GETI03 - TCC - Marcio F Pineiro

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GETI03 - TCC - Marcio F Pineiro

  1. 1. Trabalho de Conclusão de Curso MBA Executivo em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação Márcio Fernandez Piñeiro Turma GETI03 Centro – Candelária – RJ Orientador: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto Artigo Modelo de Transformação: Da Tecnologia da Informação para a Tecnologia do Negócio
  2. 2. 1 Modelo de Transformação: Da Tecnologia da Informação para a Tecnologia do Negócio Márcio Fernandez Piñeiro Programa de Pós-Graduação em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação FGV Management, Fundação Getulio Vargas, CEP 20091-020, marcio.pineiro@gmail.com Abstract: The strategic alignment between information technology and business is a goal pursued in many organizations. Despite advances achieved in recent years, technology organizations still need to revise some of its concepts and practices to achieve the status of a strategic area and be considered in the organizations business decisions. This article examines this relationship and exposes some paths to this transformation. Keywords: Business technology; strategic alignment; information technology Sempre que se discutem temas sobre governança de TI ou o papel da TI nas organizações é cada vez mais comum se falar na necessidade do alinhamento de TI com o negócio ou ainda em alinhamento estratégico de TI. Empurradas pela constante cobrança na redução de seus gastos (muitas vezes vistos ainda como despesa e não investimento) e pela comoditização das suas atividades, as áreas de Tecnologia da Informação têm se conscientizado desta necessidade e buscado se reposicionar perante a organização. O modelo onde a área de TI coloca o seu foco nas atividades operacionais e de manutenção da sua infraestrutura está aos poucos se modificando. Isto é o que afirma John Mahoney, vice-presidente e analista do Gartner, quando diz que: “Estamos testemunhando o surgimento de uma nova geração de CIOs, que não focam tanto em ‘rodar’ a TI para garantir que o negócio conquiste valor estratégico do uso de tecnologia. Embora isso não seja novo, a extensão da modificação é crescente e um ponto de inflexão será atingido nos próximos cinco anos”. (CIO, 2012, p. 1) A velocidade cada vez mais rápida com que as organizações são obrigadas a se adequar, ou até mesmo se reinventar, para atender às demandas dos seus clientes tem pressionado as suas áreas, e particularmente a área de Tecnologia da Informação, a terem respostas rápidas às demandas do negócio. A pressão por esta transformação da TI cresce a cada dia. De acordo com estudo da Juniper e da Economist Intelligence Unit referenciado em artigo de Thor Olavsrud para o site CIO (2012, p. 1), a TI saiu dos data centers e está agora trabalhando ao lado dos negócios para tornar mais eficientes os processos existentes. E os departamentos de TI estão obtendo sucesso no aumento da eficiência dos negócios. Contudo, eles também estão fracassando quando o assunto é a transformação estratégica — para impulsionar o crescimento de negócios em novas áreas. Rozina Ali, editora-adjunta da Economist Intelligence Unit, citada no mesmo artigo, afirma que “os negócios ainda veem a função da TI no papel tradicional de melhorar a eficiência de seus processos. Contudo, para realmente tirar proveito de um mundo cada vez mais digitalizado, as empresas precisam reconhecer o valor potencial da TI como parceira colaborativa na identificação de novas oportunidades”.1 Este é um dos grandes desafios das áreas de Tecnologia da Informação na atualidade. A necessidade de estarem alinhadas com os objetivos estratégicos das organizações, deixando de serem vistas como uma área puramente técnica e de apoio para serem vistas como uma área estratégica e indutora dos negócios da empresa. Entretanto, percebe-se que isto nem sempre acontece. Dreyfuus, vice-presidente do Gartner, citado por Edileuza Soares (2012, p. 1) afirma, “cerca de 90% das iniciativas de TI não serão bem-sucedidas nos próximos três anos por causa do aumento da complexidade do ambiente de negócios. A TI precisa mover-se rapidamente para entregar a oferta de acordo com a demanda dos negócios”. O alerta foi dado durante o Symposium/ITxpo 2012, que recomenda que o departamento de tecnologia 1 Tradução livre
  3. 3. 2 promova mudanças para gerar valor aos negócios de suas companhias. Para traçar este caminho de mudança e transformação, precisamos primeiro entender o cenário atual das áreas de TI no mundo e a sua relação com as outras áreas da organização, e principalmente com o corpo gerencial, comumente denominado de C-level. Na visão de Gray (2007), três ameaças se opõem e pressionam a TI corporativa e estão representadas na figura 1. Toda vez que uma delas aumenta sua pressão sobre a TI, a reação torna-se cada vez mais crítica. À medida que a pressão aumenta o CEO e o CIO devem agir para determinar a direção futura da TI, antes que pressões externas as façam, precipitando uma decisão que talvez não seja do interesse da corporação. A primeira ameaça está relacionada ao relacionamento de trabalho entre o CIO e os seus pares. O autor afirma que: “como a TI é originariamente um grupo de técnicos (engenheiros, desenvolvedores, entre outros) o CIO tem, em muitas organizações, desenvolvido suas habilidades em um ambiente eminentemente técnico. Enquanto os seus pares vêm aprimorando suas competências de liderança e gerenciais, ele é visto apenas como um técnico. O próprio CIO muitas vezes segue cegamente esta tendência, considerando-se primeiramente um técnico e em um segundo lugar muito distante um homem de negócio. Isto faz com que o relacionamento entre o CIO e os outros C- levels esteja baseado em uma relação de fornecedor/cliente. O CIO é um gerente encarregado de prover um serviço sob demanda de outras áreas da organização, com uma função auxiliar e de suporte a estas. O resultado é que a TI é efetivamente relegada a um papel de fornecedor interno. Quando novas estratégias de marketing ou de produtos são reveladas o CIO raramente atua no processo de decisão”.2 (GRAY, 2007, p. 6) Na avaliação de Gray (2007), a tentativa de a TI ser um fornecedor de serviço de baixo custo é claramente uma proposta ultrapassada tanto para o CEO como para o CIO. Para o CIO em uma empresa onde a TI é vista como uma commodity, a sua progressão na carreira é limitada. Mesmo que este CIO gerencie uma organização de TI deste tipo de uma forma extremamente eficaz, faltará provavelmente a essa pessoa visão para as funções estratégicas do negócio, passando a ser desconsiderada para posições superiores. Para o CEO, TI é pouco diferente de qualquer outro serviço utilitário. Apesar de energia e telefonia serem críticos para uma empresa, o CEO espera que estes serviços continuem a funcionar com total confiabilidade, e raramente os observa de perto a menos que procurem reduzir os seus custos enquanto mantem um nível razoável de serviço. O mesmo acaba acontecendo com a TI. Segundo o mesmo autor, (GRAY, 2007), a segunda ameaça é que todos os empregados das corporações modernas, pressionados pela necessidade de aumentar o retorno dos acionistas, têm sentido a pressão por fazer mais com menos e por corte de custos, sempre que possível. Muitas áreas de TI justificam suas existências baseadas em indicadores de disponibilidade e níveis de serviço, ao invés de construir um caso onde elas entregam valores quantificáveis para o negócio, fazendo da TI um alvo fácil para os cortes de custos e reduções de orçamento. À medida que a pressão por redução de custos aumenta justificar orçamentos baseados em níveis de serviço torna-se cada vez mais difícil. Complementando estes dois fatores, temos uma terceira ameaça que é a comoditização dos serviços e soluções da área de Tecnologia da Informação. De acordo com Gray (2007), apesar de trazer uma redução de custo para a organização, para a área de TI este fenômeno gera uma grande pressão. Mesmo em grandes empresas um departamento de TI, por mais eficiente que possa ser, dificilmente poderá competir com fornecedores externos especializados que proveem conhecimentos técnicos similares a um baixo custo através da 2 Tradução livre Figura 1. A tripla ameaça enfrentada pelas áreas de TI Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 5)
