Módulo: Gestão do Conhecimento
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PLANO DA DISCIPLINA
EMENTA: A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do
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RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury,
M.T.L. e Oli...
Apostila elaborada pelo Prof. Jair Parriul
Conceitos Fundamentais
Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê?
Davenport...
Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência.
Embora a expressão “competências essenciais”, tal como usada na litera...
Capítulo 2 – Dado, Informação e Conhecimento
Antes de prosseguir, temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos f...
qualitativo, mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela
ajudou a tomar uma ...
Além da distinção já feita no capítulo anterior, entre conhecimento individual e organizacional,
bastante difundida também...
Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams
(2002): “a gestão do...
Aquisição de Conhecimento nas Organizações
Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito
Conforme s...
compartilhamento de conhecimento explícito, que é gradualmente traduzido, mediante um processo de
tentativa e erro, em dif...
Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento
Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa...
Como apresentado anteriormente, os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por
conhecimento para além das fr...
pelo treinamento (learning through trainning), aprender com a mudança (learning by changing), aprender pela
pesquisa (lear...
Codificação do conhecimento
A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de
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conhecimento em organizações. Cumprida esta etapa teórica, seguiremos agora para temas mais diretamente
relacionados à prá...
criar produtos e serviços novos. Entretanto, o advento de tecnologias novas, que permite uma quantidade quase
inimaginável...
– Imperativos e desafios deste processo:
Permeabilidade
As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização, e...
Motivação
Os membros querem contribuir com o seu conhecimento:
– Remova as barreiras do compartilhamento,
– Vincule a cont...
organizacional:
– Identifique as novas formas de capital organizacional,
– Conceba as novas tarefas de gestão.
Familiariza...
– Encontre alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer experiências com o
conhecimento.
Conversão
O conhecim...
• Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades, o
mundo que “vemos...
autogerenciáveis, novos sistemas de remuneração e recompensa, novos projetos de processos de trabalho, entre
outros.
A int...
que aprendem, elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam, o que
elas querem e como...
As empresas e outros feitos humanos são sistemas, conectadas por fios invisíveis de ações inter-
relacionadas, que muitas ...
Capítulo 7 – Elementos Constituintes do Processo de Gestão do Conhecimento
1. Sociedade da Informação: Em Busca da Identid...
remete a uma reflexão histórica. É o que veremos a seguir.
2- Mudança Histórica: Sociedade e Tecnologia
O início o século ...
aplicações do conhecimento ao trabalho. Os principais grupos sócias da sociedade do
conhecimento serão os trabalhadores do...
invisíveis, classificam-se em três grupos: a competência do funcionário, a estrutura interna e a
estrutura externa. A comp...
necessárias à formação de uma nova compreensão. Complementarmente, é considerado como
redimensionável, por depender de per...
pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas
do conhecimento. A evolução ...
O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de
novos conhecimentos, assim como as p...
Em sua análise, Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento, como sendo
um processo em que, um gerente, por...
(2000, p.11), Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das
sociedades, regiões e organizações....
Conhecimento
Ferramenta ou recurso como
outros
O foco do negócio
Propósito
Aprendizado
Aplicação de novas
Ferramentas
Cria...
conhecimento são, ao mesmo tempo, matéria prima e produto, o capital intelectual faz a diferença e
é sobre ele que falarem...
Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson.
Fonte: Stewart (1998, p.228).
Conforme visto acima o Capital ...
No dicionário Aurélio, Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de
apreciar e resolver certo assunto, faze...
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  1. 1. Módulo: Gestão do Conhecimento 1
  2. 2. PLANO DA DISCIPLINA EMENTA: A evolução dos modelos de gestão. A informação como base para o conhecimento. O que Gestão do Conhecimento: As diferentes visões da Gestão do Conhecimento e suas implicações para a organização; o conhecimento: Tipos, identificação e criação, transferência e mensuração. As organizações do conhecimento. O fator humano. Características dos trabalhadores em organizações do conhecimento. Condições organizacionais facilitadoras e impeditiva para a implementação da gestão do conhecimento. OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 1. Compreender a importância do conhecimento para a organização. 2. Entender o papel da alta administração na implementação da gestão do conhecimento. 3. Promover o conhecimento a cerca de estratégias e criação do conhecimento. 4. Conhecer característica de organizações do conhecimento. 5. Trabalho em equipe 6. Orientação para processos, resultados e aprendizado. JUSTIFICATIVA: CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS: AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM: BIBLIOGRAFIA: ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva: 2002. BITENCOURT, Cláudia. Gestão contemporânea de pessoas. Ed. ArtMed: Porto Alegre, 2004. CARBONE, P. P. et al. Gestão por competência e gestão do conhecimento. Ed. FGV, Rio de Janeiro, 2005. DAVENPORT, Thomas H. e PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro. Campus, 1998. EASTERBY-SMITH, Mark; BURGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem organizacional e organização que aprende: desenvolvimento na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JR.; Moacir de Miranda. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. GARVIN, David A. Aprendizagem em ação: um guia para transformar sua empresa em uma leraning organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 2
  3. 3. RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. In:Fleury, M.T.L. e Oliveira Jr., M.M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas. 2008 SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller. 1990. SENGE, P. M. et AL. A quinta disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1997. STEWART, Thomas A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Principais periódicos: RAC – Revista de Administração Contemporânea RAE – Revista de Administração de Empresas RAE eletrônica – Revista de Administração de Empresas (eletrônica) RAUSP – Revista de Administração da USP REAd _ Revista Eletrônica de Administração O&S – Revista Organizações & Sociedade Material base dessa apostila: Valéria V. de Moraes e Bárbara Cristina Paulucci Cordeiro Martorelli 3
  4. 4. Apostila elaborada pelo Prof. Jair Parriul Conceitos Fundamentais Capítulo 1 – Gestão do Conhecimento, Para Quê? Davenport e Prusak (2003) descrevem uma empresa como um conjunto de pessoas organizadas para produzir algo, sejam produtos, serviços ou uma combinação das duas coisas. Para estes autores, a capacidade da empresa de produzir depende daquilo que ela sabe, na medida em que o ativo material que ela possui só tem valor real se as pessoas que nela trabalham souberem utilizá-lo. Assim, se o “saber fazer” é o que define a empresa, então pode-se dizer que o conhecimento é a empresa. Fleury e Oliveira Jr (2001), ao discutirem a relação entre competitividade e gestão do conhecimento, salientam que a visão que prevalece no âmbito da administração estratégica é o de uma abordagem “de fora para dentro” das forças explicativas da competitividade, exemplificando com o modelo mais conhecido e usado dessa abordagem: o modelo das 5 forças que caracterizam o ambiente competitivo, proposto por Michael Porter (apud Fleury e Oliveira Jr, 2008). Nesta visão, a influência do ambiente externo é, segundo os autores, excessivamente enfatizada, assim como a influência de fornecedores, compradores e competidores sobre os resultados elevados de uma empresa. Por outro lado, uma visão que vem ganhado adeptos nos últimos anos, a “visão da empresa baseada em recursos”, entende que os principais determinantes da competitividade empresarial são os ativos, tangíveis e intangíveis, que a empresa possui. Esta visão, “de dentro pra fora”, sugere que as competências que uma empresa possui são seus ativos intangíveis mais relevantes e que, por este motivo, devem ser cultivadas pela empresa. Para Prahalad e Hamel (apud Fleury e Oliveira Jr, 2001), o mais importante para uma empresa é a habilidade para construir, ao menor custo possível e mais rápido que os concorrentes, as competências essenciais que originarão produtos não esperados, dando origem à vantagem competitiva da empresa frente a seus competidores. O termo “competência” tem sido alvo das mais diversas interpretações, tanto no meio acadêmico quanto no jargão da administração. Do ponto de vista constitutivo, prevalece a idéia já tornada clássica de três eixos, no qual são elementos integrantes das competências: – conhecimento (saber); – habilidades (saber fazer); – atitudes (saber ser/agir). Com relação às suas possíveis dimensões, na opinião de Ruas (2001), aquela que é a mais abrangente é a noção de “competências essenciais”, desenvolvida por Prahalad e Hamel (apud Ruas, 2001), que expressa um atributo das organizações. Essa não é, porém, a única dimensão das competências no âmbito organizacional, no qual se expressam também mais duas dimensões relevantes, esquematizadas por Ruas (2001) no Quadro 1, abaixo: 4
  5. 5. Quadro 1: Dimensões organizacionais da competência. Embora a expressão “competências essenciais”, tal como usada na literatura, esteja relacionada a atributos relativos tanto a pessoas quanto a recursos físicos de capital, Lima e Borges-Andrade (2006) salientam que cada vez mais as “competências essenciais” aparecem relacionadas àquilo que diz respeito aos indivíduos. Na visão de Fleury e Oliveira Jr (2001), elas podem ser entendidas como a aprendizagem coletiva na organização ou, em outras palavras, o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes. Vemos então que neste contexto, o conhecimento, um tema discutido desde a Antiguidade, retoma importância crescente nos debates acerca de modelos e técnicas de gestão,onde se passa a utilizar a expressão “conhecimento organizacional”. As múltiplas razões apontadas por Davenport e Prusak (2003) para a importância dada atualmente ao conhecimento nas organizações incluem a globalização dos mercados, a busca por uma explicação mais básica, irredutível e vital para o desempenho, produtividade e inovação por parte dos gestores desiludidos com os inúmeros modismos gerenciais, além da constatação das perdas de conhecimento ocasionadas pela adoção de medidas como o downsizing ou a substituição da qualificação e julgamento de um trabalhador humano por tecnologia. Assim, tendo como referencial a relevância do conhecimento para as organizações, voltaremos a atenção para o processo de gestão estratégica deste conhecimento, definido por Fleury e Oliveira Jr (2001) como a “tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos às empresas”. Neste Caderno de Estudos, abordaremos os vários conceitos compreendidos nesta definição. 5
