Liderança, como formar um sucessor

UNIVERSIDADE CASTELO BRANCO
ESCOLA SUPERIOR DE GESTÃO E TECNOLOGIA
CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – 4º PERÍODO
VIVÊNCIA PROFISSIONAL EM GESTÃO COM PESSOAS

LIDERANÇA, COMO FORMAR UM SUCESSOR

Cláudia de Souza Diego Rocha Joyce Xisto
Marluse Viana Vanessa Cristina

Rio de Janeiro, nov. 2010

2009121189 2009101264 2009121398
2009150645 2009150837

Alunos do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos


Trabalho de conclusão do curso (TCC)
Superior de Gestão e Tecnologia em
Recursos Humanos apresentado à
Universidade Castelo Branco como requisito
parcial para obtenção do grau de Tecnólogo
em Gestão de Recursos Humanos.

Orientadora: Cátia Regina França de Sousa G. e Silva




A Banca Examinadora delibera o conceito: __________

Banca Examinadora:

______________________________________
Cátia Regina França de Sousa G. e Silva
Professor Orientador
Universidade Castelo Branco

______________________________________

Membro da banca

______________________________________
Cátia Regina França de Sousa G. e Silva
Coordenador do Curso Superior de Gestão e Tecnologia em Recursos Humanos


Agradecimentos

Agradecemos, primeiramente, a Deus pela saúde, pelas
bençãos e oportunidades.
Agradecemos a nossa família pela colaboração, força e
amor dispensados.
Agradecemos também aos nossos amigos que nos deram
ânimo.
Agradecemos a todos os professores, mas em especial a
Prof.ª Cátia Regina pela orientação e auxílio na conclusão
desse artigo.
Enfim, agradecemos a todos que de certa forma nos
ajudaram no decorrer do curso.

RESUMO

SOUZA, Cláudia; ROCHA, Diego; XISTO, Joyce; VIANA, Marluse; CRISTINA, Vanessa.

Liderança, como formar um sucessor.

Este artigo trata da sucessão organizacional, focalizando a importância de se formar
sucessores para melhoria e crescimento profissional dos gestores. A sucessão empresarial
planeja a saída do líder da organização para a entrada de um sucessor devidamente
qualificado e preparado para manter a sustentabilidade dos negócios. E está relacionada à
influência, pois é baseada no conhecimento, integridade, no compromisso, interatividade,
confiança e imparcialidade. O objetivo geral deste artigo é mostrar como os líderes das
organizações podem preparar um bom sucessor para dar continuidade ao seu gerenciamento e
tem como objetivo específico analisar como as empresas têm realizado o processo de
treinamento para sucessão de seus líderes. A referência bibliográfica buscou um estudo
exploratório e descritivo, apresentando um estudo de caso. Como instrumento de coleta de
dados utilizamos livros e sites relacionados ao assunto. Conclui-se que o processo de sucessão
precisa ser planejado em longo prazo, pois varia muito com as tendências de cada setor e pelo
tempo que se propõe achar um sucessor dentro das organizações.

Palavras-chave: Sucessão. Liderança. Organização.

SUMÁRIO

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO...................................................................................... 7
1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................... 7
1.2 HIPÓTESE................................................................................................................. 8
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................. 8
1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 8
1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 8
1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................... 9
1.5 METODOLOGIA...................................................................................................... 9
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................................ 10
1.7 ORGANIZAÇÃO GERAL DO TRABALHO.......................................................... 10
CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO................................................................ 11
2.1 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA............................................................................. 13
2.2 FORMANDO UM SUCESSOR................................................................................ 14
2.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR................................................................. 15
CAPÍTULO III – CASO: BANCO BRADESCO S.A. ................................................... 16
CAPÍTULO IV – CONCLUSÃO..................................................................................... 18
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 20

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CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

