1. Trabalho de Conclusão de Curso
MBA Executivo em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação
Márcio Fernandez Piñeiro
Turma GETI03
Centro – Candelária – RJ
Orientador: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto
Artigo
Modelo de Transformação: Da Tecnologia da Informação para a Tecnologia do Negócio

2. 1
Modelo de Transformação: Da Tecnologia da Informação para a Tecnologia do Negócio
Márcio Fernandez Piñeiro
Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação
FGV Management, Fundação Getulio Vargas, CEP 20091-020, marcio.pineiro@gmail.com
Abstract: The strategic alignment between information technology and business is a goal pursued
in many organizations. Despite advances achieved in recent years, technology organizations still need
to revise some of its concepts and practices to achieve the status of a strategic area and be considered
in the organizations business decisions. This article examines this relationship and exposes some paths
to this transformation.
Keywords: Business technology; strategic alignment; information technology
Sempre que se discutem temas sobre
governança de TI ou o papel da TI nas
organizações é cada vez mais comum se falar
na necessidade do alinhamento de TI com o
negócio ou ainda em alinhamento estratégico
de TI. Empurradas pela constante cobrança na
redução de seus gastos (muitas vezes vistos
ainda como despesa e não investimento) e pela
comoditização das suas atividades, as áreas de
Tecnologia da Informação têm se
conscientizado desta necessidade e buscado se
reposicionar perante a organização.
O modelo onde a área de TI coloca o seu
foco nas atividades operacionais e de
manutenção da sua infraestrutura está aos
poucos se modificando. Isto é o que afirma
John Mahoney, vice-presidente e analista do
Gartner, quando diz que: “Estamos
testemunhando o surgimento de uma nova
geração de CIOs, que não focam tanto em
‘rodar’ a TI para garantir que o negócio
conquiste valor estratégico do uso de
tecnologia. Embora isso não seja novo, a
extensão da modificação é crescente e um
ponto de inflexão será atingido nos próximos
cinco anos”. (CIO, 2012, p. 1)
A velocidade cada vez mais rápida com
que as organizações são obrigadas a se
adequar, ou até mesmo se reinventar, para
atender às demandas dos seus clientes tem
pressionado as suas áreas, e particularmente a
área de Tecnologia da Informação, a terem
respostas rápidas às demandas do negócio. A
pressão por esta transformação da TI cresce a
cada dia.
De acordo com estudo da Juniper e da
Economist Intelligence Unit referenciado em
artigo de Thor Olavsrud para o site CIO (2012,
p. 1), a TI saiu dos data centers e está agora
trabalhando ao lado dos negócios para tornar
mais eficientes os processos existentes. E os
departamentos de TI estão obtendo sucesso no
aumento da eficiência dos negócios. Contudo,
eles também estão fracassando quando o
assunto é a transformação estratégica — para
impulsionar o crescimento de negócios em
novas áreas. Rozina Ali, editora-adjunta da
Economist Intelligence Unit, citada no mesmo
artigo, afirma que “os negócios ainda veem a
função da TI no papel tradicional de melhorar
a eficiência de seus processos. Contudo, para
realmente tirar proveito de um mundo cada vez
mais digitalizado, as empresas precisam
reconhecer o valor potencial da TI como
parceira colaborativa na identificação de novas
oportunidades”.1
Este é um dos grandes desafios das áreas
de Tecnologia da Informação na atualidade. A
necessidade de estarem alinhadas com os
objetivos estratégicos das organizações,
deixando de serem vistas como uma área
puramente técnica e de apoio para serem vistas
como uma área estratégica e indutora dos
negócios da empresa. Entretanto, percebe-se
que isto nem sempre acontece.
Dreyfuus, vice-presidente do Gartner,
citado por Edileuza Soares (2012, p. 1) afirma,
“cerca de 90% das iniciativas de TI não serão
bem-sucedidas nos próximos três anos por
causa do aumento da complexidade do
ambiente de negócios. A TI precisa mover-se
rapidamente para entregar a oferta de acordo
com a demanda dos negócios”. O alerta foi
dado durante o Symposium/ITxpo 2012, que
recomenda que o departamento de tecnologia
1
Tradução livre

3. 2
promova mudanças para gerar valor aos
negócios de suas companhias.
Para traçar este caminho de mudança e
transformação, precisamos primeiro entender o
cenário atual das áreas de TI no mundo e a sua
relação com as outras áreas da organização, e
principalmente com o corpo gerencial,
comumente denominado de C-level.
Na visão de Gray (2007), três ameaças se
opõem e pressionam a TI corporativa e estão
representadas na figura 1. Toda vez que uma
delas aumenta sua pressão sobre a TI, a reação
torna-se cada vez mais crítica. À medida que a
pressão aumenta o CEO e o CIO devem agir
para determinar a direção futura da TI, antes
que pressões externas as façam, precipitando
uma decisão que talvez não seja do interesse da
corporação.
A primeira ameaça está relacionada ao
relacionamento de trabalho entre o CIO e os
seus pares. O autor afirma que: “como a TI é
originariamente um grupo de técnicos
(engenheiros, desenvolvedores, entre outros) o
CIO tem, em muitas organizações,
desenvolvido suas habilidades em um
ambiente eminentemente técnico. Enquanto os
seus pares vêm aprimorando suas
competências de liderança e gerenciais, ele é
visto apenas como um técnico. O próprio CIO
muitas vezes segue cegamente esta tendência,
considerando-se primeiramente um técnico e
em um segundo lugar muito distante um
homem de negócio. Isto faz com que o
relacionamento entre o CIO e os outros C-
levels esteja baseado em uma relação de
fornecedor/cliente. O CIO é um gerente
encarregado de prover um serviço sob
demanda de outras áreas da organização, com
uma função auxiliar e de suporte a estas. O
resultado é que a TI é efetivamente relegada a
um papel de fornecedor interno. Quando novas
estratégias de marketing ou de produtos são
reveladas o CIO raramente atua no processo de
decisão”.2
(GRAY, 2007, p. 6)
Na avaliação de Gray (2007), a tentativa
de a TI ser um fornecedor de serviço de baixo
custo é claramente uma proposta ultrapassada
tanto para o CEO como para o CIO. Para o
CIO em uma empresa onde a TI é vista como
uma commodity, a sua progressão na carreira é
limitada. Mesmo que este CIO gerencie uma
organização de TI deste tipo de uma forma
extremamente eficaz, faltará provavelmente a
essa pessoa visão para as funções estratégicas
do negócio, passando a ser desconsiderada
para posições superiores. Para o CEO, TI é
pouco diferente de qualquer outro serviço
utilitário. Apesar de energia e telefonia serem
críticos para uma empresa, o CEO espera que
estes serviços continuem a funcionar com total
confiabilidade, e raramente os observa de perto
a menos que procurem reduzir os seus custos
enquanto mantem um nível razoável de
serviço. O mesmo acaba acontecendo com a
TI.
Segundo o mesmo autor, (GRAY, 2007), a
segunda ameaça é que todos os empregados
das corporações modernas, pressionados pela
necessidade de aumentar o retorno dos
acionistas, têm sentido a pressão por fazer mais
com menos e por corte de custos, sempre que
possível. Muitas áreas de TI justificam suas
existências baseadas em indicadores de
disponibilidade e níveis de serviço, ao invés de
construir um caso onde elas entregam valores
quantificáveis para o negócio, fazendo da TI
um alvo fácil para os cortes de custos e
reduções de orçamento. À medida que a
pressão por redução de custos aumenta
justificar orçamentos baseados em níveis de
serviço torna-se cada vez mais difícil.
Complementando estes dois fatores, temos
uma terceira ameaça que é a comoditização
dos serviços e soluções da área de Tecnologia
da Informação. De acordo com Gray (2007),
apesar de trazer uma redução de custo para a
organização, para a área de TI este fenômeno
gera uma grande pressão. Mesmo em grandes
empresas um departamento de TI, por mais
eficiente que possa ser, dificilmente poderá
competir com fornecedores externos
especializados que proveem conhecimentos
técnicos similares a um baixo custo através da
2
Tradução livre
Figura 1. A tripla ameaça enfrentada pelas áreas de TI
Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 5)