  4. 4. 3 economia de escala. Enquanto uma empresa talvez precise de dez pessoas para gerenciar a sua rede, um fornecedor externo pode conseguir atender cinco diferentes clientes com um número similar de empregados. Para Gray (2007), competir com estes fornecedores torna- se quase impossível quando o CIO tem a responsabilidade de um simples provedor de serviço. O que é necessário então, segundo Gray (2007), não é se esforçar para tornar a TI mais barata, mas fazer com que a TI gere retornos financeiros mensuráveis para o negócio. Ao invés de cada dólar gasto em TI ser encarado como um custo afundado, se ela pode gerar retorno comprovado sobre cada dólar como um investimento e não um custo, a TI torna-se uma poderosa ferramenta para gerar vantagem competitiva. Gray (2007) chama esta TI de uma TI Inovadora. Já Hoque (2011) descreve a situação da atual das áreas de TI sob outros aspectos. Um deles fala da qualidade dos investimentos feitos em tecnologia, indicando que em muitos casos não estão alinhados com os objetivos estratégicos das organizações. De acordo com Hoque (2011, p. 6), “deixar os investimentos de negócio e tecnologia a própria sorte ou fazê-los sem planejamento custa para as organizações bilhões de dólares ao ano. Nos piores casos, esta abordagem caótica ao investimento em tecnologia fatalmente prejudica projetos, produtos e negócios inteiros. Uma avaliação de iniciativas de negócio e tecnologia que falharam nos dá evidências que companhias tem enfrentado este problema desde que elas implementaram seus primeiros projetos tecnológicos. A medida que o escopo e risco destas iniciativas aumentavam, assim também acontecia com os efeitos deste desalinhamento. Com a explosão da Internet, a escala dos projetos de tecnologia aumentou ao ponto que se tornou inevitável o reconhecimento da correlação entre a convergência do negócio/tecnologia e o sucesso (ou insucesso) da inovação”.3 Outro aspecto tratado por Hoque (2011) é a falta de entendimento entre as áreas de negócio e as áreas de TI no momento da definição de soluções tecnológicas que atenderão as necessidades das organizações. Ele afirma que: “Dizer que tecnólogos e 3 Tradução livre. gestores de negócio não sentam na mesma mesa discutindo planos de negócio e objetivos, é um pouco de exagero. A lacuna que leva a distância entre as intenções de negócio e a execução tecnológica muitas vezes acontece quando estas partes deixam a mesa. Os adeptos da tecnologia irão interpretar as diretivas e os desejos de seus pares de negócio através das suas lentes, e de forma independente fazer modificações”.4 (HOQUE, 2011, p. 14) Na visão de Hoque (2011), isto acontece porque a maioria dos tecnólogos acredita que conhecem a tecnologia melhor do que os seus gerentes de negócio. Pensando desta forma criam sistemas que se adequam melhor para os desenvolvedores do que para os usuários. Esta situação ameaça marginalizar o papel da tecnologia na criação de valor, enquanto já faz tempo que ela deveria ser trazida para mais perto do que nunca do negócio. O que parece a primeira vista ser culpa da tecnologia é na realidade uma falha da organização em unir gestores de negócio e tecnologia. “Nossa habilidade de gerenciar tecnologia de negócio não está no mesmo ritmo da nossa capacidade de criar novas tecnologias.” (HOQUE, 2011, p. 14). Entende-se como tecnologia de negócio, a aplicação de tecnologia para entregar uma capacidade de negócio ou automatizar uma operação de negócio, em outras palavras, a tecnologia certa para atingir os objetivos de negócio. Em muitas empresas, tecnologia e negócio estão em campos opostos e se não estão em guerra mantém uma distância cautelosa um do outro. Geralmente as áreas de negócio chegam com um plano e “jogam por cima do muro” das áreas de tecnologia para implementação, quando o correto seria os dois lados sentarem e planejarem juntos desde o princípio (HOQUE, 2011). Segundo o mesmo autor há uma verdade inequívoca. Para compreender, comunicar e planejar a forma como as organizações devem utilizar a tecnologia, elas primeiro têm de convergir a gestão de negócios e de tecnologia. É um cenário realmente desafiador para as áreas de Tecnologia da Informação. Pressões internas e externas, investimentos sem planejamento, necessidade de redução de custos e falta de diálogo entre as áreas de negócio e tecnologia são alguns dos problemas que precisam ser solucionados para que a TI 4 Tradução livre.
  5. 5. 4 assuma um papel estratégico dentro das organizações. Para que isto aconteça é necessário um modelo de organizacional que permita que uma empresa gerencie negócios e tecnologia de forma conjunta e líderes de TI capacitados para conduzir as suas áreas pelo caminho desta transformação. Gray (2007) aborda esta questão do alinhamento estratégico entre tecnologia e negócio comentando que a evolução dos negócios tem direcionado as organizações a simplificar as suas operações. Através da diminuição dos níveis de subordinação e rompendo as tradicionais estruturas departamentais procuram aproximar as diversas áreas na execução dos objetivos estratégicos da organização. Exemplifica este fato descrevendo a mudança por que passaram, em muitas empresas, as áreas de engenharia de produto, onde engenheiros se esforçaram para uma maior compreensão do processo de produção com o objetivo de tomar decisões conscientes durante o processo de design de produto para fazer produtos de forma mais fácil, mais rápida e mais barata. Para enfrentar a competição e expandir os seus mercados, ser mais eficiente nos seus processos de negócio passa a ser uma necessidade das organizações. Por este motivo, este conceito se estendeu, mais recentemente, a outras funções da organização. Ainda de acordo com Gray (2007, p. 13), “a TI Inovadora é a próxima evolução em tal processo (conforme mostrado na figura 2), e envolve dois componentes principais: integrar a TI com a definição e a execução da estratégia de negócio e transformar a função da TI corporativa de um centro de conhecimentos de tecnologia para um centro de excelência de processos de negócio, edificada em um retorno previsível dos investimentos em TI – resumindo, gerenciar TI como qualquer outra unidade de negócios”.5 Em uma organização com uma TI Inovadora, a TI é inserida em cada iniciativa que a empresa embarca. Os produtos são concebidos com os insumos de cada unidade de negócios, incluindo a TI. Ao invés da TI ser recrutada para suportar novos produtos ou processos de negócios já definidos, um grupo de especialistas em processos do departamento de TI define os processos e a tecnologia para o produto desde o início. No lugar de 5 Tradução livre. recomendar prematuramente uma tecnologia específica, eles desenham primeiro um processo eficiente e, em seguida, olham para as áreas em que a tecnologia poderia melhorar esse processo. A organização de TI é menos técnica, porém mais focada nos processos de negócio, desde o CIO até o mais júnior dos analistas (GRAY, 2007). Segundo o mesmo autor, “quase todo empreendimento que vale à pena inicia-se com uma mudança de mentalidade, e construir uma TI Inovadora não é diferente. O primeiro passo no caminho para uma TI mais eficaz, que realmente gera resultados mensuráveis, é ver a TI como um negócio em si mesmo e como uma empresa de capital de risco. O componente de negócio da TI Inovadora busca minimizar seu lado operacional e custos que não são derivados de investimentos, enquanto o componente de investimentos de risco explora projetos estratégicos potenciais através de uma ativa e contínua colaboração com outros executivos da empresa”.6 (GRAY, 2007, p. 19) Na visão de Gray (2007), o primeiro passo na construção desta organização é reduzir o foco da sua empresa no lado operacional da TI. Manter o ambiente disponível e com desempenho adequado, apesar de importante para continuidade do seu negócio, não pode ser a principal preocupação dos executivos e nem o principal foco de TI. Esta mudança de perspectiva não é uma tarefa para ser realizada negligentemente. A dinâmica da relação entre o CEO e CIO irá alterar muitas vezes durante 6 Tradução livre. Figura 2. TI Inovadora Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 14)