  6. 6. Capítulo 2 – Dado, Informação e Conhecimento Antes de prosseguir, temos que nos deter na compreensão de alguns conceitos fundamentais. Primeiro, precisamos frisar que dado, informação e conhecimento não são sinônimos. Cada um deles é necessário, porém é preciso distinguir quando cada um se adequa e o que é possível ou não fazer com cada um. Além disso, é também necessário saber como passar de um para o outro para que a gestão do conhecimento se dê de maneira eficaz. Dado É um fato distinto e objetivo, relativo a um evento. Nas organizações, os dados são normalmente abordados como registros estruturados de transações. Por exemplo, quando um cliente realiza uma compra em uma loja, os seguintes dados podem ser armazenados nos registros da empresa: – data da compra – hora da compra – vendedor – valor da compra – itens adquiridos – etc Apesar de descreverem a compra realizada, esses dados não permitem, apenas por sua observação, conclusões sobre, por exemplo, porque o cliente comprou, qual a probabilidade dele voltar a comprar ou quão bem administrada é a loja. Em geral, as organizações atuais armazenam os dados em algum tipo de sistema tecnológico, sejam eles centralizados em grandes centros de processamento de dados ou descentralizados nos computadores pessoais dos membros da organização. Os indicadores quantitativos usualmente utilizados pelas empresas para avaliar a gestão dos dados dizem respeito ao custo para obtenção ou recuperação, velocidade para registrar e recuperar e capacidade e custo de armazenamento. Os indicadores qualitativos dizem respeito à disponibilidade, oportunidade, relevância e clareza dos dados. Todas as organizações precisam de dados. Algumas delas, como bancos, seguradoras, Receita Federal e INSS, dependem fundamentalmente deles, pois o central no negócio que operam é o acompanhamento eficiente de milhões de transações. Mas é preciso ficar claro que, apesar de importantes, os dados não têm um significado inerente, sua importância se deve sobretudo ao fato de serem a matéria-prima para a informação, que veremos a seguir. Informação Peter Drucker (apud Davenport e Prusak, 2003) definiu informação como “dados dotados de relevância e propósito”. Ela corresponde a uma representação mental do mundo observável e pode ser entendida como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critério lógico para o alcance de um determinado objetivo. A informação contém, portanto, uma “mensagem” que será avaliada como realmente relevante ou não por quem a recebe. Ela é um dado ao qual foi acrescentado um significado. A informação se movimenta pelas organizações através de redes físicas (fios, programas de correio eletrônico, memorandos em papel etc) ou redes informais (uma anotação de “para sua informação” em um relatório, por exemplo). A qualidade da gestão das informações em uma organização é usualmente medida do ponto de vista quantitativo em termos de conectividade (quantos usuários cadastrados no correio eletrônico, por exemplo) e transações (quantas mensagens foram enviadas, quantos acessos foram feitos à página tal). Do ponto de vista 6
  7. 7. qualitativo, mede-se a “informatividade” e a utilidade: essa mensagem me trouxe um novo “insight”? Ela ajudou a tomar uma decisão? (Davenport e Prusak, 2003). A informação tem sempre uma forma, ela está organizada para uma finalidade. Segundo Davenport e Prusak (2003), os dados transformam-se em informações quando acrescenta-se a eles algum valor, através de um dos seguintes métodos: – Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados. – Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados. – Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente. – Correção: os erros são eliminados dos dados. – Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais concisa. Os computadores podem ajudar nesta transformação, mas é importante observar que eles quase nunca ajudam na contextualização, e os seres humanos precisam agir nas partes de categorização, cálculo e condensação. Também é preciso notar que a informação é mais importante que o meio utilizado para entregá- la. Conhecimento Esse é também um conceito com múltiplas interpretações na literatura. Autores muito citados neste campo, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Néris e Bastos, 2006) definem conhecimento como “uma crença verdadeira justificada”. Já Davenport e Prusak (2001) adotam uma definição bem mais elaborada e abrangente: “conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores.” Essas definições se referem ao conhecimento de um indivíduo, um elemento importante do ponto de vista das organizações. Entretanto, é relevante também notar que muito do conhecimento estratégico para uma organização ultrapassa os limites do indivíduo, conformando aquilo que chamaremos de conhecimento organizacional. Davenport e Prusak (2001) complementam sua definição para abranger também este aspecto, afirmando que: “nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais” Angeloni (2008) chama a atenção para o fato de que conhecimento não é sinônimo de acúmulo de informações, mas um agrupamento articulado delas por meio de legitimação empírica, cognitiva e emocional, englobando a noção de “compreensão” das dimensões da realidade. Assim como o dado dá origem à informação, esta dá origem ao conhecimento. Mas para que esta transformação ocorra, é necessária a atuação dos indivíduos. Davenport e Prusak (2001) sugerem os seguintes métodos para transformar informações em conhecimento: – Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se comparam a outras situações conhecidas? – Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as decisões e tomadas de ação? – Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhecimento acumulado? – Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação? Do ponto de vista organizacional, o conhecimento apresenta algumas dimensões (tácito e explícito, individual e organizacional, por exemplo) que serão abordadas mais detalhadamente em outro capítulo deste Caderno de Estudos. Tipos de conhecimento A distinção entre tipos de conhecimento é fundamental para a atual discussão sobre conhecimento na teoria administrativa. 7
  8. 8. Além da distinção já feita no capítulo anterior, entre conhecimento individual e organizacional, bastante difundida também é a proposta de Nonaka (apud Oliveira Jr, 2008) de uma distinção primária entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Conhecimento tácito é, segundo Spender (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006), “aquele que não foi abstraído da prática”. Por natureza, é um conhecimento difícil de ser comunicado e consiste em um tipo de conhecimento automatizado, sobre o qual os indivíduos não se perguntam ao agir, mas que é essencial à ação. É um tipo de conhecimento profundamente entrelaçado com a prática e que exige processos de interação social para ser explicitado (Loiola, Néri e Bastos, 2006). Por outro lado, o conhecimento explícito (normas, manuais, legislação, códigos de conduta etc) pode ser facilmente compartilhado na organização, não exigindo necessariamente o contato pessoal. “Outra distinção importante para a discussão sobre como adquirir conhecimento organizacional identifica duas outras possibilidades, relativas à obtenção do mesmo dentro ou fora dos limites formais da organização: conhecimento interno e conhecimento externo, que serão abordadas de forma mais detalhada no capítulo 3.” As distinções aqui apresentadas servirão de base para os modelos de aquisição de conhecimento organizacional apresentados mais adiante. Aquisição de conhecimento Na literatura da área de gestão, é possível perceber em muitos trabalhos uma separação entre conhecimento e aprendizado, tratados como categorias distintas e independentes. Outros autores, como Loiola, Néri e Bastos (2006), discutem as duas categorias como partes de um mesmo fenômeno, na medida em que podemos entender o conhecimento como motivo e resultado do aprendizado. Considerando esta segunda abordagem, nos demais capítulos deste Caderno de Estudos, estudaremos alguns elementos tanto do processo de aprendizado quanto da gestão do conhecimento nas organizações. É importante também frisar que muitos autores concordam que os processos de aquisição de conhecimento nas organizações não podem prescindir dos indivíduos. Neste sentido, e abordando também a questão relativa à distinção entre conhecimento e aprendizado, é que Castro e Loiola (apud Loiola, Néri e Basto, 2006) afirmam que: “Chamamos a atenção do leitor para a diferença entre aprendizagem (processo) e conhecimento. Este último é, a depender das circunstâncias, insumo e/ou produto dos processos de aprendizagem. Assim, pode ser compartilhado na organização e até pertencer de várias formas à organização como,por exemplo, através de normas e “segredos” técnicos. Se for razoável falar em compartilhamento de conhecimento na organização e em apropriação de conhecimento pela organização, será aceitável considerar a possibilidade da existência de conhecimento da organização (mesmo não havendo fronteiras claras entre ele e o individual) ou conhecimento organizacional”.(p. 239) De fato, o grande desafio para as organizações que pretendem abordar o conhecimento de forma estratégica reside na transformação do conhecimento individual em conhecimento organizacional e este tópico será discutido mais adiante, através de um modelo de conversão do conhecimento. Gestão do conhecimento Até aqui vimos o quão importante pode ser para uma organização o conhecimento que ela detém, além de termos feito as distinções necessárias entre dado, informação e conhecimento. Para concluir esta unidade, resta definir o que significa gestão do conhecimento, mais um conceito que encontra diversas aproximações na literatura. Loiola, Néris e Bastos (2006) adotam a formulação proposta por Takeuchi e Nonaka, de “atividade de divulgar o conhecimento embutido nas práticas individuais e coletivas das organizações”. 8
  9. 9. Mais ampla e dirigida aos resultados que se pode obter é a definição proposta por Bukowitz e Williams (2002): “a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. Já Fleury e Oliveira Jr (2001) entendem a gestão estratégica do conhecimento como “a tarefa de identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos externos às empresas”. Esta última abordagem aponta para a possibilidade de que a empresa supra suas lacunas de conhecimento tanto através de, por exemplo, parcerias com outras empresas quanto através do desenvolvimento de sua equipe interna. A gestão do conhecimento, nesta ótica, deve nortear as ações estratégicas da organização que pretenda manter-se competitiva na “economia do conhecimento”. Adotaremos neste Caderno de Estudos esta definição, por ser mais detalhada e ampla. 9
  10. 10. Aquisição de Conhecimento nas Organizações Capítulo 3 – Modelo de Conversão de Conhecimento Tácito em Explícito Conforme salienta Loiola, Néri e Bastos (2006), os vários modelos presentes na literatura da área que buscam dar conta do processo de aquisição de conhecimento organizacional não conseguem equacionar de forma muito clara a tensão entre conhecimento individual e organizacional, e nem sempre consideram as múltiplas dimensões do conhecimento. Neste sentido, modelos que contemplem uma desagregação do fenômeno de aprendizagem organizacional em mecanismos de aquisição de conhecimento pelos indivíduos e mecanismos de conversão de conhecimentos adquiridos pelos indivíduos em conhecimento organizacional podem representar um caminho no sentido de minimizar alguns dos problemas apontados. Modelo de Nonaka e Takeuchi Partindo da distinção feita entre conhecimento tácito e explícito, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) propuseram um modelo de conversão do primeiro tipo para o segundo, com o objetivo de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação de conhecimento e o gerenciamento desta criação. O Modelo propõe quatro formas de conversão, conforme Figura 1 a seguir: Figura 1: Modos de conversão do conhecimento Socialização: é a difusão do conhecimento tácito por meio do compartilhamento de experiências (observação, imitação e prática). Na medida em que é extremamente difícil para um indivíduo integrar-se ao processo de raciocínio de outro, é necessário que ocorra alguma experiência compartilhada entre os dois pois, muitas vezes, a simples transferência de informação desprovida das emoções e sentimentos e do contexto relativos à experiência fará pouco sentido. Este modo de conversão pode ser disparado com a criação de um “time” ou “campo” de interação, que facilite o compartilhamento de perspectivas e experiências entre os membros (Loiola, Néri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Um “gatilho” para este modo de conversão pode ser sucessivas rodadas de diálogo, nas quais a utilização de metáforas pode ser estimulada com o objetivo de ajudar os membros do grupo a articular suas perspectivas e revelar o conhecimento tácito (Loiola, Néri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Combinação: sistematização de diferentes conhecimentos explícitos controlados por indivíduos que permite a reconfiguração das informações de modo a levar a novos conhecimentos. Os mecanismos de troca geralmente utilizados envolvem reuniões, conversas por telefone e sistemas de computadores. Este modo pode também ser facilitado mediante a combinação entre membros do “time” e outras áreas da organização ou ainda por meio da documentação do conhecimento existente (Loiola, Néri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Internalização: incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Processos de “aprender fazendo” podem estimular a internalização, na medida em que nestes processos os indivíduos experimentam o 10