4. 3
economia de escala. Enquanto uma empresa
talvez precise de dez pessoas para gerenciar a
sua rede, um fornecedor externo pode
conseguir atender cinco diferentes clientes com
um número similar de empregados. Para Gray
(2007), competir com estes fornecedores torna-
se quase impossível quando o CIO tem a
responsabilidade de um simples provedor de
serviço.
O que é necessário então, segundo Gray
(2007), não é se esforçar para tornar a TI mais
barata, mas fazer com que a TI gere retornos
financeiros mensuráveis para o negócio. Ao
invés de cada dólar gasto em TI ser encarado
como um custo afundado, se ela pode gerar
retorno comprovado sobre cada dólar como um
investimento e não um custo, a TI torna-se
uma poderosa ferramenta para gerar vantagem
competitiva. Gray (2007) chama esta TI de
uma TI Inovadora.
Já Hoque (2011) descreve a situação da
atual das áreas de TI sob outros aspectos. Um
deles fala da qualidade dos investimentos
feitos em tecnologia, indicando que em muitos
casos não estão alinhados com os objetivos
estratégicos das organizações.
De acordo com Hoque (2011, p. 6),
“deixar os investimentos de negócio e
tecnologia a própria sorte ou fazê-los sem
planejamento custa para as organizações
bilhões de dólares ao ano. Nos piores casos,
esta abordagem caótica ao investimento em
tecnologia fatalmente prejudica projetos,
produtos e negócios inteiros. Uma avaliação de
iniciativas de negócio e tecnologia que
falharam nos dá evidências que companhias
tem enfrentado este problema desde que elas
implementaram seus primeiros projetos
tecnológicos. A medida que o escopo e risco
destas iniciativas aumentavam, assim também
acontecia com os efeitos deste desalinhamento.
Com a explosão da Internet, a escala dos
projetos de tecnologia aumentou ao ponto que
se tornou inevitável o reconhecimento da
correlação entre a convergência do
negócio/tecnologia e o sucesso (ou insucesso)
da inovação”.3
Outro aspecto tratado por Hoque (2011) é
a falta de entendimento entre as áreas de
negócio e as áreas de TI no momento da
definição de soluções tecnológicas que
atenderão as necessidades das organizações.
Ele afirma que: “Dizer que tecnólogos e
3
Tradução livre.
gestores de negócio não sentam na mesma
mesa discutindo planos de negócio e objetivos,
é um pouco de exagero. A lacuna que leva a
distância entre as intenções de negócio e a
execução tecnológica muitas vezes acontece
quando estas partes deixam a mesa. Os adeptos
da tecnologia irão interpretar as diretivas e os
desejos de seus pares de negócio através das
suas lentes, e de forma independente fazer
modificações”.4
(HOQUE, 2011, p. 14)
Na visão de Hoque (2011), isto acontece
porque a maioria dos tecnólogos acredita que
conhecem a tecnologia melhor do que os seus
gerentes de negócio. Pensando desta forma
criam sistemas que se adequam melhor para os
desenvolvedores do que para os usuários. Esta
situação ameaça marginalizar o papel da
tecnologia na criação de valor, enquanto já faz
tempo que ela deveria ser trazida para mais
perto do que nunca do negócio. O que parece a
primeira vista ser culpa da tecnologia é na
realidade uma falha da organização em unir
gestores de negócio e tecnologia.
“Nossa habilidade de gerenciar tecnologia
de negócio não está no mesmo ritmo da nossa
capacidade de criar novas tecnologias.”
(HOQUE, 2011, p. 14).
Entende-se como tecnologia de negócio, a
aplicação de tecnologia para entregar uma
capacidade de negócio ou automatizar uma
operação de negócio, em outras palavras, a
tecnologia certa para atingir os objetivos de
negócio. Em muitas empresas, tecnologia e
negócio estão em campos opostos e se não
estão em guerra mantém uma distância
cautelosa um do outro. Geralmente as áreas de
negócio chegam com um plano e “jogam por
cima do muro” das áreas de tecnologia para
implementação, quando o correto seria os dois
lados sentarem e planejarem juntos desde o
princípio (HOQUE, 2011).
Segundo o mesmo autor há uma verdade
inequívoca. Para compreender, comunicar e
planejar a forma como as organizações devem
utilizar a tecnologia, elas primeiro têm de
convergir a gestão de negócios e de tecnologia.
É um cenário realmente desafiador para as
áreas de Tecnologia da Informação. Pressões
internas e externas, investimentos sem
planejamento, necessidade de redução de
custos e falta de diálogo entre as áreas de
negócio e tecnologia são alguns dos problemas
que precisam ser solucionados para que a TI
4
Tradução livre.

5. 4
assuma um papel estratégico dentro das
organizações. Para que isto aconteça é
necessário um modelo de organizacional que
permita que uma empresa gerencie negócios e
tecnologia de forma conjunta e líderes de TI
capacitados para conduzir as suas áreas pelo
caminho desta transformação.
Gray (2007) aborda esta questão do
alinhamento estratégico entre tecnologia e
negócio comentando que a evolução dos
negócios tem direcionado as organizações a
simplificar as suas operações. Através da
diminuição dos níveis de subordinação e
rompendo as tradicionais estruturas
departamentais procuram aproximar as
diversas áreas na execução dos objetivos
estratégicos da organização. Exemplifica este
fato descrevendo a mudança por que passaram,
em muitas empresas, as áreas de engenharia de
produto, onde engenheiros se esforçaram para
uma maior compreensão do processo de
produção com o objetivo de tomar decisões
conscientes durante o processo de design de
produto para fazer produtos de forma mais
fácil, mais rápida e mais barata.
Para enfrentar a competição e expandir os
seus mercados, ser mais eficiente nos seus
processos de negócio passa a ser uma
necessidade das organizações. Por este motivo,
este conceito se estendeu, mais recentemente, a
outras funções da organização.
Ainda de acordo com Gray (2007, p. 13),
“a TI Inovadora é a próxima evolução em tal
processo (conforme mostrado na figura 2), e
envolve dois componentes principais: integrar
a TI com a definição e a execução da estratégia
de negócio e transformar a função da TI
corporativa de um centro de conhecimentos de
tecnologia para um centro de excelência de
processos de negócio, edificada em um retorno
previsível dos investimentos em TI –
resumindo, gerenciar TI como qualquer outra
unidade de negócios”.5
Em uma organização com uma TI
Inovadora, a TI é inserida em cada iniciativa
que a empresa embarca. Os produtos são
concebidos com os insumos de cada unidade
de negócios, incluindo a TI. Ao invés da TI ser
recrutada para suportar novos produtos ou
processos de negócios já definidos, um grupo
de especialistas em processos do departamento
de TI define os processos e a tecnologia para o
produto desde o início. No lugar de
5
Tradução livre.
recomendar prematuramente uma tecnologia
específica, eles desenham primeiro um
processo eficiente e, em seguida, olham para as
áreas em que a tecnologia poderia melhorar
esse processo. A organização de TI é menos
técnica, porém mais focada nos processos de
negócio, desde o CIO até o mais júnior dos
analistas (GRAY, 2007).
Segundo o mesmo autor, “quase todo
empreendimento que vale à pena inicia-se com
uma mudança de mentalidade, e construir uma
TI Inovadora não é diferente. O primeiro passo
no caminho para uma TI mais eficaz, que
realmente gera resultados mensuráveis, é ver a
TI como um negócio em si mesmo e como
uma empresa de capital de risco. O
componente de negócio da TI Inovadora busca
minimizar seu lado operacional e custos que
não são derivados de investimentos, enquanto
o componente de investimentos de risco
explora projetos estratégicos potenciais através
de uma ativa e contínua colaboração com
outros executivos da empresa”.6
(GRAY, 2007,
p. 19)
Na visão de Gray (2007), o primeiro passo
na construção desta organização é reduzir o
foco da sua empresa no lado operacional da TI.
Manter o ambiente disponível e com
desempenho adequado, apesar de importante
para continuidade do seu negócio, não pode ser
a principal preocupação dos executivos e nem
o principal foco de TI. Esta mudança de
perspectiva não é uma tarefa para ser realizada
negligentemente. A dinâmica da relação entre
o CEO e CIO irá alterar muitas vezes durante
6
Tradução livre.
Figura 2. TI Inovadora
Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 14)