Existem várias teorias que abordam o assunto liderança, contudo a sua aplicabilidade
depende de pessoas, sendo assim haverá divergências no seu modo de operar. O líder, mesmo
diante da diversidade de pessoas, precisa achar o melhor modelo de gestão para conseguir o
sucesso esperado. A liderança deve ser transparente, pois o líder tem que mostrar
credibilidade perante aos seus colaboradores, é preciso que seja ético e justo, sempre expondo
as suas idéias. A liderança é um processo no qual o individuo influência os outros a se
comprometerem em busca de seus objetivos comuns, esse processo envolve uma dinâmica,
podendo ser pessoal em exercer sobre o outro o seu domínio.
A sucessão se origina com as necessidades da organização e com a busca pelo
crescimento profissional pessoal dos colaboradores. Sendo assim, ela está relacionada a
diversos fatores que contribuem para a urgência de se preparar um substituto.
Conforme aponta Chiavenato (1983), o processo de liderança envolve funções
complexas, como planejamento, informatividade, avaliação, arbitragem, controle,
recompensas, estímulos e até mesmo punições, sempre dosadas de acordo com o ambiente e
as situações. Por isso, ao autor destaca que “a liderança é, pois, um processo contínuo de
escolhas que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de tomada de decisão em
grupo”.

1.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

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Toda organização precisa de uma liderança que norteie as realizações da mesma, cuja
a figura do líder desempenha papel fundamental nas aquisições e sucessos da empresa, o qual
com suas habilidades suporta, delega e motiva o pessoal a realizar suas atividades com
excelência, conseguindo com isso estabilidade administrativa, financeira e mercadológica.
Isso é facilmente constatado pela solidez da organização, investimentos propostos, nível de
satisfação dos clientes, saúde financeira (nível de endividamento) e projetos futuros. O
sucesso se deve a visão holística, acerca da empresa, que um bom líder deve possuir,
preparando o seu pessoal para o momento da sucessão, de forma não traumática. Mas como
preparar uma sucessão empresarial sem provocar a extinção da organização?

1.2 HIPÓTESE

O primeiro passo é verificar quais são as reais condições do departamento de Recursos
Humanos para realizar o programa de sucessão, caso não haja condições para tal inerência é
preciso contratar uma consultora especializada para efetuar a tarefa.
Na realização do programa para preparar o sucessor, de início é preciso identificar
qual o profissional possui as competências que mais se aproximam do modelo de negócio da
organização. Logo após as escolhas é preciso uma análise, não somente dos resultados
financeiros, mas do potencial de assumir outros cargos. No período de aprendizado é
importante à delegação de tarefas da própria função do líder, pequenos desafios, envio a
reuniões importantes, substituição durante as férias e repasse de coordenação de projetos da
área. Antes de anunciar o escolhido o líder deve levar em conta que “o sucessor deve ser
capaz de sozinho, emitir os sinais e ser legitimado pela equipe”.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é mostrar como os líderes das organizações podem preparar
um bom sucessor para dar continuidade ao seu gerenciamento na organização.

1.3.2 Objetivo específico

Também tem como objetivo específico analisar como as empresas tem realizado o

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processo de treinamento para sucessão do líder, sem que isso as afete. Mas que os sucessores
desempenhem uma liderança melhor e mais duradoura que a antiga.

1.4 JUSTIFICATIVA

• Importância para a ciência: a relevância está contida na contribuição desse material,
que tem como base teorias bem fundamentadas, para o aumento do acervo teórico no
campo científico, referente às dificuldades enfrentadas pelos gestores para efetuar uma
sucessão empresarial bem sucedida.
• Importância para a sociedade: o planejamento da sucessão empresarial é importante
para a sociedade, pois na falta de um grande talento na organização esse profissional é
buscado pelo RH (Recursos Humanos) no recrutamento externo dando oportunidades
para geração de empregos.
• Importância para a empresa: a relevância para as empresas e identificada pelo dever de
todo profissional ter consciência que para alcançar um posto mais alto na organização,
é preciso bem mais que uma boa formação profissional, responsabilidade,
comprometimento e resultados. É sim fundamental deixar um sucessor a altura, que
não deixe ruir o legado de sucesso do setor ou departamento. A formação de
sucessores é imprescindível para a continuidade da boa administração e cultura
organizacional, para que não haja nenhum trauma nos colaboradores e com isso
prejudique a missão da empresa.
• Importância para os autores: o tema traz a lume assuntos pertinentes ao âmbito
profissional dos autores, de acordo com a carreira de gestor de RH (Recursos
Humanos), sendo relevante como bagagem teórica para futuras promoções, na
empresa onde trabalha, ou até na elaboração de programas de sucessão empresarial.

