantidade de moeda em circulação? O tema “lavagem de dinheiro”, neste caso, não se aplica já que qualquer transação em BitCoin é totalmente rastreável. Por que alguém faria uma compra maciça de BitCoin para esquentar recursos se o sistema mantém as “pegadas”da transação? Esse é um tema fascinante e uma discussão inadiável. Afinal, negócios estão sendo feitos em BitCoin ao redor do mundo. Resolvidas as questões nacio- nais, um conjunto de organizações – Banco Centrais – poderá disciplinar o uso da moeda ao redor do mundo. Quanto mais internacional a economia, maior a permeabilidade do sistema. No caso brasileiro nossa participação no comércio exterior – soma das exportações e das importações – ocupa, respetivamente, o penúltimo e o último lugares. O desenvolvimento do BitCoin por aqui pode demorar um pouco mais. BitCoin é a mistura vigorosa de uma conta corrente e de um cartão pré-pago. Por ora, não há mecanismos para a concessão de crédito. Adolfo Menezes Melito rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    69 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado. Sua origem pode ser encontrada há centenas de anos, como um recibo bancário em que os portadores poderiam trocar por grãos ou ouro. Esta forma de troca serviu bem ao seu propósito por centenas de anos, porém em uma era em que as transações são globais e a velocidade de circulação de informações é cada vez mais rápida, precisamos de meios de troca cada vez mais eficientes. A maior parte do dinheiro em circulação no mundo hoje não existe fisica- mente e sim de forma digital, porém ainda continuamos com a necessidade do dinheiro em papel para nossas trocas do dia a dia. Várias iniciativas na esfera digital estão provando que a tecnologia pode sim substituir o dinheiro em papel que utilizamos hoje. A iniciativa de maior sucesso é o bitcoin: muito mais que uma moeda, um protocolo revo- lucionário nascido na era da internet. Criado no final de 2008 por um miste- rioso programador identificado como Satoshi Nakamoto, a ideia era permitir transações financeiras diretamente entre duas pessoas, sem a necessidade da intermediação de um banco ou de um sistema de paga- mento online, como o PayPal. Isso resultaria primeiramente em um menor custo, maior velocidade, mais segurança e transparência nas transações financeiras. Além disso, também seriam eliminados todos os custos relati- vos à impressão, transporte e distribuição do dinheiro físico. O bitcoin é ideal para transações online, mas também pode se tornar popu- lar para compras em estabelecimentos físicos, como já observamos em diversas inciativas ao redor do mundo. No Brasil já é possível comprar de cerveja a estadias de hotel com esta nova moeda, com a vantagem de não precisar andar com a carteira cheia de dinheiro ou de o estabelecimento ter que repassar ao consumidor os altos custos do processamento do cartão de crédito. A popularização dos smartphones, aliada a tecnologias como o NFC transformarão cada aparelho celular em uma carteira digital. Iniciativas como o récem anunciado "ApplePay" mostram que este caminho é irreversível. Dinheiro em forma de papel é um conceito antiquado. Futuro Do Dinheiro & Bitcoin por Flávio Pripas Flávio Pripas Bio do autor: Flávio Pripas Fundador do Fashion.me, a maior rede social de moda do Brasil, Flavio Pripas foi considerado uma das 100 pessoas mais criativas nos negócios pela revista FastCompany em 2012. Antes de ingressar na área do empreendedorismo digital, Pripas foi diretor de tecnologia do banco J.P. Morgan, head de desenvolvimento do Credit Suisse e Head de TI América Latina do JPMC Vastera. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    70 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Este fenômeno incluirá no sistema financeiro mundial diversas pessoas que ainda não têm acesso a uma conta bancária, mas possuem um telefone celular. O acesso à transferências de dinheiro sem fronteiras será democra- tizado e teremos um sistema econômico global mais eficiente. Estamos vivenciando uma revolução de magnitude similar ou até maior do que a que vimos na década de 1990 com o surgimento da Internet. Cabe aos novos empreendedores utilizarem esta nova tecnologia para desen- volver produtos e serviços que facilitem cada vez mais nossas vidas, aumentando a popularidade e a adoção do bitcoin. Este é apenas o início de uma emocionante jornada que trará grandes novidades e facilidades a todos. As moedas digitais podem revolucionar o mercado financeiro da mesma forma que a Internet revolucionou as comunicações. E o bitcoin lidera com larga vantagem o início desta revolução. