controladoria-empresarial-slides0290231.ppt

2
CONTROLADORIA EMPRESARIAL
William Koiti Takahara

4
Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.1 - Controladoria como Ciência
Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão
econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia.
É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

5
Escola Americana
• Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica
para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por
aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos.
CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos
Escola Italiana
• Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as
leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo.
Teorias Contábeis
• Teoria da Decisão
• Teoria da Mensuração
• Teoria da Informação
1.1 - Controladoria como Ciência

6
Ambiente Remoto
Sociedade
Política
Recursos
Naturais
Clima
Demografia
Tecnologia
Economia
Legislaç
ão
e
Tributos
Educação
Cultura
Ambiente Próximo
Clientes
Comunicação
Sindicatos
Acionistas
Governo
Comunidades
Fornecedores
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
A Empresa
Saídas
Produtos
Bens
Serviços
Concorrentes
1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto

7
Empresa
Eficiência
A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem
em otimizar a satisfação das necessidades humanas.
Entradas Processamento Saídas
Retroalimentação
Controle
e
avaliação
Eficácia
Objetivo do
Sistema
1.3 - Missão da Empresa

8
(Critérios)
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Produção
Eficiência
Satisfação
Adaptabilidade
Desenvolvimento
Sobrevivência
1.4 - Critérios de Eficácia Organizacional

9
Modelo de Gestão
Processo de Gestão
•Visão Geral: Missão, Crenças, Valores
Declaração da Visão
Declaração da Missão
Metas
Objetivos
1.5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão

10
Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido
como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na
escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão
com eficácia.
O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:
• o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle;
• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos
resultados das áreas de suas responsabilidades;
• o processo decisório – centralização ou descentralização;
• o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.
1.6 - Modelo de Gestão

11
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Operacional
Programação
Planejamento
Execução
Controle
1.7 - Processo de Gestão

12
Fases do Processo Finalidade Produto
Planejamento
Estratégico
Garantir a Missão e a
Continuidade
Diretrizes e Políticas
Estratégicas
Planejamento
Operacional
Otimizar o Resultado a
Médio e a Longo Prazo
Plano Operacional
Programação
Otimizar no Curto
Prazo
Programa Operacional
Execução
Otimizar o Resultado
de cada Transação
Transações
Controle
Corrigir e Ajustar para
Garantir a Otimização
Ações Corretivas
1.8 - Processo de Gestão

13
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio
da otimização de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
Heckert e Wilson
À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do
primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegação.
É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância
percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação,
à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e
aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Peleias
Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar
que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.
1.9 - Missão da Controladoria

14
Vice-Presidente
(Diretor)
de Produção
CONTROLLER TESOUREIRO
Vice-Presidente
(Diretor)
Administrativo/
Financeiro
Vice-Presidente
(Diretor)
de
Comercialização
PRESIDENTE
1.10 - A Controladoria na Organização

15
Finanças
Sistema de Informação
de Tesouraria
Planejamento Operação
• Planejamento Financeiro de Longo Prazo
• Banco Interno
• Captação de Recursos
Financiamentos
Debêntures
Acionistas
• Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo
• Contas a Receber
• Contas a Pagar
• Contas Cambiais
• Administração de Excedentes de Caixa
Gestão do Risco Financeiro
1.11 - Estrutura da Tesouraria

16
Missão, Crenças e
Valores
CONTROLADORIA
Asseguradora da Eficácia Empresarial
A Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
Compras Produção
Desenvolvimento
de Produtos
Comercialização Finanças
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
Áreas de Responsabilidade
1.12 - Controladoria e as demais áreas da Empresa

17
• Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos
• Contabilidade de Custos
• Contabilidade por Responsabilidades
• Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais
É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcançar a integração.
• Contabilidade Societária
• Controle Patrimonial
• Contabilidade Tributária
CONTROLADORIA
Escrituração
Planejamento e
Controle
Gerencial
Auditoria
Interna
Relações com Investidores
1.13 - Estrutura da Controladoria

18
 Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais
 Apoio aos demais gestores
 Influência
 Persuasão
 Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área
1.14 - Papel do Controller

19
São assim denominados os sistemas de informações gerenciais
que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação
e aglutinação de todas as informações necessárias para a
gestão do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido
denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) -
Planejamento de Recursos Empresariais.
Outra denominação utilizada é de B.I.S. (Business Information
Systems) - Sistemas de Informações do Negócio
1.15 - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE

20
1. O movimento de integração mundial das empresas transnacionais,
exigindo tratamento único e em tempo real das informações.
2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação,
dos vários sistemas de informação em um sistema único.
1.16 - Fatores que induzem ao SIGE