6. 5
esta transição, e ambos os executivos devem
procurar entender o papel da TI na execução da
estratégia da organização.
Gray (2007) complementa afirmando que
essa transição também vai ser desconfortável
para muitos CIO´s. Na melhor das hipóteses, o
CIO tem sido tratado como um provedor de
serviços, responsável principalmente para gerir
um orçamento e controlar os custos de TI da
organização. O CIO de uma organização com
uma TI Inovadora será encarregado de muito
mais. Ele deixará o conforto de implementar
soluções técnicas, e será requerido a tomar a
visão estratégica do CEO e a trabalhar com
outros executivos para implementar essa visão.
Ele utilizará a tecnologia como um meio para
esse fim, em vez de serem julgados
exclusivamente sobre as tecnologias aplicadas
e os custos incorridos para fazê-lo.
Fica claro que nesta situação o risco de
falha para o CIO de uma TI Inovadora é maior,
contudo o valor da sua contribuição para a
organização também aumenta.
Sobre o mesmo tema, o posicionamento
estratégico de TI dentro das organizações,
Hoque (2011) propõe um modelo de
maturidade onde este alinhamento se torna
mais forte e visível à medida que aumenta a
integração entre tecnologia e negócio dentro de
uma organização. São três os níveis de
maturidade definidos pelo autor, que vai do
alinhamento, passando pela sincronização e
terminando na convergência.
A figura 3 mostra os três níveis do modelo
de maturidade proposto e demonstra os
diferentes relacionamentos entre negócio e
tecnologia.
Em sua análise, o primeiro nível de
maturidade, que é o alinhamento da tecnologia
com o negócio, tem sido considerado por
muitas empresas o que de melhor se pode
alcançar em termos de integração. Ele afirma
que: “alinhamento pode ser definido como um
estado onde a tecnologia suporta e torna
possível, mas não compele as estratégias de
negócio atuais e em evolução da organização.
Isto significa que a função de tecnologia está
em sintonia com o pensamento empresarial
sobre a competição, ameaças emergentes e
oportunidades, bem como as implicações da
tecnologia de negócios de cada um.
Prioridades, investimentos e capacidades de
tecnologia são consistentes com as prioridades,
investimentos e capacidades do negócio.
Quando for este o caso, então a organização
atingiu um nível de maturidade de tecnologia
de negócios que relativamente poucos têm
realizados até agora”.7
(HOQUE, 2011, p. 17)
Para Hoque (2011), o alinhamento é uma
coisa boa e às vezes é suficiente para atender a
uma situação de negócio particular. Mas há
alguns níveis de maturidade superiores a
considerar. Para algumas empresas,
sincronização – iniciativas de tecnologia e de
negócios progridem em paralelo – da
tecnologia com o negócio é o objetivo a ser
perseguido. Neste nível, a tecnologia de
negócio não só permite a execução da
estratégia de negócio atual, mas também
antecipa e ajuda a modelar futuros modelos de
negócio e a própria estratégia. Os
investimentos em tecnologia de negócio
podem realmente sair à frente do negócio (ou
seja, além do que estar “alinhado” com os
negócios de hoje). O objetivo das áreas de TI
que se encontram neste nível de maturidade é
semear novas oportunidades e incentivar uma
visão executiva perspicaz sobre a influência da
tecnologia em futuras oportunidades de
negócios.
Finalmente, existe o estado de
convergência, que assume tanto o alinhamento
como a sincronização, com as lideranças de
7
Tradução livre
Figura 3. Alinhamento, Sincronização e Convergência
Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 19)

7. 6
tecnologia e negócio capazes de operar
simultaneamente em ambos os espaços.
“Essencialmente, os espaços de negócio e de
tecnologia se fundiram nos sentidos estratégico
e tático. Uma liderança única opera em ambos
os espaços com líderes individuais envolvidos
diretamente com as ações de orquestração em
qualquer um destes espaços. Algumas
atividades podem permanecer puramente de
negócio e algumas puramente de tecnologia,
mas a maioria das atividades entrelaçam
negócios e tecnologia de tal forma que os dois
tornam-se indistinguíveis”.8
(HOQUE, 2011, p.
18)
Ambos os autores, Gray (2007) e Hoque
(2011), reconhecem a necessidade deste
alinhamento estratégico entre tecnologia e
negócio quando falam em integrar a TI com a
definição e a execução da estratégia de negócio
ou então em convergir a gestão de negócios e
de tecnologia. Eles apresentam possíveis
caminhos para se chegar a este alinhamento
que passaremos a analisar com mais detalhes a
partir de agora.
A análise de Gray (2007) conclui que um
dos objetivos de uma área de TI, para atingir o
estágio de alinhamento com a estratégia de
negócio da empresa, deve ser mudar a sua
forma de atuação de forma que passe a ser
vista como uma área que pode ajudar a
empresa executar os seus objetivos
estratégicos. Contudo, a TI não poderá
desempenhar este papel estratégico se
continuar a dedicar grande parte de sua energia
e recursos na manutenção da infraestrutura
tecnológica e no fornecimento de serviços de
baixo custo.
Para Gray (2007, p. 25),
“tradicionalmente, com base na história e no
mercado de tecnologia, manter a continuidade
da operação sempre foi o principal foco da TI.
Muitos CIO´s seguiam a regra dos 80/20,
gastando cerca de 80 por cento dos seus
orçamentos, e mais importante 80 por cento da
capacidade intelectual das suas equipes, na
realização desta manutenção e os outros 20 por
cento ou menos naquilo o que poderia ser
legitimamente considerado como atividades
estratégicas”.9
Considerando qualquer coisa relacionada à
operação do ambiente tecnológico como um
componente não estratégico da TI, o primeiro
8
Tradução livre
9
Tradução livre
estágio de transformação para o estado de uma
TI Inovadora é separar a manutenção desta
operação do negócio da empresa, minimizando
o seu impacto nos orçamentos da organização
e, o mais importante, minimizando o foco
gasto nesta atividade. Isto possibilita que a TI
seja vista sob uma perspectiva do processo de
negócio, separando os processos da tecnologia
que facilita a sua execução.
Embora uma tecnologia específica, como
um software de segurança, possa ser crítica
para o negócio, não está associada com
qualquer negócio em particular ou processo
estratégico. Segundo Gray (2007), funções
como estas desviam, frequentemente, o foco da
TI e servem para aumentar ainda mais a
distância entre o CEO e CIO. A segurança da
informação pode ser fundamental para uma
empresa, mas é uma atividade que pode ser
efetivamente delegada para uma equipe de
especialistas, tanto internos como externos,
permitindo que o CIO concentre-se na
tecnologia que é aplicada a processos de
negócios críticos e estratégicos e, desta forma,
encontrar uma linguagem comum entre o CIO
e seus pares executivos.
Embora a simples menção da terceirização
ser muitas vezes recebida com muita angústia,
é necessário que o CIO mude esta percepção.
Da mesma forma como é difícil justificar a
internalização da fabricação de produtos que
não agregam valor ao negócio da organização,
os processos de TI que também não agregam
valor ao negócio devem ser alvos de uma
mudança na sua estratégia de operação. Isto
permitirá que o CIO conduza a TI para um
nível superior de atuação dentro da
organização e forneça resultados estratégicos
de maior valor para a empresa. Terceirização
não pode mais ser considerada um tabu ou um
tema cuja discussão que possa ser evitada. O
CIO deve justificar sua decisão de manter ou
não a operação de um determinado serviço ou
processo de TI baseado no valor estratégico
que isto pode trazer para a organização.
Dentro da maioria das organizações de TI
corporativas existem três áreas básicas onde se
podem procurar estas funções eminentemente
operacionais:
1. Processos de negócios que não têm
qualquer impacto direto sobre o cliente final da
corporação (este é a pessoa que realmente a
compra de bens e serviços da empresa e não o
cliente interno).