  6. 6. 5 esta transição, e ambos os executivos devem procurar entender o papel da TI na execução da estratégia da organização. Gray (2007) complementa afirmando que essa transição também vai ser desconfortável para muitos CIO´s. Na melhor das hipóteses, o CIO tem sido tratado como um provedor de serviços, responsável principalmente para gerir um orçamento e controlar os custos de TI da organização. O CIO de uma organização com uma TI Inovadora será encarregado de muito mais. Ele deixará o conforto de implementar soluções técnicas, e será requerido a tomar a visão estratégica do CEO e a trabalhar com outros executivos para implementar essa visão. Ele utilizará a tecnologia como um meio para esse fim, em vez de serem julgados exclusivamente sobre as tecnologias aplicadas e os custos incorridos para fazê-lo. Fica claro que nesta situação o risco de falha para o CIO de uma TI Inovadora é maior, contudo o valor da sua contribuição para a organização também aumenta. Sobre o mesmo tema, o posicionamento estratégico de TI dentro das organizações, Hoque (2011) propõe um modelo de maturidade onde este alinhamento se torna mais forte e visível à medida que aumenta a integração entre tecnologia e negócio dentro de uma organização. São três os níveis de maturidade definidos pelo autor, que vai do alinhamento, passando pela sincronização e terminando na convergência. A figura 3 mostra os três níveis do modelo de maturidade proposto e demonstra os diferentes relacionamentos entre negócio e tecnologia. Em sua análise, o primeiro nível de maturidade, que é o alinhamento da tecnologia com o negócio, tem sido considerado por muitas empresas o que de melhor se pode alcançar em termos de integração. Ele afirma que: “alinhamento pode ser definido como um estado onde a tecnologia suporta e torna possível, mas não compele as estratégias de negócio atuais e em evolução da organização. Isto significa que a função de tecnologia está em sintonia com o pensamento empresarial sobre a competição, ameaças emergentes e oportunidades, bem como as implicações da tecnologia de negócios de cada um. Prioridades, investimentos e capacidades de tecnologia são consistentes com as prioridades, investimentos e capacidades do negócio. Quando for este o caso, então a organização atingiu um nível de maturidade de tecnologia de negócios que relativamente poucos têm realizados até agora”.7 (HOQUE, 2011, p. 17) Para Hoque (2011), o alinhamento é uma coisa boa e às vezes é suficiente para atender a uma situação de negócio particular. Mas há alguns níveis de maturidade superiores a considerar. Para algumas empresas, sincronização – iniciativas de tecnologia e de negócios progridem em paralelo – da tecnologia com o negócio é o objetivo a ser perseguido. Neste nível, a tecnologia de negócio não só permite a execução da estratégia de negócio atual, mas também antecipa e ajuda a modelar futuros modelos de negócio e a própria estratégia. Os investimentos em tecnologia de negócio podem realmente sair à frente do negócio (ou seja, além do que estar “alinhado” com os negócios de hoje). O objetivo das áreas de TI que se encontram neste nível de maturidade é semear novas oportunidades e incentivar uma visão executiva perspicaz sobre a influência da tecnologia em futuras oportunidades de negócios. Finalmente, existe o estado de convergência, que assume tanto o alinhamento como a sincronização, com as lideranças de 7 Tradução livre Figura 3. Alinhamento, Sincronização e Convergência Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 19)
  7. 7. 6 tecnologia e negócio capazes de operar simultaneamente em ambos os espaços. “Essencialmente, os espaços de negócio e de tecnologia se fundiram nos sentidos estratégico e tático. Uma liderança única opera em ambos os espaços com líderes individuais envolvidos diretamente com as ações de orquestração em qualquer um destes espaços. Algumas atividades podem permanecer puramente de negócio e algumas puramente de tecnologia, mas a maioria das atividades entrelaçam negócios e tecnologia de tal forma que os dois tornam-se indistinguíveis”.8 (HOQUE, 2011, p. 18) Ambos os autores, Gray (2007) e Hoque (2011), reconhecem a necessidade deste alinhamento estratégico entre tecnologia e negócio quando falam em integrar a TI com a definição e a execução da estratégia de negócio ou então em convergir a gestão de negócios e de tecnologia. Eles apresentam possíveis caminhos para se chegar a este alinhamento que passaremos a analisar com mais detalhes a partir de agora. A análise de Gray (2007) conclui que um dos objetivos de uma área de TI, para atingir o estágio de alinhamento com a estratégia de negócio da empresa, deve ser mudar a sua forma de atuação de forma que passe a ser vista como uma área que pode ajudar a empresa executar os seus objetivos estratégicos. Contudo, a TI não poderá desempenhar este papel estratégico se continuar a dedicar grande parte de sua energia e recursos na manutenção da infraestrutura tecnológica e no fornecimento de serviços de baixo custo. Para Gray (2007, p. 25), “tradicionalmente, com base na história e no mercado de tecnologia, manter a continuidade da operação sempre foi o principal foco da TI. Muitos CIO´s seguiam a regra dos 80/20, gastando cerca de 80 por cento dos seus orçamentos, e mais importante 80 por cento da capacidade intelectual das suas equipes, na realização desta manutenção e os outros 20 por cento ou menos naquilo o que poderia ser legitimamente considerado como atividades estratégicas”.9 Considerando qualquer coisa relacionada à operação do ambiente tecnológico como um componente não estratégico da TI, o primeiro 8 Tradução livre 9 Tradução livre estágio de transformação para o estado de uma TI Inovadora é separar a manutenção desta operação do negócio da empresa, minimizando o seu impacto nos orçamentos da organização e, o mais importante, minimizando o foco gasto nesta atividade. Isto possibilita que a TI seja vista sob uma perspectiva do processo de negócio, separando os processos da tecnologia que facilita a sua execução. Embora uma tecnologia específica, como um software de segurança, possa ser crítica para o negócio, não está associada com qualquer negócio em particular ou processo estratégico. Segundo Gray (2007), funções como estas desviam, frequentemente, o foco da TI e servem para aumentar ainda mais a distância entre o CEO e CIO. A segurança da informação pode ser fundamental para uma empresa, mas é uma atividade que pode ser efetivamente delegada para uma equipe de especialistas, tanto internos como externos, permitindo que o CIO concentre-se na tecnologia que é aplicada a processos de negócios críticos e estratégicos e, desta forma, encontrar uma linguagem comum entre o CIO e seus pares executivos. Embora a simples menção da terceirização ser muitas vezes recebida com muita angústia, é necessário que o CIO mude esta percepção. Da mesma forma como é difícil justificar a internalização da fabricação de produtos que não agregam valor ao negócio da organização, os processos de TI que também não agregam valor ao negócio devem ser alvos de uma mudança na sua estratégia de operação. Isto permitirá que o CIO conduza a TI para um nível superior de atuação dentro da organização e forneça resultados estratégicos de maior valor para a empresa. Terceirização não pode mais ser considerada um tabu ou um tema cuja discussão que possa ser evitada. O CIO deve justificar sua decisão de manter ou não a operação de um determinado serviço ou processo de TI baseado no valor estratégico que isto pode trazer para a organização. Dentro da maioria das organizações de TI corporativas existem três áreas básicas onde se podem procurar estas funções eminentemente operacionais: 1. Processos de negócios que não têm qualquer impacto direto sobre o cliente final da corporação (este é a pessoa que realmente a compra de bens e serviços da empresa e não o cliente interno).