21
COMISSÃO
PAGAMENTOS
PEDIDOS OE-
SHIPPING
VENDAS
MARKETING
FATURAMENTO
ENGENHARIA
PLANEJAMENTO
MRS-MRP
ESTRUTURA
PRODUTOS
ADMINISTRAÇÃO
ESTOQUE
CAPACIDADE
CRP-RCCP
RECURSOS
HUMANOS
QUALIDADE
ISO 9000
SERVIÇOS
ASSOCIADOS
RECEBIMENTO
INTEGRADO
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
CONTABILIZAÇÃO
PROJETO
TESOURARIA
COMPRAS
FOLHA DE
PAGAMENTO
GERENCIAMENTO
PROJETOS
CADEIA DE FORNECIMENTO
ANALYZER
WORKFLOW
ALERT
INTERNET
COMMECE
WEB
CHÃO FÁBRICA
WIP-SFC
de Controladoria
1.17 - Integração para diferentes Ambientes de Negócios

22
Sistemas de Informação Contábil
Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial
• Contabilidade Geral
• Correção Monetária Integral
• Contabilidade em Outras
Moedas
• Consolidação de Balanços
• Valorização de Inventários
• Controle Patrimonial
• Análise de Balanço
• Análise de Fluxo de Caixa
• Gestão de Impostos
• Orçamento e Projeções
• Custos e Preços de Venda
• Contabilidade por
Responsabilidade
• Centros de Lucros e Unidade
de Negócios
• Acompanhamento do Negócio
1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria

23
Lucro como Medida da Eficácia da Empresa
Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados
Valor da Empresa
1.19 -Eficácia e Contabilidade

24
• Lucro como medida de eficácia da empresa;
• Lucro como diferença de patrimônios líquidos;
• O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência
empresarial;
• Os empreendimentos empresariais são investimentos;
• Valor econômico da empresa;
• Mensuração do valor da empresa;
• Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real;
• O planejamento é necessário;
• A empresa é a reunião de especialidades humanas;
• Os gestores são responsáveis pela geração do lucro;
• Informação para gestão;
• Nível ótimo de informação.
1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados

25
Diagnóstico sobre a Empresa
• Estrutura organizacional da empresa
• Unidades de negócios
• Processos operacionais
• Produtos e serviços
• Linhas de produtos
• Tecnologia de informação empregada
• Sistemas de informações e comunicações existentes
• Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes
• Identificação e características dos principais eventos econômicos
Áreas a serem atendidas
• A empresa
• As divisões / unidades
• Os departamentos
• Os produtos e serviços
• As atividades
• As transações
1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria

26
Estruturação do Sistema Contábil Tradicional
• Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa
• Plano de Contas Fiscal / Gerencial
• Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa
• Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial
• Planos de Contas Alternativos
• Contas Contábeis Adicionais
• Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados
• Sistema de Análise periódico
• Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário
Estrutura do Sistema Contábil Gerencial
• Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços
• Contabilidade por Responsabilidade
• Orçamentos / Projeções de Resultados
• Informações para a Estratégia
1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria

27
Fornecedores A Empresa Clientes
Materiais
Bens e Serviços
Recebidos
de Terceiros
Atividade 1 Atividade 2 ...Atividade N (Final)
Produtos
ou
Serviços
Adições Internas de Valor
Valor Agregado pela Empresa
1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto

28
Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de
Capital x Nível de Investimento
1.23 - Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added)

29
Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o
custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,
isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:
1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado,
para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços
produzidos pelas atividades internas.
2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto
financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,
fornecedores de capital à empresa e às atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam
receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço
de mercado.
Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa
pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele
período como se ele estava no seu início.”
1.24 - Custo de Oportunidade

30
Ativo Passivo
Criação de valor pela empresa
através do valor agregado dado
pelos produtos e serviços
Criação de valor para o acionista
através da adoção do custo de
oportunidade de capital
1.25 - Criação de Valor e o Modelo Contábil

31
Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor:
1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é
expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos
o valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado,
ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil.
2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como
criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do
capital sobre o valor dos investimentos no negócio.
1.26 - Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor

32
Valor Contábil
• Valor do Patrimônio Líquido
Valor de Mercado
• Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente
• Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente
• A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado
Cotação da Ação
• Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão
• Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas
1.27 - Valor da Empresa

33
Potencial de Rentabilidade Futura
• Descontado à uma quantidade de período de tempo
• Incorporar valor residual / inicial
• Fluxo Futuro de Dividendos
• Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios
• Fluxo de Caixa Descontado
• Emerge o Goodwill
• Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de
oportunidade)