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    71 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Bio do autor: Adolfo Menezes Melito Adolfo Melito é economista com passagens importantes em grandes empresas como Becton, Dickinson, Facit, Grupo Eletrolux, Grupo Ericsson, Tec Toy, Grupo Alfa e Grupo Check Express. Melito criou em 2006 o Instituto da Economia Criativa, que teve apoio da Fundação Dom Cabral, Instituto de Marketing Industrial e da Fecomércio. Também foi membro e presidente do Conselho Deliberativo da Care Brasil. Atualmente é CEO da SOU, empresa focada em criatividade e inovação que oferece cursos e serviços e está a frente do Conselho de Economia Criativa da Federação do Comércio (Fecomercio). Equity Crowdfunding por Adolfo Menezes Melito A partir do anúncio da criação da Equity – Associação Brasileira de Equity Crowdfunding - crescem as expectativas de que a implementação do tema no Brasil está muito próxima de ser equacionada. Na realidade, em protocolo de intenções firmado entre a nova associação e a CVM em fins de abril deste ano – que se aliam para desenvolver o que foi chamado de autorregulamentação, valendo-se de um legado muito positi- vo já estabelecido pela CVM, o modelo Equity Crowdfunding, dentro de regras espcíficas, já pode ser exercido no Brasil. Prova disso foi o lançamento recente de um modelo de capitalização da própria plataforma Broota.com.br, lançada no Brasil por Frederico Rizzo, que detalhou as características da capitalização da sua empresa junto a 30 investidores qualificados, que investiram R$ 200.000,00, tendo como valor- mobiliário contratos de dívida conversíveis, com opção de ações após o período de 5 anos. É uma oportunidade única para investidores pessoas físicas investirem em novos empreendimentos e, com isso, obter resultados em termos de valorização do investimento ou mesmo participação em lucros futuros. É natural que se o negócio não for bem sucedido a opção de receber o valor emprestado de volta também não se materializa. Esses são os riscos do negócio que tanto a Equity como a CVM vão endereçar na autorregulamen- tação. Compõem a Equity 6 empresas. Outras 4 empresas devem se alinhar ainda dentro deste ano. A CVM prepara uma consulta pública já para o ano que vem. Há um ambi- ente aberto e muito positivo para o trabalho conjunto. A CVM vê na Equity a determinação das administradoras de plataformas de Equity Crowdfund- ing como um movimento sério e comprometido com o sucesso desse canal de captação no Brasil. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    72 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Considerando as idiossincrasias da nova modalidade de investimento – como se uma mini Bolsa deValores fosse – o progresso do sistema brasileiro é muito positivo. O assunto foi tema de workshop realizado pela FECOMER- CIO SP em fevereiro de 2013 e, desde aquela época, a evolução é evidente. Isso graças à predisposição da CVM em apoiar o assunto. Além da Broota, a empresa norte-americana Fundacity.com também apre- sentou o seu modelo de capitalização dentro das regras do JOBS Act criado no mercado norte-americano. Definido o valor da capitalização, os investi- dores pautarão a participação na empresa através do primeiro “valuation” que vier a ocorrer após a captação via Equity Crowdfunding – com o benefício de converter suas ações com desconto de 20% sobre o valor desse“valuation”. Nesse caso, caberá às plataformas que vierem a operar no Brasil nessa modalidade adequar os seus sistemas aos quesitos da CVM, bem como orientar os seus investidores para cumprir com as exigências da lei norte-americana sobre investidores qualificados. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    73 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Bio do autor: Stefan Lindegaard Stefan Lindegaard é um autor que vive em Copenhagen, palestrante e consultor estratégico que atua sobre os temas de inovação aberta, a cultura da inovação/ gestão e do lado pessoal  da inovação.  