Gestão econômica e controladoria

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O conceito do modelo de Gestão Econômica

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Gestão econômica e controladoria

  1. 1. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 42Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb Aula Nº 4 – Gestão Econômica e Controladoria Objetivos da aula: O conceito do modelo de Gestão Econômica – GECON, já vem sendo aplicado por inúmeras empresas públicas e privadas, solucionando problemas relacionados a adequação de modelos de gestão para gestão por resultados, adaptação do processo de planejamento e controle à nova realidade empresarial, implantação de Controladoria, implantação de Sistema de Informações Gerenciais, implantação de sistemas de modelos de decisão, avaliação de desempenhos, mensuração de ativos e formação de preços. Introdução O conceito do modelo de Gestão Econômica – GECON – já vem sendo aplicado por inúmeras empresas públicas e privadas, solucionando problemas relacionados à adequação de modelos de gestão para gestão por resultados, adaptação do processo de planejamento e controle à nova realidade empresarial, implantação de Controladoria, implantação de Sistema de Informações Gerenciais, implantação de Modelos de Decisão, Avaliação de Desempenhos, Mensuração de Ativos e Formação de Preços. 1. Instrumentos do GECON para Controladoria Segundo o enfoque GECON, a Controladoria deve utilizar-se, basicamente, de dois instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistema de Informações.
  2. 2. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 43Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb 1.1. O Processo de Gestão Osgestoresdecadaáreaderesponsabilidadedevematuaremconformidade com um processo de gestão, estruturado conforme segue: • Planejamento estratégico: analisa o ambiente externo (ameaças e oportunidades) e ambiente interno (pontos fortes e fracos), resultando em um conjunto de diretrizes estratégicas que irão orientar o cumprimento da missão da empresa. • Pré-planejamento operacional: são identificadas e adotadas as alternativas operacionais que viabilizarão as diretrizes propostas no planejamento estratégico. • Planejamento operacional: consiste no detalhamento das alternativas adotadas referentes a recursos, volumes, produtos, preços etc., levando-se em consideração um certo horizonte de tempo (curto, médio ou longo prazos). • Execução: esta etapa caracteriza-se pela efetiva realização da programação. • Controle: avaliações de desempenho, de resultados etc., sendo seu principal objetivo garantir a execução do planejamento ou sua revisão. 2.2. O Sistema de Informações Os padrões de desempenho e os orçamentos constituem as bases de comparação para a avaliação de desempenhos no sistema GECON: A) CUSTO-PADRÃO: segundo Matz et all (apud PEREIRA in CATELLI, 2001), é aquele cientificamente predeterminado para produção de única unidade, ou um número de unidades de um produto, durante um período específico no futuro imediato. Custo-padrão é o custo planejado de um produto,
  3. 3. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 44Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb segundo condições de operação correntes e/ou previstas. Baseia-se nas condições normais ou ideais de eficiência e volume. B) ORÇAMENTO: é a quantificação dos planos da fase de planejamento operacional de médio e de longo prazos e refletem as diretrizes, metas e políticas estabelecidas para a empresa. Corresponde a quantidades planejadas valorizadas a preços planejados. Segundo Nakagawa (1991), os orçamentos são instrumentos gerenciais que comunicam aos gestores das áreas funcionais as metas e os objetivos da empresa, não só mensurados em termos financeiros, mas também em termos operacionais, por meio da quantificação e qualificação dos eventos e transações. O orçamento serve como instrumento fundamental para o exercício do controle das atividades empresariais, bem como base informativa para a avaliação de desempenho. Para uma avaliação de desempenhos à luz do enfoque GECON, faz-se necessário a evidenciação dos fatores que ocasionam as divergências entre os resultados planejados