8. 7
2. O orçamento anual de TI e os custos
reais detalhados que o integram.
3. Atividades que têm uma equipe de
suporte interna dedicada, estruturada em torno
de uma função tecnológica (por exemplo, uma
equipe de operações de rede ou equipa de
gestão de segurança).
Na visão de Gray (2007, p. 27), “o
objetivo de investigar estas áreas é identificar
as funções que são elegíveis para uma
mudança de modelo de operação. Se uma
atividade não tem nenhum impacto direto
sobre o cliente final da organização, o seu
custo está associado à continuidade da
operação ou funciona em grande parte como
uma entidade independente, uma mudança do
seu modelo de operação tirará esta atividade do
radar do CIO, permitindo a ele focar na
viabilização da estratégia de negócios da
organização. Muitos CIO´s recusam qualquer
sugestão de uma mudança do modelo de
operação, seja para um modelo de terceirização
ou para a criação de equipes internas que de
forma independente possam gerenciar uma
atividade específica. A decisão do CIO de,
proativamente, mudar os modelos de operação
da TI previne movimentos de outros
executivos que podem focar no custo como o
único critério para esta mudança. Antes do
tema da terceirização ser abordado dentro da
organização, o CIO deve analisar sua área e
desenvolver um plano de operação
cuidadosamente pensado de forma que ele não
seja forçado a fazer uma mudança em um
prazo muito curto, o que causa mais problemas
para o CIO e a organização em longo prazo”.10
A tecnologia tem permeado todos os
aspectos do negócio ao longo das últimas
décadas, desde complexos sistemas de logística
até painéis executivos que dão a um CEO uma
visão instantânea do desempenho dos negócios
de uma empresa. A partir deste ponto de vista,
é surpreendente que algumas organizações de
TI ainda não tenham iniciado um movimento
formal para uma compreensão detalhada de
processos de negócios, diminuindo, desta
forma, o foco na manutenção da operação do
ambiente tecnológico.
Do ponto de vista de receita e de
sensibilidade para o negócio, os processos
mais críticos para o sucesso das empresas são
aqueles que têm contato direto com um cliente
final. Ainda que o faturamento não seja um
10
Tradução livre
processo que possa trazer grandes inovações
tecnológicas, uma fatura incorreta pode fazer
mais dano à percepção do cliente jogando por
terra anos de caros programas de marketing
executados pela empresa. Tomando com o
exemplo a área de Segurança da Informação, a
não ser que uma falha total de segurança
comprometa totalmente a privacidade dos
dados do cliente, políticas e procedimentos de
segurança estão muito mais longe do cliente do
que uma contestação de uma fatura errada.
Alguns exemplos de processos com
grande envolvimento de tecnologia e de alto
impacto para os clientes podem ser vistos na
figura 4.
Processos de Negócio com Envolvimento Intensivo de
TI e Alto Impacto no Cliente
Processo Impacto no Cliente
Central de
Atendimento
Centrais de Atendimento são,
geralmente, a linha da frente de
contato com o cliente. Os
operadores que se queixam aos
clientes sobre sistemas pobres ou
que não têm acesso à informação
certa no momento certo estragam a
percepção que o cliente tem da
empresa.
Faturamento A fatura é a última declaração que
sua empresa faz para um cliente e
pode azedar uma experiência
positiva ou deixar uma boa
impressão, mesmo depois de uma
venda não tão bem sucedida.
Sistemas de
Marketing
Sistemas automatizados de
marketing têm um impacto direto
e óbvio nos clientes.
Comunicações mal concebidas ou
a inundação do cliente com SMS
ou mensagens de correio
eletrônico têm um impacto direto
sobre o cliente.
Vendas Representantes de vendas com
informações atualizadas sobre
produtos e prazos de entrega criam
uma empresa que é capaz de
entregar o que promete.
Aplicações de
Autoatendimento
Uma aplicação de autoatendimento
para verificar o status de um
pedido, disponibilizar faturas ou
encontrar respostas a perguntas
comuns pode criar uma impressão
positiva e aumentar o atendimento
enquanto diminui os custos.
Para Gray (2007), se no passado a TI
realizou um bom trabalho de documentação
dos processos onde se aplicou tecnologia, será
mais fácil identificar as áreas em que os
Figura 4
Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 30)

9. 8
clientes são afetados. Caso esta documentação
não exista, um esforço para analisar os atuais
sistemas de TI e determinar seus processos de
negócios associados pode ser realizado em um
nível básico, ou uma análise mais detalhada
pode ser realizada. Uma análise mais
aprofundada ajudará a identificar
oportunidades para projetos estratégicos de TI,
mas para determinar processos elegíveis para a
terceirização nesta fase do jogo, só uma
investigação básica é necessária.
Segundo o mesmo autor, talvez o local
mais simples para começar a busca de
atividades operacionais contínuas é o
orçamento anual. Itens que, ano após ano,
aparecem regularmente no orçamento são uma
pista para a existência de um custo associado a
uma atividade de operação contínua.
Obviamente, qualquer área em que você
recentemente avaliou uma redução de custos
ou procurou por um fornecedor de outsourcing
se enquadra nesta categoria, bem como custos
mais sutis como os que são associados ao
licenciamento de software ou evolução da
infraestrutura. Investigar itens de orçamento
também tem uma vantagem à medida que se
podem identificar as áreas operacionais e os
custos associados a elas. Na realização de uma
análise minuciosa dos processos que devem ser
terceirizados, o custo é um critério óbvio que
terá um peso importante na decisão do modelo
de operação a ser adotado.
O organograma da área de TI é outro item
chave na identificação de atividades
operacionais contínuas. Várias funções tem
uma equipe dedicada suportando-as, tais como
suporte de rede ou suporte de hardware. Ao
investigar essas funções, o CIO deve avaliar se
cada uma delas podem efetivamente
manterem-se por si só. Se a TI tem uma equipe
específica que cobre uma função, como
suporte de rede, que é capaz de gerenciar seu
próprio orçamento, desenvolver e executar um
plano operacional e cumprir os seus objetivos a
um custo competitivo, com um envolvimento
mínimo do CIO, esta função já foi
efetivamente “terceirizada” para um provedor
interno.
“O fator chave na determinação de quais
funções estão operando neste nível é o nível de
envolvimento e interação que o CIO deve
fornecer a esse grupo.Se a função satisfaz a
regra dos dois por cento, menos de dois por
cento do tempo do CIO, a cada ano, incluindo
o orçamento, planejamento, execução e
solução de problemas, então terceirizar esta
função para um fornecedor externo deve ser
considerado apenas se há economia substancial
de custos.” 11
(GRAY, 2007, p. 31)
O objetivo deste tipo de abordagem é
desenvolver uma matriz de processos de
negócios para os quais a TI contribui, seu
impacto sobre o cliente final do negócio,
complexidade e custo. Além disso, outros
critérios flexíveis, como o nível de
gerenciamento ou atenção que o processo
requer do CIO e de outros gerentes, podem ser
observados e quantificados. Esta matriz,
exemplificada na figura 5, ajudará a mapear as
funções de TI que poderão sofrer uma
mudança do seu modelo de operação.
Para estes processos existem sempre duas
opções para uma transição do modelo de
operação: insourcing e outsourcing.
De acordo com Gray (2007), insourcing é,
resumidamente, delegar um processo
operacional de TI para uma área ou
organização interna com gestão independente,
orçamento próprio e objetivos (níveis de
serviço) estabelecidos, criando efetivamente
uma empresa de serviços independente dentro
da corporação. Este modelo é frequentemente
negligenciado quando se decide o que fazer
com atividades ou processos operacionais
contínuos, muito mais pelos problemas de
controle organizacionais do que por qualquer
dificuldade particular de implementá-lo.
“Como qualquer decisão sobre um modelo
de operação, o objetivo principal da escolha do
insourcing é tirar do radar corporativo
atividades operacionais contínuas e permitir
que os executivos se concentrem na realização
dos objetivos estratégicos.” 12
(GRAY, 2007,
p. 33)
11
Tradução Livre
12
Tradução livre
Figura 5
Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 34)

10. 9
O insourcing mantém o trabalho e os
funcionários dentro da organização no lugar de
utilizar um provedor externo, mas é
fundamental que cada função baseada neste
modelo de operação seja tratada como uma
organização independente. Os gerentes desta
organização devem ser tratados de forma
independente, tanto em suas interações com
seus clientes como em termos de ter a
liberdade para tomar decisões operacionais.
Utilizar este modelo de operação mantendo as
antigas relações de hierarquia e estilos de
gestão, não irá gerar o benefício esperado desta
mudança que é eliminar as atividades e
operações contínuas do radar gerencial.
Objetivos, preferencialmente trimestrais,
devem ser definidos e revistos para esta
organização. Ela deve ter total liberdade
operacional para a execução das suas
atividades, mas, assim como acontece em
casos de fornecedores externos, esta liberdade
vem acompanha de uma premissa onde o não
cumprimento dos objetivos estabelecidos
forçará a mudança da gestão ou resultará na
terceirização da função.
A figura 6 resume os principais
componentes deste modelo de operação.
O outro modelo bastante discutido, e
talvez mais utilizado pelas organizações, é o de
outsourcing ou terceirização. Uma das
vantagens da terceirização versus o modelo de
insourcing apresentado anteriormente é que a
gestão independente é praticamente garantida
na maioria das circunstâncias. Isto é
fundamental para tirar foco do corpo gerencial
das atividades de operação contínua.
Segundo Gray (2007), o provedor do
serviço de terceirização geralmente é uma
organização inteiramente separada, e sua
infraestrutura de gerenciamento está, em
alguns casos, localizada fora da empresa que
está contratando o serviço. Uma função
terceirizada pode ser facilmente eliminada do
radar gerencial, supondo que o provedor de
outsourcing é competente e responsável pelo
cumprimento de um conjunto de metas e
objetivos definidos e mensuráveis. Semelhante
a uma operação de insourcing, se o fornecedor
de outsourcing falhar com frequência no
atingimento destes objetivos, pode-se
considerar a sua substituição.
Gray (2007, p. 35) complementa
afirmando que: “um fornecedor de outsourcing
também deve ser um especialista na função
que eles estarão gerenciando. Contratar um
fornecedor somente porque ele apresentou uma
proposta mais barata pode até sensibilizar mais
as finanças corporativas, mas se você não pode
eliminar a atenção da gestão nas atividades de
operação continua através do acordo de
terceirização, isto irá se provar mais caro no
longo prazo”.13
Componentes do Modelo de Operação - Insourcing
ORÇAMENTO DEFINIDO
Descrição
Cada área responsável por uma atividade ou processo
deve operar como uma empresa dentro da empresa,
com um orçamento definido. Uma vez que este
orçamento é alocado, a área dever ter a liberdade para
gerenciá-lo de forma independente. Aumentos de
orçamento fora do processo de orçamentação regular
devem ser concedidos somente em circunstâncias
extremas.
Benefício
Os custos de cada componente operado neste modelo
estão claramente definidos antecipadamente.
GESTÃO INDEPENDENTE
Descrição
A área responsável deve ter independência na gestão do
serviço com o mínimo de influência da corporação
como um todo. Deve ser livre para executar o seu
orçamento como lhe aprouver e gerenciar todas as suas
interações com os seus clientes internos.
Benefício
Gestão de alta qualidade do serviço, liberando a
atenção do CIO e do CEO para concentrarem-se na
execução dos objetivos estratégicos. Foco na resolução
dos problemas diários com muito pouca interveniência
da liderança da organização. Permite desenvolver
talentos e lideranças dentro da área.
NÍVEIS DE SERVIÇO
Descrição
Níveis de serviço e critérios operacionais dever ser
estabelecidos, juntamente com as suas métricas, para a
sua medição durante a operação.
Benefício
Objetivos e níveis de serviços definidos fornecem um
quadro bem definido para julgar e avaliar a eficácia da
operação.
Qualquer que seja o modelo de operação
escolhido, para que uma área de TI seja vista
como uma TI Inovadora, de acordo com a
definição Gray (2007), ela não deve se
posicionar como uma fornecedora de serviços
de baixo custo. As suas decisões pelo modelo
13
Tradução livre
Figura 6
Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 34)