  11. 11. compartilhamento de conhecimento explícito, que é gradualmente traduzido, mediante um processo de tentativa e erro, em diferentes aspectos do conhecimento tácito (Loiola, Néri e Bastos, 2006; Oliveira Jr, 2008). Segundo Oliveira Jr. (2008), os autores do modelo afirmam que os quatro modos de conversão do conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e denominam o conjunto deles de “Espiral de Criação de Conhecimento”. Na espiral, o conhecimento começa no nível individual, move-se para o nível grupal e então para o nível da empresa. À medida que a espiral de conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida, seguindo a interação dos indivíduos uns com os outros e com suas organizações. Os quatro modos devem também ser integrados como etapas de um processo contínuo e circular, que ocorre no meio de um grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organização e que leva a que o desenvolvimento do conhecimento e o da comunidade ocorram de forma interdependente. A prática desenvolve a compreensão, que pode, por sua vez, mudar a prática e estendê-la à comunidade, inter-relacionando conhecimento e prática. 11
  12. 12. Capítulo 4 – Modelo de Aquisição e Conversão de Conhecimento Buscando também desenvolver uma estrutura analítica que possa dar conta das implicações práticas dos processos pelos quais conhecimentos são adquiridos por indivíduos e convertidos para o nível organizacional, Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) propõem um modelo de aprendizagem nas organizações que contempla dois processos distintos: aquisição de conhecimento pelos indivíduos, classificada em interna e externa, e conversão do conhecimento individual em organizacional, subdividida em 2 processos – socialização e codificação. O Modelo está representado na Figura 2 abaixo, seguido do detalhamento de cada um de seus componentes: Figura 2: Aquisição e conversão de conhecimento em organizações Aquisição de conhecimento Os processos de aquisição têm sido alvo de atenção especial no campo da gestão do conhecimento organizacional. Neste assunto, dois temas aparecem com freqüência, embora nem sempre com o mesmo nome: os processos de aquisição interna e os processos de aquisição externa de conhecimento. Uma questão de difícil resposta neste assunto diz respeito à combinação ideal entre esses dois tipos de aquisição. Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) sugerem que o aprendizado depende da variedade, do grau de interação e da intensidade do uso das fontes internas e externas do conhecimento. Aquisição externa 12
  13. 13. Como apresentado anteriormente, os processos de aquisição externa dizem respeito à busca por conhecimento para além das fronteiras formais da organização. Associam-se a eles os seguintes tipos de aprendizado: aprendizado pela imitação, aprendizado pela interação e aprendizado pela cooperação. Anand, Glick e Manz (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) propuseram quatro categorias deste tipo de aquisição, apresentadas a seguir, que se distinguem em função do tipo e do volume do conhecimento buscado: – Pequenos volumes de conhecimento explícito: podem ser obtidos por meio de processos formais que dispensem interações mais intensas, por meio de parceiros, investidores e diversos contatos sociais dos gerentes, tais como, associações profissionais, palestras, conversas por telefone, email, relatórios, publicações técnicas, etc. Enquadram-se nesta categoria conhecimentos como: volume de vendas da concorrência, novas promoções de venda dos concorrentes etc. – Pequenos volumes de conhecimento tácito: exige interações sociais mais intensas, mesmo em pequeno volume. O tempo necessário para essas interações é relativamente pequeno. Para obter este tipo de conhecimento a organização pode recorrer ao uso de equipes interorganizacionais, contratação temporária de consultores e especialistas contingenciais. Os tipos de conhecimentos relacionados a essa categoria incluem reações governamentais a fusões, opiniões legais, entre outros. – Grandes volumes de conhecimento explícito: refere-se ao fornecimento de informações rotineiras e facilmente compreensíveis, tais com relatórios de crédito sobre amostras de consumidores, comportamento/satisfação do consumidor, entre outros. Para esta categoria tornam-se relevantes os sistemas de intercâmbio eletrônico de informações. – Grandes volumes de conhecimento tácito: refere-se a conhecimentos não-rotineiros e complexos. Neste caso, podem ser exigidas grandes interações pessoais tais como as decorrentes de alianças estratégicas ou outras formas de relacionamento relativamente duradouras como redes organizacionais. Incluem-se nessa categoria conhecimentos que caracterizam mudanças em grande escala, como a oferta de novos bens e serviços ou a entrada em um novo país. Ainda segundo esses autores, os processos de aquisição externa apresentam algumas desvantagens, entre as quais a principal diz respeito à possibilidade de que informações estratégicas e conhecimentos acerca de tecnologias proprietárias sejam repassados a concorrentes, sobretudo naquelas modalidades que envolvem conhecimento tácito. Aquisição interna Segundo Abbad e Borges-Andrade (2004), em uma organização ocorrem basicamente dois tipos de aprendizagem: a formal e a informal. O primeiro tipo obedece a uma lógica formal e sistemática, estruturada com o objetivo de promover processos de aquisição, manutenção e generalização de conhecimentos, habilidades e atitudes. São os conhecidos programas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação cada vez mais articulados e presentes nas organizações. Este assunto já foi intensa e profundamente abordado neste curso no Módulo de Treinamento e Desenvolvimento, razão pela qual não nos deteremos no seu detalhamento. Já o segundo tipo, a aprendizagem informal, corresponde ao aprendizado que ocorre por meio de diversos mecanismos de aquisição de conhecimento, quase sempre de maneira não-estruturada. É extremamente difícil precisar a priori quais são esses métodos e quais serão mais bem sucedidos. É preciso sempre considerar que o sucesso de um certo mecanismo está vinculado ao contexto no qual foi aplicado, ainda que alguns métodos sejam bastante valorizados de um modo mais geral. Tendo em conta esta ressalva, podemos entender os métodos apresentados como pontos de partida na definição da melhor forma de conduzir o aprendizado em uma determinada situação. Dentre eles, podemos citar os mais valorizados atualmente: aprender fazendo (learning by doing), aprender pela análise de desempenho, aprender 13
  14. 14. pelo treinamento (learning through trainning), aprender com a mudança (learning by changing), aprender pela pesquisa (learning by searching) e aprender pelo uso (Loiola, Néri e Bastos, 2006). Na literatura sobre aprendizado organizacional, é possível também encontrar argumentos em favor da consideração de reuniões e planejamentos como oportunidades de aprendizado. Conversão de conhecimento Historicamente, as organizações vêm desenvolvendo estratégias com o objetivo de transformar o conhecimento adquirido pelos indivíduos em conhecimento organizacional. No modelo de Tacla e Figueiredo, são identificados dois processos para realização desta conversão: a socializaão e a codificação. Socialização Com base em Motta, Loiola, Néri e Bastos (2006) afirmam que o processo de socialização pode ser definido como o meio pelo qual a organização busca moldar, em vários níveis, o indivíduo às suas necessidades. Inicialmente, esse controle social baseava-se nos princípios da racionalidade clássica, presentes no taylorismo, quando então se privilegiava apenas as características dos indivíduos úteis para a empresa no processo produtivo. Mais recentemente, práticas de seleção e treinamento foram reestruturadas, mas ainda assim definem uma parte muito pequena do processo de socialização. Já as atividades integrativas tendem a ganhar centralidade e, além disso, o aprendizado passa a ser entendido ao mesmo tempo tanto como instrumento quanto como finalidade do processo de socialização. Ainda sob influência do taylorismo-fordismo, os contatos sociais entre trabalhadores eram visto como indesejáveis. Porém, mais tarde, a ênfase na idéia de que as únicas variáveis influentes na produtividade estão relacionadas intrinsecamente à situação de trabalho dá origem a um conjunto de iniciativas rotuladas de “enriquecimento de cargos”: revezamento entre pessoas envolvidas nas tarefas de um processo produtivo (rotação de cargos), agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um único cargo (ampliação horizontal) e agrupamento de tarefas de diferentes naturezas em um único cargo (ampliação vertical). Estas práticas delineiam novos processos de aquisição de conhecimentos pelos indivíduos em situações de trabalho, incrementando a difusão de conhecimento nas empresas, mas ainda não promovem alterações fundamentais na medida em que o trabalhador ainda não é envolvido no processo, permanecendo o modelo conservador de separação entre concepção e execução, conformem explicam Fleury e Vargas (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006). Estes autores apontam que uma proposta efetiva de reestruturação só vem a surgir com o conceito de grupo semiautônomo, na medida em que este se caracteriza como “uma equipe de trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma predefinição de funções para os membros”. Brown e Duguid (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) explicam que, efetivamente, a maioria das práticas de trabalho é, em alguma medida, uma prática social, que une as pessoas mediante atividades interdependentes. Deste modo, o know-how, crescentemente, passa a refletir a habilidade de trabalhar com outras pessoas. Coerentes com esta evolução, Nonaka e Takeuchi (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) defendem uma “teoria dinâmica da criação do conhecimento organizacional,” na qual definem a socialização como um processo de interação entre indivíduos que, ao partilharem determinada experiência de trabalho, operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito ou tácito compartilhado. Assim, a organização que pretende fazer a gestão do conhecimento de forma eficaz deve estar atenta aos processos de socialização, promovendo-os onde for necessária a canalização dos diferentes tipos de conhecimentos tácitos, percebendo inclusive a influência sobre estes dos processos de aquisição interna ou externa. 14
