Mónica Cardoso
Gestão de Conflitos
Janeiro 2008
Conteúdo
O que é o conflito
As diversas perspectivas do
conflito
Tipos de conflito
O processo e as fases do conflito
Vanta...
Conflitos
Mónica Cardoso
Objectivos
Indivíduo
Grupos
Actuações
Interesses
Meio
Divergências
Definição
Conflito é o processo que começa quando
uma parte percepciona que frustrou a
outra ou está prestes a frustrar al...
Definição
Conflito é uma ideia, força ou
objectivo, tendo na oposição uma
ideia, força ou objectivo.
Mónica Cardoso
Definição
Conflito é a oposição que surge quando
existe um desacordo dentro ou entre
indivíduos, equipas, departamentos ou...
Abordagens
Um conflito é uma situação que
resulta de divergências de
interesses e/ou objectivos entre
indivíduos ou grupos...
Abordagem Tradicional
A palavra conflito tem, normalmente uma
conotação negativa.
Os indivíduos tendem a evita o conflito
...
Abordagem Tradicional
A eficácia na gestão dos conflitos passa
essencialmente pela eliminação das fontes
de conflito.
Se d...
Abordagem Comportamental
O conflito é inevitável.
Cada indivíduo é diferente do outro.
As estratégias para a sua gestão pa...
Abordagem Interaccionista
Esta difere das anteriores:
Considera que o conflito é positivo e
negativo, bom ou mau, funciona...
Abordagem Interaccionista
Nesta abordagem o conflito é
reconhecido não apenas como
inevitável, mas que em determinadas
sit...
Visão Tradicional
O conflito:
•Mal a evitar
•A inexistência de conflito – sinal de competência
•A técnica era saber evitar...
Visão Tradicional
Nesta visão, o conflito pressupõe:
•Que os conflitos são o resultado de comportamentos
de alguns indivíd...
Visão actual
As ideias inovadoras são, em grande parte,
consequência de pontos de vista conflituosos que
são partilhados e...
Visão actual
•Favorece a expressão individual
•E a procura de melhores decisões
•É reconhecida a utilidade da existência d...
Visão actual
O facto dos conflitos fazerem parte da vida,
não significa necessariamente que sejam
destrutivos.
Mónica Card...
Abordagens
O conflito pode ser perspectivado segundo o
ponto de vista da circulação da informação,
ou seja, o conflito pod...
Abordagens
Saber lidar com o conflito é extremamente
importante.
1. O conflito deve ser enfrentado como uma
etapa natural ...
Abordagens
2. As partes envolvidas devem assumir
que na base de um conflito existe,
na maior parte das vezes, um ou
mais p...
Abordagens
O conflito só é ultrapassado de forma
construtiva na resolução de situações
de conflito, ou na sua conversão em...
Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais
2.Conflitos Interpessoais
3.Conflitos Organizacionais
Mónica Cardoso
Tipos de Conflitos
1. Conflitos Intrapessoais:
São os que ocorrem no interior do indivíduo
quando este tem necessidade de ...
Tipos de Conflitos
Tipo de conflitos Intrapessoais:
a. Atracção - Atracção
b. Repulsão – Repulsão
c. Atracção - Repulsão
M...
Tipos de Conflitos
Atracção - Atracção
As pessoas encontram-se perante 2
objectivos ou situações atraentes, e ao
escolher ...
Tipos de Conflitos
Repulsão - Repulsão
A pessoa está colocada entre 2
alternativas desagradáveis e tem
dificuldade em esca...
Tipos de Conflitos
Repulsão - Repulsão
Este tipo de conflitos está relacionado
com os valores pessoais e com os
comportame...
Tipos de Conflitos
Atracção - Repulsão
A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da
mesma situação e qualquer decisão tem
va...
Tipos de Conflitos
2. Conflitos Interpessoais:
Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas.
Estes conflitos surgem, d...
Tipos de Conflitos
Diferenças Individuais
Idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências –
Contribuem para que as ...
Tipos de Conflitos
Limitações dos recursos:
Ninguém possuí os recursos de que necessita - família, grupo ou
organização.
O...
Tipos de Conflitos
É então necessário tomar decisões concretas:
• Quem ocupa este espaço?
• Quem ocupa este trabalho
• Que...
Tipos de Conflitos
Diferenciação de Papeis:
Os conflitos interpessoais podem também surgir
da dificuldade em determinar qu...
Tipos de Conflitos
3. Conflito Organizacional:
Aqui, é a própria estrutura da organização que constituí a fonte
potencial ...
Tipos de Conflitos
Ainda que o conflito possa parecer perigoso,
pode, na sua consequência trazer frutos
para a organização...
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PressõesPressões
Forças
do
“Jogo”
Previsões Previsões
Parte A Parte B
Predisposição Predisposição
Comportam...
Processo e fases do Conflito
O conflito é um processo cíclico. É
construído a partir de uma série de
“episódios” que funci...
Processo e fases do Conflito
Segundo Hunt e Osbom, o
conflito desenvolve-se, ou tem
cinco (5) fases.
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…
Processo e fases do Conflito
1. Condições antecedentes ao conflito
São as “causas” do conflito.
Estabelecem as condições a...
Processo e fases do Conflito
2. Conflito percebido
As partes percebem que as condições
antecedentes criaram situações de
d...
Processo e fases do Conflito
3. Conflito sentido
Há uma tensão que motiva a pessoa a
tomar medidas para reduzir o
sentimen...
Processo e fases do Conflito
4. Conflito manifesto
Quando o conflito já está totalmente
declarado, expresso em
comportamen...
Processo e fases do Conflito
5. Resolução ou supressão do conflito
Existe a “administração” do conflito. A
sua resolução p...
Processos e fases - conflito
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Processos e fases - conflito
Estádio I: Oposição Potencial
Qualquer conflito começa, geralmente,
com uma fase de conflito ...
Processos e fases - conflito
Estádio II: Conflito Percebido
Fase do conflito percebido. Se os pré
requisitos conduzem ou n...
Processos e fases - conflito
Estádio III: Conflito Sentido
Pony afirma, que embora as pessoas se
apercebam que existe uma ...
Processos e fases - conflito
Estádio IV: Resultado do Conflito
Assumir que o conflito existe, a forma
como é gerido e solu...
Processos e fases - conflito
Estádio IV: Resultado do Conflito …
Pondy refere que se o conflito é enfrentado e
resolvido à...
Processo e fases - conflito
Mónica Cardoso
Processos e fases - conflito
De Dreu enuncia:
• Os conflitos podem ter antecedentes de várias
naturezas, incluindo Aspecto...
Processos e fases - conflito
• Os antecedentes podem explicar a emergência de
três tipos básicos de conflitos: Recursos,
I...
Processos e fases - conflito
• Os resultados, podem ser benéficos para ambas as
partes, apenas para uma ou mesmo para
nenh...
Processo e fases - conflito
Mónica Cardoso
Processo e fases - conflito
Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial
Antes de existir de facto um conflito, as causa...