11. 10
de operação devem ter o foco em fornecer
níveis de serviço eficazes, permitindo que ela
se concentre na definição e execução das
estratégias da organização.
Outro caminho para a se alcançar a
convergência da gestão de negócio e
tecnologia é apresentado por Hoque (2011).
Ele é baseado em um modelo de gestão
aplicado à tecnologia de negócio, denominado
Business Technology Management (BTM), que
unifica e melhora a tomada de decisão.
“O BTM fornece uma abordagem
estruturada que permite às empresas alinhar,
sincronizar e mesmo convergir tecnologia de
negócios e gestão de negócios, garantindo uma
melhor execução, controle de risco e
rentabilidade. Aborda negócios e tecnologia
como um sistema de gestão holística e
estruturado. Abrange práticas de gestão e um
modelo de maturidade de gestão para
identificar as áreas que mais necessitam de
melhorias e para especificar o caminho correto
para a mudança”.14
(HOQUE, 2011, p. 24)
Segundo Hoque (2011), a chave para a
institucionalização destes princípios e práticas
é que eles são movidos por um conjunto de
processos robustos, flexíveis e repetíveis,
executados por estruturas específicas da
organização, supridos por informações úteis e
viabilizados pela tecnologia de negócios, que,
reforçando conceito apresentado
anteriormente, é a tecnologia utilizada para
produzir um resultado de negócio.
O BTM visa criar uma abordagem
integrada de gestão que começa com objetivos
e prioridades de negócios e conecta todo o
caminho através do investimento e da
utilização da tecnologia.
Na visão de Hoque (2011), as empresas
têm utilizado uma série de metodologias e
técnicas para melhorar o alinhamento entre
tecnologia e negócios. Estas variam do modelo
de maturidade de desenvolvimento de software
(CMM) ao modelo de gerenciamento de
serviços de infraestrutura de TI (ITIL). Cada
um desses métodos tem seu próprio conjunto
de vantagens e benefícios, mas eles
representam soluções isoladas. Nenhuma
dessas abordagens foca na integração e na
utilização das práticas necessárias para
viabilizar a gestão estratégica de tecnologia. O
perigo de depender exclusivamente destas
metodologias de gestão de tecnologia é que
14
Tradução livre
quando o desalinhamento torna-se aparente,
pode ser irreversível.
BTM, conforme ilustrado na figura 7,
fornece um conjunto de princípios em torno do
qual as práticas de uma empresa são
organizadas e melhoradas. Constrói pontes
entre padrões e ferramentas de gestão
anteriormente isoladas. Essencialmente, ele
fica estrategicamente acima dos níveis de
gestão operacionais e de infraestrutura de
tecnologia.
Podemos ver na figura acima, que o BTM
se integra estrategicamente com outras
metodologias já utilizadas na organização com
o objetivo de viabilizar as práticas necessárias
para alcançar a convergência da gestão de
negócios tecnologia.
O framework do BTM, conforme
mostrado na figura 8, identifica dezessete
práticas essenciais, agrupadas em quatro áreas
funcionais. Elas são:
 Governança e Organização
 Gestão Estratégica do Investimento
 Planejamento e Estratégia
 Arquitetura Empresarial Estratégica
Estas práticas são definidas e criadas
baseadas em quatro dimensões fundamentais:
 Processos
 Organização
 Informação
 Tecnologia
Figura 7- Posição Estratégica do Framework BTM
Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 26)

12. 11
De acordo com Hoque (2011), as práticas
do BTM definem um conjunto de
competências organizacionais que permitem
que uma empresa gerencie negócios e
tecnologia juntos. A maturidade nessas
competências é alcançada através da
implementação de processos bem definidos,
estruturas organizacionais adequadas,
informações tempestivas e automação de
tecnologia apropriada.
Essas práticas são interdependentes. A
aplicação bem sucedida de qualquer uma delas
irá mover a organização para mais perto do
objetivo de convergência de negócios e
tecnologia. Este progresso se acelera cada vez
que novas práticas são aplicadas e
continuamente melhoradas.
“Cada uma das dezessete práticas
representa um ponto crítico de interação na
empresa entre negócios e tecnologia. Porém,
mais importante ainda, essas práticas e as
interações entre elas são a base de construção
de soluções para as questões mais espinhosas
que as empresas enfrentam hoje, incluindo
alcançar a inovação sustentável, criar uma
empresa ágil, aperfeiçoar a prestação de
serviços e maximizar o crescimento”.
(HOQUE, 2011, p. 27)
No modelo proposto por Hoque (2011), o
caminho para a convergência entre negócio e
tecnologia começa com a organização
avaliando o seu nível atual de maturidade em
gestão e se comprometendo com progressos
reais no seu aperfeiçoamento. Para isto, é
fundamental o conhecimento das áreas
funcionais e das práticas que as compõem.
A primeira área funcional, Governança e
Organização, é descrita por Hoque (2011, p.
28) como: “essencial para a gestão de uma
empresa eficaz, harmoniza e integra os
interesses variados de todos os stakeholders
dentro da empresa. As práticas dentro desta
área funcional fornecem orientação estratégica
para toda a empresa na medida em que ela
amadurece e evolui sua gestão de negócios e
tecnologia. Quando comunicada para toda a
empresa, essas práticas asseguram que todos os
intervenientes entendem e atuam dentro dos
parâmetros estabelecidos. Esta área é o
catalisadora para a mudança proposital da
empresa na direção da convergência”.15
As quatro práticas seguintes compõem a
área funcional de Governança e Organização.
Governança Estratégica e Tática
Estabelece quais decisões devem ser
tomadas, as pessoas responsáveis por tomar
decisões e o processo de tomada de decisão.
Esta prática atinge vários níveis de decisões,
começando com as mais estratégicas, tais
como a direção de negócios e introdução de
novos produtos até o direcionamento tático de
execução.
Design Organizacional e Gestão de
Mudanças
Aperfeiçoa a estrutura organizacional
necessária para apoiar o processo de tomada de
decisão e prove as mudanças necessárias para
colocar implementar o modelo organizacional.
Otimizam a colaboração horizontal com o
objetivo de acelerar o movimento da empresa
para a convergência.
15
Tradução livre
Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 27)
Figura 8- O Framework BTM