  8. 8. 7 2. O orçamento anual de TI e os custos reais detalhados que o integram. 3. Atividades que têm uma equipe de suporte interna dedicada, estruturada em torno de uma função tecnológica (por exemplo, uma equipe de operações de rede ou equipa de gestão de segurança). Na visão de Gray (2007, p. 27), “o objetivo de investigar estas áreas é identificar as funções que são elegíveis para uma mudança de modelo de operação. Se uma atividade não tem nenhum impacto direto sobre o cliente final da organização, o seu custo está associado à continuidade da operação ou funciona em grande parte como uma entidade independente, uma mudança do seu modelo de operação tirará esta atividade do radar do CIO, permitindo a ele focar na viabilização da estratégia de negócios da organização. Muitos CIO´s recusam qualquer sugestão de uma mudança do modelo de operação, seja para um modelo de terceirização ou para a criação de equipes internas que de forma independente possam gerenciar uma atividade específica. A decisão do CIO de, proativamente, mudar os modelos de operação da TI previne movimentos de outros executivos que podem focar no custo como o único critério para esta mudança. Antes do tema da terceirização ser abordado dentro da organização, o CIO deve analisar sua área e desenvolver um plano de operação cuidadosamente pensado de forma que ele não seja forçado a fazer uma mudança em um prazo muito curto, o que causa mais problemas para o CIO e a organização em longo prazo”.10 A tecnologia tem permeado todos os aspectos do negócio ao longo das últimas décadas, desde complexos sistemas de logística até painéis executivos que dão a um CEO uma visão instantânea do desempenho dos negócios de uma empresa. A partir deste ponto de vista, é surpreendente que algumas organizações de TI ainda não tenham iniciado um movimento formal para uma compreensão detalhada de processos de negócios, diminuindo, desta forma, o foco na manutenção da operação do ambiente tecnológico. Do ponto de vista de receita e de sensibilidade para o negócio, os processos mais críticos para o sucesso das empresas são aqueles que têm contato direto com um cliente final. Ainda que o faturamento não seja um 10 Tradução livre processo que possa trazer grandes inovações tecnológicas, uma fatura incorreta pode fazer mais dano à percepção do cliente jogando por terra anos de caros programas de marketing executados pela empresa. Tomando com o exemplo a área de Segurança da Informação, a não ser que uma falha total de segurança comprometa totalmente a privacidade dos dados do cliente, políticas e procedimentos de segurança estão muito mais longe do cliente do que uma contestação de uma fatura errada. Alguns exemplos de processos com grande envolvimento de tecnologia e de alto impacto para os clientes podem ser vistos na figura 4. Processos de Negócio com Envolvimento Intensivo de TI e Alto Impacto no Cliente Processo Impacto no Cliente Central de Atendimento Centrais de Atendimento são, geralmente, a linha da frente de contato com o cliente. Os operadores que se queixam aos clientes sobre sistemas pobres ou que não têm acesso à informação certa no momento certo estragam a percepção que o cliente tem da empresa. Faturamento A fatura é a última declaração que sua empresa faz para um cliente e pode azedar uma experiência positiva ou deixar uma boa impressão, mesmo depois de uma venda não tão bem sucedida. Sistemas de Marketing Sistemas automatizados de marketing têm um impacto direto e óbvio nos clientes. Comunicações mal concebidas ou a inundação do cliente com SMS ou mensagens de correio eletrônico têm um impacto direto sobre o cliente. Vendas Representantes de vendas com informações atualizadas sobre produtos e prazos de entrega criam uma empresa que é capaz de entregar o que promete. Aplicações de Autoatendimento Uma aplicação de autoatendimento para verificar o status de um pedido, disponibilizar faturas ou encontrar respostas a perguntas comuns pode criar uma impressão positiva e aumentar o atendimento enquanto diminui os custos. Para Gray (2007), se no passado a TI realizou um bom trabalho de documentação dos processos onde se aplicou tecnologia, será mais fácil identificar as áreas em que os Figura 4 Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 30)
  9. 9. 8 clientes são afetados. Caso esta documentação não exista, um esforço para analisar os atuais sistemas de TI e determinar seus processos de negócios associados pode ser realizado em um nível básico, ou uma análise mais detalhada pode ser realizada. Uma análise mais aprofundada ajudará a identificar oportunidades para projetos estratégicos de TI, mas para determinar processos elegíveis para a terceirização nesta fase do jogo, só uma investigação básica é necessária. Segundo o mesmo autor, talvez o local mais simples para começar a busca de atividades operacionais contínuas é o orçamento anual. Itens que, ano após ano, aparecem regularmente no orçamento são uma pista para a existência de um custo associado a uma atividade de operação contínua. Obviamente, qualquer área em que você recentemente avaliou uma redução de custos ou procurou por um fornecedor de outsourcing se enquadra nesta categoria, bem como custos mais sutis como os que são associados ao licenciamento de software ou evolução da infraestrutura. Investigar itens de orçamento também tem uma vantagem à medida que se podem identificar as áreas operacionais e os custos associados a elas. Na realização de uma análise minuciosa dos processos que devem ser terceirizados, o custo é um critério óbvio que terá um peso importante na decisão do modelo de operação a ser adotado. O organograma da área de TI é outro item chave na identificação de atividades operacionais contínuas. Várias funções tem uma equipe dedicada suportando-as, tais como suporte de rede ou suporte de hardware. Ao investigar essas funções, o CIO deve avaliar se cada uma delas podem efetivamente manterem-se por si só. Se a TI tem uma equipe específica que cobre uma função, como suporte de rede, que é capaz de gerenciar seu próprio orçamento, desenvolver e executar um plano operacional e cumprir os seus objetivos a um custo competitivo, com um envolvimento mínimo do CIO, esta função já foi efetivamente “terceirizada” para um provedor interno. “O fator chave na determinação de quais funções estão operando neste nível é o nível de envolvimento e interação que o CIO deve fornecer a esse grupo.Se a função satisfaz a regra dos dois por cento, menos de dois por cento do tempo do CIO, a cada ano, incluindo o orçamento, planejamento, execução e solução de problemas, então terceirizar esta função para um fornecedor externo deve ser considerado apenas se há economia substancial de custos.” 11 (GRAY, 2007, p. 31) O objetivo deste tipo de abordagem é desenvolver uma matriz de processos de negócios para os quais a TI contribui, seu impacto sobre o cliente final do negócio, complexidade e custo. Além disso, outros critérios flexíveis, como o nível de gerenciamento ou atenção que o processo requer do CIO e de outros gerentes, podem ser observados e quantificados. Esta matriz, exemplificada na figura 5, ajudará a mapear as funções de TI que poderão sofrer uma mudança do seu modelo de operação. Para estes processos existem sempre duas opções para uma transição do modelo de operação: insourcing e outsourcing. De acordo com Gray (2007), insourcing é, resumidamente, delegar um processo operacional de TI para uma área ou organização interna com gestão independente, orçamento próprio e objetivos (níveis de serviço) estabelecidos, criando efetivamente uma empresa de serviços independente dentro da corporação. Este modelo é frequentemente negligenciado quando se decide o que fazer com atividades ou processos operacionais contínuos, muito mais pelos problemas de controle organizacionais do que por qualquer dificuldade particular de implementá-lo. “Como qualquer decisão sobre um modelo de operação, o objetivo principal da escolha do insourcing é tirar do radar corporativo atividades operacionais contínuas e permitir que os executivos se concentrem na realização dos objetivos estratégicos.” 12 (GRAY, 2007, p. 33) 11 Tradução Livre 12 Tradução livre Figura 5 Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 34)