Processo e fases - conflito
Fase II – Conhecimento ou Personalização
Nesta fase, embora o conflito seja percebido por
qual...
Processo e fases - conflito
É nesta fase que o conflito é definido como tal, e é
importante verificar se existem sentiment...
Processo e fases - conflito
1. Percepção do conflito: após a primeira fase,
passa a existir em primeiro lugar em cada uma
...
Processo e fases - conflito
Fase III – Intenções de Resposta:
Nesta fase, as percepções e emoções das partes
passam a rela...
Processo e fases - conflito
Fase IV – Comportamento:
A maior parte das pessoas associa-o apenas a esta
quarta fase, ignora...
Processo e fases - conflito
Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de
actuação que vão desde simples desentendi...
Processo e fases - conflito
Fase V – Resultados:
Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na
melhoria de desempen...
Processo e fases - conflito
Mónica Cardoso
Níveis de conflito
Um conflito, como já se viu, frequentemente
pode surgir de uma pequena diferença de
opiniões, podendo a...
Nível 1 - Discussão: é o nível inicial do conflito; caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;
Nível...
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de
experiências anterior...
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir
ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo
de comunicação,...
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade
de se auto preservar e proteger-se passa a ser a
única preocupação. ...
O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer
tipo de conflito.
Dependendo da importância que se dá ao conflito -
ignora...
Vantagens
•Revela os problemas existentes e
oportunidade para resolvê-los;
•Gera ideias novas;
•Altera o status quo – o mo...
Resultados Positivos
•Estimula o interesse e a
curiosidade;
•Aumenta a coesão do grupo;
•Aumento da coesão do grupo
para a...
Vantagens e Desvantagens
Mónica Cardoso
Mónica Cardoso
Vantagens e Desvantagens
Mónica Cardoso
Vantagens e Desvantagens
Possíveis causas do conflito
Para corretamente gerir o conflito é importante que
sejam conhecidas as possíveis causas que ...
• Diferenças de personalidade: são invocadas como
explicação para as desavenças tanto no ambiente
familiar como no ambient...
• Diferenças em termos de informações e percepções:
geralmente, temos tendência a obter informações
e analisá-las à luz do...
Outras causas:
Outras causas dos conflitos estão relacionadas com :
Recursos humanos;
Custos;
Opiniões técnicas;
Prioridad...
Outros Conflitos Organizacionais:
1. Relações de trabalho
A relação empregador/empregado é a causa de pelo
menos dois tipo...
2. Competição em função de recursos escassos
Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal,
o dinheiro, ...
4. Interdependência
Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à
realização de determinadas tarefa...
6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis
diferentes, assim como os seus valores e interesses
não são comuns, podemos...
De facto, os conflitos são inevitáveis.
As diferentes parte duma organização, têm necessariamente
pontos de vista e intere...
Segundo Blake e Mouton:
1. Evitar o Conflito
Quando as pessoas evitam, com frequência, os conflitos e tudo o que é
potenci...
2. Desactivar o Conflito:
As estratégias de desactivação utilizam-se quando uma
pessoa implicada no conflito decide parar ...
3. Enfrentar o Conflito: podemos ter 3 categorias:
a. Ganhar – Perder – uma parte, sendo mais forte que a outra,
exerce a ...
b. Perder –Perder : esta não satisfaz objectivamente menhuma das
partes envolvidas no conflito, simplesmente, nenhuma das ...
Os estilos de gestão de conflitos podem ser classificados de acordo
com duas dimensões ortogonais básicas:
• Assertividade...
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Dos outros
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Competição
Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à
custa dos interesses do outro. O indivíduo tenta al...
Acomodação
Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do
outro, negligenciando os próprios, podendo representar
o d...
Compromisso
Representa a tentativa de satisfazer, moderada
mas incompletamente, os interesses de ambas as
partes. Daí pode...
Colaboração
Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses
de ambas as partes. Isso pode significar a ten...
Evitamento
O indivíduo ignora ou negligência os interesses de
ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se
no assunto p...
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5/5
As divergências devem ser tratadas à luz dos interesses comuns. Por
vezes as partes em confronto têm qu...
Vantagens e Desvantagens
Thomas (1977)
Cada uma das estratégia podem ser aplicadas em
determinadas situações:
A COMPETIÇÃO...
A COLABORAÇÃO:
• Para encontrar uma solução integradora, quando os
interesse de todos são tão importantes que não é possív...
O COMPROMISSO:
• Quando os opositores, em igualdade de poder, estão
comprometidos com metas mutuamente exclusivas;
• Para ...
O EVITAMENTO:
• Quando o assunto é trivial ou existem outros temas mais
importantes;
• Quando se percebe que não há possib...
A ACOMODAÇÃO
• Quando descobre que está equivocado e pretende ter uma
postura que permita que o escutem de forma a aprende...
A estratégia de COLABORAÇÃO é a
mais eficaz na gestão de conflitos, se
tivermos em conta a produtividade e
inovação organi...
Passos na implementação da estratégia de
Colaboração:
Esta técnica exige que as partes interessadas trabalhem
em conjunto ...
1º - Enfrentar o conflito.
Uma das partes tem que reconhecer a existência do
conflito, avaliar os seus próprios sentimento...
Durante a reunião, é necessário avaliar os sentimentos, bem
como a fonte real do conflito. Cada um deve expressar as
suas ...
O passo seguinte é o bombardeamento de ideias para
criar soluções. É necessário encontrar soluções que
satisfaçam as neces...
Esta estratégia de colaboração permite que
se ataque o conflito e o problema, mas não a
pessoa. Se ambas as partes em conf...
Diagnosticar a natureza do conflito
Perante situações de conflito individuais ou em grupo, é necessário
determinar:
• Se d...
Envolver-se no conflito
As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais
adequado para se encontrarem. Dev...
Escutar
As pessoas envolvidas no conflito têm de se ouvir mutuamente. A
escuta implica que se preste atenção, não só ao co...
Resolver o conflito
Para a resolução do problema que gerou o conflito, todas as
soluções devem ser ponderadas e considerad...
Findo a apresentação de solução, a discussão e análise,
segue-se a escolha da que melhor satisfaz os
interesses dos envolv...
•Procure soluções, não culpados.
É evidente que todos os problemas ou conflitos têm uma
causa e, se você procurar, vai enc...
• Analise a situação.
Identifique a origem do problema e procure alternativas
para resolver o conflito. Escolha a melhor c...
• Seja construtivo quando critica.
Evite a armadilha da personalidade, usando frases
directas e acusativas. Concentre-se n...
• Procure a solução «ganha-ganha».
Procure uma solução em que ambos os lados
ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das
par...
•Mostre um exemplo de sucesso.
Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado
noutro departamento e a solução adopt...
• Evite os preconceitos.
Um preconceito enraizado não nos deixa analisar
as situações com objectividade, pois todos os can...
•Mantenha a calma.
Não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se
irrite se alguém discordar do seu ponto de vista. Ge...
•Reconheça quando estiver errado.
Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguirá
obter o respeito dos outros...
