O documento discute conceitos fundamentais de contabilidade gerencial, comparando-a com a contabilidade financeira e descrevendo sua evolução. Também aborda temas como a empresa como um sistema de atividades, cadeia de valor, objetivos organizacionais e controle de processos.

1. Prof. Bernardo Both
1
UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DOUNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO
ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URIALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI
Departamento de Ciências Sociais AplicadasDepartamento de Ciências Sociais Aplicadas
Pós Graduação em Contabilidade e GestãoPós Graduação em Contabilidade e Gestão
EmpresarialEmpresarial
Disciplina de Contabilidade
Gerencial
Professor Bernardo Both, Ms.Professor Bernardo Both, Ms.
Setembro/2003Setembro/2003

2. Conteúdo Da DisciplinaConteúdo Da Disciplina
Definir a diferença básica entre
contabilidade gerencial e financeira
A informação contábil para
planejamento de gestão
A informação contábil para controle de
operações
Modernos métodos de Controle
Gerencial
Medidas de performance usando
sistemas de controle

3. Prof. Bernardo Both
3
Baixa
Alta
Era Agrária
Era Industrial
Era da Informação
Era dos Biomateriais
1750 1950 2000 2050
Baixa AltaTempo/Tecnologia
Globalização
e Valor
Econômico
Agregado
Eras Econômicas
Transistor – 1947 – Bell Labs
Fim da Era Industrial –
Chegada de Neil Armstrong
à Lua – 20/6/1969
Fonte: OLIVER, Richard W.
"Como serão as Coisas no Futuro” –
p. 228 - São Paulo: Negócio Editora, 1999
Advento do Mosaic, 1993
Era do conhecimento

4. Prof. Bernardo Both
4
INFRA-ESTRUTURAINFRA-ESTRUTURA
ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
TECNOLOGIATECNOLOGIA
Criatividade e
Inovação
Empresa da EraEmpresa da Era
do Conhecimentodo Conhecimento
PESSOASPESSOAS
Redes
Groupware
Workflow
GED
Data
Warehouse
ERP/BI
Aprendizagem
Compartilhamento
Intuição
Estrutura
Estilo gerencial
Modelos
mentais
Cultura
Visão
holística

5. Prof. Bernardo Both
5
Custos e Despesas Variáveis Custos e Despesas Fixas
CUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃOCUSTOS PARA PLANEJAMENTO E DECISÃO
Relação Custo/Volume/Lucro
MARGEM DE
CONTRIBUIÇÃO
PONTO DE
EQUILÍBRIO
ALAVANCAGEM
OPERACIONAL
MARGEM DE
SEGURANÇA
PREÇO DE
VENDA

6. Prof. Bernardo Both
6
Transformação Gerencial
Orçamento
Planejamento
Gestão

7. CONTABILIDADE GERENCIAL -CONTABILIDADE GERENCIAL -
CONCEITOSCONCEITOS
Contabilidade Gerencial é o processo de:
- Identificação – conhecer o processo
- Mensuração - medir
- Acumulação - registrar
- Análise
- Preparação e Interpretação:
- comunicação de informações financeiras utilizadas
pela administração para:
- planejamento
- avaliação e
- controle dentro de uma organização e para assegurar e
contabilizar o uso apropriado dos recursos.(IFAC)

8. Contabilidade GerencialContabilidade Gerencial
Contabilidade Gerencial é o processo de
produzir informação operacional e
financeira para funcionários e
administradores. O processo deve ser
direcionado pelas necessidades
informacionais dos indivíduos internos
da empresa e deve orientar suas decisões
operacionais e de investimentos
(Atkinson ett all, 2000).