Acredita que a inovação requer uma perspectiva aberta e global, deu palestras e trabalhou com empresas nos EUA, Europa, Ásia e América do Sul. Autor dos livros: Innovation Insights; Social Media for Corporate Innovators and Entrepreneurs: Add Power to Your Innova- tion Efforts; Making Open Innovation Work; The Open Innovation Revolution e Næste Stop: Åben Innovation, publicado na Dinamarca. Como o Brasil pode colher os benefícios da Inovação Aberta e Crowdsourcing por Stefan Lindegaard Empresas em todo o mundo entendem os benefícios da inovação aberta e crowdsourcing, sendo seus fatores mais importantes a velocidade e a diversidade. A combinação destes dois pode permitir que as empresas sejam bem suce- didas com a inovação aberta, trazendo melhores produtos e serviços ao mercado mais rapidamente do que seus concorrentes. Esta é uma posição que todo CEO busca para desenvolver vantagens competitivas fortes e sustentáveis. Os executivos brasileiros estão em busca desta vantagem, estando em ótima posição para colher os benefícios da inovação aberta e do crowd- sourcing, avançando regional e internacionalmente. A razão dos executivos brasileiros estarem em uma boa posição, vem do fato de que a discussão de inovação aberta e crowdsourcing no Brasil está bem avançada, sendo realizadas inúmeras conferências e debates sobre o tema. Esse é o lado positivo da história, mas também há, infelizmente, um lado sombrio. Falta a execução Parece que há uma falta de compromisso real à inovação aberta no Brasil. Durante as minhas visitas a este grande país, sempre busco para os sinais de que a inovação aberta e o crowdsourcing estão se movendo para além da propaganda e se aproximando da sala de máquina das empresas em que os resultados reais são criados. Eu busco empresas que podem inspirar umas às outras e aqui, continuo ficando preso a apenas algumas organizações como Natura , Itaú e Tecnisa. Um grande desafio é que muitos executivos não sabem como começar e o mesmo vale para os profissionais responsáveis pelas iniciativas de inovação nas empresas. Aqui eu posso recomendar as sugestões dadas no artigo, Five Tips to Jump- start an Open Innovation Program by Jeff Bellairs, Sr. R&D Director at Gene- ral Mills. O conselho é que você deve ser referência para os outros, comece pelo topo, seja o alfaiate de sua cultura, vá para aonde você é procurado, aprecie e compartilhe suas vitórias iniciais. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    74 Rethink Business: NovasLógicas Surgindo Deixo também uma dica e um aviso para os profissionais de inovação das empresas. Muitos acreditam que a educação corporativa sobre a inovação é tudo sobre educar e treinar os funcionários. Isto é importante, mas é ainda mais crítico que eles encontrem maneiras de educar e treinar os executivos. Se os executivos não têm a compreensão de como a inovação (aberta) fun- ciona hoje e qual o impacto que isso terá sobre suas organizações, não importa o que se faça nas hierarquias abaixo. Uma vez que as empresas começam com seus esforços de inovação aberta, logo percebem que a execução é o que realmente importa. Eu escrevi recentemente um post, People are Key for Better Execution on Innovation – Lessons from Brazil, em que destaco que a chave para o comprometimento da execução está mais nas pessoas do que nas ideias ou nos projetos. Meu mantra para a inovação é: pessoas em primeiro lugar, depois proces- sos e, em seguida ideias. As ideias existem em enorme quantidade quando você combina a observação interna e externa, ao passo que ter as pessoas no lugar e tempo certos e processos para integrá-los é mais difícil. Na execução, eu me lembro de uma conversa com um diretor de inovação em uma organização que não opera com um panejamento corporativo de longo prazo. Não há uma "Estrela Guia" para direcioná-los e isso, na verdade, lhe era conveniente, assim como ele acreditava que "fazer as coisas" é mais importante. Ele mencionou estas grandes citações por Herb Kelleher, ex-CEO da Southwest Airlines, como uma forma de ilustrar suas crenças. "Temos um plano estratégico. É chamado de fazer as coisas." Minha conversa com este executivo e minha interação com a Telefónica e com sua “abordagem à execução”, me fez perder minha crença de que as empresas devem ter uma estratégia de inovação implementada. Isso ainda é relevante, mas você pode passar sem ela, contanto que nós não nos esqueçamos um dos principais benefícios que uma estratégia de inovação pode trazer a uma equipe de inovação corporativa. A capacidade de dizer não. Você pode alocar melhor os recursos se você sabe a direção a seguir e, se você tem uma estratégia você pode alocar novas idéias e oportunidades. Isso é particularmente importante quando você trabalha com inovação, porque aqui ideias novas não são um problema. A abundância de oportunidades exige uma forte capacidade para dizer NÃO para as pessoas, bem como a si mesmo e você nem sempre têm essa capacida dentro de equipes de inovação. Como resultado, a falta de foco faz com que não sejam capazes de realizar um planejamento de impacto de longo prazo dentro de sua própria organização. Assim, o planejamento é importante para a inovação, mas a ferramenta mais poderosa para fazer a diferença é sua capacidade de executar. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    75 Conceitos e estruturaspara a Inovação Aberta e Crowdsouring Infelizmente, não há muitos conceitos e frameworks sobre como as empre- sas podem implementar a inovação aberta e crowdsourcing. Um modelo que vem sendo testado ao longo dos anos é o Want, Find, Get, Manage model, de Gene Slowinski, que você pode conhecer mais neste vídeo. Você também pode analisar os 7 Steps for Open Innovation, que tenho desenvolvido ao longo dos anos. A premissa para este quadro é que se uma empresa ainda não está totalmente comprometida com os esforços de inovação aberta, seu processo começa muito atrás. Isto é evidente ao ana- lisarmos o número de empresas ao redor do mundo que hoje adotam o uso de parceiros externos em seus esforços de inovação. Mas, mesmo que as empresas lancem continuamente novas iniciativas destinadas a ajudá-las a aproveitar o poder do conhecimento e recursos externos para impulsionar a inovação, há um sentimento interno de que elas podem fazer melhor e levar esse novo paradigma de inovação a um nível ainda mais elevado. As empresas também estão ansiosas para obter uma perspectiva externa para terem certeza de que estão maximizando seus resultados usando as melhores práticas em todos os aspectos de inovação aberta. Para ajudá-las desenvolvi uma ferramenta de sete passos para avaliar as áreas: 1. Linguagem Comum e Entendimento, Motivação e Objetivo Estratégico 2. Ativos e Necessidades 3. Fundo de Investimento e Canais 4. Rapidez interna 5. Rapidez externa 6. Novas Competências e Mindset 7. Estratégia de Comunicação Esta ferramenta de avaliação ajudará as empresas a identificarem se estão aquém em qualquer uma dessas áreas-chave, bem como fornecer ideias e insights sobre como promover melhorias necessárias que darão mais poder aos seus esforços de inovação aberta. Reconheço que pode ser um pouco cedo para as empresas brasileiras avali- arem seus esforços atuais, pois a maioria dessas empresas está apenas começando. Mas o quadro, bem como o modelo de Slowinski também é útil como a inspiração para esta fase. Rethink Business: Novas Lógicas Surgindo
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    Glossário Venture Capital: traduzidocomo capital de risco, é uma modalidade de investimento que apoia empresas de pequeno e médio porte já estabelecidas e com potencial de crescimento, levando o negócio a novos patamares do mercado. Aceleradora: financiadas com capital privado, as aceleradoras são um tipo moder- no de incubadoras de empreas, ou seja, têm como foco criar um ambiente de apoio a novos empreendimentos inovadores (start- ups). As aceleradoras oferecem consultoria, treinamento, e participação em eventos durante um período em troca de partici- pação acionária das startups. Captação de recursos: forma de obter investimentos, tanto por meio de emprésti- mos bancários, agências de fomento, fundos de investimentos ou investidores anjos. Co-working: modelo de trabalho que reúne empresas de diferentes áreas de atuação em um espaço compartilhado, tendo como carac- terística a criação de networking e troca de conhecimentos. Crowndfunding: também conhecido como financiamento coletivo, consiste na ação de obtenção de capital de pessoas físicas interessadas em causas específicas, normalmente no ambiente digital, sendo que há plataformas online especializadas. Crowndsourcing: é o processo de obtenção de serviços, idéias ou conteúdo necessários solicitando contribuições de um grupo variado de pessoas, e especialmente, a partir de uma comunidade online, permitin- do que milhares de indivíduos e pequenos produtores criem em conjunto produtos focado em mercados específicos. Investidor Anjo: pessoas físicas que procur- am investir seu capital próprio em empresas nascentes com um alto potencial de cresci- mento, em troca de um percentual da empre- sa investida. Networking: beneficio mútuo com foco em criar uma rede de contatos para fins profis- sionais. ROI: percentual de retorno sobre o investi- mento. Seed Capital: conhecido como capital semente para quem está começando um novo empreendimento e precisa de recursos financeiros para dar seus primeiros passos. Spin-off: tipo de negócio inovador com origem de um projeto de uma “empre- sa-mãe”. Stakeholders: são todos os atores envolvi- dos em uma cadeia produtiva de uma negócio, sejam eles sócios, acionistas, funcionários, clientes ou segmentos da sociedade. Startups: representa uma empresa em sua fase inicial, que vive um cenário de incerte- za, mas que possui a ambição de ser grande com um modelo de negócios repetível e escalável. 