1.5 METODOLOGIA

O presente artigo utilizou como metodologia a pesquisa bibliográfica e exploratória.
Segundo Gil (2002) “a pesquisa bibliográfica obtém os dados a partir de trabalhos publicados
por outros autores, como livros, obras de referência, periódicos, teses e dissertações e a
pesquisa de levantamento: analisa comportamento dos membros de uma população por meio
da interrogação direta a uma amostra de pessoas desta população. E segundo Marconi e
Lakatos (2003, p.188) “as pesquisas exploratórias são compreendidas como investigações de

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pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla
finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente,
fato ou fenômeno para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e
clarificar conceitos”. A coleta de dados realizou-se através de dados obtidos através de livros,
revistas e sites de Internet.

1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Nosso estudo delimitou-se em pesquisar como as organizações estão preparando os
seus sucessores para ocupar um determinado cargo ou função.

1.7 ORGANIZAÇÃO GERAL DO TRABALHO

O estudo está organizado conforme a seguir: no capítulo 1 discorre-se sobre o
Problema de Pesquisa, a Hipótese, Objetivos, Delimitação do Estudo e Relevância do
trabalho. No capítulo 2 aborda-se o Referencial Teórico apresentando a sucessão empresarial
com ênfase na liderança. No capítulo 3 apresenta-se o Caso do Banco Bradesco S.A. O
capítulo 4 traz a Conclusão.

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CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO

De acordo com Silva (2004), Minicucci e Tannenbaum (1983,1970 apud SILVA,
2004) define o processo de liderança como influência interpessoal numa situação que, por
intermédio do processo de comunicação interpessoal seja atingida uma meta, ou metas
específicas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador), para
afetar o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa determinada
situação.
Minicucci (apud SILVA, 2004) conclui também que o processo de liderança é uma
questão situacional, ou seja, a sabedoria do líder esta em saber quando usar tal método, assim
é necessário saber aprender a variar as técnicas de liderança de acordo com as diferentes
condições e pessoas no ambiente de trabalho.
Warren Benni (1996) reforça que “um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um
bom líder faz as coisas certas”.
Ussen (1999) amplia o conceito de liderança, dizendo que “Liderar não significa
apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se consegue criar entre esses seguidores”.
Liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida através do
processo da comunicação humana, ela é encarada como um fenômeno social e que ocorre
exclusivamente em grupos sociais. O comportamento de liderança (que envolve funções como
planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir, etc.) deve
ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas
necessidades.
A liderança é um conjunto de processos que cria organizações em primeiro lugar ou as
adapta para modificar significativamente as circunstâncias. A liderança define como deverá
ser o futuro, alinha o pessoal a essa visão e as inspira para a ação, apesar dos obstáculos.
As teorias são amplas e por isso devemos fazer uma distinção entre “o líder como
pessoa” e o “estilo de liderança como forma”. O líder como pessoa no grupo, à qual for
atribuída, formal ou informalmente, uma posição de destaque para dirigir e coordenar as
atividades relacionadas a uma determinada tarefa, está ligado a algum objetivo específico no
grupo ou pelo grupo, tendo em sua forma ou maneira o que ele irá influenciar e determinar as
diretrizes no grupo que é chamado “estilo de liderança ou forma de liderança”.
Abordando a questão em outro ângulo, Penteado (1978, apud SILVA, 2004) emite um
conceito de liderança mais voltado às raízes behavioristas. Para ele na conceituação da

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palavra “líder”, o primeiro fator a considerar é o status do indivíduo no grupo, ou seja, é sua
proeminência, no qual o líder é aquele que aparece no grupo. Assim, a liderança seria uma
forma de dominação, ou seja, exercício de poder.
A atenção voltada ao tema liderança, no qual é visualizado o comportamento, tem uma
grande importância para a empresa, sendo com isso necessário uma estratégia ou programa de
treinamento de líderes, baseado nas teorias comportamentalistas e positivistas.
Botelho (1990) faz uma comparação entre desenvolver gerenciamento e liderança,
quando o gerente está apto para o hoje, o líder tem uma visão no amanhã, distinguindo entre
eles uma visão que o líder tem e o outro não, o mais fundamental é desenvolver líderes e
esquemas que tenham as competências, fazendo com que haja um comprometimento com o
sucesso da missão, através de sua visão de líder.