9. Fator Contabilidade
Financeira
Contabilidade
Gerencial
Usuários ou
Clientela
Externos : Acionistas,
credores, governo
Internos: funcionários,
administradores...
Objetivos
dos
Relatórios
Facilitar a análise
financeira para as
necessidades dos
usuários externos, com
base em dados passados
Facilitar o planejamento, o
controle, avaliação de
desempenho e tomada de
decisão
Forma dos
relatórios
Balanço Patrimonial,
DRE, DOAR, DMPL
Orçamentos, contabilidade
por responsabilidade,
relatórios de desempenho,
relatórios de custos,
relatórios especiais não
rotineiros para a tomada
de decisão
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

10. Fator Contabilidade
Financeira
Contabilidade
Gerencial
Frequência Anual, trimestral, mensal Quando necessário pela
administração
Custos ou
valores
utilizados
Primariamente históricos
(passados)
Históricos e esperados
(previstos)
Bases de
mensuração
Moeda corrente Várias bases (moeda
corrente, moeda
estrangeira, medidas
físicas, índices, etc)
Restrições
nas
informações
fornecidas
Princípios Fundamentais
da Contabilidade
Nenhuma restrição, exceto
as determinadas pela
administração
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

11. Fator Contabilidade
Financeira
Contabilidade Gerencial
Escopo Muito agregada;
reporta toda a
empresa
Desagregada; informa as decisões e
ações locais
Característica
da
informação
fornecida
Deve ser objetiva
(sem viés),
verificável, relevante
e a tempo
Deve ser relevante e a tempo,
podendo ser subjetiva, possuindo
menos verificabilidade e menos
precisão
Perspectiva
dos relatórios
Orientação histórica Orientada para o futuro para facilitar
o planejamento, controle e
avaliação de desempenho antes do
fato (para impor metas), acoplada
com uma orientação histórica para
avaliar os resultados reais (para o
controle posterior do fato)
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª Edição e
Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000
COMPARAÇÃO ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL X FINANCEIRA

12. ESTÁGIO FOCO
Antes de
1950
Determinação dos custos e controle financeiro,
através do uso de tecnologias de orçamento e
contabilidade de custos
1965 Fornecimento de informação para o controle e
planejamento gerencial, através do uso de
tecnologias como análise de decisão e
contabilidade por responsabilidade
1985 Redução de desperdício de recursos usados nos
processos de negócios, uso de tecnologias de
análise e gestão estratégica de custos
1995 Criação de valor através do uso efetivo dos
recursos – informação em TEMPO REAL
EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Adaptado de: Padovese, Clóvis José. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000, 3ª
Edição e Atkinson, Rajiv, Kaplan e Young. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas,
2000

13. FUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBILFUNÇÕES DA INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL
CONTROLE
OPERACIONAL
Fornece informações sobre a
eficiência e a qualidade das
tarefas executadas
CUSTEIO DO
PRODUTO E DO
CLIENTE
Mensura os custos dos recursos
para se produzir vender e entregar
um produto ou serviço aos
clientes
CONTROLE
ADMINISTRATI-
VO
Fornece informações sobre o
desempenho
CONTROLE
ESTRATÉGICO
Fornece informações sobre o
desempenho de longo prazo

14. Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Controle do
processo
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Controle
Organizacional
Objetivos
organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da
cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
dos clientes
Produtos
Comparar real com
planejado
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com
planejado
Cadeia de
valores/restrições do
processo
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Valores
primários da
empresa
Fonte: Atkinson et all, 2000

15. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Empresa: Sequência de atividades em uma cadeia
de valores que visa a entrega de um bem ou serviço
ao cliente;
Cadeia de Valores: Sequência de atividades em que
cada elo possa acrescentar algo que seja valorizado
pelo cliente;
Atividade: Unidade de trabalho, ou tarefa, com
objetivo específico:
– Entrada: preparação para se fabricar um produto;
– Processamento: relacionadas à fabricação de um
produto/serviço
– Saída: relacionadas à negociação com os clientes;
– Administrativas: atividades de apoio às demais
atividades

16. EMPRESA COMO SISTEMA DEEMPRESA COMO SISTEMA DE
ATIVIDADESATIVIDADES
Empresa: Sequência de
atividades em uma cadeia
de valores que visa a
entrega de um bem ou
serviço ao cliente;