34
Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através
do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação
permanente do valor da empresa.
O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da
empresa a seus novos proprietários.
1.28 - O Valor da Empresa

35
POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA
Custo de Oportunidade 10% aa
Período considerado 5 anos
Valor atual / residual 6.097.000
Rentabilidade Taxa de Valor
Futura Desconto Descontado
Ano 1 1.200.000 1,10000 1.090.909
Ano 2 1.500.000 1,21000 1.239.669
Ano 3 1.850.000 1,33100 1.389.932
Ano 4 2.300.000 1,46410 1.570.931
Ano 5 2.800.000 1,61051 1.738.580
Soma 9.650.000 7.030.022
Valor atual / residual 6.097.000 6.097.000
VALOR DA EMPRESA 15.747.000 13.127.022
1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura

36
A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ 13.127.022
B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ 11.700.000
C= Valor do Goodwill (A-B) = $ 1.427.022
1.30 - Apuração do Valor do Goodwill

37
Valor de
BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor
Contábil Mercado Acionário Econômico
ATIVO CIRCULANTE 44.000 45.000 45.000 45.000
Disponibilidades 8.000 8.000 8.000 8.000
Clientes 15.000 14.000 14.000 14.000
Estoques 20.000 22.000 22.000 22.000
Outros valores a realizar 1.000 1.000 1.000 1.000
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 1.000 1.000 1.000 1.000
ATIVO PERMANENTE 50.000 52.000 39.000 66.400
Investimentos 5.000 6.000 6.000 6.000
Imobilizado 44.000 46.000 46.000 50.000
Diferido 1.000 0 0 0
Goodwill não adquirido (marcas, capital 0 0 (13.000) 10.400
intelectual, outros intangíveis,fluxos futuros etc.)
TOTAL DO ATIVO 95.000 98.000 85.000 112.400

38
Valor de
BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor
PASSIVO CIRCULANTE 15.000 14.600 14.600 14.600
Fornecedores 6.000 5.800 5.800 5.800
Contas a Pagar 3.500 3.500 3.500 3.500
Impostos a Recolher 2.500 2.400 2.400 2.400
Empréstimos e Financiamentos 2.000 2.000 2.000 2.000
Outros valores a pagar 1.000 900 900 900
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 35.000 35.000 35.000 35.000
Empréstimos e Financiamentos 34.000 34.000 34.000 34.000
Outros 1.000 1.000 1.000 1.000
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 45.000 48.400 35.400 62.800
Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000
Reservas 10.000 10.000 10.000 10.000
Resultado do Período 5.000 8.400 (4.600) 22.800
Resultado Contábil 5.000 5.000 5.000 5.000
Resultado de Mercado 0 3.400 3.400 3.400
Resultado de Mercado Acionário 0 0 (13.000) 0
Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 7.260
Resultado Econômico 0 0 0 7.140
TOTAL DO PASSIVO 95.000 98.000 85.000 112.400

39
Valor de
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Valor Valor de Mercado Valor
RECEITA OPERACIONAL 100.000 110.000 110.000 110.000
(-) Custo das Vendas (62.000) (71.500) (71.500) (71.500)
LUCRO BRUTO 38.000 38.500 38.500 38.500
(-) Despesas Operacionais (28.500) (30.000) (30.000) (30.000)
LUCRO OPERACIONAL 9.500 8.500 8.500 8.500
(+) Receitas Financeiras 1.000 1.000 1.000 1.000
(-) Despesas Financeiras (3.000) (3.000) (3.000) (3.000)
(+/-) Equivalência Patrimonial 1.000 2.000 2.000 2.000
(+/-) Resultado na alienação de permanentes (1.000) (1.000) (1.000) (1.000)
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 7.500 7.500 7.500 7.500
(-) Impostos sobre o Lucro (2.500) (2.500) (2.500) (2.500)
LUCRO CONTÁBIL APÓS OS IMPOSTOS 5.000 5.000 5.000 5.000
(+/-) Lucro de Mercado/Goodwill não Adquirido 0 3.400 (9.600) 9.400
LUCRO DE MERCADO/CRIAÇÃO DE VALOR 5.000 8.400 (4.600) 14.400
(-) Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 (7.260)
LUCRO ECONÔMICO 5.000 8.400 (4.600) 7.140

41
2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.1 - Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
• Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado
econômico da empresa;
• Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o
representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor
responsável;
• Controle Interno.
Exemplos
• CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc.
• Publicações de Balanço - Jornais - DO
• Controle das obrigações fiscais e prazos
• Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.)
• Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc.
• Informações Cadastrais, etc.