• Reconheça as pessoas com problemas.
Alguns sinais evidenciam empregados com
problemas pessoais ou profissionais: súbita
...
• Saiba lidar com os problemáticos.
Em vez de perguntar «Por que é que você fez
isto?», é mais produtivo perguntar «Como
p...
As medidas correctivas que podem ser tomadas quando da
ocorrência do conflito podem ser divididas nas seguintes
categorias...
Comprometimento:
Negocia e busca de soluções que trazem
algum grau de satisfação para as partes
envolvidas no conflito. Um...
Acomodação:
Enfatiza áreas comuns de acordo e despreza áreas de
diferenças. Tal como o modo de retirada, a
acomodação pode...
Prevalência:
Prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo
do de outros. É caracterizado pela competitividade
e um comp...
Retirada:
Retirada de uma questão em conflito. Aqui o gerente de
projecto não trata com os desacordos. Ele pode ignorá-los...
Conclusão
Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases
iniciais. Analisam possíveis atritos antes que estes
aconte...
Definição
Negociar é o processo necessário que os
indivíduos com objectivos comuns ou
divergentes, usam para apresentar e
...
características
• Implica envolvimento de 2 ou mais entidades
Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas
a...
• Partilha de aspectos comuns
É extremamente necessário que as entidades envolvidas
tenham alguns interesses em comum, que...
• É um processo sequencial
As partes envolvidas apresentam à outra parte,
propostas e contrapostas, no sentido de
chegarem...
• Implica uma solução partilhada
A solução que resulta de negociação, pode
envolver a partilha de recursos relativos às
du...
Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta:
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as
questões que criaram a n...
1. O que se quer? É isso mesmo?
2. O que se acha que a outra entidade quer ou
precisa? De certeza?
3. Há divergências rela...
Negociação e estilos de conflitos
A relação existente entre negociar e os estilos
de conflito, é bastante interessante e n...
É portanto, evidente que o estilo colaborativo
é o que produz melhores resultados na
maioria das negociações. A seguinte f...
Não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão
de conflitos durante as negociações.
Principalmente se os estilos colab...
Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser
usado o estilo compromisso quando
nenhumas das partes consegue fazer valer ...
Usando como exemplo a greve de jogadores de
basebol, em que a negociação durou meses,
porque as duas partes (jogadores e c...
Mecanismos para resolver impasses
Durante as negociações poderão ser usados 5
mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou
...
1. Arbitragem voluntária: as entidades
envolvidas, aceitarem que certos pontos de
discórdia, sejam resolvidos por uma
enti...
3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a
apresentar as suas preocupações e que lhes
fornece informações de como prosse...
5.Tribunal: quando uma ou ambas as
entidades apresentam um processo em
tribunal, indicando o que a outra entidade
fez erra...
Dilemas Éticos
Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a
sua resolução está claramente dependente do estado
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  1. 1. Mónica Cardoso Gestão de Conflitos Janeiro 2008
  2. 2. Conteúdo O que é o conflito As diversas perspectivas do conflito Tipos de conflito O processo e as fases do conflito Vantagens e desvantagens do conflito Causas do conflito nas organizações Gestão de fontes de conflito Estratégias de resolução de conflito Mónica Cardoso
  3. 3. Conflitos Mónica Cardoso Objectivos Indivíduo Grupos Actuações Interesses Meio Divergências
  4. 4. Definição Conflito é o processo que começa quando uma parte percepciona que frustrou a outra ou está prestes a frustrar algo que lhe diz respeito. Kenneth Thomas Mónica Cardoso
  5. 5. Definição Conflito é uma ideia, força ou objectivo, tendo na oposição uma ideia, força ou objectivo. Mónica Cardoso
  6. 6. Definição Conflito é a oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações. Mónica Cardoso
  7. 7. Abordagens Um conflito é uma situação que resulta de divergências de interesses e/ou objectivos entre indivíduos ou grupos sociais. Mónica Cardoso
  8. 8. Abordagem Tradicional A palavra conflito tem, normalmente uma conotação negativa. Os indivíduos tendem a evita o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e porque “polui” o ambiente ao nível do relacionamento. Mónica Cardoso
  9. 9. Abordagem Tradicional A eficácia na gestão dos conflitos passa essencialmente pela eliminação das fontes de conflito. Se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a separá-los e estruturar o trabalho por forma que estes não necessitem relacionar- se. Mónica Cardoso
  10. 10. Abordagem Comportamental O conflito é inevitável. Cada indivíduo é diferente do outro. As estratégias para a sua gestão passam pelo seu reconhecimento e procuram resolver as causas do conflito inicial de forma a reconhecer as referidas diferenças das partes em conflito. Efeito camuflado de efeito positivo. Mónica Cardoso
  11. 11. Abordagem Interaccionista Esta difere das anteriores: Considera que o conflito é positivo e negativo, bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre. Mónica Cardoso
  12. 12. Abordagem Interaccionista Nesta abordagem o conflito é reconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas situações ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a inovação e a mudança. Mónica Cardoso
  13. 13. Visão Tradicional O conflito: •Mal a evitar •A inexistência de conflito – sinal de competência •A técnica era saber evitar o conflito de forma sistemática porque não eram tolerados •Se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder Mónica Cardoso
  14. 14. Visão Tradicional Nesta visão, o conflito pressupõe: •Que os conflitos são o resultado de comportamentos de alguns indivíduos indesejáveis; •Que o conflito está associado à cólera, à agressividade, à batalha física verbal, à violência, a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações. •Visão superficialmente inadequada e limitada. Mónica Cardoso
  15. 15. Visão actual As ideias inovadoras são, em grande parte, consequência de pontos de vista conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar: •Maior exploração de sentimentos •De valores •Atitudes e pontos de vista Mónica Cardoso
  16. 16. Visão actual •Favorece a expressão individual •E a procura de melhores decisões •É reconhecida a utilidade da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizações e dos grupos, assim como também para as relações interpessoais. Mónica Cardoso 19
  17. 17. Visão actual O facto dos conflitos fazerem parte da vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos. Mónica Cardoso
  18. 18. Abordagens O conflito pode ser perspectivado segundo o ponto de vista da circulação da informação, ou seja, o conflito pode dividir-se em: •Construtivo – quando a informação fluí facilmente entre todos os elementos; •Destrutivo – quando a informação é bloqueada e/ou distorcida. Mónica Cardoso
  19. 19. Abordagens Saber lidar com o conflito é extremamente importante. 1. O conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evolução das relações. O conflito deve ser perspectivado sobretudo de forma positiva e construtiva. Mónica Cardoso
  20. 20. Abordagens 2. As partes envolvidas devem assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das vezes, um ou mais problemas, sendo necessário colocar-se a seguinte questão: “qual é o problema?”. Mónica Cardoso
  21. 21. Abordagens O conflito só é ultrapassado de forma construtiva na resolução de situações de conflito, ou na sua conversão em situações construtivas, ou seja: Manter um bom nível de comunicação e fazer circular a informação é imprescindível. Mónica Cardoso
  22. 22. Tipos de Conflitos 1. Conflitos Intrapessoais 2.Conflitos Interpessoais 3.Conflitos Organizacionais Mónica Cardoso
  23. 23. Tipos de Conflitos 1. Conflitos Intrapessoais: São os que ocorrem no interior do indivíduo quando este tem necessidade de dar uma só resposta entre duas, que se excluem mutuamente. Corre-se o risco de ficar imobilizado entre as duas respostas, dada a dificuldade da escolha. Mónica Cardoso