17. EMPRESA COMO SISTEMA DEEMPRESA COMO SISTEMA DE
ATIVIDADESATIVIDADES
Cadeia de Valores: Sequência de
atividades em que cada elo possa
acrescentar algo que seja
valorizado pelo cliente;
Serviços/
Logística
Produção
Marketing
e
Vendas
Atividades de Apio: Finanças, Recursos Humanos, Tecnologia
da Informação
Desenvolvimento
do
Produto

18. Atividades Administrativas
Pessoal, finanças, legal, contábil,
pesquisa
Atividades de
Processamento
Fazendo,
movimentando,
estocando,
inspecionando
Atividades de
Entrada
Desenho do produto,
desenho do processo,
compras, recebimento,
treinamento
Atividades de
Saída
Vendendo,
remetendo serviços
Fonte: Atkinson et all, 2000
Corte Molde Montagem Acabamento Pintura
Elemento-chave da cadeia de valores
Cadeia de valores na perspectiva do cliente (Um exemplo)
Todas as atividades são clientes da anterior e fornecedores da posterior

19. Núcleo de atividades
de agregação
de valor
Receita de Venda
Potencial
de Lucro
Fonte: Nakagawa – apresentação em PPT

20. Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Controle do
processo
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Controle
Organizacional
Objetivos
organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da
cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
dos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de
valores/restrições do
processo
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Valores
primários da
empresa

21. EMPRESA COMOEMPRESA COMO
SISTEMA DESISTEMA DE
ATIVIDADESATIVIDADES
Objetivos: Propósitos
abrangentes de uma empresa,
que refletem os objetivos dos
stakeholders, cujos interesses
ela julga principais;
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Controle do
processo
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Controle
Organizacional
Objetivos
organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da
cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
dos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de
valores/restrições do
processo
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Valores
primários da
empresa

22. EMPRESA COMOEMPRESA COMO
SISTEMA DESISTEMA DE
ATIVIDADESATIVIDADES
Stakeholders: Interessados
(pessoas, instituições) cujas
necessidades são atendidas
pelos objetivos da empresa;
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Controle do
processo
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Controle
Organizacional
Objetivos
organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da
cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
dos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de
valores/restrições do
processo
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Valores
primários da
empresa

23. EMPRESA COMOEMPRESA COMO
SISTEMA DESISTEMA DE
ATIVIDADESATIVIDADES
Controle Organizacional:
Atividade de avaliar o
desempenho da cadeia de
valores a partir da
perspectiva dos objetivos
organizacionais;
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Controle do
processo
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Controle
Organizacional
Objetivos
organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da
cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
dos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de
valores/restrições do
processo
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Valores
primários da
empresa

24. EMPRESA COMOEMPRESA COMO
SISTEMA DESISTEMA DE
ATIVIDADESATIVIDADES
Controle do processo: Atividade de
avaliar o desempenho operacional,
de um só processo ou de toda a
cadeia de valores, na satisfação das
exigências dos clientes;
Objetivos dos
Stakeholders
Proprietários
Clientes
Funcionários
Fornecedores
Comunidade
Desenho e
operação da
cadeira de
valores
Controle do
processo
Satisfação dos
clientes com os
produtos
Controle
Organizacional
Objetivos
organizacionais
Domínio da contabilidade gerencial
Efeitos do desenho da
cadeia de valores sobre
outros stakeholders além
dos clientes
Produtos
Comparar real com planejado
Efeitos da satisfação dos
clientes sobre outros
stakeholders
Comparar real com planejado
Cadeia de
valores/restrições do
processo
Objetivos do
processo relativo aos
clientes
Valores
primários da
empresa

25. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
•Fatores críticos de sucesso: Elementos de desempenho
exigidos para o sucesso de uma empresa:
•Clientes: serviços, qualidade e custo
•Serviço: Tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente
recebe e valoriza;
•Qualidade: Diferença entre o que foi prometido ao cliente e o
que ele recebeu (atendimento às especificações);
•Custos: Recursos usados para fornecer um produto ou serviço.
(Fazer as mesmas coisas com menos recursos supõe
competitividade em preço);
•Funcionários: satisfação no emprego e segurança
•Proprietários ou sócios: retorno do investimento
•Comunidade: obediência às leis

26. EMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADESEMPRESA COMO SISTEMA DE ATIVIDADES
Indicadores críticos de desempenho:
Medidas de desempenho usadas
para avaliar o desempenho de uma
empresa em relação aos Fatores
Críticos de Sucesso.

27. O que o cliente
quer
O que é
prometido ao
cliente
O que é dado ao
cliente
Intervalo da
qualidade
Intervalo do
serviço
Serviço e qualidade
Fonte: Atkinson et all (2000)

28. Medidas de desempenho do cliente (externoMedidas de desempenho do cliente (externo))
Fator Crítico de
Sucesso
Exemplo de Indicadores Críticos de
Sucesso
Serviço Número de clientes, n° de novos clientes, n° de
clientes perdidos, divisão do mercado, compras por
cliente, tempo para atender aos pedidos do cliente,
prazo para resolver as reclamações
Qualidade N° de reclamações por cada 1000 pedidos
preenchidos, pesquisa s/ satisfação do cliente,
percentagem de entregas pontuais, certificado de
garantia
Custo Índice entre custos e receitas, custo de uma
atividade particular, lucratividade por cliente,
índice entre mão-de-obra incorrida e MO total.
Fonte: Atkinson et all, 2000

29. CONTROLLER:CONTROLLER:
funções efunções e
atribuiçõesatribuições

30. CONTROLLERCONTROLLER
 Organizar um adequado
sistema de informações
gerenciais
 comparar o desempenho
real com o esperado
 classificar as variações
 identificar as causas e
os responsáveis
 propor medidas
corretivas

31. Natureza dos SistemasNatureza dos Sistemas
de Controle Gerencialde Controle Gerencial
Controle
Gerenciamento
Sistemas

32. OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
ESTRU
TU
RA
S POLÍTICAS
1. O QUE É QUE NÓS
QUEREMOS REALIZAR?
2. COMO VAMOS REALIZAR?
(PARA QUEM VENDER O
QUÊ?)
3. COMO VAMOS
ORGANIZAR NOSSOS
RECURSOS?
4. QUAIS AS POLÍTICAS E
TÁTICAS PARA CUMPRIR OS
NOSSOS OBJETIVOS?

33. Fatores do processo de controleFatores do processo de controle
1 - Detector
Entidade sob
controle
Dispositivo
de
controle
3 – Executante –
alteração do
comportamento,
se necessário
2 – Avaliador –
Comparação
com padrão
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

34. Sistema é um procedimento
pré-estabelecido para
executar uma atividade ou
um conjunto de atividades.
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

35. Formulação
de estratégias
Controle
Gerencial
Controle
de tarefas
Objetivos,
estratégias e políticas
Implementação
de estratégias
Desempenho eficiente
e eficaz das
tarefas individuais
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

36. Formulação
de estratégias
Controle
Gerencial
Controle
de tarefas
Assistemática
Envolve poucas pessoas
Sistemática
Envolve todas as pessoas
Foco nas unidades
Decisões no limite das
estratégias
Pode ser automático
Focado nas operações
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

37. O controle
gerencial é o
processo pelo qual
os executivos
influenciam outros
membros da
organização, para
que obedeçam às
estratégias
adotadasFonte: Anthony e Govindarajan, 2002

38. Mecanismos de Implementação
Estratégia Estrutura Pessoas
Cultura
Controles
Gerenciais
Desempenho
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002

39. Estrutura Organizacional - ConceitosEstrutura Organizacional - Conceitos
 Estrutura: Soma de todas as maneiras
pelas quais o trabalho é dividido em
tarefas distintas e como é feita a
coordenação entre essas tarefas
(Mintzberg)
 Estrutura: Relação dinâmica entre
arcabouço estrutural e padrões de
interação (Hinnings e Grenwwod)