e os realizados, por meio da decomposição dos orçamentos, ponderados aos padrões de desempenhos: B1 - Orçamento original: são os planos operacionais quantificados física e monetariamente, segundo índices e valores-padrão adequados ao período de referência. É a expressão do que deve ser seguido na execução das atividades, objetivando a melhor contribuição para atingir os objetivos traçados. É elaborado de acordo com os volumes previstos inicialmente e o custo-padrão. B2 - Orçamento corrigido: tem como origem o orçamento original, o qual é ajustado ao período da realização dos planos, em face de sua execução, por meio da atualização pelos preços-padrão vigentes quando de sua realização. B3 - Orçamento ajustado: é resultante do orçamento corrigido, o qual
  4. 4. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 45Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb sofre alterações nos planos originais, adequando-se a uma nova realidade. A razão para essas alterações reside na necessidade de resposta da empresa às permanentes pressões ambientais, mantendo-se o foco nos seus objetivos. B4 – Orçamento-padrão: resulta do orçamento ajustado, o qual evidencia osresultadosprevistos,considerando-seosreaisníveisdeatividadeatingidos durante o período de execução. Consideram-se, em sua elaboração, os mesmos índices e valores-padrão do orçamento ajustado, alterando-se apenas o volume orçado para o real. B5 - Orçamento real a valores-padrão: é elaborado, considerando-se os volumes reais atingidos, os índices reais obtidos e os valores-padrão utilizados no orçamento ajustado. Reflete a eficiência alcançada nas operações, considerando-se os volumes e índices alcançados. B6 - Orçamento real a índices-padrão: é elaborado, considerando- se os volumes e valores reais atingidos, utilizando-se os índices-padrão utilizados no orçamento ajustado. Reflete a quantificação do desempenho realizado, considerando-se as alterações nos preços dos recursos, produtos e serviços. 3. O Preço de Transferência A atuação dos gestores, por meio de suas decisões, deve se primar pela otimização das contribuições das atividades sob sua responsabilidade para com o resultado global da entidade. Para mensurar as contribuições dessas atividades para com o resultado global da empresa, é necessário estabelecer um mecanismo de preço de transferência. Segundo Oliveira e Pereira (apud CATELLI, 2001), preço de transferência é definido como o valor pelo qual são transferidos bens e serviços entre atividades e áreas internas de uma organização.
  5. 5. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 46Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb 4. O Custo de Oportunidade Dentre os diversos modelos conhecidos de preços de transferência, o sistema GECON adota o modelo de custo de oportunidade. Define-se custo de oportunidade como o valor de um recurso no seu melhor uso alternativo, ou seja, quanto a empresa sacrificou em termos de remuneração por ter utilizado esse recurso naquela aplicação ao invés de outra. Conforme Mosimann e Fisch (1999), um custo de oportunidade é a contribuição máxima de que se abre mão, utilizando-se recursos limitados para um determinado fim. Segundo Oliveira e Pereira (apud CATELLI, 2001), o modelo de preço de transferência baseado no custo de oportunidade, dentre os demais, é o que reúne melhores condições para sustentar as transações internas entre as atividades de uma organização, promovendo ações voltadas para a otimização dos seus resultados econômicos, e, conseqüentemente, dos seus níveis de eficácia. A precificação das transferências de ativos e serviços entre as atividades e centros de resultados faz-se necessário na mensuração de resultados, para se identificar onde, como e quando ocorrem (áreas, atividades, eventos e transações). O método de custo de oportunidade utilizado no modelo GECON apresenta as seguintes vantagens: • Mostra o processo físico-operacional da atividade; • Não penaliza as áreas pela ineficiência de outras; • Aponta como, quando e onde são formados os resultados; • Demonstra a evolução patrimonial da empresa; • Não provoca distorção dos resultados; • Estimula a atuação eficaz dos gestores para o resultado global.