42
Relatório da Administração
• Análise Breve da Conjuntura
• Produtos
• Mercados de Atuação
• Desempenho
• Tecnologias
• Mercado de Ações / Investimento em Potencial
• Perspectivas
Balanço Social
• Foco: Mensuração Econômica
• Valor Adicionado
• Geração de Empregos e Investimentos na região
• Benefícios aos empregados
• Atuação junto à comunidade
• Preocupação Ecológica
2.2 - Balanços Publicados

43
• Reuniões periódicas com Investidores e Instituições
(ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.)
• Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização
• Mercados de Atuação e Produtos
• Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
• Market Share
• Importações e Importações
• Estruturas de Custos e Despesas
• Gestão dos Preços de Venda
• Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
• Estrutura Patrimonial e de Liquidez
• Administração do Caixa e Hedges
• Perfil do Endividamento
• Competitividade Internacional e Cambial
• Competitividade de Custos, etc.
2.3 - Relação com Investidores

44
Objetivos do Controle Interno
• Proteger o patrimônio empresarial
• Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações
• Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos
• Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades
• Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
• Atuação para áreas remotas
• Prevenção de imperfeições humanas e éticas
• Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas
(Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.)
Avaliação dos Controles Internos Principais
• Workflows
• Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
• Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
• Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção)
• Recrutamento e Folha de Pagamento
2.4 - Monitoramento dos Controles Internos

45
Planejamento Tributário
Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga
tributária geral da empresa, através de contenciosos,
reorganizações societárias, etc.
Gestão de Impostos
Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
É necessário um Sistema de Informação.
Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.
2.5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos

46
Objetivos
a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto
mínimo para a empresa;
b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os
estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;
c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar,
dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos
impostos parcelados;
d - Dar as informações para o Balanço Social.
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos

47
Informações e Relatórios Gerados
• principais bases de incidência dos impostos;
• principais bases de não-incidência dos impostos;
• tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações,
exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
• prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declarações;
• alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
• valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.

48
Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Período 1 Período 2 Período 3 ...
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Transferências remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx
ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Serviços tributados x.xxx x.xxx x.xxx
(Energia Elétrica, Comunicações, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx
Transferências recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx

49
Acompanhamento de COFINS
Período 1 Período 2 Período 3 ...
SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO
COFINS
Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx
Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas de serviços x.xxx x.xxx x.xxx
Vendas para terceirização e retorno x.xxx x.xxx x.xxx
OUTRAS
Receitas Financeiras - variáveis monetárias x.xxx x.xxx x.xxx
Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx
Outras variações monetárias ativas x.xxx x.xxx x.xxx
Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx
TOTAL DOS IMPOSTOS
COFINS a recolher
ESCRITURAÇÃO
Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx
Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx
Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx

50
O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o
desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado.
 Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente;
 Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa
o benefício por ele prestado.
2.7 - Gestão dos Recursos Imobilizados

51
Discriminação Patrimônio 1 Patrimônio 2 Patrimônio N Total
LOCALIZAÇÃO
Setor
Departamento
Unidade de Negócio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionário (s)
A - RECEITA DOS SERVIÇOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIÇOS
I - Materiais e Gastos de Operação
Energia Elétrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustíveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manutenção
Materiais
Serviços
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciação Contábil
Depreciação Econômica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
C - RESULTADO
2.7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado

52
Administração
Geral
TI RH Logística
Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.
Tesouraria
Administração
de Contratos
Controladoria
2.8 - As Funções Administrativas e de TI

54
3. A Controladoria na Estratégia
3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
• Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrência
Estratégia Competitiva
• Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados
identificados.
Vantagem Competitiva
• Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
• Liderança de Custo
• Diferenciação

55
 competitividade;
 globalização dos mercados;
 orientação para o cliente;
 qualidade total;
 melhoria contínua;
 just-in-time;
 as restrições devem ser removidas;
 mover-se em busca do melhor (benchmarking);
 tecnologia da informação como fator estratégico;
 tempo como fator determinante;
 importância e participação das pessoas;
 competência como diferencial das empresas.
3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas

56
Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente.
Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento
estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele
incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento
Estratégico.
O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a
empresa para o que está por vir
3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria

57
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa,
que contém as seguintes descrições:
• Como será o setor de atuação da empresa;
• Quais os mercados que a empresa irá competir;
• Quais são os competidores no mercado;
• Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo;
• Quem são e como são seus clientes;
• Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus
produtos e serviços;
• Que vantagens a empresa terá no longo prazo;
• Qual será ou deverá ser o porte da empresa;
• Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa;
• Quanto será agregado de valor aos acionistas.
3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria

58
A base de todo o processo de planejamento estratégico está em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos
baseado nessas informações para os processos decisórios
subseqüentes.
• S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes
• W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos
• O - Opportunities - Oportunidades
• T - Threats - Ameaças
3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT

59
2
Capitalizar
3
Melhorar
4
Monitorar
1
Eliminar
Oportunidades
Riscos
Pontos Fortes Pontos Fracos
Análise SWOT
3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico:
Análise SWOT

60
3.5 - Análise do Ambiente

61
3.5 - Análise do Ambiente

62
I II III
Otimista Moderado Pessimista
Probabilidade 25% 50% 25%
• PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5%
• PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5%
• PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4%
• Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0
• Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0
• Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0%
• Dívida Externa - US$ bi 200 198 196
• Juros nominais - % 20% 24% 28%
• Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9%
• Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8%
• Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5%
• Crescimento do setor +10% +5% 0%
• Crescimento da empresa +12% +7% +2%
3.6 - Cenários

63
Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura
econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para:
a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes
e mercados;
b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor
de atuação da empresa;
c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e
do mundo;
d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus
os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de
produtividade, etc.);
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio

64
e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes
e substitutos;
g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes
e substitutos;
h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado
(market-share);
j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfação dos clientes, etc.
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio

65
taxas d e cr e s cim e n to d o PIB
-1 0 ,0 0 %
-8 ,0 0 %
-6 ,0 0 %
-4 ,0 0 %
-2 ,0 0 %
0 ,0 0 %
2 ,0 0 %
4 ,0 0 %
6 ,0 0 %
8 ,0 0 %
1 9 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 9 6 1 9 9 8 1 9 9 9
t o t a l a g ro p e c u á ria in d ú s t ria s e rv iç o s
C o n s u m o A p ar e n te - Se to r
(US$ m ilh õ e s )
2 5 . 1 7 0
2 3 . 5 6 0
2 2 . 2 7 0
1 8 . 4 3 0
1 6 . 4 5 0
1 5 . 8 9 0
1 9 . 3 8 0
2 1 . 4 5 0
1 9 . 5 1 0
2 1 . 1 6 0
1 9 . 7 0 0
1 0 .0 0 0
1 2 .0 0 0
1 4 .0 0 0
1 6 .0 0 0
1 8 .0 0 0
2 0 .0 0 0
2 2 .0 0 0
2 4 .0 0 0
2 6 .0 0 0
1 9 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 9 6 1 9 9 8 1 9 9 9
PIB taxas de crescimento do PIB consumo aparente
Brasil total agropecuária indústria serviços Setor - US$ milhões
1988 307.105 -0,10% 0,80% -2,60% 2,30% 25.170
1989 411.737 3,20% 2,80% 2,90% 3,50% 23.560
1990 463.815 -4,30% -3,70% -8,20% -0,80% 22.270
1991 404.604 1,03% 1,37% 0,26% 1,96% 18.430
1992 400.599 -0,54% 4,89% -4,22% 1,52% 16.450
1993 437.799 4,92% -0,07% 7,01% 3,21% 15.890
1994 546.572 5,85% 5,45% 6,73% 4,73% 19.380
1995 707.358 4,22% 4,08% 1,91% 4,48% 21.450
1996 774.869 2,76% 4,06% 3,73% 1,87% 19.510
1997 804.107 3,68% 2,69% 5,52% 1,24% 21.160
1998 776.323 0,05% 0,18% -1,16% 0,67% 19.700
1ºsem/99 -0,42% 6,07% -3,54% 0,24%
1999 0,05% 6,07% -2,00% 0,24%
Fonte : PIB = IBGE, Consumo Aparente = Abimaq
Nota : Taxas de US$ consideradas- 1997 = 1,0847 - 1998 = 1,1640 - 1999 = 1,2087
3.8 - PIB e Setor

66
Comparação PIB-Indústria x Vendas Empresa
-2,60%
2,90%
-8,20%
0,26%
-4,22%
7,01% 6,73%
1,91%
3,73% 5,52%
-1,16% -3,54%
-2,00%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
1 988 1 989 1 990 1 991 1 992 1 993 1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 ºsem/ 99 1 999
PIB-indústria Vendas Empresa
Comparação PIB-Serviços x Vendas da Empresa
0,24%
0,24%
0,67%
1,24%
1,87%
4,48%
4,73%
3,21%
1,52%
1,96%
-0,80%
3,50%
2,30%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
1988 1990 1992 1994 1996 1998 1999
PIB-serviços Vendas Empresa
3.8.1 - PIB e Empresa

67
92,43%
69,69%
63,67% 64,09%
42,44%
28,25%
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
US$ Iene Marco Lira Euro Won
Desvalorização (Variação) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99
3.9 - Competitividade Cambial