  24. 24. Tipos de Conflitos Tipo de conflitos Intrapessoais: a. Atracção - Atracção b. Repulsão – Repulsão c. Atracção - Repulsão Mónica Cardoso
  25. 25. Tipos de Conflitos Atracção - Atracção As pessoas encontram-se perante 2 objectivos ou situações atraentes, e ao escolher uma, terá que renunciar a outra, uma vez que as duas alternativas não podem realizar-se simultaneamente. Ex.: O Burro dotado de lógica, Concurso televisivo Mónica Cardoso
  26. 26. Tipos de Conflitos Repulsão - Repulsão A pessoa está colocada entre 2 alternativas desagradáveis e tem dificuldade em escapar, das duas, simultaneamente. Não optar implica automaticamente que qualquer das situações se imponha. Ex.. Indivíduo sentenciado à morte e pode escolher fuzilamento ou cadeira eléctrica Mónica Cardoso
  27. 27. Tipos de Conflitos Repulsão - Repulsão Este tipo de conflitos está relacionado com os valores pessoais e com os comportamentos que o indivíduo exige e tem de si mesmo porque envolvem toda a problemática da clarificação dos valores pessoais. Mónica Cardoso
  28. 28. Tipos de Conflitos Atracção - Repulsão A pessoa encontra-se perante 2 aspectos da mesma situação e qualquer decisão tem vantagens e desvantagens. Os mais comuns, referem-se à existência de um objecto ou situação que tem características positivas e agradáveis mas que, também tem características negativas e desagradáveis. Ex.: Desejo de comer mas desejo de emagrecer Mónica Cardoso
  29. 29. Tipos de Conflitos 2. Conflitos Interpessoais: Aquele que acontece ou ocorre entre duas pessoas. Estes conflitos surgem, de modo geral, por: • Diferenças individuais • Limitações dos recursos • Diferenciação de papeis (comentar) Mónica Cardoso
  30. 30. Tipos de Conflitos Diferenças Individuais Idade, sexo, atitudes, crenças, valores e experiências – Contribuem para que as pessoas vejam e interpretem as diversas situações de muitas maneiras. Cada um e todos criamos situações onde existe divergência de pontos de vista. Em situações onde se destaque uma diferença individual, as situações de conflito são inevitáveis. Mónica Cardoso
  31. 31. Tipos de Conflitos Limitações dos recursos: Ninguém possuí os recursos de que necessita - família, grupo ou organização. Os recursos técnicos, financeiros e humanos são limitados. A “justa” partilha desses recursos por todos os indivíduos é DIFÍCIL. O que acontece? … A competição. Há pessoas que se consideram prejudicadas. Mónica Cardoso
  32. 32. Tipos de Conflitos É então necessário tomar decisões concretas: • Quem ocupa este espaço? • Quem ocupa este trabalho • Quem obtém este equipamento? • Quem será informado? • Quem tem o poder para? • Etc. Mónica Cardoso
  33. 33. Tipos de Conflitos Diferenciação de Papeis: Os conflitos interpessoais podem também surgir da dificuldade em determinar quem dá a ordem a outro. Caso a autoridade de uma pessoa não é aceite por outra … Conflito! Mónica Cardoso
  34. 34. Tipos de Conflitos 3. Conflito Organizacional: Aqui, é a própria estrutura da organização que constituí a fonte potencial de conflito. Numa organização, o poder está distribuído em proporções desiguais. Responsabilidade e autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas. Existe sensibilidade à forma como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível superior. Mónica Cardoso
  35. 35. Tipos de Conflitos Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem. Mónica Cardoso
  36. 36. Mónica Cardoso PressõesPressões Forças do “Jogo” Previsões Previsões Parte A Parte B Predisposição Predisposição Comportamento Comportamento Processo e fases do Conflito Meio onde se desenvolve o conflito
  37. 37. Processo e fases do Conflito O conflito é um processo cíclico. É construído a partir de uma série de “episódios” que funcionam como um acontecimento/evento provocador e que pode repetir-se se o conflito não se resolver definitivamente ou se houver uma grande interdependência entre as partes envolvidas. Mónica Cardoso
  38. 38. Processo e fases do Conflito Segundo Hunt e Osbom, o conflito desenvolve-se, ou tem cinco (5) fases. Mónica Cardoso …
  39. 39. Processo e fases do Conflito 1. Condições antecedentes ao conflito São as “causas” do conflito. Estabelecem as condições a partir das quais os conflitos tendem a desenvolver-se. Mónica Cardoso
  40. 40. Processo e fases do Conflito 2. Conflito percebido As partes percebem que as condições antecedentes criaram situações de diferenças substantivas ou emocionais. O conflito caracteriza- se apenas se a percepção for das duas partes. Mónica Cardoso
  41. 41. Processo e fases do Conflito 3. Conflito sentido Há uma tensão que motiva a pessoa a tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto. Também aqui, as duas partes devem desejar resolver o conflito. Mónica Cardoso
  42. 42. Processo e fases do Conflito 4. Conflito manifesto Quando o conflito já está totalmente declarado, expresso em comportamento. Mónica Cardoso
  43. 43. Processo e fases do Conflito 5. Resolução ou supressão do conflito Existe a “administração” do conflito. A sua resolução passa pela procura de formas capazes de atender às necessidades antecedentes ao conflito, ou então, suprimir essas condições. Mónica Cardoso
  44. 44. Processos e fases - conflito Mónica Cardoso
  45. 45. Processos e fases - conflito Estádio I: Oposição Potencial Qualquer conflito começa, geralmente, com uma fase de conflito latente. Nesta fase estão presentes os pré requisitos , no entanto, o conflito ainda não emergiu. Mónica Cardoso
  46. 46. Processos e fases - conflito Estádio II: Conflito Percebido Fase do conflito percebido. Se os pré requisitos conduzem ou não a um conflito, é uma questão que depende, em parte, das percepções das pessoas envolvidas. Só depois de “encarar” as diferenças, como sendo significativas, é que emerge o conflito. Mónica Cardoso
  47. 47. Processos e fases - conflito Estádio III: Conflito Sentido Pony afirma, que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito, este surgirá só quando as diferenças são interiorizadas, ou personalizadas. Mónica Cardoso
  48. 48. Processos e fases - conflito Estádio IV: Resultado do Conflito Assumir que o conflito existe, a forma como é gerido e solucionado têm importantes implicações, pois daí em diante pode resultar uma relação de cooperação ou um conflito contínuo. Mónica Cardoso
  49. 49. Processos e fases - conflito Estádio IV: Resultado do Conflito … Pondy refere que se o conflito é enfrentado e resolvido à medida do desejo dos envolvidos, cria-se uma base para uma relação de cooperação. Pelo contrário, se o conflito é apenas adiado e não resolvido, as condições latentes podem agravar-se e resultar de formas mais sérias até, que sejam rectificadas ou até que a relação se dissolva. Mónica Cardoso
  50. 50. Processo e fases - conflito Mónica Cardoso
  51. 51. Processos e fases - conflito De Dreu enuncia: • Os conflitos podem ter antecedentes de várias naturezas, incluindo Aspectos Individuais, como valores e traços de personalidade, da Relação, como desconfiança mútua, conflitos não resolvidos, da Situação , como crise económica, instabilidade sectorial. Mónica Cardoso
  52. 52. Processos e fases - conflito • Os antecedentes podem explicar a emergência de três tipos básicos de conflitos: Recursos, Intelectivos, e avaliativos. • Como consequência, são experimentadas cognições (conhecimentos), sentimentos e motivações. Daí advêm intenções estratégicas e acções. • As partes no conflito podem adoptar vários comportamentos de gestão de conflitos. Mónica Cardoso
  53. 53. Processos e fases - conflito • Os resultados, podem ser benéficos para ambas as partes, apenas para uma ou mesmo para nenhuma. Também pode originar impasses, vitórias, derrotas, agressões, ansiedades, retaliações, frustrações, satisfações. • Estes resultados podem originar outros conflitos , suscitar novas experiências, novas estratégias comportamentais. Mónica Cardoso
  54. 54. Processo e fases - conflito Mónica Cardoso
  55. 55. Processo e fases - conflito Fase I – Incompatibilidade ou Oposição Inicial Antes de existir de facto um conflito, as causas próximas podem ser • A comunicação; • A estrutura; e • As variáveis pessoais. Mónica Cardoso