  10. 10. 9 O insourcing mantém o trabalho e os funcionários dentro da organização no lugar de utilizar um provedor externo, mas é fundamental que cada função baseada neste modelo de operação seja tratada como uma organização independente. Os gerentes desta organização devem ser tratados de forma independente, tanto em suas interações com seus clientes como em termos de ter a liberdade para tomar decisões operacionais. Utilizar este modelo de operação mantendo as antigas relações de hierarquia e estilos de gestão, não irá gerar o benefício esperado desta mudança que é eliminar as atividades e operações contínuas do radar gerencial. Objetivos, preferencialmente trimestrais, devem ser definidos e revistos para esta organização. Ela deve ter total liberdade operacional para a execução das suas atividades, mas, assim como acontece em casos de fornecedores externos, esta liberdade vem acompanha de uma premissa onde o não cumprimento dos objetivos estabelecidos forçará a mudança da gestão ou resultará na terceirização da função. A figura 6 resume os principais componentes deste modelo de operação. O outro modelo bastante discutido, e talvez mais utilizado pelas organizações, é o de outsourcing ou terceirização. Uma das vantagens da terceirização versus o modelo de insourcing apresentado anteriormente é que a gestão independente é praticamente garantida na maioria das circunstâncias. Isto é fundamental para tirar foco do corpo gerencial das atividades de operação contínua. Segundo Gray (2007), o provedor do serviço de terceirização geralmente é uma organização inteiramente separada, e sua infraestrutura de gerenciamento está, em alguns casos, localizada fora da empresa que está contratando o serviço. Uma função terceirizada pode ser facilmente eliminada do radar gerencial, supondo que o provedor de outsourcing é competente e responsável pelo cumprimento de um conjunto de metas e objetivos definidos e mensuráveis. Semelhante a uma operação de insourcing, se o fornecedor de outsourcing falhar com frequência no atingimento destes objetivos, pode-se considerar a sua substituição. Gray (2007, p. 35) complementa afirmando que: “um fornecedor de outsourcing também deve ser um especialista na função que eles estarão gerenciando. Contratar um fornecedor somente porque ele apresentou uma proposta mais barata pode até sensibilizar mais as finanças corporativas, mas se você não pode eliminar a atenção da gestão nas atividades de operação continua através do acordo de terceirização, isto irá se provar mais caro no longo prazo”.13 Componentes do Modelo de Operação - Insourcing ORÇAMENTO DEFINIDO Descrição Cada área responsável por uma atividade ou processo deve operar como uma empresa dentro da empresa, com um orçamento definido. Uma vez que este orçamento é alocado, a área dever ter a liberdade para gerenciá-lo de forma independente. Aumentos de orçamento fora do processo de orçamentação regular devem ser concedidos somente em circunstâncias extremas. Benefício Os custos de cada componente operado neste modelo estão claramente definidos antecipadamente. GESTÃO INDEPENDENTE Descrição A área responsável deve ter independência na gestão do serviço com o mínimo de influência da corporação como um todo. Deve ser livre para executar o seu orçamento como lhe aprouver e gerenciar todas as suas interações com os seus clientes internos. Benefício Gestão de alta qualidade do serviço, liberando a atenção do CIO e do CEO para concentrarem-se na execução dos objetivos estratégicos. Foco na resolução dos problemas diários com muito pouca interveniência da liderança da organização. Permite desenvolver talentos e lideranças dentro da área. NÍVEIS DE SERVIÇO Descrição Níveis de serviço e critérios operacionais dever ser estabelecidos, juntamente com as suas métricas, para a sua medição durante a operação. Benefício Objetivos e níveis de serviços definidos fornecem um quadro bem definido para julgar e avaliar a eficácia da operação. Qualquer que seja o modelo de operação escolhido, para que uma área de TI seja vista como uma TI Inovadora, de acordo com a definição Gray (2007), ela não deve se posicionar como uma fornecedora de serviços de baixo custo. As suas decisões pelo modelo 13 Tradução livre Figura 6 Fonte: (Breakthrough IT, 2007, p. 34)
  11. 11. 10 de operação devem ter o foco em fornecer níveis de serviço eficazes, permitindo que ela se concentre na definição e execução das estratégias da organização. Outro caminho para a se alcançar a convergência da gestão de negócio e tecnologia é apresentado por Hoque (2011). Ele é baseado em um modelo de gestão aplicado à tecnologia de negócio, denominado Business Technology Management (BTM), que unifica e melhora a tomada de decisão. “O BTM fornece uma abordagem estruturada que permite às empresas alinhar, sincronizar e mesmo convergir tecnologia de negócios e gestão de negócios, garantindo uma melhor execução, controle de risco e rentabilidade. Aborda negócios e tecnologia como um sistema de gestão holística e estruturado. Abrange práticas de gestão e um modelo de maturidade de gestão para identificar as áreas que mais necessitam de melhorias e para especificar o caminho correto para a mudança”.14 (HOQUE, 2011, p. 24) Segundo Hoque (2011), a chave para a institucionalização destes princípios e práticas é que eles são movidos por um conjunto de processos robustos, flexíveis e repetíveis, executados por estruturas específicas da organização, supridos por informações úteis e viabilizados pela tecnologia de negócios, que, reforçando conceito apresentado anteriormente, é a tecnologia utilizada para produzir um resultado de negócio. O BTM visa criar uma abordagem integrada de gestão que começa com objetivos e prioridades de negócios e conecta todo o caminho através do investimento e da utilização da tecnologia. Na visão de Hoque (2011), as empresas têm utilizado uma série de metodologias e técnicas para melhorar o alinhamento entre tecnologia e negócios. Estas variam do modelo de maturidade de desenvolvimento de software (CMM) ao modelo de gerenciamento de serviços de infraestrutura de TI (ITIL). Cada um desses métodos tem seu próprio conjunto de vantagens e benefícios, mas eles representam soluções isoladas. Nenhuma dessas abordagens foca na integração e na utilização das práticas necessárias para viabilizar a gestão estratégica de tecnologia. O perigo de depender exclusivamente destas metodologias de gestão de tecnologia é que 14 Tradução livre quando o desalinhamento torna-se aparente, pode ser irreversível. BTM, conforme ilustrado na figura 7, fornece um conjunto de princípios em torno do qual as práticas de uma empresa são organizadas e melhoradas. Constrói pontes entre padrões e ferramentas de gestão anteriormente isoladas. Essencialmente, ele fica estrategicamente acima dos níveis de gestão operacionais e de infraestrutura de tecnologia. Podemos ver na figura acima, que o BTM se integra estrategicamente com outras metodologias já utilizadas na organização com o objetivo de viabilizar as práticas necessárias para alcançar a convergência da gestão de negócios tecnologia. O framework do BTM, conforme mostrado na figura 8, identifica dezessete práticas essenciais, agrupadas em quatro áreas funcionais. Elas são:  Governança e Organização  Gestão Estratégica do Investimento  Planejamento e Estratégia  Arquitetura Empresarial Estratégica Estas práticas são definidas e criadas baseadas em quatro dimensões fundamentais:  Processos  Organização  Informação  Tecnologia Figura 7- Posição Estratégica do Framework BTM Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 26)
  12. 12. 11 De acordo com Hoque (2011), as práticas do BTM definem um conjunto de competências organizacionais que permitem que uma empresa gerencie negócios e tecnologia juntos. A maturidade nessas competências é alcançada através da implementação de processos bem definidos, estruturas organizacionais adequadas, informações tempestivas e automação de tecnologia apropriada. Essas práticas são interdependentes. A aplicação bem sucedida de qualquer uma delas irá mover a organização para mais perto do objetivo de convergência de negócios e tecnologia. Este progresso se acelera cada vez que novas práticas são aplicadas e continuamente melhoradas. “Cada uma das dezessete práticas representa um ponto crítico de interação na empresa entre negócios e tecnologia. Porém, mais importante ainda, essas práticas e as interações entre elas são a base de construção de soluções para as questões mais espinhosas que as empresas enfrentam hoje, incluindo alcançar a inovação sustentável, criar uma empresa ágil, aperfeiçoar a prestação de serviços e maximizar o crescimento”. (HOQUE, 2011, p. 27) No modelo proposto por Hoque (2011), o caminho para a convergência entre negócio e tecnologia começa com a organização avaliando o seu nível atual de maturidade em gestão e se comprometendo com progressos reais no seu aperfeiçoamento. Para isto, é fundamental o conhecimento das áreas funcionais e das práticas que as compõem. A primeira área funcional, Governança e Organização, é descrita por Hoque (2011, p. 28) como: “essencial para a gestão de uma empresa eficaz, harmoniza e integra os interesses variados de todos os stakeholders dentro da empresa. As práticas dentro desta área funcional fornecem orientação estratégica para toda a empresa na medida em que ela amadurece e evolui sua gestão de negócios e tecnologia. Quando comunicada para toda a empresa, essas práticas asseguram que todos os intervenientes entendem e atuam dentro dos parâmetros estabelecidos. Esta área é o catalisadora para a mudança proposital da empresa na direção da convergência”.15 As quatro práticas seguintes compõem a área funcional de Governança e Organização. Governança Estratégica e Tática Estabelece quais decisões devem ser tomadas, as pessoas responsáveis por tomar decisões e o processo de tomada de decisão. Esta prática atinge vários níveis de decisões, começando com as mais estratégicas, tais como a direção de negócios e introdução de novos produtos até o direcionamento tático de execução. Design Organizacional e Gestão de Mudanças Aperfeiçoa a estrutura organizacional necessária para apoiar o processo de tomada de decisão e prove as mudanças necessárias para colocar implementar o modelo organizacional. Otimizam a colaboração horizontal com o objetivo de acelerar o movimento da empresa para a convergência. 15 Tradução livre Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 27) Figura 8- O Framework BTM