13. 12
Gestão e Estratégia de Comunicação
Entrega mensagens eficazes sobre a
missão, estratégias, iniciativas e programas
para todos os membros da empresa. Traduz
estas informações para as funções e
responsabilidades dos destinatários. Realiza
medições para garantir a eficácia da
mensagem.
Gestão de Riscos e Conformidade
Garante que as normas regulatórias e
exigências legais são compreendidas e
refletidas nas operações da empresa. Esta
prática identifica as categorias e as fontes de
risco para a empresa; identifica seu risco
interno e externo; fornece insumos para a
empresa determinar sua postura diante do
risco; e garante a existência de estratégias
adequadas para a mitigação do risco.
A segunda área funcional descrita por
Hoque (2011) no seu modelo de BTM é a de
Estratégia e Planejamento. É a interseção da
gestão de negócios e tecnologia, onde a
estratégia empresarial, ao mesmo tempo em
que influencia, é também moldada pelas
tecnologias que são essenciais para a sua
execução. As práticas desta área funcional
endereçam o estabelecimento, teste e validação
de uma estratégia de BTM. Endereçam
também decisões cruciais, como com que
parceiros a empresa irá trabalhar, e lidam com
processos desafiadores de consolidação de
ativos – empresas, propriedade intelectual,
pessoas e clientes. Também padroniza o uso
empresarial destes ativos. As quatro práticas
que compõem esta área são:
Estratégia de Tecnologia do Negócio
Identifica e determina o posicionamento
estratégico adequado inserindo a tecnologia na
estratégia de negócios. Ele amplia o escopo do
desenvolvimento da estratégia e da sua
execução, estabelecendo a interligação de
negócios e tecnologia que é essencial para o
sucesso da empresa.
Planejamento e Orçamentação Estratégica
Implementa um processo de planejamento
estratégico adaptável, fundamental para
operação da empresa, e fornece insumos para o
estabelecimento de objetivos e metas. Esta
prática serve como base para a avaliação da
eficácia da estratégia de tecnologia nas
métricas financeiras estabelecidas.
Gestão de Parcerias Estratégicas
Oferece suporte a criação e gestão de
relacionamentos com parceiros adequados para
a estratégia da empresa. Isto inclui identificar
áreas estratégicas onde há a oportunidade de
mudança do modelo de operação e a seleção de
fornecedores, resultando no desenvolvimento e
gestão de redes de valor – o ecossistema da
empresa que inclui os stakeholders internos e
externos, incluindo fornecedores, prestadores
de serviços estratégicos, consultores e
parceiros.
Consolidação e Padronização
Ajuda a empresa a identificar o impacto da
aquisição de ativos e fornece a base para a
identificação de oportunidades de
padronização e integração em sua estrutura
organizacional e de governança.
Sobre a terceira área funcional, Gestão
Estratégica de Investimento, Hoque (2011, p.
30) diz que: “nesta área aplicam-se as
disciplinas de gestão de portfólio de ativos à
tecnologia de negócios e outros ativos
produtivos. Traduz a estratégia em ação
sujeitando todas as iniciativas a uma estrutura
consistente de aprovação e priorização,
exigindo de cada um a justificativa do seu
investimento dentro de um conjunto de
possibilidades. Estabelece os meios para
determinar a demanda de recursos humanos e
financeiros necessários para cada investimento
e a sua provisão. Estabelece e dá poder a um
escritório de gestão de investimentos, que é
encarregado de maximizar os retornos de cada
um dos investimentos da empresa. Por último,
estabelece e mantém um regime de preparação,
lançamento e execução de projetos que foram
aprovados, garantindo que todos os
participantes no processo estão trabalhando
dentro das mesmas diretrizes em direção o
resultado planejado”.16
As quatro práticas seguintes são a espinha
dorsal da Gestão Estratégica de Investimento:
Gestão de Portfólio e Programa
Fornece visibilidade do planejamento de
investimentos e dos resultados da carteira de
ativos e programas da empresa, onde se
cruzam tecnologia e negócios. É focada no
acompanhamento e execução eficaz do
programa. Fornece as técnicas de gestão para
16
Tradução livre

14. 13
avaliar o desempenho e identificar áreas de
força e fraqueza. Estas técnicas permitem que
empresa atue de forma decisiva e preventiva
para maximizar o retorno sobre os
investimentos em tecnologia.
Priorização e Aprovação
Estabelece os critérios utilizados para
avaliar alternativas, especificando o processo
decisório e priorizando investimentos em
tecnologia. Ela fornece uma estrutura
consistente para planejar e decidir sobre
iniciativas propostas.
Análise e Desenho de Projetos
Aplica tecnologia para execução de
projetos em todo o seu ciclo de vida,
garantindo que cada iniciativa maximize os
recursos existentes.
Gestão de Recursos e Demandas
Provê uma composição adequada de
pessoas, ativos físicos e financeiros para
atender às demandas da empresa. Fornece a
fundação para analisar as características das
demandas de iniciativas de tecnologia da
empresa.
A última área funcional do modelo
proposto por Hoque (2011) é a de Arquitetura
Estratégica Empresarial. Ela tem como
objetivo definir o modelo de negócio da
organização e do ambiente tecnológico
necessário para suportá-lo. Descreve os
padrões de tecnologia que a empresa deve
utilizar – e não deve utilizar – para alcançar
seus objetivos e fornece a estrutura para
categorizar, analisar, gerenciar e racionalizar
as aplicações que a empresa emprega na
habilitação e execução de sua estratégia de
modelo de negócios.
São cinco as práticas propostas para esta
área:
Arquitetura de Negócios
Define o modelo operacional para a
empresa, que inclui estratégias, competências,
clientes, processos e outros elementos
relacionados com a utilização da tecnologia.
Define as características de funcionamento e
das suas inter-relações em um modelo
dinâmico, usado para identificar oportunidades
para melhorar o desempenho dos negócios.
Arquitetura Tecnológica
Mapeia sistematicamente a tecnologia
necessária para otimizar todos os elementos da
arquitetura de negócios. Representa a
tecnologia da informação, bem como todas as
tecnologias para alavancar a eficácia,
eficiência e alcance das atividades de negócios
da empresa.
Padrões de Tecnologia de Negócio
Identifica e define padrões para maximizar
a reutilização de ativos de tecnologia. Isso
inclui uma definição de princípios de uso e
aplicabilidade e definição de outros requisitos
de governança. Os padrões podem incluir a
reutilização de aplicações, processos,
arquitetura de informação e fornecedores.
Gestão de Portfólio de Aplicações
Estabelece, categoriza e gerencia o
portfólio de aplicações de tecnologia, de
acordo com a estratégia de tecnologia de
negócios, objetivos de arquitetura e padrões.
Racionalização de Ativos
Reduz a complexidade e custo por meio de
um processo para gerenciar e otimizar os
ativos de tecnologia de acordo com a
arquitetura e padrões de negócio e tecnologia.
Este modelo de gerenciamento de
tecnologia de negócio (BTM) proposto por
Hoque (2011) se baseia em quatro dimensões
organizacionais críticas para se atingir o
sucesso da sua implementação. Em suas
palavras: “ao adotar o BTM, o corpo gerencial
da organização assume um compromisso de
olhar para além da integração entre negócios e
de tecnologia. Ele se compromete com a
institucionalização de práticas que permitem a
aplicação de tecnologia na realização dos
objetivos de negócios e no atingimento de
resultados reproduzíveis e sustentáveis. As
quatro dimensões organizacionais críticas que
suportam o BTM – em todas as suas áreas
funcionais – são: processos, organização,
informação e tecnologia”.17
(Hoque, 2011, p.
32)
As práticas do BTM são aplicadas
conforme a organização avança no seu nível de
maturidade através da aplicação de processos
bem definidos, estruturas organizacionais
adequadas, informações úteis para a tomada de
17
Tradução livre