77 Conteúdos Complementares: Glossário rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Relatório Economia Criativa – Unesco e PNUD Em 2013, as Nações Unidas publicou sua terceira e especial edição do Relatório de Economia Criativa, resultado de uma parceria entre a UNESCO e o PNUD, por meio do seu Gabinete das Nações Unidas para a Cooperação Sul-Sul (UNOSSC). O Relatório beneficiou-se de contribuições escritas da Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) e a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) e baseia-se nas edições do Relatório de 2008 e 2010. Esta edição especial do Relatório de Economia Criativa argumenta que a criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de interpretar o mundo. Todos estes têm benefícios monetários e não-mon- etários que podem ser reconhecidas como fundamentais para o desen- volvimento humano.     78 O conceito de mudança transformacional é assim entendida dentro de um contexto mais amplo de desenvolvimento humano e é reconhecido como um processo que aumenta a liberdade efetiva das pessoas para perseguir o que eles têm razão para valorizar. Neste e-book, trazemos os principais pontos deste Relatório Especial - Creative Economy Report 2013 – Special Edition – Widening Local Develop- ment Pathways – que na íntegra pode ser acessado no link:   http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf Criatividade e a cultura são processos ou atributos que estão intimamente ligados na imaginação e na geração de novas ideias, produtos ou formas de interpretar o mundo.
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 79 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 80 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 81 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf artesanato artes visuais
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Unesco rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 82 fonte: http://www.unesco.org/culture/pdf/creative-economy-report-2013.pdf participação dos grupos na exportação mundial de bens criativos países em desenvolvimento economia em desenvolvimento
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Pesquisa CONECTAí/Ibope sobre Crowdsourcing por Laure Castelnau Laure Castelnau Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de crowdsourcing. Mais da metade das empresas já aderiram ao Crowdsourcing e com a possi- bilidade de atender outras empresas que possam ter problemas semelhan- tes ou ampliar a oferta de produto/serviço a partir do mesmo modelo apre- sentado. Consumidores e empresas brasileiras estão mais propensos a processos de crowdsourcing, ou seja, comunidades online utilizadas para a geração de ideias para novos produtos e serviços. Um estudo do CONECTAí (www.conectaibrasil.com.br), plataforma web do IBOPE Inteligência, realizado com exclusividade para a Conferência Crowdsourcing 2014, indica que 60% das empresas do País já desenvolveram algum processo de cocriação com consumidores para introduzir melhorias em produtos ou para extrair ideia para novos lançamentos. A pesquisa ouviu 805 consumi- dores e 230 profissionais de empresas. Os resultados mostram que consumidores sentem-se valorizados e, assim estão dispostos a cooperar diretamente com o desenvolvimento de produ- tos e campanhas. Para as empresas, envolver o consumidor final nos processos de desenvolvimento, significa atender melhor às necessidades e expectativas desse mesmo consumidor final. Crowdsourcing é exatamente isso, envolver o consumidor num processo colaborativo de desenvolvimen- to, é um brainstorming com os próprios consumidores para inovar e criar diferenciais. Além de não ser uma técnica de inovação cara, evita a oferta de produtos ou serviços inadequados ou pouco desejados. Ao contrário, ajuda as empresas a acertar nos seus lançamentos, a preservar suas marcas, aten- dendo melhor as expectativas do consumidor. O consumidor, por sua vez, ganha produtos e serviços mais adequados, que correspondem aos seus desejos ou, às vezes, que superam suas expectativas, surpreendem e encantam. 83 Bio do autor: Laure Castelnau Formada em economia, possui diversos cursos de especialização em marketing e pesquisa de mercado. Exerce as funções de diretora executiva do CONECTA e diretora de marketing e desenvolvimento de negócios do IBOPE Inteligência. É membro do board da WIN (Worldwide Independent Network of Market Research), integra o Comitê de Branding da ABA (Associação Brasileira de Anun- ciantes) e o Conselho de Autorregulamentação da Atividade de Pesquisa da Abep (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisas). Também é professora do MBA de pesquisa de mercado da FIA – Fundação Instituto de Administração.