  13. 13. 12 Gestão e Estratégia de Comunicação Entrega mensagens eficazes sobre a missão, estratégias, iniciativas e programas para todos os membros da empresa. Traduz estas informações para as funções e responsabilidades dos destinatários. Realiza medições para garantir a eficácia da mensagem. Gestão de Riscos e Conformidade Garante que as normas regulatórias e exigências legais são compreendidas e refletidas nas operações da empresa. Esta prática identifica as categorias e as fontes de risco para a empresa; identifica seu risco interno e externo; fornece insumos para a empresa determinar sua postura diante do risco; e garante a existência de estratégias adequadas para a mitigação do risco. A segunda área funcional descrita por Hoque (2011) no seu modelo de BTM é a de Estratégia e Planejamento. É a interseção da gestão de negócios e tecnologia, onde a estratégia empresarial, ao mesmo tempo em que influencia, é também moldada pelas tecnologias que são essenciais para a sua execução. As práticas desta área funcional endereçam o estabelecimento, teste e validação de uma estratégia de BTM. Endereçam também decisões cruciais, como com que parceiros a empresa irá trabalhar, e lidam com processos desafiadores de consolidação de ativos – empresas, propriedade intelectual, pessoas e clientes. Também padroniza o uso empresarial destes ativos. As quatro práticas que compõem esta área são: Estratégia de Tecnologia do Negócio Identifica e determina o posicionamento estratégico adequado inserindo a tecnologia na estratégia de negócios. Ele amplia o escopo do desenvolvimento da estratégia e da sua execução, estabelecendo a interligação de negócios e tecnologia que é essencial para o sucesso da empresa. Planejamento e Orçamentação Estratégica Implementa um processo de planejamento estratégico adaptável, fundamental para operação da empresa, e fornece insumos para o estabelecimento de objetivos e metas. Esta prática serve como base para a avaliação da eficácia da estratégia de tecnologia nas métricas financeiras estabelecidas. Gestão de Parcerias Estratégicas Oferece suporte a criação e gestão de relacionamentos com parceiros adequados para a estratégia da empresa. Isto inclui identificar áreas estratégicas onde há a oportunidade de mudança do modelo de operação e a seleção de fornecedores, resultando no desenvolvimento e gestão de redes de valor – o ecossistema da empresa que inclui os stakeholders internos e externos, incluindo fornecedores, prestadores de serviços estratégicos, consultores e parceiros. Consolidação e Padronização Ajuda a empresa a identificar o impacto da aquisição de ativos e fornece a base para a identificação de oportunidades de padronização e integração em sua estrutura organizacional e de governança. Sobre a terceira área funcional, Gestão Estratégica de Investimento, Hoque (2011, p. 30) diz que: “nesta área aplicam-se as disciplinas de gestão de portfólio de ativos à tecnologia de negócios e outros ativos produtivos. Traduz a estratégia em ação sujeitando todas as iniciativas a uma estrutura consistente de aprovação e priorização, exigindo de cada um a justificativa do seu investimento dentro de um conjunto de possibilidades. Estabelece os meios para determinar a demanda de recursos humanos e financeiros necessários para cada investimento e a sua provisão. Estabelece e dá poder a um escritório de gestão de investimentos, que é encarregado de maximizar os retornos de cada um dos investimentos da empresa. Por último, estabelece e mantém um regime de preparação, lançamento e execução de projetos que foram aprovados, garantindo que todos os participantes no processo estão trabalhando dentro das mesmas diretrizes em direção o resultado planejado”.16 As quatro práticas seguintes são a espinha dorsal da Gestão Estratégica de Investimento: Gestão de Portfólio e Programa Fornece visibilidade do planejamento de investimentos e dos resultados da carteira de ativos e programas da empresa, onde se cruzam tecnologia e negócios. É focada no acompanhamento e execução eficaz do programa. Fornece as técnicas de gestão para 16 Tradução livre
  14. 14. 13 avaliar o desempenho e identificar áreas de força e fraqueza. Estas técnicas permitem que empresa atue de forma decisiva e preventiva para maximizar o retorno sobre os investimentos em tecnologia. Priorização e Aprovação Estabelece os critérios utilizados para avaliar alternativas, especificando o processo decisório e priorizando investimentos em tecnologia. Ela fornece uma estrutura consistente para planejar e decidir sobre iniciativas propostas. Análise e Desenho de Projetos Aplica tecnologia para execução de projetos em todo o seu ciclo de vida, garantindo que cada iniciativa maximize os recursos existentes. Gestão de Recursos e Demandas Provê uma composição adequada de pessoas, ativos físicos e financeiros para atender às demandas da empresa. Fornece a fundação para analisar as características das demandas de iniciativas de tecnologia da empresa. A última área funcional do modelo proposto por Hoque (2011) é a de Arquitetura Estratégica Empresarial. Ela tem como objetivo definir o modelo de negócio da organização e do ambiente tecnológico necessário para suportá-lo. Descreve os padrões de tecnologia que a empresa deve utilizar – e não deve utilizar – para alcançar seus objetivos e fornece a estrutura para categorizar, analisar, gerenciar e racionalizar as aplicações que a empresa emprega na habilitação e execução de sua estratégia de modelo de negócios. São cinco as práticas propostas para esta área: Arquitetura de Negócios Define o modelo operacional para a empresa, que inclui estratégias, competências, clientes, processos e outros elementos relacionados com a utilização da tecnologia. Define as características de funcionamento e das suas inter-relações em um modelo dinâmico, usado para identificar oportunidades para melhorar o desempenho dos negócios. Arquitetura Tecnológica Mapeia sistematicamente a tecnologia necessária para otimizar todos os elementos da arquitetura de negócios. Representa a tecnologia da informação, bem como todas as tecnologias para alavancar a eficácia, eficiência e alcance das atividades de negócios da empresa. Padrões de Tecnologia de Negócio Identifica e define padrões para maximizar a reutilização de ativos de tecnologia. Isso inclui uma definição de princípios de uso e aplicabilidade e definição de outros requisitos de governança. Os padrões podem incluir a reutilização de aplicações, processos, arquitetura de informação e fornecedores. Gestão de Portfólio de Aplicações Estabelece, categoriza e gerencia o portfólio de aplicações de tecnologia, de acordo com a estratégia de tecnologia de negócios, objetivos de arquitetura e padrões. Racionalização de Ativos Reduz a complexidade e custo por meio de um processo para gerenciar e otimizar os ativos de tecnologia de acordo com a arquitetura e padrões de negócio e tecnologia. Este modelo de gerenciamento de tecnologia de negócio (BTM) proposto por Hoque (2011) se baseia em quatro dimensões organizacionais críticas para se atingir o sucesso da sua implementação. Em suas palavras: “ao adotar o BTM, o corpo gerencial da organização assume um compromisso de olhar para além da integração entre negócios e de tecnologia. Ele se compromete com a institucionalização de práticas que permitem a aplicação de tecnologia na realização dos objetivos de negócios e no atingimento de resultados reproduzíveis e sustentáveis. As quatro dimensões organizacionais críticas que suportam o BTM – em todas as suas áreas funcionais – são: processos, organização, informação e tecnologia”.17 (Hoque, 2011, p. 32) As práticas do BTM são aplicadas conforme a organização avança no seu nível de maturidade através da aplicação de processos bem definidos, estruturas organizacionais adequadas, informações úteis para a tomada de 17 Tradução livre