68
9,96%
33%
26,33%
48,03%
3,62%
-8,00%
0,00%
8,00%
16,00%
24,00%
32,00%
40,00%
48,00%
56,00%
64,00%
72,00%
IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE
Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99
3.10 - Indicadores Internos de Inflação e Moeda

69
Concorrentes Receita
Principais Líquida
Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000
Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000
Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000
Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000
Soma 270.000 230.000 30.000 200.000
A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000
TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000
Produtos
Concorrênciais
Mercados
Externo Interno
CONSUMO APARENTE
Produção do País 380.000 65%
Exportações (60.000) -10%
Importações 260.000 45%
Consumo Aparente 580.000 100%
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

70
Mercado & Cia
5% Outros
12%
Competidor
8%
Concorrentes
10%
A Empresa
21%
Importações
44%
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

71
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundação: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Número de Empregados: 1.600
Acionistas: José Mansur - 40%
João Leman - 40%
Inkol S.A. - 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y
Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc.
Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável,
estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em
moeda estrangeira de longo prazo.
3.12 - Análise de Balanço de Concorrentes

72
Análise das Vendas
Banco de Dados: Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento
Por Região x Produto
Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuição
Por Linha de Negócios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionário
Ciclo de Fabricação
Qualidade / Satisfação dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamações
Problemas de Qualidade
Medidas não Financeiras
3.13 - Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade

74
 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de
Negócio, Linhas de Produto)
 Determinação da Estrutura do Passivo
Ativo
Capital de Giro
Ativo Fixo
Passivo
Capital de Terceiros
Capital Próprio
4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo

75
4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo
“as funções de finanças envolvem três principais decisões
que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento,
a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada
uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo;
uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão
de investimento é a mais importante das três decisões
quando no propósito de criar valor.

76
Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como
a decisão de investimento que é tomada fundamentada
na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao
negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.
4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo

77
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficiência dos Recursos
Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial
Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s)
Administração Geral dos
Recursos e da Eficiência
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo
Produto (s) /
Serviço (s)
Mercado
Volume
Preço(s) de Venda
Cultura
Empresa
Segmento da
Cadeia
Produtiva
Tecnologia do
Produto
4.2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo

78
Insumo Básico
Algodão
Plantação de
Algodão
Fiação Tecelagem Tinturaria
Cadeia Produtiva
Confecção Marca Distribuição Varejo
Consumidor
Final
Cadeia Comercial
Cadeia Produtiva
Algodão
Produto Final
4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação

79
Tecnologia
de
Fabricação
Estrutura do
Produto (B.O.M)
Roteiro de
Fabricação
Nível de Atividade
Tempo Físico
Tempo
Financeiro
Informações e
Manutenção
Processo
Volume
Tempo
Eficiência dos
Recursos
Estoque
Deptos. Produtivos
(Fases)
Atividades
Divisões
Investimentos
Estrutura Fabril
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Serviços
Atividades
Materiais
Mão-de-Obra
Despesas
Depreciação
Custo Financeiro
de Produção
Mão-de-Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva

80
Tecnologia
Comercial
Produtos Acabados
Mão-de-Obra
Despesas
Depreciação
Custo Financeiro
de Comercialização
Mão-de-Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
Serviços de
Terceiros
Produto Final
Roteiro de
Comercialização
Nível de Atividade
Tempo Físico
Tempo
Financeiro
Informações e
Manutenção
Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial
Estoque
Atividades
Divisões
Investimentos
Estrutura Comercial
Recursos Financeiros
Capital
Deptos. de Apoio e
Serviços
Atividades
Deptos. Comerciais
Processo
Volume
Tempo
Eficiência dos
Recursos
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial

81
Tecnologia
Administrativa
Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração
Nível de Atividade
Informações e
Manutenção
Volume
Administração
Geral dos
Recursos e
da Eficiência
Investimentos
Estrutura Administrativa
Atividades
Deptos.
Administrativos
Depreciação
Mão de Obra
Despesas
Serviços de
Terceiros
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa

82
Valor - $ Participação % Valor - $ Participação %
Financiamentos 100.000 10% 250.000 25%
Debêntures 250.000 25% 350.000 35%
Ações Preferenciais 300.000 30% 150.000 15%
Ações Ordinárias 350.000 35% 250.000 25%
Total 1.000.000 100% 1.000.000 100%
Empresa A Empresa B
4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo

83
Empresa A (Em %)
Fontes
Externas
35
Capital dos
Acionistas
65
Empresa B (Em %)
Capital dos
Acionistas
40
Fontes
Externas
60
4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo

84
Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000
Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000
Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0%
Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.
Estrutura A Estrutura B Estrutura C
Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000
Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000
Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000
Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0%
Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0%
4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)