  15. 15. Codificação do conhecimento A codificação do conhecimento pode ser entendida como o processo pelo qual se dá a criação de procedimentos e rotinas organizacionais, representando soluções bem sucedidas (Dosi, Teece e Winter apud Loiola, Néri e Bastos, 2006), ou como sugere Tacla e Figueiredo (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006), a codificação consiste nos diferentes processos para formatar o conhecimento tácito (exemplos, manuais, formatos organizados, software, padrões, projetos e procedimentos). Ela se justifica pela necessidade de padronização sob o argumento de que facilita os processos de comunicação na organização. Assim como a socialização, ela também remonta às origens da administração clássica. Com a introdução dos métodos científicos e a conseqüente organização racional do trabalho, surge a prescrição das rotinas. No ambiente mutável e repleto de incertezas da atualidade, percebe-se que o mero registro não é suficiente para garantir a aplicabilidade, o que insere a codificação em uma lógica interativa, frontalmente oposta à racionalidade unilateral do taylorismo. Entretanto, é preciso frisar que nem todo ato de padronização deve ser visto como um ato taylorista. No contexto atual, a padronização, realizada pelos próprios trabalhadores, tende a ser mais adequada aos processos de inovação e flexibilidade, inserindo o conhecimento gerado na memória organizacional (Loiola, Néri e Bastos, 2006). O conceito de memória da organização ativa ilustra o porquê de a padronização realizada pelos próprios trabalhadores ser mais flexível. Ao entender a memória ativa como um conjunto de modelos mentais compartilhados, Kim (apud Loiola, Néri e Bastos, 2006) observa que esse conceito determina as experiências a serem lembradas, assim como o foco de ação. Dessa forma, a memória ativa é voltada para um sistema de atividades nas quais a concepção e a execução andam juntas. A memória ativa define a conversão do conhecimento de indivíduos e grupos para o nível organizacional na medida em que a codificação não pode ter sido concebida por um individuo em particular. Por outro lado, ao restaurar as funções de concepção e execução no grupo, o compartilhamento de conhecimento tácito se valoriza, tornando mais fácil questionar rotinas e procedimentos (Loiola, Néri e Bastos, 2006). A codificação do conhecimento é essencial para que inovações desenvolvidas ou adotadas pela organização adquiram um caráter organizacional. Ao longo de processos de codificação que envolvem indivíduos ou grupos em situações de trabalho, ocorre muita troca de experiências, de modo que os processos de codificação também representam processos de socialização. Abordagens Práticas Capítulo 5 – Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento Até este ponto, abordamos alguns conceitos fundamentais sobre gestão do conhecimento e aprendizado nas organizações, bem como dois modelos teóricos sobre como ocorrem os processos de produção de 15
  16. 16. conhecimento em organizações. Cumprida esta etapa teórica, seguiremos agora para temas mais diretamente relacionados à prática da gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional. Para tanto, apresentaremos neste capítulo um Modelo de gestão do conhecimento juntamente com algumas diretrizes básicas para sua implementação. Do mesmo modo, no capítulo seguinte, abordaremos os principais conceitos e modelos propostos por Peter Senge para a construção de organizações que aprendem. Esperamos com estes dois capítulos fornecer algumas diretivas básicas que auxiliem na concretização das idéias aqui apresentadas, frisando, no entanto, que um aprofundamento nos temas de escolha do praticante é indispensável para a realização de um caso concreto. O Modelo de Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams Bukowitz e Williams (2002) propõem um modelo de estruturação do processo de gestão do conhecimento, como uma maneira simplificada de pensar como as organizações geram, mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento adequado para gerar valor. Segundo as autoras, todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros par alcançar a mistura e quantidade adequadas de conhecimento e a capacidade para distribuí-lo. O Modelo encontra-se representado na Figura 3 abaixo, seguido da explicação sobre cada um de seus elementos: O processo tático O lado tático do processo de gestão do conhecimento contém 4 passos básicos: conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o que criaram e, finalmente, devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas, por isso as descreve-mos de forma contínua. Entretanto, cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distinguir cada passo seguinte. As seções seguintes descrevem cada uma dessas atividades centrais. 1 • Obtenha: Os processos “Obtenha” e “Use” são os mais familiares para as organizações. Afinal, as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver pro¬blemas, tomar decisões ou 16
  17. 17. criar produtos e serviços novos. Entretanto, o advento de tecnologias novas, que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações, está mudando a face do “Obtenha”. Agora, em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação, as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho, analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a “pepita” que é indispensável para as suas necessidades. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Principalmente, através dos instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros. – Imperativos e desafios deste processo: Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação – Entenda e comunique o uso pretendido da informação, – Direcione as solicitações de informação adequadamente. Consciência As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento – Forneça indicações: catálogos, Páginas Amarelas e mapas, – Utilize as comunidades de prática para lançar um raio deluz sobre o conhecimento organizacional. Acesso As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: – Equilibre as tecnologias push e pull , – Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. Orientação Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informações – Converta os bibliotecários em ciberotecários, – Crie um novo papel: gestor do conhecimento, – Utilize especialistas como filtros de informação, Abrangência A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: – Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente, – Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. 2. Use: Quando se trata de utilizar a informação, a inovação tornou-se o lema do dia. Como membros da organização combinam a informação de maneiras novas e interessantes para criar soluções mais inovadoras? Torna-se importante que as pessoas abandonem os seus casulos e procurem idéias sob as pedras e nas fendas e esconderijos, nunca antes considerados. A organização pode fornecer muitos instrumentos para reforçar o pensamento criativo, mas é ainda mais importante estabelecer o tipo de ambiente em que são encorajadas a criatividade, a experimentação e a receptividade a novas idéias. 17
  18. 18. – Imperativos e desafios deste processo: Permeabilidade As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização, expondo as pessoas s muitas perspectivas e possibilidades diferentes: – Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento, – Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem, – Trate a informação como um recurso aberto, que flui livremente para todos os cantos da organização, – Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. Liberdade Geralmente, as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: – Valorize as contribuições de todos na organização, – Crie espaço e tempo para jogar. 3. Aprenda: Os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para as organizações. Isso não é para sugerir que, no passado, ninguém aprendia ou contribuía para a base de conhecimento organizacional. Entretanto, o reconhecimento formal desses processos como um meio de criar vantagem competitiva é novo. O desafio para as organizações é encontrar formas de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham. Isso significa resistir à mentalidade de crise que sempre coloca as necessidades de curto prazo acima do engajamento em uma reflexão estruturada que tem potencial para dar retorno a longo prazo. – Imperativos e desafios deste processo: Visibilidade A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: – Retrate a complexidade dos sistemas humanos, – Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia. Familiarização O exercício de aprendizagem é um lugar comum: – Promova o princípio do prazer no trabalho, – Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho, – Capte os benefícios dos erros, fracassos e discordâncias, – Cultive a arte do aprender fazendo. 4. Contribua: Conseguir que os empregados contribuam para a base de conhecimento comum com o que aprenderam é uma das nozes mais duras que as organizações têm que quebrar. Por um lado, as empresas podem poupar tempo e dinheiro, transferindo as “melhores práticas” por meio da organização e aplicando o conhecimento ganho com uma experiência em outra. A tecnologia tornou relativamente fácil organizar, enviar e transferir certos tipos de informação. Por outro lado, a contribuição não apenas consome tempo, mas também é vista como uma ameaça à viabilidade individual do empregado. Criar uma infra-estrutura de gestão do conhecimento pode ajudar com algumas das onerosas exigências de “empacotar” informação para consumo em toda a organização. O maior desafio é convencer as pessoas que, afinal, a contribuição dará retorno tanto para a organização como para elas próprias. – Imperativos e desafios deste processo: 18
  19. 19. Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: – Remova as barreiras do compartilhamento, – Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço, – Retenha os benefícios dos que não contribuem, – Encontre os pontos de benefício mútuo. Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: – Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles, – Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição, – Apóie a transferência de conhecimento implícito, – Teça uma rede organizacional. Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: – Promova um contrato de reciprocidade, – Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais, – Utilize a publicação individual para promover a propriedade, – Valorize os laços de confiança. O processo estratégico O lado direito da Estruturação do Processo de Gestão do Co¬nhecimento ilustra a gestão do conhecimento em nível estratégico, em que a meta é o alinhamento da estratégia de conhe¬cimento da organização com a estratégia geral de negócios. A gestão do conhecimento, em nível estratégico, exige uma ava¬liação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras. Enquanto os indivíduos e gru¬pos estão, claramente, envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos, essa parte do processo de gestão do conhecimen¬to preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. Contudo, olhar a organização pelas lentes da gestão do conhecimento provoca todo um novo modelo de trabalho – que exige uma nova forma de gestão e um novo contrato com os indivíduos que compõem o sistema e determinam o seu sucesso. Não se trata de liderança comum, mas de uma que seja parceira da gerência intermediária e da linha de frente. Avalie: tradicionalmente, as organizações não consideravam o capital intelectual como sendo uma parte do processo de planejamento estratégico, mas é precisamente isso o que a gestão do conhecimento em nível estratégico ocasiona. A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. Esse processo requer a introdução de um conjunto muito mais eclético de informação, a partir de um leque de recursos mais amplo do que a gestão considerava no passado. Desenvolver uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual será um desafio organizacional crescente. – Imperativos e desafios deste processo: Perspectiva Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho 19