15. 14
decisões e tecnologias de apoio em uma ou
mais áreas funcionais. A aplicação bem
sucedida de qualquer uma dessas práticas
moverá uma organização para mais perto da
meta de unificação de negócios e tecnologia.
Este progresso se acelera à medida que cada
prática adicional é aplicada e continuamente
melhorada. Todas elas devem ser
implementadas para maximizar o valor de
negócio dos investimentos em tecnologia.
Contudo, fazer isto exige uma abordagem
cuidadosamente orquestrada com apoio com
apoio do corpo gerencial. Envolve grupos de
negócio e de tecnologia em igual medida.
A primeira dimensão para institucionalizar
os princípios do BTM é estabelecer processos
bem estruturados. De acordo com Hoque
(2011, p. 33), “efetivamente implementar BTM
requer a avaliação dos processos para garantir
a qualidade geral da prática de negócios (fazer
as coisas certas), a eficiência (fazer as coisas
rapidamente com pouca redundância) e a
eficácia (fazer as coisas bem). Processos de
gestão são mais propensos a ter sucesso
quando eles são suportados por estruturas
organizacionais adequadas com base na
compreensão clara de papéis e
responsabilidades”.18
A segunda dimensão, organização, é mais
do que apenas ter uma estrutura de gestão.
Segundo Hoque (2011), a implementação do
BTM requer um conjunto de grupos de
trabalho colaborativo, designado para
estabelecer e gerenciar o desenvolvimento de
tecnologia e sua implementação. A estrutura
destes grupos irá variar de empresa para
empresa e são influenciadas pelo tamanho da
empresa, pelos seus conceitos de
visão/missão/valor e sua maturidade na adoção
do BTM.
Segundo o mesmo autor, Hoque (2011),
colaboração, responsabilidade e autoridade são
alguns dos atributos que diferenciam o BTM
do que muitas pessoas percebem como uma
estrutura de gestão convencional. O BTM
apela para a criação de grupos de trabalho que
operam em paralelo com a estrutura de gestão
para assegurar a colaboração e comunicação.
Estes são mais do que apenas forças-tarefa
temporárias. Eles se reúnem regularmente para
supervisionar tanto projetos de abrangência
corporativa, bem como projetos menores
(tarefas específicas). Cada grupo de trabalho
18
Tradução livre
deve ter uma compreensão clara de como ele
interage com a equipe executiva, com as
gerências das áreas de negócio e outros grupos
de trabalho; além de um profundo
conhecimento dos recursos disponíveis para as
suas atividades.
Eles normalmente são compostos por
representantes do corpo executivo, áreas de
negócios, gerências de tecnologia e a área de
gestão de pessoas. Como estes grupos de
trabalho não são atribuições temporárias, as
pessoas envolvidas devem tratar o seu grupo
de trabalho como uma extensão das atividades
de responsabilidade da sua função. Como tal,
os gestores devem incluir a participação dos
membros dos grupos de trabalho nas suas
avaliações de desempenho.
A terceira dimensão trata das informações
utilizadas nas empresas. Na visão de Hoque
(2011, p. 34), “se você colocar informações
erradas em um processo de tomada de decisão,
você terá uma má decisão. Informação é mais
do que apenas uma coleção de fatos e números;
é o combustível que impulsiona o negócio. No
contexto do BTM, informação é o refinamento
dos dados em inteligência para tomada de
decisão eficaz na gestão da tecnologia. Afinal,
nenhum bom gerente tomaria uma decisão
crítica de negócios sem ter informações
objetivas para sustenta-la. Para os grupos de
trabalho, dentro da construção BTM,
informação é a força vital que fornece contexto
para suas deliberações e, finalmente, o material
para suas recomendações e diretivas”.19
Não se pode subestimar a importância de
uma informação clara e consistente. Tornar as
informações úteis requer torná-las
compreensíveis. Em outras palavras,
informações não só devem ser inteligentes e
completas o suficiente para a tomada de
decisões de negócios, mas também
compreensíveis para leigos ou não
especialistas nos grupos de trabalho. Não é
razoável esperar que os especialistas
interpretem as informações para o grupo ou
organização. Isso deixa muita margem para
mal-entendidos e espaço para que os
especialistas influenciem a tomada de decisões
de acordo com a sua conveniência.
Segundo Hoque (2011), as empresas não
têm nenhuma escassez de dados. As métricas
utilizadas para medir o desempenho de
produtividade e processos produzem grandes
19
Tradução livre

16. 15
quantidades de informação. Contudo, os dados
devem estar disponíveis e devem ser
relevantes, precisos e confiáveis para produzir
uma informação útil. As métricas devem ser
concebidas para assegurar que elas produzem
inteligência adequada para tomar decisões que
conduzem a empresa para objetivos
estratégicos e operacionais.
Costuma-se dizer que pode-se fazer os
números dizerem qualquer coisa que você
queira. É por isto que a verdade nos negócios,
é muitas vezes evasiva. Diferentes grupos
aplicarão medidas diferentes para as suas
atividades a fim de demonstrar a sua
produtividade e valor, independentemente da
relevância para a empresa. A padronização de
dados e métricas através das operações internas
da empresa e da rede de parceiros e
fornecedores é fundamental para garantir que
todos os stakeholders e tomadores de decisão
estão lidando com a mesma inteligência.
Igualmente importantes é projetar métricas
para o uso de um ano para o outro ou de uma
década para a outra. As métricas devem ser
comparáveis ao longo do tempo para uma
medida de progresso e desempenho. Gestão de
processos baseada em informações falhas
falhará quando confrontado com as condições
que exploram as falhas.
A última dimensão identificada por Hoque
(2011) é a da tecnologia. Ela pode ajudar a
conectar todas essas dimensões do BTM.
Tecnologia ajuda a tornar os processos mais
fáceis de executar, facilita o compartilhamento
de informações de forma oportuna e permite a
coordenação consistente entre elementos e
camadas da organização. Ela faz isso através
da automação de tarefas manuais, relatórios, a
geração de análises para tomada de decisão e a
integração de diversos sistemas de gestão.
Hoque (2011, p. 35), complementa
dizendo que: “Entretanto, a simples adição de
tecnologia para automatizar os processos
existentes na explora todo o seu valor
potencial. Os maiores ganhos resultam da
otimização de processos, estruturas
organizacionais e os fluxos de informação. A
complexidade da gestão da tecnologia e a
crescente demanda por um ambiente de
negócios em constante evolução exigem mais
transparência de informações e sincronização
operacional. O uso apropriado de tecnologia
deve não só facilitar a criação e comunicação
das informações necessárias para alimentar os
processos de gestão em toda a organização,
mas também conseguir a integração
consistente de gestão horizontal e vertical”.20
Segundo Hoque (2011), as empresas
podem estar em níveis diferente de maturidade
no caminho para a convergência entre negócios
e tecnologia. Pode-se compreender em que
nível de maturidade elas se encontram
utilizando uma medida denominada pelo autor
de Modelo de Maturidade de BTM, conforme
mostrado na figura 9. Este modelo define cinco
níveis de maturidade, pontuados de acordo
com as quatro dimensões fundamentais do
framework do BTM: processo, organização,
informação e tecnologia.
No nível 1, uma organização tipicamente
executa alguns processos de gestão estratégica
de tecnologia de forma desagregada.
No nível 2, uma organização apresenta
práticas limitadas de gerenciamento de
tecnologia, não há informações realmente
unificadas para tomada de decisões
importantes e consulta o seu grupo de
20
Tradução livre
Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 37)
Figura 9- Modelo de Maturidade de BTM

17. 16
tecnologia em decisões com implicações
óbvias de tecnologia.
No nível 3, uma organização é “funcional”
com relação a gestão de tecnologia. Isto
significa que uma empresa tem adotado muitos
dos princípios fundamentais de gestão de
tecnologia, mas ainda não os implementou
consistentemente através dos projetos ou da
organização.
No nível 4, uma empresa tem a gestão de
tecnologia totalmente implementada em toda a
organização.
No nível 5, uma empresa amadureceu o
suficiente para saber quando mudar as regras
para manter a vantagem estratégica em relação
aos concorrentes.
Hoque (2011, p. 36) afirma que: “O
modelo de maturidade de BTM descreve quão
bem uma organização executa um conjunto
específico de atividades em comparação com o
padrão prescrito. Este modelo torna possível
para uma empresa identificar anomalias no seu
desempenho e aferir-se contra outras empresas
ou setores. Estabelecer uma linha de base de
maturidade de gestão é um ponto de partida
essencial no caminho para alcançar a
convergência de tecnologia e negócios. Uma
linha de base é geralmente definida como uma
linha ou padrão pelo qual as coisas são
medidas ou comparadas. Para ser eficaz e
significativa, uma linha de base de maturidade
deve ser indissociavelmente ligada a todo o
ambiente a ser medido e deve ser construída
com base em um conjunto de observações
críticas ou dados usados para comparação ou
um controle”.
O que se segue são exemplos de perguntas
de autoavaliação que podem ajudar uma
organização a criar uma linha de base para seu
atual nível de maturidade de gestão. Estas
perguntas são baseadas nas dezessete práticas
de gerenciamento definidas no modelo de
BTM.
1. Governança Estratégica e Tática: Até
que ponto sua empresa possui um comitê
formalmente estabelecido – com profissionais
de gestão de negócios e tecnologia – com
poder para tomar decisões e fazer cumprir a
política sobre a direção de seus investimentos e
padrões em tecnologia?
2. Design Organizacional e Gestão de
Mudanças: Até que ponto sua equipe de
tecnologia foi projetada para suportar as
demandas de negócio e das estratégias
tecnológicas? Quão facilmente pode se fazer
alterações para garantir que a equipe de
tecnologia se adapte às mudanças necessárias?
3. Gestão e Estratégia de Comunicação:
Quão eficazmente sua empresa comunica o
grau com o qual a sua equipe de tecnologia
suporta as estratégias de negócios e
tecnológicas? A que grau as iniciativas de
tecnologia estão sendo projetadas para atender
às necessidades de negócios?
4. Gestão de Riscos e Conformidade: Até
que ponto a sua empresa garante que os
requisitos normativos e de governo são
conhecidos e compreendidos, que estratégias
adequadas de mitigação de risco estão
estabelecidas e que a tecnologia é um parceiro
ativo na gestão de riscos e conformidade?
5. Estratégia de Tecnologia do Negócio:
Até que ponto sua empresa trabalha
regularmente para coordenar a sua estratégia
de negócios com sua estratégia de tecnologia,
refletindo as tendências atuais e futuras de
negócios e tecnologia? Até que ponto os
líderes seniores de tecnologia e negócios
tratam da estratégia de tecnologia de uma
forma efetiva?
6. Planejamento e Orçamentação
Estratégica: Até que ponto sua empresa conduz
atividades de planejamento e orçamentação
formais utilizando modelos de planejamento
financeiro? Até que ponto sua empresa
desenvolve metas para a definição de portfólio
de forma a priorizar os investimentos de
acordo com sua estratégia de tecnologia?
7. Gestão de Parcerias Estratégicas: Até
que ponto sua empresa identifica e analisa
áreas de oportunidade estratégica para a
terceirização, desenvolvimento compartilhado
e parcerias de conhecimento? Até que ponto
ela realiza análises das capacidades dos
potenciais parceiros de forma consistente e
objetiva? A sua empresa confiou essa
responsabilidade a um grupo profissional
dentro da empresa?
8. Consolidação e Padronização: Até que
ponto sua empresa trabalha efetivamente para
encaixar ativos recém-adquiridos dentro de seu
quadro estratégico e operacional e ajusta seu
ciclo de planejamento e decisão para
rapidamente desenvolver e executar programas
que obedeçam aos padrões estabelecidos e
consolidem ou eliminem ativos e
investimentos redundantes?
9. Gestão de Portfólio e Programa: Até
que ponto sua empresa utiliza o gerenciamento
de portfólio para identificar e avaliar ativos e