85
Estrutura
do Passivo
Capital de
Terceiros
Capital
Próprio
Exemplo de
Tipo de Passivo
Capital
Social
Custo/Renda
Decorrente do
Passivo do
Exemplo
Dividendos
Tipo de
Renda
Renda Fixa
(Custo Fixo)
Juros
Financiamentos
Renda
Variável
Alavancagem
Financeira
4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira

86
Ativo Passivo
Alavancagem
Operacional
Risco
Operacional
Alavancagem
Financeira
Risco
Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial

88
Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano
de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano”
“colocar na frente o que está acontecendo hoje”
5.1 - Definição, Objetivos e Princípios
5. A Controladoria na Programação

89
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o
processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional.
d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos.
e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação.
O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em
si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é
um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.
5.1 - Definição, Objetivos e Princípios

90
1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre.
6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar
aceitável.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações.
9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar
variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar
as variações.
5.2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário

91
 Orçamento como sistema de autorização,
 Um meio para projeções e planejamento,
 Um canal de comunicação e coordenação,
 Um instrumento de motivação,
 Um instrumento de avaliação e controle,
 Uma fonte de informação para tomada de decisão.
Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.
5.3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário

92
Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos.
Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos
Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente
quantitativas.
Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado
nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas.
Obedece à estrutura informacional contábil.
As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da
empresa, onde há custos ou receitas controláveis.
Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos.
5.4 - Orçamento, Projeções e Simulações

93
• Orçamento Estático
• Orçamento Flexível
• Orçamento Ajustado
Orçamento e Moedas
• Orçamento e Inflação
• Orçamento em Moeda Estrangeira
• Orçamento em Moeda Corrente
Conceitos para Orçamentação dos Gastos
• Custos Fixos e Semifixos
• Custos Variáveis e Semivariáveis
• Orçamento de Tendências
• Orçamento Base Zero
• Budget
• Forecast
• Aplicação de Métodos Quantitativos
• Custos Estruturados
• Custos Discricionários
• Custos Comprometidos
5.5 - Conceitos de Orçamento

94
• Programa de Produção - unidades/ano 200.000
• Número de Funcionários 4.500
• Encargos Sociais previstos - média 92%
• Horas extras máximas 2%
• Aumentos Salariais - data base 4%
• Aumentos de Mérito - % mensal 0,2%
• Taxa de Câmbio - % 7%
• Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65
• Taxa de US$ - Final $ 1,765
• Inflação anual - país - % 10%
• Aumento de Lista de Preços - % 5%
• Inflação interna - % 7,6
• TJLP - Empréstimos nacionais 15,0%
• Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio
• Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16%
• IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15%
5.6 - Premissas Orçamentárias
Gerais

95
Percentual
Todo
Mês 1 Mês 2 Mês N Mês
• Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5%
• Materiais - Importados - - - 0,65%
• Materiais Indiretos - - - 0,4%
• Serviços Terceirizados 2% 5% 10% -
• Fretes e Carretos - 4% - -
• Transporte de Funcionários 5% - - -
• Combustíveis / Km rodado - - 8% -
• Alimentação de Funcionários 7% - - -
• Energia Elétrica 12% - - -
• Telefone / Comunicações - 8% - -
• Aluguéis de Imóveis 1% - - -
• Aluguéis de Equipamentos - 3% - -
• Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65%
5.6.1 - Premissas Orçamentárias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais

96
Investimentos Financiamentos Caixa
Patrimonial
Orçamento de Orçamento de Orçamento de
Financeiras Financeiras Projeção do
Balanço
Financiamentos de Despesas de Receitas Contábeis
Projeção dos
Investimentos e Orçamento Orçamento Demonstrativos
Projeção da
Demonstração de
Resultados
Orçamento de
Orçamento Vendidos
de Despesas
Departamentais
Materiais
Orçamento de
Custo dos
Produtos
Orçamento
de Compras
Orçamento de
Consumo de
Orçamento de
Orçamento Estoques
Operacional
Orçamento
de Vendas
Orçamento
de Produção
5.7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário

97
Análise das Variações
Orçamento Original
• Volumes Planejados
• Custos-Padrão
• Preços Planejados
Orçamento Corrigido
• Volumes Planejados
• Custos-Padrão
• Preços Correntes
Orçamento Ajustado
• Volumes Ajustados
• Custos-Padrão
Padrão
• Volumes Realizados
• Custos-Padrão
Realizado
• Volumes Realizados
• Custos Realizados
Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência
Variação Total
5.8 - Resumo das Variações de Desempenho