  6. 6. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 47Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb O conceito de custo de oportunidade é utilizado no modelo GECON para: mensuração do resultado econômico bem como da remuneração do capital da entidade; decisão das alternativas de investimentos; estudo de preços de venda e avaliação de desempenho e resultados das áreas, produtos e serviços. 5. O Método de Custeio Direto/Variável NosistemaGECON,umdosconceitosadotadosnamensuraçãoderesultados é o custeio direto/variável. Esse conceito está intimamente relacionado com o conceito de contribuição marginal ou margem de contribuição. Nesse método, são apropriados todos os custos variáveis, quer diretos quer indiretos, e tão somente os variáveis. O conceito de margem de contribuição define-se como a diferença entre a receita e o custo variável de cada produto. É o valor que cada unidade, efetivamente, traz à empresa de sobra entre a sua receita e o custo que, de fato, provocou e lhe pode ser imputado sem erro. 6. Mensuração de Resultados Econômicos O sistema GECON adota um modelo de mensuração que incorpora um conjunto de conceitos voltados à mensuração correta do lucro e do patrimôniodaentidade,combasenapremissadequeovalordopatrimônio líquido obrigatoriamente expressa o valor efetivo da entidade, e não o valor de custo. Pressupõe que o resultado global da empresa seja formado com base na mensuração dos ativos e passivos individualmente. Reconhece o aspecto econômico em que o valor de uma empresa aumenta ou diminui à medida que o mercado atribui maior ou menor valor para os ativos e passivos que ela detém. No sistema GECON, o foco é centralizado em resultados, ou seja, não somente os custos devem ser corretamente mensurados, mas também os
  7. 7. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 48Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb benefícios gerados nas transações, eventos e atividades. Nele, o tradicional “centro de custo” transforma-se em “centro de resultado”, ou em “centro de investimento”, reconhecendo, em cada evento, o aspecto operacional, o financeiro,oeconômicoeopatrimonial.Apontaasmargensdecontribuição e resultados financeiros das atividades pela mensuração do custo do dinheiro no tempo utilizado. A margem de contribuição apurada no modelo GECON é a identificação do quanto cada atividade, transação ou evento contribui para a formação do resultado global da empresa, permitindo analisar e tomar certas decisões, tais como: qual atividade vale a pena terceirizar; qual atividade vale a pena manter; ou qual a perda econômica que haveria pela manutenção de atividades estratégicas deficitárias. Estruturação conceitual do modelo de mensuração do GECON (Santos,1997):
  8. 8. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 49Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb 7. Avaliação de Desempenhos e Resultados Tendo em vista que nem todos os custos e receitas consumidos e auferidos emumaatividadesãoperfeitamenteidentificadosaoprodutoporelagerado (como os custos financeiros e os custos fixos), distinguem-se, inicialmente, os conceitos de “avaliação de desempenho” e “avaliação de resultados”, que são utilizados, simultaneamente, para fins de gestão econômica: Avaliação de desempenho é a avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gestores. Permite identificar a sua contribuição e as de sua área para com o resultado global. Avaliação de resultados é avaliação das contribuições econômicas dos produtos e serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da entidade. Síntese As atividades exercidas pela Controladoria, tais como: coordenação de planejamento, gerenciamento de informações, controle de resultados, mensuração de resultados econômicos e avaliação de desempenhos, são de extrema necessidade para uma gestão eficaz. Utilizando-se o modelo de mensuração de resultados econômicos, bem como o modelo de avaliação de resultados e desempenhos do GECON, os gestores das diversas áreas são orientados para a otimização dos resultados globais da entidade, elevando, conseqüentemente, seus níveis de eficácia. O modelo de preço de transferência baseado no conceito de custo de oportunidade adotado pelo GECON induz os gestores das áreas de responsabilidade a tomarem melhores decisões gerenciais, tendo em vista queapuraoresultadodecadaárea,identificandoosresultadosoperacionais e financeiros no momento da ocorrência da transação, permitindo avaliações corretas do patrimônio da entidade e promovendo a otimização de resultados econômicos.
  9. 9. ControladoriaeAuditoria Aula04-GestãoEconômicaeControladoria 50Faculdade On-Line UVB Anotações do Aluno uvb Referências Bibliográficas • CATELLI, Armando ; PARISI, Cláudio ; SANTOS, Edilene Santana. Gestão econômica da atividade financeira na empresa. Disponível em: <http:// www.gecon.com.br>. Acesso em: 25/06/03. • CATELLI, Armando et al. Controladoria – Uma abordagem da Gestão Econômica GECON. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. • MOSIMANN, C. P. ; FISCH, S. Controladoria – Seu Papel na Administração de Empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. • NAKAGAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custos - Conceito, Sistemas e Implantação-JIT/TQC. São Paulo: Atlas, 1991. • OLIVEIRA, A. B. S. ; PEREIRA, C. A. Preço de transferência no sistema de gestão econômica: uma aplicação do conceito de custo de oportunidade. Disponível em: <http://www.gecon.com.br>. Acesso em: 08/07/2003. • PONTE, Vera; SANTOS, Edilene Santana. Modelo de decisão em gestão econômica. Caderno de Estudos Fipecafi. v.10, nº 19. p. 43-56. São Paulo, 09/12/98. •SANTOS,RobertoVatandos.Gestãoeconômica(gecon):NovosDesafiosda “Controladoria” na Gestão Empresarial. Acapulco, Gro. México. V Congresso Internacional de Custos. Julho/1997.

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