  56. 56. Processo e fases - conflito Fase II – Conhecimento ou Personalização Nesta fase, embora o conflito seja percebido por qualquer das partes, não quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito, não quer dizer que a outra parte perceba ou sinta o mesmo. Mónica Cardoso
  57. 57. Processo e fases - conflito É nesta fase que o conflito é definido como tal, e é importante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relação à outra parte, o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer das condições mencionadas na fase I afectarem uma das partes, a possibilidade de incompatibilidade ou oposição sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos: Mónica Cardoso
  58. 58. Processo e fases - conflito 1. Percepção do conflito: após a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em cada uma das partes a percepção do conflito, o que não quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado; 2. Assunção do conflito: a percepção da existência do conflito conduz ao seu conhecimento ou à sua assunção ou personalização, com toda a carga emocional que o mesmo acarreta. Mónica Cardoso
  59. 59. Processo e fases - conflito Fase III – Intenções de Resposta: Nesta fase, as percepções e emoções das partes passam a relacionar-se com as intenções. As intenções vão influenciar as decisões das partes para agir de uma determinada forma. Mónica Cardoso
  60. 60. Processo e fases - conflito Fase IV – Comportamento: A maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas anteriores, apesar de todas elas serem essenciais par a acção que se irá desenvolver. As afirmações, acções e reacções de qualquer das partes em conflito apenas se tornam visíveis nesta fase, as anteriores passam despercebidas. Mónica Cardoso
  61. 61. Processo e fases - conflito Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuação que vão desde simples desentendimentos até tentativas de destruição total da outra parte, isto é, vão desde meras incompreensões até à guerra total, passando por greves, revoltas, etc. Mónica Cardoso Graduação do conflito
  62. 62. Processo e fases - conflito Fase V – Resultados: Nesta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuações que levem o grupo a reduzir a sua eficácia até ao ponto de se desagregar. Mónica Cardoso
  63. 63. Processo e fases - conflito Mónica Cardoso
  64. 64. Níveis de conflito Um conflito, como já se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões, podendo agravar-se e atingir um nível de hostilidade a que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, veremos a evolução dos conflitos e suas características: Mónica Cardoso Níveis de Conflito/Escalada do conflito
  65. 65. Nível 1 - Discussão: é o nível inicial do conflito; caracteriza- se normalmente por ser racional, aberto e objetivo; Nível 2 - Debate: neste nível, as pessoas fazem generalizações e procuram demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir; Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Mónica Cardoso Níveis de Conflito
  66. 66. Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas; Nível 5 - Loss of face (“ficar com a cara no chão”): trata-se da postura de “continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Mónica Cardoso Níveis de Conflito
  67. 67. Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de sentimentos; Mónica Cardoso Níveis de Conflito
  68. 68. Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e proteger-se passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado; Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de facto e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. Mónica Cardoso Níveis de Conflito
  69. 69. O modelo apresentado pode aplicar-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a agravar-se. Porém, quando é reconhecido e as acções correctivas são aplicadas, poderá ser resolvido e transformar-se numa força positiva, capaz de mudar hábitos e estimular a procura de resultados mais positivos. Mónica Cardoso Níveis de Conflito
  70. 70. Vantagens •Revela os problemas existentes e oportunidade para resolvê-los; •Gera ideias novas; •Altera o status quo – o modelo de funcionamento; •Contribui para a redistribuição do poder e da influência; •Facilita o desenvolvimento. Mónica Cardoso •Desvia a atenção dos objectivos; •Transmite uma deficiente imagem; •Gera ressentimentos entre os envolvidos; •Contribui para a insatisfação no trabalho; •Aumenta o stress. Desvantagens
  71. 71. Resultados Positivos •Estimula o interesse e a curiosidade; •Aumenta a coesão do grupo; •Aumento da coesão do grupo para a tarefa; •Atenção despertada para os problemas; •Impedimento de conflitos mais sérios; •Teste e ajuda de diferenças de poder. Mónica Cardoso •Geração de frustração, stress e hostilidades; •Pressões para a conformidade nos grupos; •Perda de energia; •Actividades de bloqueio; •Recusa para cooperar; •Distorção; •Magnitude do conflito. Resultados Negativos
  72. 72. Vantagens e Desvantagens Mónica Cardoso
  73. 73. Mónica Cardoso Vantagens e Desvantagens
  74. 74. Mónica Cardoso Vantagens e Desvantagens
  75. 75. Possíveis causas do conflito Para corretamente gerir o conflito é importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. • Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental; Mónica Cardoso Causas do conflito
  76. 76. • Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida; • Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que leva à geração de tensões para as alcançar; Mónica Cardoso Causas do conflito
  77. 77. • Diferenças em termos de informações e percepções: geralmente, temos tendência a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas. Mónica Cardoso Causas do conflito
  78. 78. Outras causas: Outras causas dos conflitos estão relacionadas com : Recursos humanos; Custos; Opiniões técnicas; Prioridades; Procedimentos administrativos; Programação dos trabalhos; Definição de responsabilidades; Personalidades. Mónica Cardoso Causas do conflito
  79. 79. Outros Conflitos Organizacionais: 1. Relações de trabalho A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o emprego e o empregador. Mónica Cardoso Causas do conflito
  80. 80. 2. Competição em função de recursos escassos Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem mana e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode também ser uma fonte se conflito. Mónica Cardoso Causas do conflito
  81. 81. 4. Interdependência Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas. 5. Diferenciação Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, sobretudo quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal. Mónica Cardoso Causas do conflito
  82. 82. 6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seus valores e interesses não são comuns, podemos ter uma potencial fonte de conflito. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa organização, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte de conflito. Mónica Cardoso Causas do conflito
  83. 83. De facto, os conflitos são inevitáveis. As diferentes parte duma organização, têm necessariamente pontos de vista e interesse diferentes, que assim potenciam o conflito. Assim, os conflitos não podem deixar de ser considerados. Estes podem ser de grande importância e utilidade. Evita muitas vezes cair na estagnação, assim como estimula a inovação, novas ideias e novas metodologias. No entanto, também podem ser perigosos, caso os envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem. Mónica Cardoso Causas do conflito