99
GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO
Dados:
Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial ) = 690.856
Ativo Total = 1.156.578
Receita Operacional Líquida = 539.725
Lucro Líquido = 43.123
Giro:
Receita Líquida : Ativo Total
539.725 : 1.156.578 = 0,466
Margem:
Lucro Líquido : Receita Líquida
43.123 : 539.725 = 7,99%
Participação do Capital Próprio:
Patrimônio Líquido : Ativo Total
690.856 : 1.156.578 = 0,597
Rentabilidade do Investimento:
Lucro Líquido : Patrimônio Líquido
43.123 : 690.856 = 6,24%
Giro x Margem : Participação Capital Próprio = Rentabilidade do Investimento
0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24%
ANÁLISE DE RENTABILIDADE - FÓRMULA DUPONT
Parâmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Títulos do Tesouro, etc. )
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos
6.1 - Análise dos Demonstrativos Contábeis

100
6.2 - Análise de Geração de Lucros
1 - Lucro das Operações
Lucro Líquido após Impostos e Participações 9.493 40%
(+) Depreciações 13.927 59%
(+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (7%)
(+)Baixas de Permanentes 1.668 8%
= Lucro Gerado pelas Operações 23.530 100%
Lucro Gerado para o Caixa
Lucro Gerado pelas Operações 23.530 100%
(-) Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas)
Clientes (12.414) 53%
Estoques (10.371) 44%
Outros Ativos
(+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contínuos)
Fornecedores 1.491 6%
Impostos a Recolher e Outros 1.892 9%
= Lucro Gerado para o Caixa 4.128 18%

101
6.2 - Análise de Geração de Lucros
EBITDA
(Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization)
(Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciação Amortização)
( LUCRO OPERACIONAL BRUTO)
LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS 9.493
(+) Participações 1.636
(+) Impostos - IR/CS 1.582
(+/-) Resultados Não Operacionais (1.711)
(+/-) Equivalência Patrimonial (1.558)
(+/-) Despesas Financeiras Líquidas das Receitas (4.869)
(+) Depreciações e Amortizações 13.927
= EBITDA 18.500
ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) 200.000
Rentabilidade (Ebitda) Operacional 9,25% *
* É um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser
considerados para avaliações comparativas.

102
6.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado)
MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido
Valor de Mercado Atual da Empresa $ 141.925
Valor do Capital Investimento (Patrimônio Líquido Inicial) $ 132.216
MVA $ 9.709
MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade)

103
6.4 - Avaliação de Desempenho
Sistema Organizacional Centros Investimento Avaliação de
Unidades Centros de Resultado Desempenho
Administrativas Centro de Custos
Sistema Operacional Produtos e Avaliação de
Recursos, Tecnologia Serviços Resultado
Qualidade, Lay-Out

104
6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios
Identificação dos Setores, Divisões, Negócios, Atividades
• Segmentação da empresa em centros de resultados
• Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras
• Produto A, Produto B
• Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines)
• Atividades (Compras, Estocagem, Produção, Vendas, Finanças, Suprimentos,
Recursos Humanos, Assistência Técnica, Contabilidade, Informática, Transporte
Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.)
Preços de Transferências
(Transferências internas entre os setores identificados)
• Custo Real
• Custo Padrão
• Custo Padrão mais Margem atribuída
• Preço de Mercado (o melhor)
• Preço Negociado
• Preço Arbitrado
Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros
(para apurar o custo de oportunidade do capital)
Contabilidade Divisional
Pontos Fundamentais

105
6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios
Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades
• Corporações, Empresa Única, Microempreendimento
• Avaliação de Desempenho
• Avaliação de Rentabilidade
• Motivação
• Remuneração
Centros de Responsabilidade
• Custos Controláveis e Não Controláveis
• Centros de Custos ou Despesas (Departamentalização)
• Receitas Controláveis
• Centros de Lucros / Atividades
• Decisão de Investimentos
• Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios (Business Units)

106
6.6 - Avaliação do Desempenho Setorial
ROI - Retorno do Investimento
Divisão 1 Divisão 2
Lucro Antes dos Impostos (A) $ 20.000 $ 12.500
Investimento (Ativos da Divisão/Setor) (B) 90.000 50.000
ROI (A/B) 22,22% 25,00%
Divisão 1 Divisão 2
Lucro Antes dos Impostos $ 20.000 $ 12.500
(-) Custo de Capital (13.500) ( 7.500)
= Lucro Residual (A) 6.500 5.000
* Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added)
Outros conceitos: Banco Interno
(nomes) Resultados Financeiros das Atividades
** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por divisão ou negócio
Lucro Residual *
Custo de Capital da Empresa - 15% aa **
Ativos da Divisão (B) 90.000 50.000
= ROI Residual (A/B) 7,22% 10,00%

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