  20. 20. organizacional: – Identifique as novas formas de capital organizacional, – Conceba as novas tarefas de gestão. Familiarização Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: – Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento, – Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos, – Comunique-se com os principais stakeholders. • Construa e Mantenha: Este passo no processo de gestão do conhecimento, que assegura que o capital intelec¬tual futuro manterá a organização viável e competitiva, requer um olhar novo sobre o que ela quer gerir. Cada vez mais, as organizações construirão o seu capital intelectual através dos relacionamentos – com os empregados, os fornecedores, os clientes e as comunidades nas quais operam e até mesmo com os concorrentes. Obter valor a partir desses relacionamentos é o que, finalmente, forçará a gestão tradicional – que enfatiza o controle direto das pessoas – a dar passagem a um estilo mais facilitador que enfatiza a gestão do ambiente e os capacitadores. – Imperativos e desafios deste processo: Direção Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: – Subordine a tecnologia de informação às pessoas, – Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual. Conexão A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: – Pregue a cooperação entre as divisões internas, – Forme parcerias criativas com outras organizações, – Retenha as pessoas certas. Reconhecimento A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: – Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente, – Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus detalhes. Reciprocidade As políticas, procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e seus membros: – Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente, – Crie espaço par a que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho. • Descarte: Há uma tendência de que as organizações se apeguem aos ativos físicos que desenvolveram, mesmo que eles não estejam mais criando valor; isso é válido para o conhecimento também. Todavia, algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para fora da organização. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas, estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento. – Imperativos e desafios deste processo: Abstenção Em primeiro lugar, não absorver conhecimento desnecessário: – Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas, 20
  21. 21. – Encontre alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer experiências com o conhecimento. Conversão O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em fontes de valor: – Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos, – Evite jogar fora “a criança com a água do banho”. Capítulo 6 – As 5 Disciplinas do Aprendizado Organizacional - OA Prosseguindo na apresentação de abordagens práticas, focalizaremos neste capítulo as idéias propostas por Peter Senge em seu livro “A Quinta Disciplina”, no qual este autor propõe alguns conceitos fundamentais para a construção daquilo que tornou-se conhecido como “organizações que aprendem” ou “organizações de aprendizagem”. A essência da “organização que aprende” Senge (1997) define “organização que aprende” (OA) como aquela que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro, somando à tradicional aprendizagem adaptativa a aprendizagem generativa, aquela que amplia a capacidade de criar. A OA pode ser entendida, segundo o autor, como a combinação de uma visão mais a busca de uma estratégia para promover o auto-desenvolvimento individual dentro de uma organização em contínua autotransformação. A essência de uma OA reside, então, na geração de um ciclo intenso de aprendizado que gere mudanças fundamentais de mentalidade, individual e coletivamente. Esquematicamente, os elementos deste nível profundo de mudanças estão apresentados a seguir: • Novas habilidades e capacidades: sabemos que um ciclo de aprendizado profundo está ocorrendo quando podemos fazer coisas que não podíamos fazer antes. As habilidades e capacidades características das OA´s moldam o que podemos entender e executar. Elas agrupam-se em: – Aspiração: capacidade dos indivíduos, equipes e da organização de se orientarem no sentido do que verdadeiramente lhes interessa e mudarem porque querem. – Reflexão e conversação: capacidade de refletir sobre premissas profundas e padrões de comportamento e de conversar de forma construtiva, tanto individual quanto coletivamente. – Conceituação: capacidade de ver forças e sistemas maiores em jogo e de construir formas públicas e testáveis de expressar esses pontos de vista. 21
  22. 22. • Novas percepções e sensibilidades: á medida em que se desenvolvem as novas habilidades e capacidades, o mundo que “vemos” literalmente muda. Por exemplo, com a maior percepção de nossos modelos mentais, tornamo-nos mais conscientes dos modos nos quais continuamente construímos nossa visão de mundo. • Novos pontos de vista e crenças: gradativamente, novas percepções são assimiladas em mudanças básicas de ponto de vista e crenças. Isso não acontece rapidamente, mas quando acontece representa uma mudança no nível mais profundo da cultura de uma organização. Schein (apud Senge, 1997) distingue crenças e suposições profundas dos valores abraçados por uma organização ou sociedade para salientar que valores abraçados (como declarações de missão ou valores, por exemplo) que contradizem crenças profundas (enraizadas na cultura da organização) tendem a não se concretizar. A arquitetura das OA Consciente da dificuldade de dar início a um ciclo de aprendizado profundo conforme descrito anteriormente, Senge (1997) propõe uma “arquitetura organizacional” cujos elementos podem ser alvo das intervenções necessárias à promoção do ciclo de aprendizado.Essa arquitetura constitui o domínio de ação do aprendizado organizacional, que viabiliza a mudança cultural necessária. Essa arquitetura está esquematiza na Figura 5, abaixo: • Idéias norteadoras: para OA´s, as idéias norteadoras começam com a definição da visão, valores e propósito, isto é, com a declaração do que a organização representa e o que seus membros buscam criar. Toda organização, quer ela deliberadamente os crie ou não, é regida por alguns princípios explícitos, que não são necessariamente benignos. È preciso frisar que muitas tentativas de articular idéias norteadoras resultam em amenas declarações de missão ou visão, maternais e auto-lisonjeadoras. Para evitar isso, é indispensável dedicar tempo à reflexão e ao diálogo, em um processo contínuo de construção. • Teorias, métodos e ferramentas: a sinergia entre estes três elementos está no cerne de qualquer campo de esforço humano que construa conhecimento. Por exemplo, na medicina, a teoria do funcionamento cardíaco levou a uma metodologia de monitoramento deste funcionamento visando a controlar a ocorrência de ataques cardíacos. Para esse monitoramento, têm sido aperfeiçoadas ferramentas de alta precisão. O autor ressalta ainda que, se quisermos ensinar uma pessoa a pensar, devemos dar-lhe uma nova ferramenta cujo uso levará a esse modo de pensar. • Inovações na infra-estrutura: este é o meio através do qual a organização colocará à disposição os recursos necessários para apoiar as pessoas na mudança cultural necessária: tempo, apoio administrativo, dinheiro, informações, facilitação do contato com colegas, etc. Exemplos dessas inovações podem ser: equipes 22
  23. 23. autogerenciáveis, novos sistemas de remuneração e recompensa, novos projetos de processos de trabalho, entre outros. A intenção de desenvolver uma organização que aprende deve focalizar os três elementos do triângulo da arquitetura, pois a falta de um deles leva ao desmoronamento de todo o triângulo. Construindo a auto-transformação organizacional O poder das idéias apresentadas até aqui neste modelo surge assim que se juntam todas a peças. O triângulo da arquitetura organizacional representa a forma mais tangível de realizar esforços. Em contraste, o círculo representa o círculo subjacente do aprendizado, mai sutil, baseado na prática constante das disciplinas, que serão apresentadas mais adiante. Senge (1997) chama a atenção para o fato de que, embora seja natural esperar que todo este esforço de mudança seja medido através de resultados observáveis em áreas como vendas e desenvolvimento de produtos, é preciso ter paciência para medir estes resultados no momento adequado, uma vez que o aprendizado mais profundo tem um tempo de maturação mais longo. Além disso, deve-se levar em consideração que nem todos os resultados podem ser mensurados de forma quantitativa, exigindo uma abordagem qualitativa. Para Senge (1997) “aprender em organizações significa testar continuamente nossa experiência, e transformar essa experiência em conhecimento – accessível a toda a organização, e pertinente ao seu propósito central”. As 5 disciplinas Senge (1990) identifica um conjunto de cinco disciplinas que estão gradualmente convergindo para inovar as organizações que aprendem. Embora cada uma delas tenha sido desenvolvida em separado, cada uma das cinco é essencial para o sucesso das outras. O autor entende que o termo “disciplina”, a despeito de outros significados usualmente atribuídos à palavra, neste caso se refere a um corpo de teoria e técnica que devem ser estudadas e dominadas para serem colocadas em prática. Uma disciplina é um caminho de desenvolvimento para a aquisição de determinadas habilidades ou competências, em um processo de melhoria contínua. Embora contribuam para a construção de organizações 23
  24. 24. que aprendem, elas são “pessoais” na medida em que dizem respeito à forma como as pessoas pensam, o que elas querem e como interagem e aprendem umas com as outras. Maestria pessoal É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade objetivamente. Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – a maestria pessoal incorpora dois movimentos: o contínuo esclarecimento do que é importante para nós e o aprendizado contínuo de como ver a realidade atual com mais clareza. A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos com relação ao que queremos) geram a chamada “tensão criativa”: uma força que tenta unir os dois, causada pela tendência natural de tensão para se buscar uma solução. A essência da maestria pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. Modelos mentais Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Muitas vezes não estamos conscientes de nossos modelos mentais ou de seus efeitos sobre nosso comportamento. O trabalho com modelos mentais inclui a reflexão e análise de nossos próprios modelos bem como a habilidade de realizar conversações ricas em aprendizado, equilibrando indagação e argumentação, de modo a que os outros possam expor de forma eficaz seus próprios pensamentos e se mostrem flexíveis quanto à influência dos outros. Visão compartilhada A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam suas intenções. No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “o que queremos criar?”. Ela é essencial para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem generativa, que só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar um objetivo de profunda importância para elas. Aprendizagem em equipe A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo “diálogo”, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. A disciplina do diálogo envolve também o reconhecimento dos padrões de interação que dificultam a aprendizagem na equipe. Os padrões de defesa freqüentemente são profundamente enraizados na forma de operação da equipe. Se percebidos e trazidos à tona, podem realmente acelerar a aprendizagem. A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento (quando um grupo funciona como um todo) e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela é baseada na disciplina da visão compartilhada e na maestria pessoal. Pensamento sistêmico 24
  25. 25. As empresas e outros feitos humanos são sistemas, conectadas por fios invisíveis de ações inter- relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Como nós mesmos fazemos parte deste tecido, é duplamente difícil ver o padrão de mudança como um todo. Ao contrário, tendemos a nos concentrar em fotografias isoladas do sistema, perguntando-nos por que nossos problemas mais profundos parecem nunca se resolver. O pensamento sistêmico é um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente. Esta é a quinta disciplina, na medida em que integra todas as outras, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. Porém, para concretizar seu potencial, ela necessita também das demais disciplinas. O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo, um quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invés de eventos. 25