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com Laure Castelnau O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente envolvido e que estabeleceu uma cone- xão com a sua marca. 84 A pesquisa mostra que 73% dos consumidores acreditam que os melhores produtos e serviços são oferecidos por marcas que abremespaço para seus consumidores participarem do seu desenvolvimento. Essa abertura aproxi- ma as marcas dos cidadãos – 71% dizem que se sentem mais próximos de marcas que pedem feedback sobre produtos e serviços. Esse comporta- mento é um reflexo das mudanças que ocorreram no mercado. A concor- rência está mais acirrada, é cada vez mais difícil encontrar diferenciais entre os produtos oferecidos no mercado. O consumidor, por sua vez, está melhor informado e mais exigente, querendo produtos personalizados a preço baixo. Para atender a essa exigência por melhor qualidade, variedade, serviço, atendimento e bom preço, as empresas precisam rever os seus processos internos e aumentar a sua eficiência. Mais do que isso, precisam de criativi- dade e perceberam que o próprio consumidor pode agregar valor e cocriar diferenciais muito relevantes. A maioria dos consumidores (80%) afirma que participariam do processo de cocriação com suas marcas preferidas sem receber qualquer retribuição. O processo de crowdsourcing só traz benefícios para a gestão de clientes, uma vez que é menos provável perder um cliente que se sente envolvido e que estabeleceu uma conexão com a sua marca. Clientes felizes e satisfeitos estão mais propensos a dar sugestões e ideias construtivas e geram menos reclamações via SAC ou nas redes sociais. Assim, reclamações são substituídas por sugestões que ajudam a empresa a inovar e se diferen- ciar. Não apostar em cocriação no mundo atual, por outro lado, pode fazer empresas perderem competitividade e o poder de se diferenciar, já que os concorrentes serão mais inovadores e atenderão melhor às necessidades dos consumidores. O consumidor de hoje toma iniciativa de se relacionar com as marcas nos sites e nas redes sociais, e as empresas que não souberem tirar proveito dessas iniciativas e envolver o consumidor estará arriscando perder a sua lealdade. A pesquisa indicou que clientes se sentem muito mais próximos e leais a marcas que os envolvem nos processos de criação e melhorias.
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 85
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 86 1/4 dos consumidores estão insatisfeitos com empresas de “produtos” e mais da metade estão insatisfeitos com “serviços” apenas 8% dos consumidores estão 100% satisfeitos 66% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos 26% estão insatisfeitos apenas 6% dos consumidores estão 100% satisfeitos 41% estão mais satisfeitos do que insatisfeitos 53% estão insatisfeitos produtos serviços
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 87 atendimento ao cliente é bem sem sal! 29% 7% 30% 31% muito bom bom nem bom nem ruim ruim muito ruim de modo geral - como você avalia o atendimento ao cliente que as empresas fornecem no brasil? 38% insatisfeito x 33% satisfeito x 31% indiferente mas... há uma grande diferença entre classes sociais. nas classes altas, a insatisfação é bem maior 68% têm sugestões para melhorar atendimento ao cliente de várias empresas!
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 88 percepções negativas concordo/concordo totalmente discordo/discordo totalmente “as empresas brasileiras são mais dedicadas ao cliente do que empresas de outros países.” “as empresas tentam enganar os clientes cobrando caro por produtos e serviços de qualidade ruim.” “as empresas brasileiras são mais confiáveis do que empresas de outros países.” 16% 16% 14% 40% 46% 40% 1/3 dos consumidores acham que “as empresas não estão nem aí com o consumidor, elas não prestam atenção nos desejos e necessidades dos consumidores.”
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 90 35% 25% 17% 16% 13% 11% 9% ´
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 91 por outro lado, nem sempre as empresas demandam a colaboração dos consumidores. já foi convidado por empresas para compartilhar as suas opiniões e ideias sobre os seus produtos e serviços? 11% 11% 34% 44% muitas vezes poucas vezes nunca não lembro lembrando que estes internautas têm um viés de participação já que estão registrados no conectaí para responder pesquisas online
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 92
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 93 12% 9% 7% 6% 5% 4% 4% grupo
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 94 ...e como gostariam de colaborar 85% dos consumidores gostariam de particpar de comunidades online para discutir a marca que gostam 80% participariam mesmo sem qualquer incentivo ou gratificação discurso? este % cai para 60% quando o consumidor não tem vínculo com a marca
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 95 cocriar 58% 42% 40% 34% 29% 26% 22% 14% 13%
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 96 o outro lado: o perfil dos profissionais 42% 3% 36% 19% gerentes diretores ceos proprietários/sócios 35%65% 25% da amostra são profissionais do setor de serviços 1% 14% 59% 19% 7%
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 98 23% das empresas não fazem pesquisas 77% fazem, mas não de forma contínua: não faz 23% várias por mês 10% 1 a 2 por mês 14% 1 a cada 2 meses 13% 1 a cada trimestre 21% 1 ou 2 por ano 13% menos que 1 por ano 7% em 40% das empresas, existe verba específica para pesquisa e, desses, metade acredita que a verda vai aumentar em 2015.