  84. 84. Segundo Blake e Mouton: 1. Evitar o Conflito Quando as pessoas evitam, com frequência, os conflitos e tudo o que é potencialmente conflituoso na esperança que o conflito desapareça. Há várias formas de evitar o conflito: • Suprimi-lo, abandonando as situações de conflito; • Refugiar-se no trabalho, como meio para fugir a uma situação embaraçosa; • Acomodar-se, evitando os conflitos, afirmando que tudo está bem.; • Mudar de assunto, sempre que o conflito é focado; • Nada levar a sério e utilizar a farsa, distraindo os outros, quando algo indica que se aproxima a situação de conflito. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  85. 85. 2. Desactivar o Conflito: As estratégias de desactivação utilizam-se quando uma pessoa implicada no conflito decide parar ou suspender o conflito para que “as coisas” se acalmem. É uma forma de ganhar tempo. As pessoas tendem encontrar alguns acordos nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo, muitas vezes para obter mais informações e ter uma oportunidade de ver a situação numa outra perspectiva. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  86. 86. 3. Enfrentar o Conflito: podemos ter 3 categorias: a. Ganhar – Perder – uma parte, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para resolver o conflito. Esta é, infelizmente a mais corrente na resolução de conflitos. O grupo, em situação de inferioridade aceita as condições, do grupo porque este émais forte e poderoso. É abusivamente utilizada a autoridade. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  87. 87. b. Perder –Perder : esta não satisfaz objectivamente menhuma das partes envolvidas no conflito, simplesmente, nenhuma das partes dá a vitória à outra. c. Ganhar – Ganhar: Esta resolução implica - que o conflito seja um problema que urge resolver e não propriamente uma batalha a ganhar; - que as partes envolvidas confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para resolver as suas diferenças; - a resolução exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema implica o conceito de negociação. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  88. 88. Os estilos de gestão de conflitos podem ser classificados de acordo com duas dimensões ortogonais básicas: • Assertividade - capacidade de nos expressarmos aberta e honestamente, sem negarmos os direitos de outrem (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses próprios) e a • Cooperação (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro) Do cruzamento entre as duas dimensões resultam 5 estilos: Competição, Acomodação, Compromisso, Colaboração e Evitamento. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  89. 89. Mónica Cardoso Dos outros
  90. 90. Mónica Cardoso
  91. 91. Competição Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro. O indivíduo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento é correcto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgressão e assuma as consequentes responsabilidades. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  92. 92. Acomodação Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios, podendo representar o desejo de alcançar os objectivos da contra parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões contrárias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgressão praticado pelo outro. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  93. 93. Compromisso Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma procura parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião, ou a aceitação parcial da culpa. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  94. 94. Colaboração Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganha – ganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a procura do alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos dos julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais acerca do que é aceitável numa dada situação. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  95. 95. Evitamento O indivíduo ignora ou negligência os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma e /ou outra parte. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  96. 96. Mónica Cardoso 5/5 As divergências devem ser tratadas à luz dos interesses comuns. Por vezes as partes em confronto têm que pôr de lado os seus pontos de vista no interesse da maioria; posto isto, permite que as relações continuem a funcionar, embora imperfeitamente e permite reajustamentos posteriores. Todos devem ter oportunidades de expor as suas ideias e sentimentos, mas estas não devem bloquear o andamento do trabalho. Não é possível satisfazer toda a gente e aqueles que insistem num tal objectivo irrealista deve mostrar-se-lhes o seu erro. A resolução requer capacidade e competência associada à flexibilidade. 9/9 As divergências fazem parte natural da condição humana. Em si mesmas não são boas nem más. O conflito é em regra um sistema de tensões e deve ser tratado como tal. Quando correctamente interpretados e resolvidos servem mais para reforçar do que para dividir as relações humanas. Os conflitos requerem confrontação de ideias e soluções que muitas vezes estão para além das necessidades e opiniões aparentes das partes envolvidas. Não só aproximam as pessoas como fomentam a criatividade. 1/9 As divergências só servem para separar as pessoas. Diferir é rejeitar. Para manter boas relações há que ter em atenção as necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos há que ter em atenção as necessidades e desejos dos outros. Quando surgem conflitos há que sacrificar os objectivos pessoais a fim de manter boas relações. É preferível ignorar as divergências do que correr o risco de abrir hostilidades; há que evitar causar danos irreparáveis aos outros. 9 1 1 9 Atenção mínima às relações humanas Atenção mínima aos objectivos pessoais Atenção máxima aos objectivos pessoais 9/1 As divergências entre as pessoas são previsíveis pois reflectem a natureza da espécie: uns têm capacidades e outros não, uns têm razão e outros estão errados. A razão acaba por prevalecer, e este é o principal aspecto a ter em mente. A persuasão, o poder e a força são aceitáveis para resolver situações de conflito e a maior parte das pessoas espera que tais meios sejam utilizados. 1/1 As divergências reflectem muito simplesmente as inevitáveis diferenças entre as pessoas: as experiências passadas, as necessidades irracionais, as limitações, potencialidades e níveis de aspiração pessoal próprias de cada um, Como tal, estão para além da influência dos outros. Constituem males necessários nas relações humanas e há que os aceitar ou então evitar os contactos humanos. A tolerância impessoal é a estratégia mais adequada para abordar os conflitos. MODELO DE ESTILOS DE GESTÃO DO CONFLITO 2 8 8 2 Atenção máxima às relações humanas
  97. 97. Vantagens e Desvantagens Thomas (1977) Cada uma das estratégia podem ser aplicadas em determinadas situações: A COMPETIÇÃO deverá ser aplicada: • Quando é necessário agir rápido e devidamente; • Em assuntos importantes, quando é necessário implementar medidas importantes; • Em áreas vitais para o sucesso da organização, quando se está convencido que se tem razão: • Perante pessoas que se aproveitam do comportamento não competitivo. Mónica Cardoso
  98. 98. A COLABORAÇÃO: • Para encontrar uma solução integradora, quando os interesse de todos são tão importantes que não é possível chegar a um compromisso; • Quando o objectivo é aprender; • Para receber input’s das pessoas com diferentes perspectivas; • Para solucionar problemas emocionais que dificultam a relação. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  99. 99. O COMPROMISSO: • Quando os opositores, em igualdade de poder, estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas; • Para alcançar soluções expeditas, quando o tempo escasseia; • Como alternativa, quando a colaboração ou a competição não dão resultado. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  100. 100. O EVITAMENTO: • Quando o assunto é trivial ou existem outros temas mais importantes; • Quando se percebe que não há possibilidade de satisfazer os seus interesses; • Quando as consequências negativas e possível interrupção superam os benefícios da resolução; • Quando é necessário dar tempo aos interessados para se acalmarem e recuperarem a razão; • Quando a recolha de informação representa a solução. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  101. 101. A ACOMODAÇÃO • Quando descobre que está equivocado e pretende ter uma postura que permita que o escutem de forma a aprender e demonstrar que é razoável; • Quando o assunto é mais importante para os outros do que para si. Para satisfazer os outros e manter a cooperação; • Para ganhar pontos a seu favor e obter vantagens para assuntos futuros; • Quando a harmonia e estabilidade são especialmente importantes; • Para contribuir para o desenvolvimento dos empregados, permitindo que aprendam comos seus erros. Mónica Cardoso
