De setembro a novembro de 2012, a Michael Page conduziu globalmente uma ampla pesquisa online entre gerentes e diretores de RH. Um total de 4.348 desses líderes de RH de todo o mundo respondeu às mesmas questões, constituindo uma amostra suficiente da qual se extraem comparações válidas, considerando as diferenças inter-regionais e entre países. Publicado em janeiro/2013

1. MICHAEL PAGE 2013
Barômetro Global de RH
Um mapa de RH global
Objetivos estratégicos em comum, prioridades regionais diferentes

2. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
BARÔMETRO GLOBAL DE RH
CONTEÚDO
Resumo executivo:
> Principais conclusões
Novas percepções no cenário
atual de mudanças em RH
> COMO DIFERENTES REALIDADES DE MERCADO
/8
/ 11
LEVAM A DIFERENTES PRIORIDADES
Mais do que nunca, os líderes
em Recursos Humanos encaram
uma série de desafios em todos
os aspectos de seus negócios. Na
Michael Page, observamos isto
todos os dias, em nosso trabalho
em parceria com os departamentos
de Recursos Humanos em todo o
mundo.
De modo a prover um entendimento
mais profundo desses desafios e
explorar as prioridades mais urgentes
de RH, realizamos uma pesquisa
global no último trimestre de 2012.
Com base em nossa experiência
em recrutamento especializado,
elaboramos este levantamento para
fornecer uma perspectiva concreta
sobre algumas das prioridades e
desafios que você poderá enfrentar
em sua empresa em 2013.
2
Agradecemos a todos os que participaram desta
pesquisa. Sua contribuição foi inestimável para nos
ajudar a reunir conhecimentos extremamente úteis como
líderes de RH, aqueles que ‘percorrem o caminho’ todos
os dias.
Esperamos que você ache a leitura interessante. Ela
confirma que o RH está relacionado a atrair e recrutar os
melhores talentos e conduzir o engajamento da equipe.
Também revela uma comunidade de Recursos Humanos
multifacetada em todo o mundo, tendo que lidar com
cenários complexos e mudanças, compreendendo
configurações econômicas diversificadas e as dinâmicas
características do mercado de talentos.
Atenciosamente,
Equipe Michael Page
/ 14
MAS SEMPRE UM DIFÍCIL DESAFIO
Bem vindos à nossa pesquisa.
/ 12
AQUISIÇÃO DE TALENTOS: UMA
NECESSIDADE VITAL,
EDITORIAL
UM MAPA DE RH GLOBAL – OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS EM COMUM, PRIORIDADES
REGIONAIS DIFERENTES
/ 16
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS: É
HORA DE UMA NOVA ABORDAGEM NA
RETENÇÃO?
/ 18
MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS: É HORA
DE PENSAR DIFERENTE
/ 20
> LÍDERES DE RH: AS PESSOAS POR
/ 23
TRÁS DAS PESSOAS
AS RESPONSABILIDADES DE RH
/ 24
LÍDERES DE RH
/ 26
NOVAS FERRAMENTAS ESTÃO MOLDANDO
A IMAGEM DO RH DE AMANHÃ
/ 30
LÍDERES DE RH: EXPERIENTES
E INTERNACIONAIS
/ 34
PRIORIDADES DE RH NO BRASIL:
DIFERENTES VISÕES TRAZEM DIFERENTES
PRIORIDADES
/ 36
3

3. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
Mais de 4.300 líderes de RH em todo o mundo partilharam conosco suas opiniões
112
135
611
177
117
460
87
85
171
503
141
Fonte: Michael Page
4
5

4. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
METODOLOGIA DA
INDÚSTRIAS NAS QUAIS OS RESPONDENTES TRABALHAM
(em % de respondentes)
PESQUISA
De setembro a novembro de
2012, a Michael Page conduziu
globalmente uma ampla pesquisa online entre gerentes e diretores de RH.
Um total de 4.348 desses líderes
de RH de todo o mundo respondeu às mesmas questões,
constituindo uma amostra suficiente da qual se extraem comparações válidas, considerando
as diferenças inter-regionais e
entre países. Os entrevistados
trabalham em uma ampla gama
de empresas de todos os tamanhos e em um completo espectro de indústrias.
Para criar um exemplo verdadeiramente global com significativa representação regional
nos resultados, os dados foram
ponderados com base no PIB
por região.
BENS DE CONSUMO
TECNOLOGIA
6%
9%
SETOR PÚBLICO
3%
135
China (inclui Hong Kong)
132
França
611
Alemanha
315
Itália
503
México
109
Polônia
112
Portugal
235
Russia
177
Espanha
460
Suíça
174
Turquia
166
Reino Unido
140
Estados Unidos
117
Resto
119
16%
87
Holanda
OUTROS
3%
8%
2%
171
Canadá
LAZER
100
Brasil
6%
LOGÍSTICA
SERVIÇOS
FINANCEIROS
13%
VAREJO
25%
$
SERVIÇOS
141
INDÚSTRIA DE
MANUFATURA
6%
(número de líderes de RH pesquisados por região ou país)
Bélgica
4%
SAÚDE
PAÍSES ONDE OS RESPONDENTES TRABALHAM
Australia
ENERGIA
PORTE LOCAL DA COMPANHIA
(em % de respondentes)
100-499
1-99
21%
42%
>5000
7%
16%
1000-4999
14%
500-999
Fonte: Michael Page
6
7

5. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
RESUMO
EXECUTIVO
Principais conclusões
Os líderes de RH encaram um desafio duplo:
cumprir metas corporativas, enquanto
maximizam o engajamento da equipe de forma
global. Isto coloca o RH firmemente no centro
da estratégia empresarial em 2013.
Apesar da crise econômica mundial, 86% das
empresas pesquisadas estão prontas para
contratar novos funcionários. Entretanto, uma
boa parte dos entrevistados disse que a busca
por bons candidatos é ‘muito difícil’ ou ‘difícil’.
Com a atual dificuldade na aquisição de
talentos, os líderes de RH estão prontos para
capitalizar todas as opções disponíveis para
encontrá-los e existe uma tendência em
direção à aquisição de talentos através de
múltiplos canais. No entanto, ainda existe forte
dependência das consultorias, com a ampla
maioria dos entrevistados declarando que as
consultorias de recrutamento continuam sendo
um dos melhores caminhos para encontrar
e recrutar colaboradores de modo geral, e o
melhor caminho para recrutar em nível gerencial
e acima.
A manutenção de funcionários no centro da
estratégia da empresa
A manutenção de funcionários é tão importante
quanto o seu recrutamento: 93% das empresas
pesquisadas possuem uma estratégia
para melhorar a satisfação do funcionário.
As soluções tradicionais - treinamento e
desenvolvimento, aumentar a remuneração e
os benefícios - ainda são os principais recursos
empregados para garantir o comprometimento
da equipe, apesar de a última ser a mais
desafiadora de ser atingida, de acordo com
a pesquisa. Na Europa e na América do Norte
especialmente, a capacidade das empresas
8
de jogar o jogo de ‘inflacionar a remuneração’
tem se tornado cada vez mais limitada.
Na área de treinamento e desenvolvimento,
o foco continua a ser o treinamento de
habilidades específicas. No entanto, a garantia
de manutenção está em recrutar os executivos
certos e em desenvolver suas competências
sociais. Afinal, as habilidades humanas desses
líderes têm um efeito multiplicador sobre toda
a força de trabalho. Portanto, a manutenção é
uma meta que os líderes de RH com visão de
futuro deveriam antecipar, especialmente nas
contratações das lideranças.
Estratégia de RH em curso através de
cultura e desempenho
A gestão da cultura corporativa e desempenho
é a mais alta prioridade do RH, influenciando
a estratégia societária. Ela é particularmente
forte em economias mais desenvolvidas
como Europa, Austrália e América do Norte.
Em contrapartida, na América Latina, a
remuneração e os benefícios cada vez
são mais relevantes. Esta também é a
realidade da Ásia, que acrescenta aquisição
e recrutamento de talentos à lista de
prioridades.
RH e o ambiente comercial
Se considerarmos estabilidade um indicador
positivo, os líderes de RH estão bastante
felizes com seus desafios: em geral, 34%
permaneceram em seu cargo atual por mais
de dez anos, o que significa que existem
reservas muito altas de experiência na área
de RH.
86%
Mas o RH está evoluindo.
Ferramentas de ponta estão
transformando as funções de RH
em centros de conhecimento,
que precisam reforçar seu
entendimento da melhor forma
para gerenciar a mudança,
manter funcionários, criar uma
melhor cultura corporativa...
existe uma lista de desafios
aparentemente
interminável.
Cada vez mais, espera-se que
os líderes de RH conduzam
estratégias corporativas com
seu conhecimento. Ferramentas
eficientes são os mecanismos
essenciais para atingir este
objetivo.
Para resumir as conclusões do
Barômetro Global de RH 2013 da
Michael Page:
• De acordo com os líderes
de RH, as consultorias de
recrutamento e a aquisição de
talentos através de múltiplos
canais são altamente populares
quando se trata de conquistar
os melhores talentos
• Quando os funcionários
sorriem, toda a empresa sorri
com eles – isto se torna essencial
para manter bons gestores e
desenvolver suas habilidades
de liderança
• É vital que os líderes de RH
mantenham a paz em épocas
de mudança e desenvolvam
conhecimento para direcionar a
estratégia corporativa
das companhias pretendem
contratar em 2013
93%
das companhias pesquisadas
pretendem trabalhar em
retenção de talentos
95%
dos líderes de RH estão
usando sistemas de
informação em suas tarefas
9

6. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
COMO DIFERENTES REALIDADES DE MERCADO
LEVAM A DIFERENTES PRIORIDADES
10
11

7. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
UM MAPA DE RH GLOBAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM COMUM,
PRIORIDADES REGIONAIS DIFERENTES
PRIORIDADES POR REGIÃO
(em % de respondentes, múltiplas respostas)
ÁSIA
55 Remuneração e Benefícios
A pesquisa mundial de RH da
Michael Page traz à tona várias
ideias-chave, uma das quais é
particularmente
fascinante.
Dentro de uma estratégia
abrangente de cumprir os
objetivos comerciais, os líderes
de RH são confrontados com
diversos pólos de prioridades:
conquistar talentos, engajar
os funcionários, recrutar as
lideranças certas ... a lista é
longa. A classificação dessas
prioridades, por sua vez, é
baseada em regiões: estou
em um mercado emergente,
em uma economia madura
em crise ou uma economia
madura em recuperação?
‘Aquisição de talentos’ é a
maior prioridade na Ásia,
Austrália e Nova Zelândia e
América do Norte, enquanto
que ‘cultura corporativa’,
no sentido de relações
com funcionários e gestão
de mudança e gestão de
desempenho, rouba a cena
na Europa.
Observando Europa e América
do Norte:
• Na Europa, a Alemanha se
concentra principalmente na
‘aquisição e recrutamento de
talentos’. A França, Polônia,
Itália e a Alemanha possuem
foco na ‘cultura corporativa’,
enquanto que ‘remuneração
e benefícios’ é altamente
relevante em Portugal.
53 Aquisição de talentos e Recrutamento
• Na América do Norte, quatro prioridades são igualmente relevantes:
‘aquisição e recrutamento de talentos’, ‘remuneração e benefícios’,
‘cultura corporativa’ e ‘treinamento e desenvolvimento’.
44 Gerenciamento de performance
43 Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)
• As principais diferenças entre a América do Norte e a Europa
podem ser explicadas pelo crescimento econômico mais forte nos
Estados Unidos. A crise na Europa continua, e isto pode claramente
ser observado em um baixo número de contratações planejadas no
sul da Europa.
EUROPA
57 Relação com funcionários e mudança de gestão
Com foco na melhoria do desempenho, a Europa claramente luta para
manter sua força econômica.
56 Gerenciamento de performance
Observando a Austrália e a Nova Zelândia, Ásia e América Latina:
(cultura corporativa)
38 Remuneração e Benefícios
• Na Austrália, a ‘aquisição de talentos’ é muito relevante, junto com
a ‘cultura corporativa’.
43 Treinamento e Desenvolvimento
AMÉRICA LATINA
57 Treinamento e Desenvolvimento
• A agenda da Ásia também tem a ‘aquisição de talentos’ no topo,
o que se explica pela necessidade crescente desta região para as
competências de gestão.
55 Remuneração e Benefícios
48 Relação com funcionários e mudança de gestão
• As principais prioridades na América Latina são ‘treinamento e
desenvolvimento’, seguido por ‘remuneração e benefícios’. No
entanto, os resultados das pesquisas mostram que líderes de RH no
Brasil depositam alto valor na ‘aquisição de talentos’.
(cultura corporativa)
42 Gerenciamento de performance
AMÉRICA DO NORTE
52 Aquisição de talentos e Recrutamento
49 Remuneração e Benefícios
47 Relação com funcionários e mudança de gestão
(cultura corporativa)
47 Treinamento e Desenvolvimento
“Claramente, a crise está atualmente afetando os países mais desenvolvidos. Independente disso, a busca por talentos é sempre o
objetivo número 1 das organizações otimistas, que têm a visão de
desenvolver uma economia verdadeiramente global.”
PACÍFICO
57 Aquisição de talentos e Recrutamento
56 Relação com funcionários e mudança de gestão
Didier Guillot, Diretor de RH,
L’OREAL ESPAÑA, Espanha.
(cultura corporativa)
51 Gerenciamento de performance
43 Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Michael Page
12
13

8. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
PLANEJANDO CONTRATAR EM 2013
(em % de respondentes)
91 Ásia
76 Europa
90 América Latina
90 América do Norte
91 Pacífico
PARÂMETROS MENSURADOS PARA GARANTIR
A EFICIÊNCIA DO RECRUTAMENTO
(em % de respondentes; múltiplas respostas)
AQUISIÇÃO DE TALENTOS
ÁSIA
53 Número de contratações
49 Número de vagas
UMA NECESSIDADE VITAL
75 Tempo necessário para fechar a posição
14 Não mensurada
EUROPA
31 Número de contratações
Um desafio importante de RH
permanece constante em todo o
mundo: o processo de encontrar
executivos talentosos e os
conquistar continua a ser tarefas
inerentes aos departamentos de
RH, colocando a aquisição de
talentos no topo da agenda do
líder de RH.
Mesmo que a tarefa de aquisição
e recrutamento de talentos não
ocupe o primeiro lugar em todos
os países, muitas empresas
continuarão com os planos de
recrutamento em 2013 – com
90% das empresas fora da
Europa contratando.
O quadro na Europa é misto,
com apenas 76% de empresas
planejando
contratar
e
diferenças marcantes entre
os países. O crescimento
econômico sombrio no sul da
Europa reflete-se em poucas
intenções de contratação na
Itália, Espanha e Portugal.
24 Número de vagas
Maiores intenções de contratação
no Reino Unido, Alemanha, França
e Benelux poderiam ser tanto
um indicador de uma estratégia
de substituição de funcionários
mais velhos quanto um sinal de
preparação para o crescimento.
49 Tempo necessário para fechar a posição
30 Não mensurada
AMÉRICA LATINA
33 Número de contratações
33 Número de vagas
• Na Europa, os mais altos níveis
de contratação (96%) serão
para cargos permanentes, com
a Rússia liderando, seguida de
perto pela Turquia (95%), Reino
Unido (91%) e Alemanha (91%).
• A América do Norte está
definitivamente se preparando
para o crescimento que já
está acontecendo: há menos
contratações planejadas para
cargos temporários (cerca de
30%) e projetos provisórios (cerca
de 20%).
72 Tempo necessário para fechar a posição
14 Não mensurada
AMÉRICA DO NORTE
“Aquisição de Talentos
é uma prioridade chave
na Alliance Boots, e o
objetivo principal é a expansão/crescimento do
negócio.”
56 Número de contratações
44 Número de vagas
54 Tempo necessário para fechar a posição
27 Não mensurada
PACÍFICO
54 Número de contratações
Carmelo Spinella, Diretor de
Recursos Humanos, Alliance
Healthcare_Alliance Boots
Group, Itália
41 Número de vagas
54 Tempo necessário para fechar a posição
25 Não mensurada
90%
das companhias fora
da Europa planejam
contratar em 2013
Fonte: Michael Page
14
15

9. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
MEIOS UTILIZADOS NO RECRUTAMENTO
(em % de respondentes, múltiplas respostas)
91
84
Consultorias de recrutamento
63
Plataformas de mídias sociais
62
Incentivos por indicações
52
Campanhas de employer branding
45
MAS SEMPRE UM DIFÍCIL DESAFIO
Próprio website da companhia
83
AQUISIÇÃO DE TALENTOS
Divulgação online da vaga
Mídia impressa
COMO VOCÊ CLASSIFICA A BUSCA POR
CANDIDATOS QUALIFICADOS?
O desafio: recrutamento
De acordo com a pesquisa, metade
das empresas considera a busca
por candidatos qualificados ‘muito
difícil’ ou ‘difícil’. Apenas 1% a
consideram ‘Muito fácil’. Este
padrão geral se aplica a muitas
regiões e setores, com exceção da
Austrália.
Surpreendentemente,
apesar
dos desafios na aquisição de
talentos,
muitas
empresas
carecem de indicadores de
desempenho (KPIs) para avaliar
a eficiência do recrutamento.
Além disso, 23% não medem
a eficiência do recrutamento
de
nenhum
modo;
mais
especificamente 30% na Europa e
14% na América Latina e na Ásia.
Essas empresas que potencializam
os KPIs se focam principalmente
em:
• ‘Tempo necessário para preencher
uma posição’ é o principal KPI para
avaliar a eficiência do recrutamento;
• Este é seguido pelo ‘Número de
contratações’ e pelo ‘Número de
vagas’
Consultorias de recrutamento:
uma solução popular
(em % de respondentes)
A dificuldade crescente de encontrar
e recrutar bons executivos está
levando à adoção de múltiplos
canais, com as três primeiras
soluções sendo: anúncios online
(utilizado por 91% dos líderes de
RH pesquisados); próprio web-site
da empresa (84%); e consultorias
de recrutamento (83%).
Além disso, de acordo com os
líderes de RH, as consultorias
de recrutamento são o melhor
caminho para encontrar e recrutar
em níveis gerenciais e maiores. Isto
é verdade globalmente em todas
as regiões e é também atestado em
nível nacional.
Como a tabela mostra, o uso de
consultorias de recrutamento
supera de longe os métodos
como indicações e mídia. Talvez
surpreendentemente devido à
sua crescente popularidade, as
plataformas de mídia social estão
muito aquém. Podemos supor que
líderes de RH acham que trabalhar
com profissionais de recrutamento
traz uma garantia de serviço,
qualidade e resultados que podem
compensar os riscos associados
ao recrutar os melhores talentos
gerenciais.
ÁSIA
EUROPA
37
43
3
7
AMÉRICA LATINA
“A busca por talentos e a
dificuldade em encontrálos são preocupações
globais. Isso nos mostra
que o mercado tem demandado mais profissionais do que a sua capacidade de oferecê-los,
e que a economia global
tem tentado correr mais
rapidamente do que esta
expectativa.”
42
47
10
9
PACÍFICO
25
47%
23%
3
Marco Antonio Gomes,
Diretor de recursos
Humanos, Fototica, Brasil.
Difícil
é a proporção de líderes
de RH que contratam
consultorias de recrutamento
para encontrar gerentes
dos líderes de RH classificam
a busca por talentos como
difícil ou muito difícil
Muito difícil
Fonte: Michael Page
16
AMÉRICA DO NORTE
45%
das companhias não
possuem parâmetros para
mensurar a eficiência do
recrutamento
17

10. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
MANTENDO OS
FUNCIONÁRIOS
MEIOS PARA AUMENTAR A RETENÇÃO
DE TALENTOS EM 2013
(em % de respondentes, múltiplas respostas)
56 Ásia
É HORA DE UMA NOVA ABORDAGEM
NA RETENÇÃO?
$
Remuneração e
benefícios
38 Ásia
37 Europa
37 Europa
62 América Latina
Life
Work
44 América do Norte
43 Pacífico
36 América Latina
38 América do Norte
44 Pacífico
Equilíbrio vida
pessoal x trabalho
53 Ásia
57 Europa
63 América Latina
52 América do Norte
Treinamento e
desenvolvimento 66 Pacífico
Líderes de RH sabem que não é fácil
manter os funcionários satisfeitos
com seus desafios, apoiar seus
objetivos pessoais, manter um
ambiente de trabalho positivo e a
motivação em altos níveis.
93% dos líderes de RH buscam
formas de manter os funcionários
felizes dentro da empresa.
‘Treinamento e desenvolvimento’
e ‘remuneração e benefícios’ são
os principais instrumentos sendo
alavancados para a manutenção
do funcionário:
• Treinamento e desenvolvimento:
Mais de 50% dos líderes de RH em
países da Europa, Ásia e América do
Norte e mais de 60% na Austrália,
Nova Zelândia e América Latina,
planejam aumentar a manutenção
de funcionários em 2013 através
de treinamento e desenvolvimento,
especialmente no setor de lazer, que
planeja intensificar o treinamento
da equipe. A pesquisa mostra, no
entanto, que o treinamento ainda
é mais focado nas habilidades
específicas
dos
funcionários
do que no desenvolvimento de
competências comportamentais,
tais como liderança e gestão – que na verdade ajudariam a
manter de maneira mas efetiva os gestores.
• Remuneração e benefícios: Talvez pela atual dificuldade
em implementar uma oferta consistente de remuneração e
benefícios, apenas 47% das empresas planejam tornar isso
parte de sua estratégia. No entanto, existem fortes diferenças
regionais. Nas jovens economias latino-americanas e asiáticas,
mais da metade das empresas planeja utilizar melhor esta
ferramenta. Isto poderia acontecer porque elas têm mais
espaço para aumentar a remuneração ou devido às batalhas
de pacotes de remuneração já sendo travadas entre empresas
concorrentes.
• ‘Comunicação interna’, ‘Mobilidade interna’ e ‘Employer
Branding’: estas ferramentas de retenção completam a
classificação e prevalecem mais em grandes empresas,
dentro dos serviços financeiros, varejo, tecnologia e bens de
consumo.
“Os gerentes estão no centro da nossa estratégia de retenção.
Eles são cobrados em relação à performance da equipe e à sua
qualidade de vida. Os gerentes recebem treinamentos para garantir que as equipes alcancem suas metas, e desenvolvemos
um sistema de bônus baseado também em objetivos pessoais.”
Stéphane Fayol, Diretora de
recursos Humanos, Terreal,
França
AS DUAS POLÍTICAS MAIS
DESAFIADORAS DE IMPLEMENTAR
(em % de respondentes)
EUROPA
ÁSIA
35%
Remuneração
e benefícios
15%
Equilíbrio vida pessoal
x trabalho
AMÉRICA LATINA
Remuneração
e benefícios
Equilíbrio vida pessoal
x trabalho
PACÍFICO
24%
Remuneração
e benefícios
18%
Equilíbrio vida pessoal
x trabalho
AMÉRICA DO NORTE
18%
36%
27%
19%
Remuneração
Equilíbrio vida pessoal
Benefits e benefícios
x trabalho
19%
Remuneração
e benefícios
22%
Equilíbrio vida pessoal
x trabalho
55%
das companhias planejam
oferecer treinamento como
estratégia de retenção de
talentos
28%
dos líderes de RH declaram
que Remuneração e Benefícios
será a estratégia mais
desafiadora de implementar
em 2013
Fonte: Michael Page
18
19

11. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
MANTENDO OS
FUNCIONÁRIOS
ESTRATÉGIAS ADOTADAS PARA GARANTIR EQUILÍBRIO
ENTRE VIDA PESSOAL E TRABALHO
(em % de respondentes, múltiplas respostas)
É HORA DE PENSAR DIFERENTE
39
O valor do tempo aumentado
81% das empresas fornecem à
sua equipe opções para melhorar
seu equilíbrio trabalho-vida.
Comparadas com outras regiões,
Austrália e Nova Zelândia fazem
mais por seus funcionários em
termos de ofertar uma vasta
gama de soluções. Em nível
nacional, isto também se aplica
à Alemanha. A partir de uma
perspectiva da indústria, o setor
varejista está aquém no número
de soluções ofertadas.
Globalmente, 57% das empresas
na pesquisa estão tentando apoiar
o equilíbrio trabalho-vida dos
funcionários compensando horas
extras por folgas.
Além da compensação do tempo,
as empresas oferecem:
• ‘Programas de saúde e bemestar’ – com Austrália e Nova
Zelândia, América do Norte e
do Sul liderando o caminho.
Na Europa, esses programas
são significativamente subrepresentados.
• ‘Home-office’ – deixar a
equipe trabalhar em casa é um
método válido para um terço
das empresas, especialmente
na Austrália e Nova Zelândia e
na Alemanha, com liderança dos
setores de tecnologia, saúde e
bens de consumo.
• ‘Treinamento em gestão do
tempo’ é fornecido por apenas
um quarto das empresas
pesquisadas, enquanto que a
criação de creches ou licença
parental é oferecida por apenas
um quinto delas.
A baixa classificação de ‘Homeoffice’ e ‘Auxílio-Creche/Licença
Parental’ indica que as condições
de trabalho ainda não são tão
flexíveis como precisariam ser
em alguns mercados.
As empresas estão finalmente
começando a entender o quão
valioso é o tempo para seus
funcionários e utilizar o efeito
positivo disto tem mantido a
equipe satisfeita e motivada.
47
América do Norte
58
Pacífico
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
39
Pacífico
23
Ásia
27
Europa
23
América Latina
23
América do Norte
24
Pacífico
10
Ásia
20
Europa
9
América Latina
9
América do Norte
36
Pacífico
22
Ásia
19
Europa
17
América Latina
17
Nenhum
América Latina
27
Brian Kiel, Diretor de RH para
Europa, Meio-Oeste e África,
Boart Longyear, Suíça.
Europa
24
Creche / licença
para os pais
Ásia
33
Treinamentos de
administração de tempo
Pacífico
20
Home office
49
51
“Um grande desafio: 2012
presenciou redução na
força de trabalho globalmente, o que resultou em
mais trabalho com menos
recursos. Essa situação
está certamente influenciando o equilíbrio entre
trabalho e qualidade de
vida - exigindo facilitadores de tecnologia, revisando os Shared Service
Centers e mantendo os
canais de comunicação
sempre abertos.”
América do Norte
31
Programas de saúde
e bem estar
América Latina
40
44
Apoio do equilíbrio vida pessoal - profissional como prática para
manter o funcionário
Europa
47
Compensação de
tempo por horas-extra
Ásia
49
América do Norte
13
Pacífico
Fonte: Michael Page
20
21

12. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
AS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS
LÍDERES DE RH
22
23

13. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
AS RESPONSABILIDADES
DE RH
FUNÇÕES DENTRO DO ESCOPO
DO PROFISSIONAL DE RH
DESCRIÇÃO
(em % de respondentes, múltiplas respostas)
AQUISIÇÃO DE TALENTOS
E RECRUTAMENTO
A partir de uma longa lista, os
entrevistados escolheram os seguintes
itens como as cinco principais funções
que se encaixam no escopo de trabalho
dos líderes de RH:
• ‘Talent acquisition & recruitment’
Os três principais tópicos de campanha
se concentram em:
• ‘Aquisição e recrutamento de talentos’
se classificam em primeiro em todas as
regiões
RELAÇÃO COM
COLABORADORES E
MUDANÇA DE GESTÃO
• ‘Caridade’, que é o foco principal na
Ásia
• ‘Cultura corporativa’ (inclui relações
com funcionários e gestão de mudança)
• ‘Treinamento e desenvolvimento’
• ‘Definição de normas e políticas do RH’
• ‘Remuneração e benefícios’
A responsabilidade social corporativa (RSC)
é muitas vezes citada como outra função
dos líderes de RH. Entretanto, o número de
campanhas planejadas varia de região para
região. Na América Latina, Ásia e Austrália /
Nova Zelândia, mais de 70% das empresas
planejam campanhas de RSC, enquanto
que esta participação é inferior a 60% na
Europa e na América do Norte.
• ‘Desenvolvimento sustentável’, que é
especialmente importante na América
Latina
• ‘Diversidade’, que é enfatizado na
Austrália e na Nova Zelândia
Na Europa, as campanhas de
‘Desenvolvimento sustentável’ são mais
frequentemente planejadas nos Países
Baixos, Bélgica e França, e são um
foco importante também no Canadá. As
campanhas em torno da ‘Diversidade’
são, em sua maioria, planejadas na
Espanha, com este país tendo colocado
um forte foco sobre a diversidade nos
últimos anos.
86%
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
77%
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
77%
82%
DEFINIÇÃO DE
POLÍTICAS DE RH
81%
86%
dos líderes de RH
administram a aquisição
de talentos
64%
das campanhas de
RSC em 2013
Fonte: Michael Page
24
25

14. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
(em % de respondentes, indicações opcionais)
40 Ásia
35 Europa
<EUR 60k
<USD 74k
18 América Latina
17 América do Norte
9 Pacífico
20 Ásia
LÍDERES DE RH
28 Europa
EUR 60–89k
USD 75–114k
28 América Latina
31 América do Norte
DESCRIÇÃO
19 Pacífico
12 Ásia
17 Europa
EUR 90–119k
USD 115–154k
A questão da remuneração
Os números são bastante claros de
região para região.
Na Europa e na Ásia, mais de um
terço dos líderes de RH ganha
menos que EUR 60.000/USD
75.000 ao ano.
Em outras regiões, líderes de RH
ganham mais:
• Na Austrália e Nova Zelândia (26%
do total) e na América Latina (23%
do total), os níveis de rendimento
de EUR 150.000/USD185.000 e
maiores são alcançados
• Ásia e América do Norte estão
no meio do caminho da alta
remuneração, com 18% do total
• Surpreendentemente, a Europa
tem menos de um em cada dez
líderes de RH com altos salários
Conforme esperado, os mais altos
20 América Latina
24 América do Norte
níveis de rendimento na Europa
são atingidos na Suíça, Alemanha
e nos Países Baixos. Entretanto,
o nível europeu mais fraco de
remuneração é principalmente
influenciado por Portugal, Rússia,
Polônia, Turquia e França,
parcialmente devido à estrutura
mais jovem nesses países.
26 Pacífico
9 Ásia
10 Europa
EUR 120–149k
USD 155–184k
12 América do Norte
19 Pacífico
Remuneração anual depende
muito do tamanho da empresa.
Quanto maior a empresa e o
departamento de RH, mais bem
pagos seus líderes de RH são.
O setor também desempenha
uma função: líderes de RH são
mais bem pagos em setores
tradicionais
de
serviços
financeiros, energia e bens de
consumo. No outro extremo, os
rendimentos mais baixos são
encontrados no setor de serviços
(negócios e varejo).
11 América Latina
10 Ásia
6 Europa
EUR 150–199k
USD 185–249k
11 América Latina
10 América do Norte
15 Pacífico
8 Ásia
3 Europa
>EUR 200k
>USD 250k
12 América Latina
8 América do Norte
11 Pacífico
Fonte: Michael Page
26
27

15. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
PARCELA VARIÁVEL
(em % de respondentes)
<5%
21 Ásia
38 Europa
28 América Latina
38 América do Norte
43 Pacífico
5-9%
16 Ásia
14 Europa
15 América Latina
14 América do Norte
14 Pacífico
LÍDERES DE RH
10-14%
20 Ásia
17 Europa
DESCRIÇÃO
14 América Latina
14 América do Norte
13 Pacífico
15-20%
24 Ásia
Existem
ainda
algumas
diferenças significativas que
são variáveis na proporção da
remuneração:
• Na Europa, América do Norte
e Austrália / Nova Zelândia,
aproximadamente 40% dos líderes
de RH possuem remuneração
variável muito baixa, que é uma
porcentagem muito maior do que
na América Latina e na Ásia.
• Quando comparamos as regiões,
a América Latina está na posição
de pólo. Um em cada quatro líderes
17 Europa
de RH goza de alta participação
variável na região, de mais de 20%.
•Alinhada com a estrutura de
remuneração geral mencionada
acima, a participação variável é
maior em grandes empresas.
•No setor público, o elemento
variável é extremamente baixo,
enquanto ele é maior nos setores
de serviços financeiros, bens de
consumo e energia.
17 América Latina
17 América do Norte
16 Pacífico
>20%
18 Ásia
13 Europa
25 América Latina
17 América do Norte
13 Pacífico
Fonte: Michael Page
28
29

16. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
NOVAS FERRAMENTAS
ESTÃO MOLDANDO A IMAGEM
DO RH DE AMANHÃ
UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES NAS
DIFERENTES ÁREAS DO RH
(em % de respondentes, múltiplas respostas)
FOLHA DE PAGAMENTO
Ferramentas de ponta são
essenciais para o sucesso e a
utilização de software externo e
interno continuam a ser prática
comum no RH, mostrando um
aumento em todas as áreas na
última década.
Nossos
resultados
também
mostram que os Sistemas
de Informações de Recursos
Humanos (SIRH) têm sido
amplamente adotados pelos
departamentos de RH:
• ‘Folhas de Pagamento’ – 95%
dos líderes de RH pesquisados
utilizam um sistema de folha de
pagamento
• ‘Administração da equipe’ –
utilizado por 88% na América
Latina, 79% dos departamentos
de RH em todo o mundo
• ‘Avaliação’ e ‘Recrutamento’ –
sistemas para essas funções são
utilizados em menor escala, mas
ainda são utilizados pela maioria
(respectivamente 63% e 60%)
• ‘Avaliação’ – em 51%,
classificou-se no final da lista dos
sistemas utilizados
Enquanto o RH é um provedor
de dados pessoais sob demanda
para a gestão, ele também faz a
transformação de se tornar um
centro de conhecimento, ligando
pessoas aos objetivos comerciais
e respondendo questões cruciais.
O RH possui grande potencial
para agregar valor corporativo,
além de sua base existente de
conhecimento de experiência
jurídica tradicional (por exemplo)
e remuneração e benefícios. Para
desempenhar esta função, os
líderes de RH precisam se adaptar
às mudanças e desenvolver
treinamentos contínuos para
equipes de RH utilizarem novas
ferramentas.
95%
AVALIAÇÕES / APPRAISAL
63%
79%
RECRUTAMENTO
60%
ASSESSMENT
51%
Fonte: Michael Page
30
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
95%
95% dos líderes de RH
utilizam softwares para
lidar com as atividades
do dia-a-dia
31

17. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
NOVAS FERRAMENTAS
ESTÃO MOLDANDO A IMAGEM
DO RH DE AMANHÃ
Um dos desenvolvimentos mais
importantes que líderes de RH
precisam ter a bordo nas atividades
diárias é o desenvolvimento da
terceirização. Como mostra o gráfico,
as áreas de RH que normalmente são
terceirizadas variam, começando com
‘Folha de Pagamento’ e terminando
com ‘Comunicação de RH e gestão de
eventos’.
• Grandes empresas (mais de 1.000) terceirizam ‘Avaliação’ e
planejam incluir ‘Folha de Pagamento’, ‘Informações de RH’ e
‘Operações Temporárias’.
O uso da terceirização depende muito
da região. A América Latina (Brasil)
possui a maior tendência de terceirizar
serviços de RH, enquanto que a
Austrália e a Nova Zelândia estão na
extremidade oposta da escala.
Avaliações são utilizadas por 80% das empresas na pesquisa.
A cultura de avaliar funcionários varia entre os países europeus:
em até 90% de funcionários Bélgica, França e Rússia realizam
avaliações, e apenas entre 60% e 70% na Alemanha, Itália
e Espanha. Empresas maiores e os setores de serviços
financeiros e varejista colocam grande ênfase nas avaliações.
Na Europa, observamos algumas
diferenças específicas entre países:
Bélgica, Turquia, Itália e Portugal
possuem uma tendência maior à
terceirização. Em contrapartida, França,
Alemanha, Suíça, Reino Unido e Rússia
possuem, comparativamente, baixas
classificações gerais de terceirização.
Claro, o tamanho da empresa e o
setor também devem ser levados em
consideração:
• Pequenas empresas (1–99 funcionários)
são mais propensas a terceirizar mais áreas
– especialmente ‘Folha de Pagamento’,
‘Treinamento’ e ‘Operações Temporárias’.
• ‘Folha de Pagamento” é mais terceirizada (50%) nos setores de
serviços financeiros, cuidados com a saúde e tecnologia.
• ‘Operações Temporárias’ são mais terceirizadas nos setores
de bens de consumo e energia, com o último setor também
terceirizando ‘aquisição e recrutamento de talentos’.
ÁREAS DO RH TERCEIRIZADAS
(em % de respondentes)
FOLHA DE PAGAMENTO
Europa
40
América Latina
44
Pacífico
OPERAÇÕES TEMPORÁRIAS
“Em estruturas maiores de RH, a demanda contínua pela
melhor qualidade e pelo cumprimento de tarefas adicionais
(por exemplo a “guerra por talentos”), e a desejada redução
de custos (em pagamento e avaliações, por exemplo) devem mudar os papeis dramaticamente. Para atingir esses
objetivos, um software bem desenvolvido é condição precedente.”
Roland Jüttner, Diretor
de Recursos Humanos,
Business Group Conductors
& Copper Solutions, LEONI
Draht GmbH
22
21
América Latina
América do Norte
Pacífico
26
TREINAMENTO
15
21
Ásia
15
16
América Latina
30
12
América do Norte
Pacífico
INFORMAÇÕES DE RH
Ásia
Europa
20
América Latina
16
América do Norte
8
Pacífico
AQUISIÇÃO DE TALENTOS E RECRUTAMENTO
19
Europa
América Latina
34
Europa
17
Europa
51
14
17
Ásia
31
Ásia
21
América do Norte
34
21
12
Ásia
36
ASSESSMENT
América do Norte
Pacífico
Ásia
16
Europa
39
9
21
América Latina
América do Norte
Pacífico
Fonte: Michael Page
32
33

18. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
GÊNERO DOS LÍDERES DE RH PESQUISADOS
(em % de respondentes)
LÍDERES DE RH
EXPERIENTES E INTERNACIONAIS
54%
60%
Ásia
Quando se trata de idade, 60%
dos líderes de RH têm entre 35
e 49 anos, em todas as regiões.
Líderes de RH mais jovens
possuem uma melhor chance de
alcançar um cargo de gerência na
Ásia em comparação com outras
regiões.
Na Europa, existem pequenas
diferenças entre os países:
Polônia, Portugal, Rússia e
Turquia possuem uma estrutura
etária mais jovem.
Do mesmo modo, em pequenas
e médias empresas, líderes de
RH tendem a ser um pouco mais
jovens.
34% dos líderes de RH – tão
alto quanto 42% na América do
Norte – são muito experientes,
tendo completado mais de dez
anos em seu cargo atual.
Na região da América Latina, o
Brasil possui os líderes de RH
mais experientes que o México.
Na Europa, a parcela de líderes
de RH muito experientes é mais
alta na Alemanha, Itália e Turquia.
França, Suíça e Reino Unido
possuem a maior parte de líderes
de RH menos experientes.
58% dos líderes de RH possuem
experiência de trabalho no
exterior.
Pense
globalmente,
regionalmente
aja
Como efeito da globalização
e pelo fato de observarmos
diferenças regionais mais fortes
e mais nítidas, os líderes de RH
devem ser aptos não apenas a
desenvolver processos globais,
46%
Europa
América Latina
mas a implementá-los de uma
forma regionalmente diferenciada.
Um plano de carreira para as
mulheres
66%
Globalmente, 59% dos líderes
de RH são mulheres. Entretanto,
existem diferenças regionais,
como pode ser observado no
gráfico. O tamanho da empresa
também influencia: enquanto que
em pequenas e médias empresas
a participação da mulher é de
aproximadamente
60%,
em
empresas com mais de 1.000
funcionários ela é de apenas 45%.
Curiosamente, os setores não
diferem muito nesta área, com
exceção do setor fabril. Aqui, a
forte representação masculina
encontra-se no departamento
de RH, assim como em toda a
empresa.
A parcela da mulher em nível
sênior é superior à parcela de
homens nos escalões mais
elevados, como diretor de RH
ou vice-presidente de RH, com
as mulheres somando 52%, de
acordo com nossa pesquisa,
com Austrália e Nova Zelândia
e América do Norte liderando a
classificação (respectivamente
70% e 64%).
Quando se trata se subir na
carreira, as mulheres de RH têm
vantagem sobre suas colegas
em outras funções da empresa.
Tomando a área financeira como
exemplo: nossa última pesquisa
global sobre CFOs (Barômetro
Global de CFO 2012 da Michael
Page) mostrou que menos de
15% eram do sexo feminino,
com muito baixos 5% na América
Latina.
69%
América do Norte
Pacífico
IDADE DOS LÍDERES DE RH
(em % de respondentes)
<30
8
5
5
5
6
30-39 43
37
34
31
27
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífico
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífico
40-49 35
40
41
33
31
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífico
14
18
20
31
27
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífico
>50
59%
EXPERIÊNCIA DOS LÍDERES DE RH
(em % de respondentes)
“Também é importante
conseguir um equilíbrio
saudável entre os Business Partners e as equipes de RH. Um precisa
dar suporte ao outro.”
Ricky Long, Diretor Regional
Sênior de RH, Atmel, Hong
Kong.
>10 anos 31
32
36
42
30
dos líderes de RH
são mulheres
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífico
52%
LÍDERES DE RH COM EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL
(em % de respondentes)
59%
61%
ÁSIA
EUROPA
50%
AMÉRICA LATINA
54%
AMÉRICA DO NORTE
72%
PACÍFICO
dos diretores de RH
são mulheres
33%
dos líderes de RH estão
na posição há mais de
10 anos
Fonte: Michael Page
34
35

19. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
Medidas tomadas para aumentar retenção
Treinamento &
Desenvolvimento
Equilíbrio Vida
Pessoal x Trabalho
“No Brasil, 95% das companhias
planejam implementar medidas
de retenção de talentos”
Treinamento e desenvolvimento em conhecimento
técnico serão mais implementados. Ainda há um GAP no
desenvolvimento de soft skills, como gestão e liderança.
DIFERENTES VISÕES TRAZEM DIFERENTES PRIORIDADES
38%
33%
Remuneração &
Benefícios
Sem ações específicas
em 2013
3 principais medidas para aumentar a
qualidade de vida
PRIORIDADES DE RH NO BRASIL
55%
63%
47%
64%
Global
Brasil
7%
5%
43%
Compensação de
tempo por horas-extra
58%
Programas de
saúde e bem estar
“O tempo cada vez mais valorizado”
42%
47%
Home
Office
Compensar horas-extra com tempo: esse é um dos meios
que as empresas utilizam para garantir que haja equilíbrio
entre vida pessoal e trabalho.
27%
15%
Global
Brasil
Prioridades de RH: diferentes visões trazem diferentes prioridades
Cultura Corporativa
3 principais canais para busca de candidatos
49%
44%
Remuneração &
Benefícios
47%
Administração de
Performance
Global
Brasil
47%
48%
57%
Recrutamento &
Seleção
44%
Treinamento &
Desenvolvimento
As prioridades na agenda
dos líderes de RH no
Brasil: Remuneração e
benefícios, aquisição de
talentos e treinamento
84% 84%
91% 91%
83% 83%
Líderes de RH estão adotando multi-canais de recrutamento.
Consultorias de recrutamento estão entre os TOP 3:
Global
Brasil
Website da
Companhia
Divulgação
Online
Consultorias de
recrutamento
44%
51%
59%
LÍDERES DE RH
AS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS
Planejando recrutar em 2013
“Aquisição de Talentos é uma
necessidade vital”
Globalmente, 86% das companhias pretendem recrutar em
2013. 93% no Brasil, uma das maiores taxas apresentadas.
Globalmente, 48% dos líderes de RH afirmam que a busca
por talentos é difícil ou muito difícil. A taxa sobe para 52%
no Brasil.
36
Russia
Turquia
China
Brasil
Mexico
Estados Unidos
Reino Unido
China
Alemanha
Australia
Canadá
Holanda
França
Suíça
Bélgica
Itália
Portugal
Espanha
Polônia
96%
95%
94%
93%
93%
93%
91%
91%
90%
90%
87%
84%
83%
82%
81%
63%
62%
60%
58%
5 principais funções
De uma lista considerável, os respondentes selecionaram
as funções seguintes como as 5 principais funções do RH:
Uso de softwares nas funções de RH
“O RH se torna uma área de conhecimento,
ligando pessoas a objetivos estratégicos.”
Recrutamento &
Seleção
86%
94%
82%
Cultura Corporativa
91%
Definição de
Políticas de RH
Treinamento &
Desenvolvimento
Remuneração &
Benefícios
81%
92%
77%
77%
92%
95%
96%
Folha de
Pagamento
Administração
Pessoal
79%
87%
63%
Avaliação / Appraisal
Recruitment
Assessment
Global
Brasil
89%
75%
60%
75%
51%
67%
Global
Brasil
37

20. MICHAEL PAGE
Barômetro Global de RH 2013
Remuneração & Benefícios
“A Questão da Remuneração”
98k € 12%
90k € 11%
112k € 12%
109k € 11%
122k € 10%
112k € 12%
Ásia
Europa
América Latina
América do Norte
Pacífico
Brasil
Parcela variável
Média de benefícios por ano (€)
Funções de RH Terceirizadas
“Novas ferramentas moldam o RH de amanhã”
37%
52%
Folha de
Pagamento
27%
Operações
Temporárias
57%
18%
Treinamento
48%
17%
Informações de RH
27%
17%
Recrutamento
e Seleção
57%
14%
Assessment
60%
Global
Brasil
39%
54%
66%
69%
46%
RH: um plano de carreira para mulheres
Globalmente, 59% dos líderes de RH entrevistados são
mulheres. 52% dos diretores de RH são mulheres.
Asia
Latin
North
Europe America America Pacific
No Brasil, as mulheres representam 50% dos líderes de
RH. 42% dos diretores são mulheres.
Brasil: 171 líderes de RH receberam uma pesquisa online de setembro a novembro de 2012
38