Quadro1: O gerente e o Líder
O Gerente vê/Entende que: O Líder que vê/Entende que:
- Administra Recursos Humanos - Lidera Pessoa
- Precisa ganhar sempre - Precisa ganhar mais do que perder
- Tem todo poder - Tem competência
- Conflitos são aborrecimentos - Conflito são lições
- Crises são riscos - Crises são oportunidades
- Têm subordinados e chefes - Tem parceiros
Fonte: Botelho; 1990 p. 24

As empresas precisam ser gerenciadas, mas, dentro de uma visão e situação atual, elas
precisam muito mais de liderança do que gerenciamento, sendo que o poder do gerente está
no seu cargo já o do líder está na sua competência, os procedimentos do gerente são
repetitivos e constantes, os do líder mudam de acordo com a situação e suas exigências, a
visão dos negócios do gerente é a do especialista, a do líder é ampla.
Há a necessidade de se investir em liderança, porque sem ela será muito mais difícil a
permanência da empresa no mercado, onde cada vez mais os desafios exigem habilidades que
os gerentes, na grande maioria, não desenvolveram. Em outras palavras, não há outra forma
de conseguir profissionais capazes de executar tarefas e manter a empresa em pleno
funcionamento, explorando corretamente todas as oportunidades que o mercado oferece, a
menos que a competência para liderar seja desenvolvida de forma permanente e eficaz.
Mas para a maioria das organizações, o maior desafio é liderar a mudança. Somente a
liderança pode motivar as ações necessárias para alterar o comportamento de modo

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significativo, só ela pode fazer as mudanças acontecerem, fixando as raízes na verdadeira
cultura da organização.

2.1 TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

Dentre as diferentes teorias de liderança, podemos destacar, segundo Chiavenato
(2003, p.123), as teorias de traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais da
liderança. Todas essas possuem características próprias, as quais são, características
marcantes de personalidade possuídas pelo líder na teoria de traços de personalidade;
maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder na teoria de estilos de liderança; e
adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação na teoria situacionais da
liderança.
De acordo com Chiavenato (1999, p.172). “um traço de personalidade é uma
qualidade ou característica distintiva da personalidade, segundo essas teorias o líder é aquele
que possui alguns traços específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas”. O
líder que possui forte tendência para os traços sociais preocupa-se com a sensibilidade para
subordinar pessoas, já os líderes com traços relacionados com a tarefa preocupa-se
excessivamente com a tarefa em si mesma.
Essas teorias estudam a liderança em termos de comportamento do líder em relação
aos seus subordinados, ou seja, os procedimentos e as técnicas que ele utiliza para liderar sua
conduta, referindo-se aquilo que o líder faz. Segundo a teoria de estilos de liderança podemos
destacar a:

• Liderança Autocrática - todas as ações estão focadas no líder, sem que haja qualquer
participação do grupo, é ele quem determina as providências e as técnicas para a
execução das tarefas;
• Liderança Democrática - a ênfase é no líder e nos subordinados, o grupo debate e
decide as diretrizes, há estímulos e assistência do líder para com os subordinados, o
grupo esboça as providências e as técnicas para atingirem o alvo esperado ou a meta
principal da empresa;
• Liderança Laissez-Faire - criada por Lippitt e White no qual a característica principal é
a ausência de liderança, manifestando o estado de autarquia, não havendo
envolvimento algum com as atividades da área, também conhecida como os estilo do
“deixa rolar”;

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• Liderança Carismática - o líder adquire o carisma da equipe por meio de atos que
podem influenciar seu comportamento;
• Liderança Transformacional - o líder inspira seus liderados a transcender seus
interesses para o bem da organização;

2.2 FORMANDO UM SUCESSOR

De acordo com Botelho (1990, p. 94) ao contrário do que pensa grande parte dos
executivos, formar sucessores à altura do próprio cargo não é apenas obrigação funcional,
mas, principalmente prova cabal e definitiva de inteligência e argúcia. Pois há diversas
conseqüências e situações negativas que acometem o executivo que não pensa em preparar
um substituto, tais quais:

• Não ter ninguém que possa delegar poderes;
• Fortíssimo candidato ao estresse;
• Ninguém desempenha as suas funções;
• Vive em sobressaltos constantes, pois tem que pensar em tudo sozinho;
• Não há perspectiva para melhoria funcional ou profissional; e
• Frustração pessoal com o passar do tempo.