40. Estrutura Organizacional:Estrutura Organizacional:
–Arcabouço: posição das pessoas;
formulação de regras e
procedimentos e pela prescrição de
autoridade;
–Padrões de Interação: relações
informais da organização que não
estão prescritas mas que mudam o
arcabouço estrutura.
Fonte:

41. Estrutura Organizacional:Estrutura Organizacional:
Fatores que influenciam a estrutura:
– Tamanho ( diversificado, distribuído em
muitas unidades, etc).
– Tecnologia (forma de organização do
trabalho)
– Ambiente (estável ou dinâmico)
– Escolha Estratégica (a escolha das
estratégias influencia em adaptar uma à
outra)

42. O Cubo da MudançaO Cubo da Mudança
Adaptado de Mintzberg in Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000),
apud Both, Bernardo (2000)

43. Objetivos e
Estratégias
Regulamentos
Planejamento
estratégico
Orçamento Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
O desempenho
foi satisfatório?
Outras
informações
Revisar Revisar Ação
corretiva
Remuneração (retorno da
informação)
Sim
Não
Avaliação
O PROCESSO FORMAL DE CONTROLE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148

44. Objetivos e
Estratégias
Regulamentos
Planejamento
estratégico
Orçamento Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
O desempenho
foi satisfatório?
Outras
informações
Revisar Revisar Ação
corretiva
Remuneração (retorno da
informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Objetivos e Estratégias
Estratégia: Direção geral em que uma organização
planeja mover-se para atingir os seus objetivos.
Os objetivos são traçados a partir da análise dos pontos
fortes e fracos internos da empresa, aliados às ameaças e
oportunidades que o ambiente lhe apresenta.

45. Objetivos e
Estratégias
Regulamentos
Planejamento
estratégico
Orçamento Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
O desempenho
foi satisfatório?
Outras
informações
Revisar Revisar Ação
corretiva
Remuneração (retorno da
informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Planejamento Estratégico:
Conceito: Processo de transformar as opções estratégicas
(objetivos), em planos estratégicos passíveis de serem
executados pela organização, dentro das potencialidades
da organização, de modo a maximizar a utilização dos
recursos sempre escassos (é o processo de implementação
da estratégia)

46. Objetivos e
Estratégias
Regulamentos
Planejamento
estratégico
Orçamento Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
O desempenho
foi satisfatório?
Outras
informações
Revisar Revisar Ação
corretiva
Remuneração (retorno da
informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Orçamento:
São os planos de execução do planejamento estratégico
para um período mais curto de tempo (normalmente 1
ano).
São divididos em diversas etapas e tipos de orçamentos:
Orçamento Operacional (Receitas, custos, despesas, etc)
Orçamento de Investimentos

47. Objetivos e
Estratégias
Regulamentos
Planejamento
estratégico
Orçamento Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
O desempenho
foi satisfatório?
Outras
informações
Revisar Revisar Ação
corretiva
Remuneração (retorno da
informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Desempenho dos Centros de Responsabilidade:
• Centros de Lucro (preços de transferência)
• Análise de relatórios de desempenho
financeiro (custo-padrão)
• Avaliação de Desempenho (indicadores
balanceados)

48. Objetivos e
Estratégias
Regulamentos
Planejamento
estratégico
Orçamento Desempenho dos
centros de
responsabilidade
Relatórios
desempenho
real x
desempenho
orçado
O desempenho
foi satisfatório?
Outras
informações
Revisar Revisar Ação
corretiva
Remuneração (retorno da
informação)
Sim
Não
Avaliação
CAMPOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 148
Desempenho real x orçado
• Custo Padrão

49. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
Fonte: Anthony e Govindarajan, 2002, pg. 515
Variação
Total
Despesas
Gerais
Custos
Produção
Vendas
Custos
Fixos
P & DAdm Volume
Custos
Variáveis
MKT
Preço
de
Venda
Participação
no
Mercado
Volume
No ramo
MODMAT DIF

50. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
PADRÃO = 1000
Padrão =
R$ 100
Quantidade
Preço
CUSTO PADRÃO
ORÇADO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000

51. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
VARIAÇÃO PREÇO
PADRÃO = 1000 Quantidade
Preço Variação Preço
R$ 10,00
Padrão =
R$ 100
Real =
R$ - 110
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000

52. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
VARIAÇÃO PREÇO
PADRÃO = 1000
REAL = 1100
Quantidade
Preço Variação Preço
R$ 10,00
Variação
Quantidade
100
Padrão =
R$ 100
Real =
R$ - 110
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000

53. ANÁLISE DE DESEMPENHO FINANCEIRO
VARIAÇÃO PREÇO VM
PADRÃO = 1000
REAL = 1100
Quantidade
Preço Variação Mista =
VQ * VP
100 * 10 = 1000
Variação Preço
R$ 10,00
Variação
Quantidade
100
Padrão =
R$ 100
Real =
R$ - 110
CUSTO PADRÃO
CP = Q * P
CP = 1000 * 100 = 10.000

54. REAL ORÇADO
REAL MELHOR
(PIOR) DO O
ORÇADO
VENDAS 875 600 275
( - ) Custos Variáveis 583 370 213
( = ) Margem de Cointribuição 292 230 62
( - ) Custos Indiretos Fixos 75 75 0
( = ) Lucro Bruto 217 155 62
( - ) Despesas com Vendas 55 50 5
( - ) Despesas Administrativas 30 25 5
( = ) Lucro Antes dos Impostos 132 80 52
RELATÓRIO DE DESEMPENHO

55. VARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMOVARIAÇÃO DE PREÇOS E CONSUMO
DE MATERIAISDE MATERIAIS
QR X PR QP X PP
VARIAÇÃO
DE
CONSUMO
VARIAÇÃO
DE
PREÇO
VARIAÇÃO
TOTAL
QR X PP
FÓRMULA:
VPM = (QR X PR)
– (QR X PP)
FÓRMULA:
VPMP = (QR X
PP) – (QP X PP)

56. VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO-VARIAÇÃO DE EFICIÊNCIA DE MÃO-
DE-OBRADE-OBRA
HR X TR
Horas Reais x
Taxa Real
HP X TP
Horas Padrão x
Taxa Padrão
VARIAÇÃO
DE
EFICIÊNCIA
VARIAÇÃO
DE
TAXA
VARIAÇÃO
TOTAL
HR X TP
Horas Reais
x
Taxa Padrão
FÓRMULA:
VTMO = (HR X
TR) – (TP X HR)
FÓRMULA:
VTMO = (HR X
TR) – (TP X HR)

57. MÉTODOS DE MEDIÇÃO DEMÉTODOS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO NÃO FINANCEIROSDESEMPENHO NÃO FINANCEIROS
Para poderem decidir, os responsáveis pelas
decisões precisam de informações:
As informações podem ser informais ou
formais
– Informais: Através de observações, reuniões,
etc.
– Formais: Através de Relatórios (mais usadas
para controle de TAREFA;
Relatórios Orçamentários

58. MÉTODOS DE MEDIÇÃO DEMÉTODOS DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO FINANCEIROS E NÃODESEMPENHO FINANCEIROS E NÃO
FINANCEIROSFINANCEIROS
A TABELA DE
AVALIAÇÃO
BALANCEADA

59. Prof. Bernardo Both
59
Integrando a EstratégiaIntegrando a Estratégia
Aprendizado
e Crescimento
Aprendizado
e Crescimento
FinanceirosFinanceiros
ProcessosProcessos
ClientesClientes
BSC
Para atingir nossa visão, como
devemos ser percebidos pelos
nossos clientes?
Para satisfazer nossos clientes
e acionistas, em que processos
devemos ter um desempenho
excelente?
Para termos sucesso, que
resultados financeiros
deveremos demonstrar
aos nossos acionistas?
Para atingir nossa visão, que
habilidades precisaremos
mudar e melhorar?
Adaptado de: www.milenio.com.br/mascarenhas