  26. 26. Capítulo 7 – Elementos Constituintes do Processo de Gestão do Conhecimento 1. Sociedade da Informação: Em Busca da Identidade O novo milênio é caracterizado por transformações no panorama da vida social humana. As tecnologias da informação estão modificando em ritmo acelerado as relações, a economia, o estado e a sociedade. As mudanças sociais são tão profundas quanto a transformação tecnológica e econômica. Certamente nunca antes as mudanças das técnicas, da economia e dos costumes foram tão rápidas e desestabilizantes, Lévy (1996). Nesse cenário, a procura da identidade social e individual é uma tendência que, apesar de não ser nova, já que essa é uma busca desde os tempos mais remotos, muitas vezes está se caracterizando na principal fonte de significados. Em tempos de ampla desestruturação das organizações, as relações são efêmeras e os movimentos culturais, fugazes. É cada vez mais habitual que as pessoas não organizem seu significado em torno do que fazem, mas sim em torno do que crêem ser. (CASTELLS, 1997). Concomitante a esse processo, as redes de comunicação conectam ou desconectam indivíduos, regiões, países, o que permite um intercâmbio de diferentes culturas, transformando a estrutura de pensamento e das decisões estratégicas. A estrutura de poder das organizações cada vez mais se constituem em forma de redes em que cada individuo compreende o seu trabalho e reflete sobre ele. A economia mundial vem passando por grandes transformações que se manifestam na base produtiva; o fenômeno da globalização está presente e parece irreversível, ele se manifesta na aceleração da internacionalização produtiva e financeira, o que provoca mudanças internas em diversos níveis. Na era do conhecimento, as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. O conhecimento tornou-se o recurso mais importante, mais ainda do que a matéria - prima e muitas vezes mais do que o dinheiro. Segundo Sveiby (1998) ao contrário da terra, do petróleo e do ferro, informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos. Segundo ele, uma economia baseada no conhecimento e na informação possui recursos ilimitados. Drucker (2001) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim “o conhecimento”. A atual situação provocada pelas mudanças, que já fazem parte do contexto histórico da humanidade, recai na busca da identidade. Encontramos, então, duas vertentes: de um lado, os que prevêem uma nova era, em que será possível extrapolar a lógica dos computadores e do DNA (ácido desoxirribonucléico) para entender a lógica das organizações; de outro, a teoria pós – moderna que duvida da nossa capacidade de compreender e dar sentido. Essa busca se reflete nos sistemas organizacionais, que estão engajados em uma mudança de perspectivas que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão, autoritários e centralizadores, por outros modelos participativos. A performance dos gestores é fundamental para produzir mudanças culturais na organização, estabelecendo uma nova relação com todos os atores envolvidos no processo. Percebemos neste capítulo que as profundas mudanças culturais, permeadas pelo avanço tecnológico, estão delineando uma nova identidade social. Por não ser novo, esse movimento nos 26
  27. 27. remete a uma reflexão histórica. É o que veremos a seguir. 2- Mudança Histórica: Sociedade e Tecnologia O início o século XXI é historicamente caracterizado pela transformação de nossa “cultura material”; por obra de um novo paradigma tecnológico, passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento, em que a tecnologia ocupa um papel central. No novo milênio, pessoas e organizações reconhecem que o conhecimento é o recurso mais importante. Na era industrial, o Fordismo era considerado modelo de gestão, nesse momento empresas construíram suas estruturas organizacionais baseadas no Exército e na Igreja, com estruturas hierárquicas funcionando com horários rígidos e controle de todas as ações. Nesta época, foram criados os níveis hierárquicos que tinham as melhores remunerações, controlavam e direcionavam os empregados através de rígidos princípios. Com eles também ficavam o conhecimento dos principais processos organizacionais. Na década de 1940, após a segunda guerra mundial, o cenário era de países, e cidades destruídos. Era preciso, então, repensar os paradigmas empresariais e a ação do homem passa a fazer a diferença. Agora não era mais só inventar e sim planejar, criar e analisar. Surge a Era da Informação com a construção do primeiro computador em 1948. Na década de 1970, no âmbito empresarial, inicia-se a implantação da qualidade total e nas décadas de 1980 e 1990 é a vez da reengenharia, o que gera aumento da competitividade e abre espaço para que o homem possa utilizar, de maneira mais democrática, o conhecimento. Surge, assim, um espaço para pessoas dos mais diferentes níveis, proporcionando vários benefícios para o homem, assim como novas preocupações, já que as máquinas cada vez mais invadiam o espaço das empresas. Na década de 1990, foram iniciados os sistemas integrados de gestão, o que para alguns empregados era mais um motivo de preocupação. No entanto para algumas empresas onde o sistema fora utilizado com sucesso, motivo de satisfação e alívio na interminável briga com a competitividade. Cada vez mais tarefas rotineiras e mecanicistas passam a ser realizadas por máquinas, fazendo que todos nós repensemos nosso futuro. A velocidade da evolução tecnológica superou qualquer expectativa ou previsão e o principal responsável por toda essa evolução é o homem com seu poder de acumular e transmitir conhecimentos. Na era do conhecimento, as organizações buscam soluções para diversos desafios dentro desse novo contexto. Um dos temas mais desafiadores é o da Gestão do Conhecimento. Hoje, é indiscutível a relevância do conhecimento como fator capital à prosperidade organizacional. A revolução da tecnologia, devido a sua capacidade de penetração em todos os âmbitos da atividade humana, nos remete a um momento em que uma nova cultura está em formação, resultado de um complexo modelo de interação. O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. O recurso econômico básico – os meios de produção, para usar uma expressão capitalista – não é mais o capital, nem os recursos naturais, nem a mão-de-obra. Ele será o conhecimento (...) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são 27
  28. 28. aplicações do conhecimento ao trabalho. Os principais grupos sócias da sociedade do conhecimento serão os trabalhadores do conhecimento – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos produtivos, assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso, profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento. (DRUCKER, 2001). Assistimos nesse momento a uma nova cultura em formação, uma nova identidade social se delineando e as Tecnologias de Informação (TI), devido a sua capacidade de penetração em todas as atividades humanas estão produzindo mudanças na sociedade e em suas instituições. Neste contexto, percebemos uma questão fundamental para que o progresso, em qualquer área do conhecimento possa acontecer o uso dos recursos tecnológicos, no sentido bem abrangente, como os que os gregos davam a essa palavra que ia muito além dos equipamentos e dos instrumentos físicos, incluindo toda relação com os meios e seus efeitos, não esquecendo o “porquê” e o “como”. A Tecnologia está ligada com a mudança na forma de produção , provocando assim grandes transformações. De acordo com Castells (1997), a “A tecnologia não determina a sociedade: a reproduz, a modela”. Mas tampouco a sociedade determina a inovação tecnológica: a utiliza”. Por isso, é urgente repensarmos os espaços de aprendizagem nas Instituições de Ensino Superior. A transformação desses espaços não deve ser vista apenas de uma perspectiva administrativa ou até mesmo mercantilista e sim à luz do paradigma da prática reflexiva. Não se forma um profissional reflexivo, impondo-lhe condições de dar aula (PERRENOUD, 2001a). O conhecimento torna-se o mais importante recurso por obra de um novo paradigma organizacional, passamos da era industrial para a era da informação e do conhecimento, onde a Tecnologia ocupa lugar central. Em todo mundo, os sistemas educacionais estão engajados em uma mudança de perspectiva que os conduz a substituir os modelos tradicionais de gestão, autoritários e centralizadores, por outros modelos mais participativos – Thuler (2002). A gestão do conhecimento, a importância do capital intelectual nas instituições. 3- A Era do Conhecimento A era industrial ainda tem forte influência no panorama organizacional contemporâneo, quando da criação de sistemas de avaliação financeira, que consideram apenas os ativos tangíveis como contabilizáveis. Os ativos tangíveis são palpáveis e determinados com precisão, como o salário dos empregados e as despesas com a energia. Entretanto, profundas modificações vêm determinando uma série de novas evidências econômicas, organizacionais, profissionais e sociais, sinalizando para a importância financeira de ativos intangíveis. Os ativos intangíveis têm sido considerados, crescentemente, os grandes trunfos da atualidade. Embora se diferenciem dos bens materiais por não serem esgotáveis e não palpáveis, requerem, outrossim, um adequado gerenciamento, uma vez que se constituem em uma crescente parcela dos ativos das organizações. Os ativos intangíveis têm grande valor ao longo do tempo, caracterizando-se como um recurso de longo prazo, de difícil medição, mas que não deixa de ser lembrado nos momentos de negociação da venda de uma empresa, o que representa um paradoxo contábil (SVEIBY,1998; EDVINSSON, 1998). Os intangíveis que interessam ao ambiente organizacional, apesar de serem considerados 28
  29. 29. invisíveis, classificam-se em três grupos: a competência do funcionário, a estrutura interna e a estrutura externa. A competência diz respeito à escolaridade e à experiência do funcionário; a estrutura interna trata da estrutura legal, os sistemas manuais e a gerência das organizações; e a estrutura externa, as marcas e as relações com os clientes e fornecedores (SVEIBY,1998). Inserido na categoria de competência do funcionário, o conhecimento humano é o mais primitivo dos intangíveis, pois em toda a trajetória da humanidade se tentou dominá-lo. É também considerado o intangível mais importante, pois não é propriedade de mais ninguém, a não ser daquele que o possui. Os indivíduos são considerados os agentes multiplicadores de intangíveis nas organizações, uma vez que têm a capacidade de gerar novas idéias, que surgem a partir das experiências, da comunicação e de inferências dirigidas ao indivíduo, caracterizando a relevância do conhecimento na perspectiva organizacional (SVEIBY, 1998; MARIOTTI, 1999; TERRA, 2001). O conhecimento significa nascer com e ratifica sua pertinência ao ser humano, sujeito do processo, que é dotado, desde o seu nascimento, da capacidade de extrair informações da realidade, 29