Para a empresa que aceita uma situação dessa as consequências serão ruins, pois a
falta de profissionais para atender as suas expectativas, irá impedir o seu crescimento e o
desenvolvimento do seu negócio. Essa situação fica mais evidente quando o chefe já tem uma
determinada idade e os subordinados são mais jovens, sendo assim ele cogita em seus
pensamentos a necessidade de breca-los para não ficar para trás. Com esse pensamento ele
bloqueia toda a iniciativa e criatividade e passa a resolver os problemas sozinho, tornando o
cargo uma eterna repetição de uma rotina estressante e desagradável, e ai daquele que pensar
em ousar e tomar alguma iniciativa. Esse tipo de chefia assume todas as glórias pelo sucesso e
transfere todos os fracassos para os outros.
Não formar substitutos é um dos mais graves pecados que um executivo pode cometer
primeiro para consigo mesmo, e depois para com a sua empresa. Nenhuma empresa deveria
permitir ficar sujeita a essa situação, pois de uma hora para outra pode se ver numa situação
de difícil solução, e é uma prova inconteste da existência de uma saída política de recursos
humanos a formação de sucessores, alem de ser inteligente faz com que movimente todos os

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que fazem parte da sua estrutura organizacional.
A sucessão empresarial pode acontecer em diversas situações: quando o fundador
resolve se aposentar, quando quer simplesmente ficar no conselho consultivo ou mesmo
quando não tem mais condições de tocar o negócio por qualquer motivo, entretanto quando a
empresa não se prepara para esse momento pode ocorrer uma situação traumática, para evitar
isso à organização precisa montar uma boa estratégia para que a sucessão empresarial ocorra.
As organizações de sucesso, geralmente têm na alta direção um bom líder, o mesmo
consegue enxergar a necessidade de formar seu sucessor, tornando-se um coach para a pessoa
que ele acredita que terá capacidade de dar continuidade ao seu projeto, sua tarefa principal é
de ajudar o futuro sucessor, de treinar e obter o melhor dele, chamando-o para junto de si e
mostrando que ele têm condições de conduzir os negócios quando este não estiver mais no
cargo. Inúmeras organizações permanecem por décadas quando a sucessão acontece com
sucesso.

2.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR

A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está
ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de família ou com a figura de um fundador (Lodi, 1986, p. 6).
Lodi (1986) destaca que o conceito de empresa familiar nasce geralmente com a
segunda geração de dirigentes. Na geração do fundador a firma é quando muito “pessoal” e
não “familiar”, havendo entre o primeiro dirigente e seus colaboradores um arranjo de
relações muito pessoal, que a segunda geração virá a quebrar ou a transformar. Para o
fundador, as relações de poder nasceram de sua iniciativa com os seus colaboradores; para a
geração seguinte as relações de poder nascem do direito de sangue.
Segundo Lodi (1986) existem inúmeras afirmações sobre por que as empresas familia-
res falem. O autor destaca que toda crise sucessória está assentada num conflito entre pai e fi-
lho, onde os problemas de carreira do filho, de planejamento e de organização da firma, as de-
cisões de novos produtos e investimentos servem de drama. O filho deve ter habilidade para
aceitar a rivalidade do pai desenvolvendo a sua própria personalidade, seja perto ou longe da
figura paterna. O pai deve ter consciência de quanto os seus problemas existenciais deformam
a sua visão do filho, de quanto a sua necessidade de afirmação pode recrudescer a sua autocra-
cia. Para este autor, todo fundador/pai é autocrata por definição.

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CAPÍTULO III

CASO: BANCO BRADESCO S.A.