  102. 102. A estratégia de COLABORAÇÃO é a mais eficaz na gestão de conflitos, se tivermos em conta a produtividade e inovação organizacional. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  103. 103. Passos na implementação da estratégia de Colaboração: Esta técnica exige que as partes interessadas trabalhem em conjunto para encontrarem uma solução, ou várias, que satisfaçam as necessidades de ambos. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  104. 104. 1º - Enfrentar o conflito. Uma das partes tem que reconhecer a existência do conflito, avaliar os seus próprios sentimentos em relação ao mesmo e estar disposto a falar disso com a outra parte. É uma tarefa difícil, já que exige que se deixem de lado sentimentos e hostilidades da outra parte. Antes de actuarem deve-se avaliar a forma como se pensa resolver a situação. O encontro físico deverá ser em terreno neutro, assim, cria-se a atmosfera necessária para demonstrar que se está disposto a colaborar para alcançar soluções positivas. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  105. 105. Durante a reunião, é necessário avaliar os sentimentos, bem como a fonte real do conflito. Cada um deve expressar as suas opiniões, com clareza e em termos não ameaçadores. Quando ambas as partes expressaram os seus sentimentos e opiniões pessoais, devem definir o conflito em termos de necessidades, sob a forma de se centrarem em aspectos diferentes que não se encontram interrelacionados. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  106. 106. O passo seguinte é o bombardeamento de ideias para criar soluções. É necessário encontrar soluções que satisfaçam as necessidades de ambas as partes: utilize técnicas de pensamento criativo e evite emitir juízos de valor sobre qualquer das soluções. Uma vez encontrada a solução, é necessário definir quem é que faz o quê e quando, ou seja, terá que se desenhar um plano de acção para implementar as soluções. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  107. 107. Esta estratégia de colaboração permite que se ataque o conflito e o problema, mas não a pessoa. Se ambas as partes em conflito pensam que o inimigo é o problema e não a outra pessoa, são maiores as possibilidades de encontrar com facilidade uma solução aceitável para todos. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  108. 108. Diagnosticar a natureza do conflito Perante situações de conflito individuais ou em grupo, é necessário determinar: • Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequências que nos podem gerar; • Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenças a nível dos factos ou situações, acerca dos quais se podem encontrar soluções objectivas; • Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de negociação, numa perspectiva de ganhar – ganhar. Mónica Cardoso Habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos
  109. 109. Envolver-se no conflito As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do conflito. Nesta fase, é fundamental que cada uma das partes diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afectou e diga o que gostaria que a outra fizesse. A origem do conflito deve ser aborda de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma solução satisfatória para ambas. Mónica Cardoso Habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos
  110. 110. Escutar As pessoas envolvidas no conflito têm de se ouvir mutuamente. A escuta implica que se preste atenção, não só ao conteúdo da mensagem, mas também aos sentimentos e emoções nelas implicados, aos índices não verbais e ao contexto em que a mensagem é proferida. A escuta activa é uma das formas mais indicadas para negociar um conflito – implica deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro. A necessidade de encontrar uma solução ajustada para o conflito leva a que todos o seus intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando os seus valores e sentimentos. Mónica Cardoso Habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos
  111. 111. Resolver o conflito Para a resolução do problema que gerou o conflito, todas as soluções devem ser ponderadas e consideradas como possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas soluções, mesmo estas sendo as mais estranhas e inaceitáveis. É necessário apresentar argumentos justificativos, das soluções para poderem ser analisadas pormenorizadamente. As partes devem demonstrar uma atitude activa, devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as críticas e dúvidas relativas às várias soluções. Mónica Cardoso Habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos
  112. 112. Findo a apresentação de solução, a discussão e análise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execução seja viável. Mónica Cardoso Habilidades necessárias para a gestão eficaz de conflitos
  113. 113. •Procure soluções, não culpados. É evidente que todos os problemas ou conflitos têm uma causa e, se você procurar, vai encontrar também o culpado. Mas ao fazer isso estará a desviar o seu tempo para o que menos interessa. Concentre as pessoas nos mesmos objectivos, destaque as convergências (e não as divergências), comprometa-as na busca da melhor solução. Só depois disto deverá falar com o causador do incidente, mostrando-lhe a inadequação da atitude e os seus resultados. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  114. 114. • Analise a situação. Identifique a origem do problema e procure alternativas para resolver o conflito. Escolha a melhor com base nas informações de que dispõe e implemente-a imediatamente. • Aperfeiçoe a sua capacidade de ouvir e falar. Não interrompa quando uma das partes se está a explicar. Saiba ouvir e ouça também nas entrelinhas, isto é, o que ela não está a dizer por palavras, mas sim por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrirá para além das aparências. Pergunte qual a sugestão do seu interlocutor para resolver o conflito. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  115. 115. • Seja construtivo quando critica. Evite a armadilha da personalidade, usando frases directas e acusativas. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Evite também críticas vagas ou mal feitas. Seja específico. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir críticas vagas, solicite esclarecimentos Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  116. 116. • Procure a solução «ganha-ganha». Procure uma solução em que ambos os lados ganhem, sem impor ou humilhar nenhuma das partes. Os conflitos ocorrem porque as pessoas se sentem frustradas, ignoradas, não reconhecidas ou injustiçadas. Mostre-lhes o que têm a ganhar com a solução do conflito e terá dado um grande passo para resolverem o desentendimento Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  117. 117. •Mostre um exemplo de sucesso. Exemplifique como um problema idêntico foi enfrentado noutro departamento e a solução adoptada — igual à que pretende usar agora — se revelou eficaz. •Limite-se a escutar. Ouça os argumentos da outra parte e depois experimente persuadi-la através duma argumentação lógica. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  118. 118. • Evite os preconceitos. Um preconceito enraizado não nos deixa analisar as situações com objectividade, pois todos os canais de comunicação estão bloqueados pela verdade interior preestabelecida. Uma das melhores armas contra os preconceitos é consciencializar-se de que cada caso é um caso e cada pessoa é uma pessoa. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  119. 119. •Mantenha a calma. Não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite se alguém discordar do seu ponto de vista. Gerir conflitos significa também saber dominar-se. Mantenha a cabeça fria e as mãos no leme, sem perder o controlo da situação, demonstrando tranquilidade e confiança. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  120. 