  30. 30. necessárias à formação de uma nova compreensão. Complementarmente, é considerado como redimensionável, por depender de perspectiva pessoal e de ambiente; e tem o poder da libertação, pois desprende o homem de todas as amarrações sociais, geográficas e tecnológicas, exercendo um alcance significativo no processo de satisfação pela vida e na realização dela. Seu comportamento é passível de uma relação proporcionalmente direta com o tempo, caracterizando-o como histórico; e como social, por ser possível o seu compartilhamento, com as pessoas. O tempo e o processo de compartilhamento são duas variáveis determinantes da valorização do conhecimento. Com o passar do tempo e com o seu compartilhamento, o conhecimento se valoriza. O conhecimento começou a ser considerado pelos economistas do século XVIII, como um recurso contabilizável, acompanhando as características inerentes dos recursos financeiros, que podem ser adquiridos, produzidos e armazenados. Eleito o mais nobre recurso de poder gerencial, o conhecimento, na nova perspectiva econômica, é responsável pelo bom funcionamento e crescimento da engrenagem organizacional, ultrapassandoo aspecto mecanicista dos procedimentos organizacionais baseados na informação. No entanto, o conhecimento é constituído por dados, pela fé, pelos costumes e pelos valores de quem o detém. Os conhecimentos consolidados são reformulados pelo processo de aprendizagem, que é uma típica característica humana, e que acontece a partir do esforço pessoal e coletivo de reconstrução. O processo de aprendizagem pressupõe uma renovação permanente, uma reconstrução dinâmica e uma superação infinita. Utiliza o pensamento como ferramenta mestra na manipulação e na retenção dos novos conhecimentos obtidos pelo estudo, pela pesquisa e por um sistemático processo de observação. A aprendizagem é uma ação infinita, caracterizando-se sempre como provisória. Algumas premissas essenciais que possibilitam a permanente reconstrução do conhecimento como a aprendizagem autêntica, que propõe a reconstrução do indivíduo, são: a motivação, o processo formativo, a aprendizagem interdisciplinar, o verdadeiro processo de aprendizagem, a reconstrução permanente, a competência humana e os meios eletrônicos (DEMO, 1999). As universidades e as instituições de ensino exercem um papel importante no processo de aprendizagem, construindo nos indivíduos a estrutura de conhecimentos teóricos, sociais e metodológicos que constituem a base da competência humana necessária à organização. Para as universidades, instituições que tratam o conhecimento, a representatividade da gestão do conhecimento no panorama atual representa uma fonte de satisfação e de preocupação. A satisfação está no reconhecimento público do seu valor sócio-econômico; e a preocupação, na necessidade de se requalificar como instituição de educação, em meio à multiplicidade de instâncias, que buscam ocupar um espaço que era exclusivamente da universidade (TERRA, 2001). De acordo com Mariotti (1999), o conhecimento do ser humano vem se comportando de forma escalar, confirmando que cada vez mais, em espaços de tempos menores, o ser humano precisa aprender, evidenciando um processo de aceleração da aprendizagem. O conhecimento, visto como forma de sobrevivência e de competitividade das organizações contemporâneas, precisa ser cuidado, mantido, compartilhado e reinventado. Mas apesardesta abordagem organizacional, o processo de construção do conhecimento continua tendo como seu embrião o ser humano, com todas as suas emoções, aspirações, esperanças e intenções (DEMO, 1999; SVEIBY,1998). A produtividade organizacional é uma evolução dependente do desenvolvimento e da aplicação de novos conhecimentos. É realçada pela habilidade de assimilação do conhecimento, 30
  31. 31. pela utilização desse conhecimento para algum fim e também pela contribuição de especialistas do conhecimento. A evolução do conhecimento em potencial do saber é a forma mais eficiente do uso do conhecimento. Na busca da sabedoria, a transformação da rotina das empresas injeta dinamicidade ao seu potencial inovador e faz do nível de criatividade e de compreensão das idéias partilhadas entre seus funcionários sua mola propulsora do processo de desenvolvimento. Drucker (1994), um dos primeiros estudiosos a visualizar a transformação do paradigma econômico na era pós-industrial, menciona que um dos procedimentos mais importantes na sociedade do conhecimento é a criação de processos sistemáticos que possibilitem a criação do novo conhecimento e o desprendimento do conhecimento arraigado e viciado no cotidiano organizacional. De acordo com o referido autor, a melhoria das atividades de forma continuada, o desenvolvimento de maneiras próprias, criadas a partir de práticas de sucesso, e o processo de inovação contínuo, são os métodos apropriados para a renovação do conhecimento organizacional. Acreditava-seque esses métodos podiam transformar o conhecimento em sistemas de informações de modo a serem utilizados no processo de ensino-aprendizagem. Atualmente, o diferencial competitivo das empresas é assegurado pelo como se produz, por meio de processos eficientes e eficazmente personalizados, de modo a não possibilitar a reprodução do produto ou do serviço com todas suas qualidades e diferenças por um concorrente (SVEIBY,1998). É, de certa forma, a busca pela personalização do produto e que encontra correlação na educação com a personalização do aprendizado. Diante do exposto, identifica-se que a era do conhecimento pressupõe valorização do capital intelectual, permanente atualização na formação dos profissionais e utilização das novas tecnologias como suporte indispensável para produção de conhecimento e valorização dos bens intangíveis de uma instituição. No tocante especificamente à educação, esses valores também não podem ser esquecidos, tendo em vista que o processo de formação e de construção do conhecimento é responsável direto pela produção de novos bens intelectuais. Esses bens vão gerar ganhos em um sistema de construção coletiva e na formatação de um perfil educacional, que leve em consideração os aspectos e a filosofia de organização da produção e disseminação culturais sustentados pela estrutura de gestão do conhecimento e pelo uso das tecnologias de informação e comunicação 4- A Gestão do Conhecimento como processo de desenvolvimento institucional A importância do conhecimento certamente não é uma nova descoberta considerando-se que, desde os tempos mais remotos, os homens que detinham o conhecimento eram os que se destacavam dos demais. Identificou-se que, durante um grande período, o acesso ao conhecimento era restrito a alguns privilegiados, além de ser utilizado como meio de opressão e domínio. Na verdade, segundo Zabot e Silva (2002) “o conhecimento é um trunfo competitivo de extremo poder, e é de extrema importância não só na aquisição, como também na sua criação e transferência”. Diante dessa afirmativa, pode-se considerar o conhecimento como forma de capital, especificamente de capital intelectual, que deve ser empregado na produção de riqueza. 31
  32. 32. O desenvolvimento de novas tecnologias certamente está atrelado ao desenvolvimento de novos conhecimentos, assim como as possibilidades de utilização dessas novas tecnologias, levam à expansão e à construção de novos ambientes de aprendizagem que, certamente, serão responsáveis pela produção e disseminação de novos conhecimentos (ZABOT e SILVA, 2002). Há aproximadamente cem anos, a passagem da sabedoria dos negócios de família acontecia de forma hereditária, de pais para filhos, de artesãos para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do mesmo ramo de atividade. Em uma abordagem mais contemporânea, a gestão do conhecimento é retratada como um objetivo organizacional explícito que valoriza as capacidades, habilidades e competências dos funcionários, além de valorizar o capital intelectual. O conceito da gestão do conhecimento surgiu nos anos 90, não somente associado ao processo operacional, mas principalmente à estratégia organizacional e à necessidade de produção de novos conhecimentos que gerem ganhos em todos os segmentos de uma instituição (SANTOS, 2001; SVEIBY, 1998). A gestão do conhecimento constitui-se pela contínua redefinição da proposta organizacional e de como fazer as coisas da organização, de forma a minimizar o tempo de resposta aos participantes da corporação, com a utilização do conhecimento criado quando da execução da ação de negócio. Se associarmos esse conceito à prática educacional, não é difícil perceber que a reconstrução permanente do conhecimento e a busca por respostas diante dos problemas a serem resolvidos, são, na verdade, um processo de gestão do conhecimento a ser atingido ou produzido quando da prática docente. Em termos práticos, a gestão do conhecimento refere-se a uma ação estratégica de criação de processos que identificam, capturam e alavancam o conhecimento. Nesse aspecto, a utilização das novas tecnologias, seja na questão organizacional ou no processo de ensino e aprendizagem, torna- se um dos componentes fundamentais para um bom desempenho no processo de gestão do conhecimento. Abordar a gestão do conhecimento certamente não é uma tarefa fácil e sim, complexa. De acordo com alguns autores, a gestão do conhecimento pode ser compreendida como uma alavanca para asustentação da competitividade organizacional futura; entretanto, pode gerar ansiedade aos gerentes da organização, que precisam visualizar o que é útil e relevante ao armazenamento de informações. A gestão do conhecimento é retratada por Bailey e Clarke (2000) sob os focos da tecnologia da informação, do capital intelectual e sob uma ótica prática. Considerando a tecnologia da informação, a gestão do conhecimento é um processo organizacional que combina de forma sinergética os dados e as informações processadas por sistemas informacionais, com a criatividade e a inovação do ser humano. Considerada sob a perspectiva do capital intelectual, a gestão do conhecimento enfatiza a exploração do capital humano, do conhecimento tácito individual, do capital estrutural, presente nas rotinas organizacionais e do capital presente nas relações com o cliente. Sob uma ótica de caráter prático, é definida como os procedimentos que administram a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento para a execução dos objetivos da organização. Bailey e Clarke (2000) registram ainda a presença de três elementos importantes para a gestão do conhecimento: a tecnologia, a mensuração e o processo. 32
  33. 33. Em sua análise, Bailey e Clarke (2000) reconhecem a gestão do conhecimento, como sendo um processo em que, um gerente, por exemplo, possa generalizar, comunicar e explorar o conhecimento das pessoas em benefício da organização. Para isso, partem do conceito de conhecimento e consideram duas questões. A primeira quando define ser o conhecimento toda idéia passível de ser utilizável e que apresente valor organizacional. A segunda retrata a inserção destas características em uma realidade empresarial, onde cada gerente, para encontrar qual o melhor caminho, precisa analisar a sua organização. A construção do conhecimento acontece tendo como principal insumo variadas informações e como processo propulsor a interação, que considera como características fundamentais a coerência, a relevância e a ação, permitindo e viabilizando a generalização, a comunicação e a exploração do conhecimento em prol do indivíduo e da instituição. Configura-se em um processo que requer pró- atividade e reatividade para se efetivar com a reutilização e com a reconstrução de conhecimentos. A reconstrução de conhecimentos é viabilizada pela expansão das redes de comunicação, utilização das novas tecnologias e pelo processo de interação coletiva, que possibilitam a codificação, o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento (TEDESCO, 2004). A gestão do conhecimento é um processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização, que permite à organização reconhecer o que ela sabe. Como um processo corporativo, a gestão do conhecimento está focada na estratégia da organização, nas suas competências, no capital intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligência empresarial e na educação corporativa. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa, que retrata a prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS, 2001). Ainda de acordo com Terra (2001), os trabalhadores do conhecimento têm questões e desafios a superar e, basicamente, esses desafios estão relacionados à capacidade de mapear o conhecimento individual existente nas empresas; estimular e facilitar a disseminação do conhecimento tácito dos trabalhadores; atrair e reter pessoas com as competências requeridas; equilibrar o trabalho em tarefas de grupo e individual; investir em tecnologia da comunicação e informática para aumentar o conhecimento da empresa, não apenas para acelerar o fluxo de informações mas para permitir a produção contínua do conhecimento; identificar políticas e processos que modelem comportamentos relacionados ao estímulo, à criatividade e ao aprendizado; e criar incentivos ao compartilhamento de conhecimento (TERRA, apud SANTOS, 2001). Conforme dissertado nos parágrafos anteriores, não é difícil observar que a gestão do conhecimento é um processo que tem história e se diversifica conforme a aplicação e necessidades das instituições, seja com objetivos de obtenção de lucros de capital financeiro ou de geração de lucros a partir da produção e disseminação do conhecimento. Qualquer que seja o objetivo, fica também evidenciado que o capital intelectual e o uso de novas tecnologias são propulsores fundamentais para a implantação e sucesso do sistema de gestão do conhecimento. Associada à teoria organizacional, a gestão do conhecimento tem um enfoque contemporâneo, entretanto, é um processo que sempre existiu em todos os tipos de organizações. A sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que a capacidade de aprendizagem assume um lugar privilegiado. O contexto empresarial atual nos remete a várias discussões, uma delas é a sobrevivência das organizações nesta nova era, onde o conhecimento é reconhecido como fator capital á prosperidade organizacional. Na apresentação do trabalho de Terra 33