  15. 15. 14 decisões e tecnologias de apoio em uma ou mais áreas funcionais. A aplicação bem sucedida de qualquer uma dessas práticas moverá uma organização para mais perto da meta de unificação de negócios e tecnologia. Este progresso se acelera à medida que cada prática adicional é aplicada e continuamente melhorada. Todas elas devem ser implementadas para maximizar o valor de negócio dos investimentos em tecnologia. Contudo, fazer isto exige uma abordagem cuidadosamente orquestrada com apoio com apoio do corpo gerencial. Envolve grupos de negócio e de tecnologia em igual medida. A primeira dimensão para institucionalizar os princípios do BTM é estabelecer processos bem estruturados. De acordo com Hoque (2011, p. 33), “efetivamente implementar BTM requer a avaliação dos processos para garantir a qualidade geral da prática de negócios (fazer as coisas certas), a eficiência (fazer as coisas rapidamente com pouca redundância) e a eficácia (fazer as coisas bem). Processos de gestão são mais propensos a ter sucesso quando eles são suportados por estruturas organizacionais adequadas com base na compreensão clara de papéis e responsabilidades”.18 A segunda dimensão, organização, é mais do que apenas ter uma estrutura de gestão. Segundo Hoque (2011), a implementação do BTM requer um conjunto de grupos de trabalho colaborativo, designado para estabelecer e gerenciar o desenvolvimento de tecnologia e sua implementação. A estrutura destes grupos irá variar de empresa para empresa e são influenciadas pelo tamanho da empresa, pelos seus conceitos de visão/missão/valor e sua maturidade na adoção do BTM. Segundo o mesmo autor, Hoque (2011), colaboração, responsabilidade e autoridade são alguns dos atributos que diferenciam o BTM do que muitas pessoas percebem como uma estrutura de gestão convencional. O BTM apela para a criação de grupos de trabalho que operam em paralelo com a estrutura de gestão para assegurar a colaboração e comunicação. Estes são mais do que apenas forças-tarefa temporárias. Eles se reúnem regularmente para supervisionar tanto projetos de abrangência corporativa, bem como projetos menores (tarefas específicas). Cada grupo de trabalho 18 Tradução livre deve ter uma compreensão clara de como ele interage com a equipe executiva, com as gerências das áreas de negócio e outros grupos de trabalho; além de um profundo conhecimento dos recursos disponíveis para as suas atividades. Eles normalmente são compostos por representantes do corpo executivo, áreas de negócios, gerências de tecnologia e a área de gestão de pessoas. Como estes grupos de trabalho não são atribuições temporárias, as pessoas envolvidas devem tratar o seu grupo de trabalho como uma extensão das atividades de responsabilidade da sua função. Como tal, os gestores devem incluir a participação dos membros dos grupos de trabalho nas suas avaliações de desempenho. A terceira dimensão trata das informações utilizadas nas empresas. Na visão de Hoque (2011, p. 34), “se você colocar informações erradas em um processo de tomada de decisão, você terá uma má decisão. Informação é mais do que apenas uma coleção de fatos e números; é o combustível que impulsiona o negócio. No contexto do BTM, informação é o refinamento dos dados em inteligência para tomada de decisão eficaz na gestão da tecnologia. Afinal, nenhum bom gerente tomaria uma decisão crítica de negócios sem ter informações objetivas para sustenta-la. Para os grupos de trabalho, dentro da construção BTM, informação é a força vital que fornece contexto para suas deliberações e, finalmente, o material para suas recomendações e diretivas”.19 Não se pode subestimar a importância de uma informação clara e consistente. Tornar as informações úteis requer torná-las compreensíveis. Em outras palavras, informações não só devem ser inteligentes e completas o suficiente para a tomada de decisões de negócios, mas também compreensíveis para leigos ou não especialistas nos grupos de trabalho. Não é razoável esperar que os especialistas interpretem as informações para o grupo ou organização. Isso deixa muita margem para mal-entendidos e espaço para que os especialistas influenciem a tomada de decisões de acordo com a sua conveniência. Segundo Hoque (2011), as empresas não têm nenhuma escassez de dados. As métricas utilizadas para medir o desempenho de produtividade e processos produzem grandes 19 Tradução livre
  16. 16. 15 quantidades de informação. Contudo, os dados devem estar disponíveis e devem ser relevantes, precisos e confiáveis para produzir uma informação útil. As métricas devem ser concebidas para assegurar que elas produzem inteligência adequada para tomar decisões que conduzem a empresa para objetivos estratégicos e operacionais. Costuma-se dizer que pode-se fazer os números dizerem qualquer coisa que você queira. É por isto que a verdade nos negócios, é muitas vezes evasiva. Diferentes grupos aplicarão medidas diferentes para as suas atividades a fim de demonstrar a sua produtividade e valor, independentemente da relevância para a empresa. A padronização de dados e métricas através das operações internas da empresa e da rede de parceiros e fornecedores é fundamental para garantir que todos os stakeholders e tomadores de decisão estão lidando com a mesma inteligência. Igualmente importantes é projetar métricas para o uso de um ano para o outro ou de uma década para a outra. As métricas devem ser comparáveis ao longo do tempo para uma medida de progresso e desempenho. Gestão de processos baseada em informações falhas falhará quando confrontado com as condições que exploram as falhas. A última dimensão identificada por Hoque (2011) é a da tecnologia. Ela pode ajudar a conectar todas essas dimensões do BTM. Tecnologia ajuda a tornar os processos mais fáceis de executar, facilita o compartilhamento de informações de forma oportuna e permite a coordenação consistente entre elementos e camadas da organização. Ela faz isso através da automação de tarefas manuais, relatórios, a geração de análises para tomada de decisão e a integração de diversos sistemas de gestão. Hoque (2011, p. 35), complementa dizendo que: “Entretanto, a simples adição de tecnologia para automatizar os processos existentes na explora todo o seu valor potencial. Os maiores ganhos resultam da otimização de processos, estruturas organizacionais e os fluxos de informação. A complexidade da gestão da tecnologia e a crescente demanda por um ambiente de negócios em constante evolução exigem mais transparência de informações e sincronização operacional. O uso apropriado de tecnologia deve não só facilitar a criação e comunicação das informações necessárias para alimentar os processos de gestão em toda a organização, mas também conseguir a integração consistente de gestão horizontal e vertical”.20 Segundo Hoque (2011), as empresas podem estar em níveis diferente de maturidade no caminho para a convergência entre negócios e tecnologia. Pode-se compreender em que nível de maturidade elas se encontram utilizando uma medida denominada pelo autor de Modelo de Maturidade de BTM, conforme mostrado na figura 9. Este modelo define cinco níveis de maturidade, pontuados de acordo com as quatro dimensões fundamentais do framework do BTM: processo, organização, informação e tecnologia. No nível 1, uma organização tipicamente executa alguns processos de gestão estratégica de tecnologia de forma desagregada. No nível 2, uma organização apresenta práticas limitadas de gerenciamento de tecnologia, não há informações realmente unificadas para tomada de decisões importantes e consulta o seu grupo de 20 Tradução livre Fonte: (The Power of Convergence, 2011, p. 37) Figura 9- Modelo de Maturidade de BTM
  17. 17. 16 tecnologia em decisões com implicações óbvias de tecnologia. No nível 3, uma organização é “funcional” com relação a gestão de tecnologia. Isto significa que uma empresa tem adotado muitos dos princípios fundamentais de gestão de tecnologia, mas ainda não os implementou consistentemente através dos projetos ou da organização. No nível 4, uma empresa tem a gestão de tecnologia totalmente implementada em toda a organização. No nível 5, uma empresa amadureceu o suficiente para saber quando mudar as regras para manter a vantagem estratégica em relação aos concorrentes. Hoque (2011, p. 36) afirma que: “O modelo de maturidade de BTM descreve quão bem uma organização executa um conjunto específico de atividades em comparação com o padrão prescrito. Este modelo torna possível para uma empresa identificar anomalias no seu desempenho e aferir-se contra outras empresas ou setores. Estabelecer uma linha de base de maturidade de gestão é um ponto de partida essencial no caminho para alcançar a convergência de tecnologia e negócios. Uma linha de base é geralmente definida como uma linha ou padrão pelo qual as coisas são medidas ou comparadas. Para ser eficaz e significativa, uma linha de base de maturidade deve ser indissociavelmente ligada a todo o ambiente a ser medido e deve ser construída com base em um conjunto de observações críticas ou dados usados para comparação ou um controle”. O que se segue são exemplos de perguntas de autoavaliação que podem ajudar uma organização a criar uma linha de base para seu atual nível de maturidade de gestão. Estas perguntas são baseadas nas dezessete práticas de gerenciamento definidas no modelo de BTM. 1. Governança Estratégica e Tática: Até que ponto sua empresa possui um comitê formalmente estabelecido – com profissionais de gestão de negócios e tecnologia – com poder para tomar decisões e fazer cumprir a política sobre a direção de seus investimentos e padrões em tecnologia? 2. Design Organizacional e Gestão de Mudanças: Até que ponto sua equipe de tecnologia foi projetada para suportar as demandas de negócio e das estratégias tecnológicas? Quão facilmente pode se fazer alterações para garantir que a equipe de tecnologia se adapte às mudanças necessárias? 3. Gestão e Estratégia de Comunicação: Quão eficazmente sua empresa comunica o grau com o qual a sua equipe de tecnologia suporta as estratégias de negócios e tecnológicas? A que grau as iniciativas de tecnologia estão sendo projetadas para atender às necessidades de negócios? 