18. 17
recursos atuais e futuros, bem como os riscos
para os investimentos e sua operação? Tem um
grupo de profissionais em tempo integral para
garantir que empresa otimiza adequadamente
cada portfólio?
10. Priorização e Aprovação: Até que
ponto o corpo gestor da sua empresa empregar
critérios objetivos com base na sua estratégia
empresarial, estratégia tecnológica, quadro
financeiro e gestão de riscos para determinar
quais iniciativas tecnológicas devem ser
aprovadas e a ordem em que elas devem ser
implementadas?
11. Análise e Desenho de Projetos: Até
que ponto sua empresa atua para garantir que
todas as iniciativas de tecnologia propostas se
enquadram dentro das diretrizes da sua
estratégia de negócios, estratégia de tecnologia
e padrões de arquitetura?
12. Gestão de Recursos e Demandas: Até
que ponto sua empresa trabalhar ativamente
para garantir que as solicitações e alocações de
recursos de tecnologia são consistentes com
suas práticas de negócios, prioridades,
orçamentos e capacidade?
13. Arquitetura de Negócios: Até que
ponto sua empresa trabalha para capturar e
organizar as informações sobre sua estratégia
de negócios e processos de negócios, criando
modelos das etapas operacionais de cada
processo de negócio e identificando os serviços
de tecnologia necessários para suportá-los?
14. Arquitetura Tecnológica: Até que
ponto sua empresa trabalha para capturar,
organizar e categorizar informações sobre seus
ativos de tecnologia de negócio (incluindo a
sua relação com cada processo de negócio),
criando modelos detalhados do ambiente de
tecnologia e as relações entre os domínios de
tecnologia, incluindo infraestrutura, hardware e
aplicativos?
15. Padrões de Tecnologia de Negócio:
Até que ponto sua empresa trabalha para
estabelecer padrões de aplicações e
ferramentas de tecnologia de negócios, para
rever a sua conformidade com os padrões e
princípios de arquitetura e para garantir que as
futuras tendências em tecnologia são refletidas
nesses padrões?
16. Gestão de Portfólio de Aplicações: Até
que ponto sua empresa atua para coletar
informações sobre suas aplicações de
tecnologia e analisar cada uma delas para
determinar seu alinhamento com o negócio e
com a estratégia de tecnologia, objetivos de
arquitetura e padrões da empresa? Em que
medida esse processo é usado para determinar
o estado futuro desejado do portfólio de
tecnologia da empresa?
17. Racionalização de Ativos: Até que
ponto sua empresa trabalha ativamente para
identificar e gerenciar a eliminação de ativos
de tecnologia redundantes, obsoletos, fora do
padrão ou subutilizados? Até que ponto isto é
utilizado para planejar e executar iniciativas
que conduzem o portfólio de ativos da empresa
em direção a um estado de otimizado?
De acordo com o estágio de maturidade da
empresa definido com base nas perguntas
anteriores, uma pontuação do nível de
convergência é calculada indicando a
maturidade em gerenciamento de tecnologia.
Para Hoque (2011), os resultados da
avaliação proveem os dados necessários para
calcular um resultado individual para cada
prática. Pontuações individuais são
consolidadas e uma linha de base do nível de
maturidade é determinada de acordo com as
métricas predefinidas descritas no modelo de
maturidade de BTM. Ele conclui afirmando
que “os resultados produzidos por este modelo
são uma indicação clara das áreas de força e
daquelas que precisam de melhoria. O modelo
define o ponto de partida para a melhoria,
enquanto descreve os resultados esperados em
termos dos objetivos do negócio. Os resultados
da avaliação fornecem o insumo necessário
para a criação de um plano de crescimento do
nível de maturidade, que funciona como um
roteiro para fazer avançar os processos e
procedimentos de gestão de tecnologia através
das fases de coordenação, alinhamento e
convergência”. (HOQUE, 2011, p. 40)
Analisando tudo o que foi dito até aqui,
concluímos que há alguns desafios a serem
superados pelas áreas de tecnologia para que
deixem de serem vistas como uma área de
suporte e simples fornecedoras de serviços de
baixo custo. Automatizar processos de back-
office ou aumentar a eficiência operacional da
empresa não pode ser um dos focos principais
de TI. Porém, não é isto o que temos visto. Se
analisarmos rapidamente os orçamentos da
maioria das áreas de tecnologia veremos que a
sua maior parte é destinada a atividades de
manutenção e continuidade da operação. Até
há orçamento para melhorias em sistemas já
existentes, mas muito pouco é utilizado para
inovação. Soma-se a isto a pouca importância
estratégica que, em muitos casos, as áreas de

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TI têm nas empresas. Ao invés de estarem
ligados diretamente ao CEO, muitos CIOs
respondem hierarquicamente a outros
executivos, como por exemplo, o executivo
financeiro. A consequência disto é a criação de
um modelo onde a TI concentra os seus
esforços na implementação de sistemas de
suporte e controle como CRM, ERP e outros.
Para resolver este problema e promover o
alinhamento estratégico entre TI e as áreas de
negócios das empresas é que Gray (2007) e
Hoque (2011) propuseram caminhos que são
capazes de conduzir a TI para um novo
patamar de importância dentro da organização.
Este novo posicionamento levará a TI
contribuir com ideias e sugestões para
alavancar novos produtos, processos e novos
modelos de negócio.
As visões dos dois autores sobre a questão
do alinhamento estratégico entre tecnologia e
negócios são na realidade complementares. À
medida que a TI muda o foco da operação da
infraestrutura tecnológica, deixando de ser um
provedor de serviços de baixo custo, e se
concentra na entrega de soluções de negócio a
sua importância dentro da organização
aumenta. Até o ponto em que a tecnologia
passará a influenciar, e porque não dizer até
mesmo conduzir, as decisões de negócio da
organização.
Resumindo, a sociedade digital demanda
cada vez mais das empresas, e o continuará
fazendo nos próximos anos, produtos e
serviços inovadores. As empresas que não
foram capazes de responder a esta demanda
estarão em desvantagem perante seus
concorrentes. As áreas de TI que não se
remodelarem para serem protagonistas neste
cenário estarão relegadas a uma função de
menor importância na organização e sujeitas
aos cortes de custos, ao redirecionamento de
investimentos e outras mudanças pelas quais
todo negócio passa.
REFERÊNCIAS
GRAY, Patrick. Breakthrough IT: Supercharging
Organizational Value Through Technology.
Hoboken, NJ, USA: Wikey, 2007.
HOQUE, Faisal. The Power of Convergence. New
York, NY: AMACOM, 2011.
CIO. Mudanças na TI forçam empresas a
repensarem seu papel, diz Gartner. In:
http://cio.uol.com.br/gestao/2012/11/12/mudancas-
na-ti-forcam-empresas-a-repensarem-seu-papel-diz-
gartner. Acessado em Dezembro de 2012.
OLAVSRUD, Thor. IT Is Increasing Efficiency but
Failing to Drive Business Grow. In:
http://www.cio.com/article/723429/IT_Is_Increasin
g_Efficiency_but_Failing_to_Drive_Business_Gro
wth. Acessado em Dezembro de 2012.
SOARES, Edileuza. Líderes de TI não terão
sucesso em 90% dos projetos das áreas de
negócios. In:
http://computerworld.uol.com.br/especiais/2012/10/
29/cio-nao-tera-sucesso-em-90-das-entregas-os-
negocios-em-3-anos/. Acessado em Novembro de
2012.