O documento discute o papel do CIO em gerenciar a TI de forma alinhada com a estratégia de negócios da empresa. Sugere que os CIOs devem priorizar projetos que tragam impacto no negócio, como redução de custos ou aumento da receita, e mensurar o retorno dos investimentos em TI.

1. http://www.cio.com.br
Opinião
Como você, CIO, gerencia a TI de sua empresa?
(http://cio.uol.com.br/opiniao/2010/11/25/como-voce-cio-gerencia-a-ti-de-sua-empresa)
Mario Faria *
Publicada em 24 de novembro de 2010 às 07h30
Quantos CIOs foram os responsáveis por redução de custos de compras de material direto
ou indireto ou projetos que aumentaram o ticket médio dos clientes?
Nos últimos anos, conheci um número razoável de presidentes e diretores financeiros das
maiores empresas do Brasil. Há algumas semanas, conversava com um gestor de uma
grande empresa que passa por mudanças significativas, algumas motivadas por fatores
internos e outras pelo momento que o seu segmento atravessa.
Em razão dessa turbulências, este gestor se questiona a cada momento se o CIO atual é a
pessoa mais adequada para a função, dado momento pelo qual a companhia passa e as
novas exigências pelas quais a tecnologia precisa ser utilizada.
Perguntas necessárias
Excelente pergunta. Claro, como todo consultor, minha resposta foi retornar com uma
pergunta: o que o leva a pensar que seu CIO não é a pessoa mais adequada para a função
neste momento ? Seus pontos principais foram: não sabe se o que é investido em sistemas
é muito ou pouco, não sabe se os gastos atuais são altos ou baixos, se estão aquém ou
além de empresas do mesmo setor no uso de tecnologia de informação aplicada ao
negócio.
E, acima de tudo, têm como uma grande preocupação saber como são priorizados os
investimentos de tecnologia e quais critérios de escolha deveriam ser utilizados para esse
fim. Infelizmente, a preocupação deste executivo é muito similar a outras tantas que
tenho ouvido nos últimos tempos. Algumas vezes, no entanto, expressadas de formas
distintas.

2. É fato que nos últimos anos os CIOs se preocuparam bastante em reduzir custos, buscar
eficiência e racionalizar os investimentos feitos em sua área. É uma estratégia que atingiu
resultados, sem dúvida. Mas quando analisamos os gastos médios de TI de uma
organização no Brasil, na maioria das vezes é menor que a de similares de um mesmo
ramo localizadas nos Estados Unidos ou Europa. Não acredito que estejamos investindo o
montante adequado em tecnologia para termos uma maior competitividade no mundo
globalizado.
Estratégia de negócios
O papel do CIO deve ser acima de tudo alinhado com a estratégia de negócio da sua
empresa. Para algumas empresas, a estratégia do negócio significa atender bem e com
agilidade a seus clientes em todos os canais que existem. Para outras, buscar a melhor
relação entre equilibrar o atendimento com o custo de servir. Ou mesmo prover a melhor
experiência e, ao mesmo tempo, ser relevante. Cabe ao CIO entender como sua função
terá o maior impacto positivo para a empresa e utilizar-se das melhores tecnologias
disponíveis no mercado para alcançar o objetivo.
Quantos CIOs conseguiram levar adiante projetos de grande impacto no negócio?
Quantos CIOs foram os responsáveis por realizar uma grande transformação, que reduziu
os custos de compras de material direto ou indireto ou que implementaram um projeto
que aumentou o ticket médio dos clientes? Quantos CIOs se preocupam em medir
claramente o retorno de investimento dos projetos que desejam levar adiante antes
mesmos deles serem iniciados ?
É fácil? Claro que não. É possível ? Não só é como é necessário. É suficiente? De forma
alguma. Mas já irá mostrar para a organização que o CIO entende do negócio como
qualquer outro executivo. Quem sabe isto possa ser um passo importante para a evolução
de sua carreira na empresa. Ou que, no mínimo, possa evitar questionamentos se é ou não
é a pessoa mais adequada para a função durante os momentos de turbulência.
* Mario Faria é professor de Marketing e Estratégia da Business School São Paulo
(BSP) e sócio da área de consultoria da IBM Brasil.
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