  34. 34. (2000, p.11), Plonsky enfatiza o conhecimento como eixo estruturante do desempenho das sociedades, regiões e organizações. Stewart (1998, p18) ainda é mais contundente: A informação e o conhecimento são as armas termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes indústrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que as controlam de forma mais eficaz – não necessariamente as empresas mais fortes. Na atual revolução, as fontes essenciais de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (pesquisa e desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento. Alguns paradigmas empresariais começam a ser quebrados, transformar organizações em locais em que se pensa e não só se produz é, provavelmente, mais importante para a realização do trabalho da maioria dos profissionais dos mais diferentes setores, inclusive o agrícola, operários e burocratas, o que diferencia essa nova era da realidade de bem pouco tempo atrás. Sendo assim, informação e conhecimento são, ao mesmo tempo, matéria -- prima e produto do trabalho. A forma de realizar o trabalho mudou, o componente intelectual do trabalho aumentou, a competitividade e a velocidade do avanço das tecnologias fazem com que “os conhecimentos tenham um ciclo de renovação cada vez mais curto” conforme Lévy (1999). Numa economia global, a vantagem competitiva de uma organização está na forma com que ela administra o conhecimento. Tabela 8 - Mudança de paradigma das empresas da “Era industrial” para a “Era do conhecimento”. ITEM ERA INDUSTRIAL ERA DO CONHECIMENTO Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receita Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimento Luta de poder Operários X capitalistas Trabalhadores do conhecimento x gerentes Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação Produção Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em Estruturas tangíveis Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento Fluxo de produção Direcionado pelas máquinas; seqüencial. Direcionado pelas idéias, caótico. 34
  35. 35. Conhecimento Ferramenta ou recurso como outros O foco do negócio Propósito Aprendizado Aplicação de novas Ferramentas Criação de novos Ativos Valores de Mercado Decorrentes, em grande parte, dos ativos tangíveis. Decorrentes, em grande parte, dos ativos intangíveis Fonte: Adaptado de Sveiby, (apud TERRA, 2000, p.46). Nesse movimento de mudanças constantes, conceitos como de gestão de competências, gestão do conhecimento, organizações que aprendem, Universidades Corporativas, Educação a Distância fazem parte do universo empresarial e se complementam para gerenciar o Capital Intelectual de uma organização. Essa filosofia requer práticas inovadoras de processos e vantagens competitivas que precisam ser permanentemente re-inventadas, não basta concentrar esforços em poucos indivíduos ou áreas das organizações. Uma nova cultura empresarial precisa ser estabelecida em que “aprender a aprender” se torne um princípio para todos os atores envolvidos. A constante mudança do mundo contemporâneo requer o desenvolvimento de novas competências, ou seja, as organizações precisam ser vistas como algo em movimento evolutivo constante. Os lideres de hoje enfrentam um grande desafio, sem “receita de bolo”, a percepção ao processo de mudança deve ser observado e explorado, novos projetos e iniciativas devem ser vistos como um processo de aprendizagem constante. Para isso, quatro itens são sugeridos por Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts – HSM Management - A Dança das mudanças. 1- Definir os objetivos que pretendem alcançar; 2- Experimentar novos projetos ou iniciativas; 3- Aprender com seus sucessos e fracassos; 4-Trocar opiniões de forma franca e aberta; Assim se consegue manter o rumo mesmo que um de seus líderes deixe de existir. Para reforçar o crescimento, são importantes: 1- Melhoria dos resultados pessoais; 2- Desenvolvimento de redes de pessoas comprometidas; 3- Bons resultados do negócio. Não se pode deixar de lembrar que o aprendizado leva tempo e consome recursos. Percebe-se que o problema não é a falta de tempo, mas a falta de flexibilidade. Podem existir poucos ou muitos grupos piloto dentro da organização, oxigenando e gerando resultado para o todo. A dinâmica das mudanças se compara a um ser vivo, em movimento constante: portanto, o gestor de hoje deve se valer de habilidades e capacidades para se relacionar com este organismo. A mudança faz parte do cotidiano de toda empresa. Portanto devemos perceber que o ambiente empresarial mudou, as pessoas estão quebrando paradigmas e nós temos que nos adaptar crescer. Construir na diversidade de ações, habilidades e competências, é entender a grandiosidade desse momento. Percebemos que a sociedade do conhecimento está voltada para a produção intelectual em que aprender a aprender ganha lugar privilegiado. As fontes de riqueza são o conhecimento e a comunicação. Surgem novos paradigmas organizacionais, informação e 35
  36. 36. conhecimento são, ao mesmo tempo, matéria prima e produto, o capital intelectual faz a diferença e é sobre ele que falaremos a seguir. 5- O Capital Intelectual Capacidade intelectual humana, habilidades individuais, know-how, liderança tecnológica, sistemas de informação, nomes de produtos e marcas registradas, design, treinamento constante dos empregados, ativos contabilizados a custo histórico, relacionamento com fornecedores, franquias negociadas com os clientes, rapidez de atendimento aos pedidos de assistência técnica feitos por clientes, capacidade de aprendizagem e adaptação da empresa. Conhecimento, informação, experiência, propriedade intelectual que pode gerar ganhos. Segundo Stewart (1998) é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, aquilo que lhe proporciona vantagem competitiva. O capital intelectual é intangível, é a força de trabalho, a cooperação – construção coletiva do conhecimento – o relacionamento entre uma empresa e seus clientes, o que faz com que ela saia na frente e reaja ao mercado mais rápido do que suas rivais. É o Capital Intelectual que mantém uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. A conceituação proposta pela Sakandia Insurance de 1988 (apud HSM Management, 2000: p.72-78): • Capital Humano: Valor acumulado de investimentos em treinamento, • Capital Intelectual: soma de capital estrutural e humano. • Competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do funcionário, capacidade de relacionamento e valores. • Capital Estrutural: O valor do que é deixado na empresa quando os funcionários vão para casa. Exemplos: bases de dados, listas de clientes, manuais, marcas e estruturas organizacionais. • Capital Organizacional: Competência sistematizada e em pacotes, além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e da capacidade organizacional de criar valor. Compreende capital de Processo, Cultura e Inovação. • Capital de Inovação: Força de renovação de uma empresa. Tal força é expressa como propriedade intelectual protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receitas e segredos de negócios. • Capital de Processo: Os processos combinados de criação de valor e de não-criação de valor. Capital do Consumidor: Este conceito não foi abordado no artigo da revista Management, mas é definido por Stewart (1998) como: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Onde o capital se transforma em dinheiro. Este capital é medido com mais freqüência que os outros. A sua forma máxima é o conhecimento compartilhado. 36
  37. 37. Figura 1 Modelo do Capital Intelectual baseado em Edvinsson. Fonte: Stewart (1998, p.228). Conforme visto acima o Capital intelectual é intangível, é a união de forças de uma organização: FORÇA DE TRABALHO → COOPERAÇÃO → CONSTRUÇÃO COLETIVA DO CONHECIMENTO → RELACIONAMENTO - EMPRESA/CLIENTE. 6- Gestão de Competências A facilidade ao acesso às informações mercadológicas oriundas das mais diversas fontes, faz com que distorcida verdades e análise superficial escoem nas corporações. É muito comum freqüentarmos reuniões intermináveis nas quais, todos os presentes, na maioria das vezes profissionais despreparados para falar sobre determinado assunto, opinam baseados em "achismos" e modismos. Empreender é dom e destino de poucos, na visão do senso comum. Na visão de quem pesquisa o assunto, a capacidade de criar negócios e fazer a economia girar pode e precisa ser desenvolvida por mais pessoas. Uma nova compreensão do perfil empreendedor está sendo disseminada no Brasil. Mas ainda predominam os mitos. Um deles é o de que as competências em questão são inatas e raras, o que condenaria a maioria ao desemprego ou, na hipótese boa, ao humor de quem tem tino para negócio. É nesse ambiente que, infelizmente, muitas decisões são tomadas. Outro mito é o de que este é um "país de empreendedores". De fato, o Brasil está entre os dez mais na classificação geral, o que não justifica a lenda. Apesar do bom desempenho, a taxa mostra uma trajetória decrescente desde 2000. A capacidade de "dar nó em pingo d'água" não nos fez empreendedores mais criativos ou desenvolvedores de competências. A construção da visão empreendedora dependeria de um trabalho mais psicológico, capaz de aguçar a percepção e fazer o indivíduo se confrontar com suas crenças, para revê-las e ir buscar, na sua história, a razão de seus limites. 37
  38. 38. No dicionário Aurélio, Competência é entendida como: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade; habilidade;aptidão; idoneidade”. Vejamosagora uma das definições de competências no meio empresarial: Tabela 9 Competências - Grupo Hay Componentes Descrições Skills/Habilidades Demonstração de especialidade e saber fazer através da prática física e mental Conhecimento Informações sobre assuntos específicos Auto-imagem Atitudes, valores, autoconhecimento Característica, traço Disposição para se comportar de certa maneira Motivação Pensamentos recorrentes que conduzem a um tipo de comportamento Fonte: Relatório Gestão de Competências, Grupo Hay, 1998. O grande desafio é, sem dúvida, dominar a mudança. A tecnologia está mudando o comportamento das pessoas em um ritmo mais rápido do que nunca na história da humanidade. Observar, entender, desenvolver o potencial humano, numa visão holística em que se identifiquem forças e fraquezas e construam-se estratégias para trabalhar pontos fracos é fundamental. Esse FOCO É "VIVENCIAL” e está em constante movimento. Figura 3 - Modelo de competências. Fonte: Relatório Gestão de Competências – Grupo Hay, 1998. É importante percebermos que pessoas são diferentes e precisam ser entendidas nos seus diversos aspectos. Vejamos a seguir como Gardner - 1995 caracteriza a inteligência humana, o que contextualiza nossa discussão. 6.1 Gestão de competências e a teoria das múltiplas inteligências Segundo a TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS – (GARDNER, 1995): Uma inteligência implica na capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo deve ser atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. 38

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