60. Objetivos devem ser MonitoradosObjetivos devem ser Monitorados
por Indicadorespor Indicadores
ensuráveis
Quilibrados/Balanceados
valiados Freqüentemente
“Não há Controle
sem medição”
“Sem controle não há
gerenciamento”
Os Indicadores/Objetivos Devem ser:
ratados por Responsável
imples de Levantar

61. Prof. Bernardo Both
61
OUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DEOUTRAS MEDIDAS/FERRAMENTAS DE
PERFORMANCE/GESTÃOPERFORMANCE/GESTÃO
 TEORIA DAS RESTRIÇÕES – Criada por
Elyaho Goldratt
 EVA – Economic Value Added
 GECON – Gestão Econômica
 Gestão Baseada em Atividades
 Custo de Oportunidade
 ERP
 Outros

62. Prof. Bernardo Both
62
CUSTO DE OPORTUNIDADECUSTO DE OPORTUNIDADE
Conceito: Representa o custo de
oportunidade que a empresa sacrificou em
termos de remuneração por ter aplicado
seus recursos numa alternativa ao invés de
outra (Martins, 1995: 208) ou a melhor
alternativa abandonada

63. Prof. Bernardo Both
63
O ERP é a ferramenta, não aO ERP é a ferramenta, não a
metameta
SD
MM
PP
QA
PM
HR
FI
CO
AM
PS
WF
IS
SAP/R3
Processos

64. Prof. Bernardo Both
64
Centro da Arquitetura de Sistemas:Centro da Arquitetura de Sistemas:
ERPERP
SAP -R/3
Adm. Financeira
Contabilidade
Orçamento
Compras
Manut. Predial
Estagiarios / Cadastro
Treinamento
Análise
Econ. / Fin. de
Empresas
e Projetos
ENGENHARIA
Geração
Transmissão
Mercado / Tarifas
Meio Ambiente
Participações
Recursos
Humanos
(Folha / outros)
Empréstimos e
Financiamentos
Captação de
Recursos
Viagens
Pto. Pagam.
Compras
Man. Predial
Transf. Ativo
Orçamento
Intranet

65. Prof. Bernardo Both
65
OPERACIONAL
TÁTICO
ESTRATÉGICO
ERP'S e OUTROS
SIMULADORES
E GESTÃO DO CONHECIMENTO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
GERENCIAL (SIG)

66. Prof. Bernardo Both
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BREVE HISTÓRIA:
1970’s - MRP: informações sobre produção;
1980’s - MRP II: informações sobre produção +
preços;
1990’s - ERP: informações sobre os diversos
departamentos integradas em um único banco de
armazenamento.

67. Prof. Bernardo Both
67
EIS: Executive Information System
(em português - Sistema de Informação
Executiva/Gerencial)
ORMS: Operational Resources Management System
(em português - Sistema de Gestão de Compras
Corporativas)
DSS: Decision Support System
(em português - Sistema de Apoio à Decisão)
SIGNIFICADO DAS LETRINHAS

68. Prof. Bernardo Both
68
MRP: Material Requirements Planning
(em português - Planejamento de Necessidades de
Material)
ERP: Enterprise Resource Planning
(em português - Planejamento de Recursos da
Empresa
CRM: Customer Relasionship Management
(em português - Gestão do Relacionamento com
Clientes)
SIGNIFICADO DAS LETRINHAS

69. Prof. Bernardo Both
69
“ O segredo de uma empresa de sucesso
não é a sua capacidade de prever o
futuro, mas sua habilidade em preparar-
se para um futuro que não pode ser
previsto.”
Michael Hammer - “Forbes Magazine”
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