4. Gestão de Riscos e Conformidade: Até que ponto a sua empresa garante que os requisitos normativos e de governo são conhecidos e compreendidos, que estratégias adequadas de mitigação de risco estão estabelecidas e que a tecnologia é um parceiro ativo na gestão de riscos e conformidade? 5. Estratégia de Tecnologia do Negócio: Até que ponto sua empresa trabalha regularmente para coordenar a sua estratégia de negócios com sua estratégia de tecnologia, refletindo as tendências atuais e futuras de negócios e tecnologia? Até que ponto os líderes seniores de tecnologia e negócios tratam da estratégia de tecnologia de uma forma efetiva? 6. Planejamento e Orçamentação Estratégica: Até que ponto sua empresa conduz atividades de planejamento e orçamentação formais utilizando modelos de planejamento financeiro? Até que ponto sua empresa desenvolve metas para a definição de portfólio de forma a priorizar os investimentos de acordo com sua estratégia de tecnologia? 7. Gestão de Parcerias Estratégicas: Até que ponto sua empresa identifica e analisa áreas de oportunidade estratégica para a terceirização, desenvolvimento compartilhado e parcerias de conhecimento? Até que ponto ela realiza análises das capacidades dos potenciais parceiros de forma consistente e objetiva? A sua empresa confiou essa responsabilidade a um grupo profissional dentro da empresa? 8. Consolidação e Padronização: Até que ponto sua empresa trabalha efetivamente para encaixar ativos recém-adquiridos dentro de seu quadro estratégico e operacional e ajusta seu ciclo de planejamento e decisão para rapidamente desenvolver e executar programas que obedeçam aos padrões estabelecidos e consolidem ou eliminem ativos e investimentos redundantes? 9. Gestão de Portfólio e Programa: Até que ponto sua empresa utiliza o gerenciamento de portfólio para identificar e avaliar ativos e
  18. 18. 17 recursos atuais e futuros, bem como os riscos para os investimentos e sua operação? Tem um grupo de profissionais em tempo integral para garantir que empresa otimiza adequadamente cada portfólio? 10. Priorização e Aprovação: Até que ponto o corpo gestor da sua empresa empregar critérios objetivos com base na sua estratégia empresarial, estratégia tecnológica, quadro financeiro e gestão de riscos para determinar quais iniciativas tecnológicas devem ser aprovadas e a ordem em que elas devem ser implementadas? 11. Análise e Desenho de Projetos: Até que ponto sua empresa atua para garantir que todas as iniciativas de tecnologia propostas se enquadram dentro das diretrizes da sua estratégia de negócios, estratégia de tecnologia e padrões de arquitetura? 12. Gestão de Recursos e Demandas: Até que ponto sua empresa trabalhar ativamente para garantir que as solicitações e alocações de recursos de tecnologia são consistentes com suas práticas de negócios, prioridades, orçamentos e capacidade? 13. Arquitetura de Negócios: Até que ponto sua empresa trabalha para capturar e organizar as informações sobre sua estratégia de negócios e processos de negócios, criando modelos das etapas operacionais de cada processo de negócio e identificando os serviços de tecnologia necessários para suportá-los? 14. Arquitetura Tecnológica: Até que ponto sua empresa trabalha para capturar, organizar e categorizar informações sobre seus ativos de tecnologia de negócio (incluindo a sua relação com cada processo de negócio), criando modelos detalhados do ambiente de tecnologia e as relações entre os domínios de tecnologia, incluindo infraestrutura, hardware e aplicativos? 15. Padrões de Tecnologia de Negócio: Até que ponto sua empresa trabalha para estabelecer padrões de aplicações e ferramentas de tecnologia de negócios, para rever a sua conformidade com os padrões e princípios de arquitetura e para garantir que as futuras tendências em tecnologia são refletidas nesses padrões? 16. Gestão de Portfólio de Aplicações: Até que ponto sua empresa atua para coletar informações sobre suas aplicações de tecnologia e analisar cada uma delas para determinar seu alinhamento com o negócio e com a estratégia de tecnologia, objetivos de arquitetura e padrões da empresa? Em que medida esse processo é usado para determinar o estado futuro desejado do portfólio de tecnologia da empresa? 17. Racionalização de Ativos: Até que ponto sua empresa trabalha ativamente para identificar e gerenciar a eliminação de ativos de tecnologia redundantes, obsoletos, fora do padrão ou subutilizados? Até que ponto isto é utilizado para planejar e executar iniciativas que conduzem o portfólio de ativos da empresa em direção a um estado de otimizado? De acordo com o estágio de maturidade da empresa definido com base nas perguntas anteriores, uma pontuação do nível de convergência é calculada indicando a maturidade em gerenciamento de tecnologia. Para Hoque (2011), os resultados da avaliação proveem os dados necessários para calcular um resultado individual para cada prática. Pontuações individuais são consolidadas e uma linha de base do nível de maturidade é determinada de acordo com as métricas predefinidas descritas no modelo de maturidade de BTM. Ele conclui afirmando que “os resultados produzidos por este modelo são uma indicação clara das áreas de força e daquelas que precisam de melhoria. O modelo define o ponto de partida para a melhoria, enquanto descreve os resultados esperados em termos dos objetivos do negócio. Os resultados da avaliação fornecem o insumo necessário para a criação de um plano de crescimento do nível de maturidade, que funciona como um roteiro para fazer avançar os processos e procedimentos de gestão de tecnologia através das fases de coordenação, alinhamento e convergência”. (HOQUE, 2011, p. 40) Analisando tudo o que foi dito até aqui, concluímos que há alguns desafios a serem superados pelas áreas de tecnologia para que deixem de serem vistas como uma área de suporte e simples fornecedoras de serviços de baixo custo. Automatizar processos de back- office ou aumentar a eficiência operacional da empresa não pode ser um dos focos principais de TI. Porém, não é isto o que temos visto. Se analisarmos rapidamente os orçamentos da maioria das áreas de tecnologia veremos que a sua maior parte é destinada a atividades de manutenção e continuidade da operação. Até há orçamento para melhorias em sistemas já existentes, mas muito pouco é utilizado para inovação. Soma-se a isto a pouca importância estratégica que, em muitos casos, as áreas de
  19. 19. 18 TI têm nas empresas. Ao invés de estarem ligados diretamente ao CEO, muitos CIOs respondem hierarquicamente a outros executivos, como por exemplo, o executivo financeiro. A consequência disto é a criação de um modelo onde a TI concentra os seus esforços na implementação de sistemas de suporte e controle como CRM, ERP e outros. Para resolver este problema e promover o alinhamento estratégico entre TI e as áreas de negócios das empresas é que Gray (2007) e Hoque (2011) propuseram caminhos que são capazes de conduzir a TI para um novo patamar de importância dentro da organização. Este novo posicionamento levará a TI contribuir com ideias e sugestões para alavancar novos produtos, processos e novos modelos de negócio. As visões dos dois autores sobre a questão do alinhamento estratégico entre tecnologia e negócios são na realidade complementares. À medida que a TI muda o foco da operação da infraestrutura tecnológica, deixando de ser um provedor de serviços de baixo custo, e se concentra na entrega de soluções de negócio a sua importância dentro da organização aumenta. Até o ponto em que a tecnologia passará a influenciar, e porque não dizer até mesmo conduzir, as decisões de negócio da organização. Resumindo, a sociedade digital demanda cada vez mais das empresas, e o continuará fazendo nos próximos anos, produtos e serviços inovadores. As empresas que não foram capazes de responder a esta demanda estarão em desvantagem perante seus concorrentes. As áreas de TI que não se remodelarem para serem protagonistas neste cenário estarão relegadas a uma função de menor importância na organização e sujeitas aos cortes de custos, ao redirecionamento de investimentos e outras mudanças pelas quais todo negócio passa. REFERÊNCIAS GRAY, Patrick. Breakthrough IT: Supercharging Organizational Value Through Technology. Hoboken, NJ, USA: Wikey, 2007. HOQUE, Faisal. The Power of Convergence. New York, NY: AMACOM, 2011. CIO. Mudanças na TI forçam empresas a repensarem seu papel, diz Gartner. In: http://cio.uol.com.br/gestao/2012/11/12/mudancas- na-ti-forcam-empresas-a-repensarem-seu-papel-diz- gartner. Acessado em Dezembro de 2012. OLAVSRUD, Thor. IT Is Increasing Efficiency but Failing to Drive Business Grow. In: http://www.cio.com/article/723429/IT_Is_Increasin g_Efficiency_but_Failing_to_Drive_Business_Gro wth. Acessado em Dezembro de 2012. SOARES, Edileuza. Líderes de TI não terão sucesso em 90% dos projetos das áreas de negócios. In: http://computerworld.uol.com.br/especiais/2012/10/ 29/cio-nao-tera-sucesso-em-90-das-entregas-os- negocios-em-3-anos/. Acessado em Novembro de 2012.

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