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com | crowdenvisioning.com 90 Conteúdos Complementares: Pesquisa - Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 99 95% avaliação positiva! cocriAção cocrição
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 100 cocriar
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 101 cocriar 35% 27% 26% 25% 19% 18% 16% 13%
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 102 82 28% cocriaÇÃO 27% 23% 21% 15% 15% 24% 30% 40% 43% 52%
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 103 verba para cocriação 13% 21% 7% 59% sim não prefiro não responder não sei e os seus concorrentes? estão investindo em cocriação em maior ou menor proporção que você? 1 em cada 5 empresas já tem verba específica para cocriação e metade acredita que a tendência é de aumento de projetos em 2015. 18% menos 19% mais 33% igual
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    Conteúdos Complementares: Pesquisa- Conecta Ibope rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com 104
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    Realizadores: Crowd Envisioning 106 CrowdEnvisioning por Daniel Egger e Marina Miranda Crowd Envisioning é uma empresa que surgiu da união da Foltigo, Mutopo e com o parceiro estratégico Innocentive. Ela junta as melhores empresas brasileiras de Inovação, Geração de Valor Futuro e Colaboração para atender as necessidades dos nossos clientes. Com uma equipe que tem mais que 14 anos de experiência prática com a inovação colaborativa, design e desafios complexos as pessoas que trabalham no Crowd Envision- ing geramos valor para mais que 30 clientes nacionais e internacionais. Entre outros: Starbucks, Tecnisa, Bradesco Seguros, Abbott, Natura, Eternit, Ampla, Usiminas, Johnson Johnson, Buscapé, Usiminas, Embraco, Algar Telecom, Marcopolo, Marisol, Syngenta, Santander, Sul América, ThyssenK- rupp, SEBRAE, FIESP, FIEMG, SENAC e IDEC. Criando com e para pessoas o Crowd Envisioning utiliza as forças de púbicos diferentes e as suas perspec- tivas futuras para identificar mudanças e criar um vínculo com o presente. O resultado é uma exploração prática do futuro que gera valor e conecta com o presente. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    Realizadores: Presença Online 107 PresençaOnline por Marcelo Vitorino e Natália Mateus Acreditamos que a tecnologia é a variável que mais provoca transfor- mações na sociedade. O vidro aprimorado deu origem ao óculos, dessas lentes, viabilizou-se o microscópio que, por sua vez, permitiu a observação dos seres vivos a um nível celular, dando origem às vacinas e antibióticos, mudando a medicina e alterando a lógica da demografia planetária. A internet é mais um resultado deste jogo complexo de ação e reação das descobertas. É o contexto no qual a Presença Online elabora suas estraté- gias para construção, posicionamento e manutenção da imagem de pessoas, personalidades, marcas, produtos e empresas dentro do ambiente virtual, integrando experiências de sucesso em marketing digital. Há um erro conceitual em classificar a internet apenas como mais um meio de comunicação unilateral, desperdiçando o potencial que a rede tem para promover ou ampliar resultados práticos para negócios ou instituições. O uso apropriado dos canais digitais pode arrecadar recursos para causas, vender produtos por meio de lojas virtuais, posicionar negócios para consumidores de forma segmentada, cativar eleitores, mobilizar pessoas, e transmitir conhecimento para colaboradores. Para chegar aos resultados planejados junto aos clientes, nossa metodolo- gia abrange a Gestão do triângulo: Conhecimento, Comunidade e Crise. Crise como ruptura do comum, como oportunidade dentro do comporta- mento híbrido – e por que não caótico? – das mídias digitais. rethinkbusiness.com.br | crowdenvisioning.com
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    INSCREVA-SE 5 e 6/NOVEMBRO convidaa participar nos dias RETHINK BUSINESS
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    Contato VAMOS REPENSAR JUNTOSO FUTURO? www.crowdenvisioning.com www.rethinkbusiness.com e-mail: go@crowdenvisioning.com tel.: (11) 960408622 Rethink Business é uma realização da e