120. •Reconheça quando estiver errado. Isso não vai torná-lo vulnerável. Pelo contrário, conseguirá obter o respeito dos outros, por demonstrar que o seu interesse não é provar que é perfeito ou infalível, mas sim encontrar a melhor solução para o conflito, mesmo que para isso tenha de admitir que errou. •Não ignore os problemas. Enfrente os conflitos, usando a abordagem mais adequada no momento. Não pense que o tempo vai sanar o problema — muitas vezes só serve mesmo para o agravar. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  121. 121. • Reconheça as pessoas com problemas. Alguns sinais evidenciam empregados com problemas pessoais ou profissionais: súbita mudança de comportamento, sistemática falta de atenção e ar de preocupação, irritabilidade e insatisfação constantes e faltas sistemáticas ao trabalho. Caso estes comportamentos se prolonguem, prejudicando o trabalho, terá de conversar com o subordinado. Mónica Cardoso 136 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  122. 122. • Saiba lidar com os problemáticos. Em vez de perguntar «Por que é que você fez isto?», é mais produtivo perguntar «Como podemos impedir que isto ocorra novamente?». Se o indivíduo é vingativo a calculista e nada parece funcionar, jogue uma cartada decisiva. Pergunte: «Já que estamos num impasse, que solução é que sugere?» Por vezes esta táctica desarma-os e revela as suas verdadeiras intenções e interesses pessoais. Mónica Cardoso 12 sugestões para uma boa gestão de conflitos
  123. 123. As medidas correctivas que podem ser tomadas quando da ocorrência do conflito podem ser divididas nas seguintes categorias : Confrontação ou solução de problemas: Envolve uma abordagem racional de solução de problemas. As partes em disputa resolvem as diferenças nas questões procurando as alternativas e escolhendo a melhor delas. O confronto pode conter elementos dos outros modos tais como comprometimento e acomodação. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  124. 124. Comprometimento: Negocia e busca de soluções que trazem algum grau de satisfação para as partes envolvidas no conflito. Uma vez que estes comprometimentos conduzem a resultados inferiores ao óptimo, o gerente de projecto deve pesar tais acções em relação aos objectivos do projecto. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  125. 125. Acomodação: Enfatiza áreas comuns de acordo e despreza áreas de diferenças. Tal como o modo de retirada, a acomodação pode não se voltar para as áreas de real interesse em desacordo. Entretanto a acomodação é um modo mais efectivo porque, identificando as áreas de acordo, ela pode focalizar mais claramente sobre as áreas de desacordo e então o trabalho no projecto pode, muitas vezes, continuar onde há concordância entre as partes. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  126. 126. Prevalência: Prevalece o ponto de vista de alguns em prejuízo do de outros. É caracterizado pela competitividade e um comportamento ganha / perde. A prevalência às vezes é empregada como último recurso pelo gerente do projecto já que pode causar ressentimentos e deterioração do clima do projecto. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  127. 127. Retirada: Retirada de uma questão em conflito. Aqui o gerente de projecto não trata com os desacordos. Ele pode ignorá-los inteiramente, pode retirar-se sem receios, pode sentir inadequado buscar uma efectiva solução ou pode evitar o afundamento do barco. Se as questões ou desacordos são importantes para a outra parte, a retirada pode intensificar a situação em conflito. Em alguns casos o gerente do projecto pode preferir a retirada como uma estratégia temporária para a outra parte esfriar ou como meio de ter tempo para estudar como agir posteriormente. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  128. 128. Conclusão Bons profissionais abordam o conflito nas suas fases iniciais. Analisam possíveis atritos antes que estes aconteçam e preparam planos de acção adequados para lidar com os problemas em potencial. Ainda mais, concentram seus esforços na criação de um ambiente destinado a evitar conflitos. Em resumo, os bons gestores e profissionais conseguem evitar muitos conflitos através do planeamento e administram os restantes à medida que estes aparecem. Mónica Cardoso Estilos de Resolução do Conflito
  129. 129. Definição Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  130. 130. características • Implica envolvimento de 2 ou mais entidades Não são apenas os gestores que têm que negociar, são todas as pessoas. Os filhos com os pais, a mulher com o marido, etc. • Divergências em pelo menos um aspecto Se não houvessem diferenças entre as entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças costumam surgir quando há diferentes objectivos ou diferentes formas de os atingir. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  131. 131. • Partilha de aspectos comuns É extremamente necessário que as entidades envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objectivos. Porque se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguir chegar a algum acordo, já não haverá resultados positivos a tirar desse acordo. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  132. 132. • É um processo sequencial As partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro acordo. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  133. 133. • Implica uma solução partilhada A solução que resulta de negociação, pode envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo laboral, onde há por um lado o recurso horas de trabalho e a produtividade que interessa à organização e do outro estão os pagamentos e benefícios para os trabalhadores. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  134. 134. Diagnosticar a situação: 6 questões a ter em conta: Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questões que criaram a necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as personalidades envolvidas. No mínimo, deverão ser encontradas respostas para as seguintes 6 questões: Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  135. 135. 1. O que se quer? É isso mesmo? 2. O que se acha que a outra entidade quer ou precisa? De certeza? 3. Há divergências relativamente a factos, objectivos, métodos ou funções? 4. O que se perde se o conflito reinar? 5. Que objectivos são partilhados por ambas as partes? 6. Se se decidir a colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar? Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  136. 136. Negociação e estilos de conflitos A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. - No caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  137. 137. É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros.“ Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  138. 138. Não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  139. 139. Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer- se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  140. 140. Usando como exemplo a greve de jogadores de basebol, em que a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  141. 141. Mecanismos para resolver impasses Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  142. 142. 1. Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou colectiva). 2. Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá- las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  143. 143. 3.Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação. 4.Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objectivo de ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  144. 144. 5.Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos
  145. 145. Dilemas Éticos Estão presentes em qualquer conflito ou negociação e a sua resolução está claramente dependente do estado de espírito das partes envolvidas no conflito. Um dos dilemas mais comuns é a partilha de informação, por parte duma entidade. Partilhar informação até que nível? Ou seja, se não são revelados todos os factos envolventes, não é ético, mas se são revelados, pode prejudicar a solução que mais interessa a essa parte. É de facto um compromisso. Mónica Cardoso Negociação e gestão de conflitos

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