Segundo pesquisa da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, tomando como base
quarenta empresas do anuário Maiores e Melhores da revista Exame, 45% das empresas
encontram dificuldades para formar seus sucessores. E segundo a consultoria Sextante em sua
12ª pesquisa brasileira de gestão de capital humano, no ranking de desafios do departamento
de Recursos Humanos a sucessão passou de 6º lugar, em 2006, para líder, em 2008.
O banco Bradesco S.A., segundo maior banco privado do Brasil, fundado por Amador
Aguiar (1904-1991), que garantiu nunca ter lido um livro sobre economia "para não passar a
cometer erros". Sua formação era a quarta série primária, contudo seu estilo administrativo
mudou a história das instituições bancárias no Brasil. Nascido em Sertãozinho, na região de
Ribeirão Preto, sendo o terceiro dos treze filhos de um trabalhador rural. Em 1920, fugiu de
casa por causa de atos reprováveis de seus pais. Seu lema era a frase "trabalho não mata e não
faz mal". Ele começou a introduzir o princípio dos "baixos preços" e de "grande-giro" na
atividade bancária. Encerrando sua trajetória, no qual deu 64 anos como bancário, sendo 47
dedicados somente ao Bradesco, desde sua fundação. Em 1943, aos 39 anos, Amador Aguiar
assumiu a direção do Banco Brasileiro de Descontos S.A., logo então convidado para
transformar a Casa Bancária Almeida, em Marília em um banco. Por possuir experiência de
20 anos no Banco Noroeste, Aguiar aceitou a posição. Logo no começo estabeleceu o horário
das 9:00 às 18:00 horas, tirou os gerentes de ambientes reservados e os colocou na entrada das
agências para facilitar o acesso aos clientes, e descobriu as falhas dos concorrentes, através de
funcionários "olheiros", que rodavam as agências dos outros bancos na procura de
reclamações de clientes.
No Bradesco os orientais eram aceitos; os gerentes auxiliavam no preenchimento de
cheques; as contas de luz da Light eram cobradas; a declaração do imposto de renda era
recebida; as pessoas podiam encomendar remédios, trigo, peças de reposição, combustíveis,
etc.; os créditos para os colonos conhecidos eram liberados sem nenhum cadastro, na base da
confiança. Em meio a essas características o banco começou a se expandir por todo Brasil,
usando as aquisições para ampliar seu tamanho. Até que em 1967, já cobria 11 estados e
possuía uma rede de 326 agências, onze anos após, viria a alcançar a milésima agência. Em
1986 chegou ao pico de 2.090 agências funcionando. Em 1962 foi o primeiro banco brasileiro

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a incorporar o computador na rotina diária. A revolução da informática provou ser mais uma
iniciativa bem sucedida.
Amador Aguiar foi um grande líder e precursor do maior banco privado do Brasil,
enquanto vivo, mas depois de sua morte deu lugar a Lázaro Brandão que devido sua idade
hoje se resume ao presidente do conselho de administração, com isso houve necessidade de
instituir um sucessor para manter o alto nível de trabalho, crescimento, qualidade e satisfação
dos clientes, para isso o Bradesco privou por um profissional “nascido e criado” no banco,
sendo conhecedor de todos os seus processos e cultura. Em 1999, Márcio Arthur Laurelli
Cypriano foi escolhido para substituir Brandão, ficando no comando até março de 2009,
quando chegou a idade-limite de 65 anos.
A sucessão na Cidade de Deus, em Osasco, onde fica a sede do Bradesco, vinha sendo
amadurecida, mais a decisão foi finalmente tomada por Lázaro Brandão no fim do ano de
2008, e nos primeiros dias do mês de Janeiro de 2009 Seu Brandão como é chamado no
Bradesco, convidou alguns dos seus principais acionistas para uma conversa informal, e
divulgou o nome do seu sucessor, o escolhido foi Luiz Carlos Trabuco, essa escolha é baseada
na filosofia do banco de que a sucessão tem que ser resolvida dentro de casa, não que no
mercado externo não tenha profissionais gabaritados para exercer o cargo, mas o fato é que
Lázaro Brandão afirma que dentro da organização há profissionais que se encaixam com a
filosofia do banco, além de Trabuco tinha mais um nome na fila para a sucessão .
O que pesou para a colocação de Trabuco foi o fato de ele ser um executivo eclético,
que realizou tarefas em várias áreas e se saiu muito bem em todas elas e por ser um legítimo
representante da cultura do Bradesco. Ele trabalha no Bradesco desde 1969, entrou como
escriturário e nas quatro décadas seguintes fez um pouco de tudo, foi ele quem desenvolveu a
área de previdência privada, cuidou da área do Marketing é o diretor financeiro responsável
pela listagem dos ADRs do Bradesco, com nível 2 na Bolsa de Nova York, e nos últimos anos
cuidou da seguradora. O Bradesco preza pela política de carreira fechada, por isso aposta na
prata da casa, Trabuco chega ao topo do Bradesco cercado de grandes expectativas, herdando
de Cypriano uma instituição mais enxuta e moderna, ele tentará agora implantar uma política
comercial mais agressiva, ampliando a competição no mercado brasileiro, de modo a se
aproximar do líder Itaú-Unibanco.

Revista Época Negócios Ano 3 / Maio 2009 / N.º 27

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CAPÍTULO IV - CONCLUSÃO

Portanto para que a sucessão seja realizada sem provocar a extinção da organização é
necessário fazer uma análise do departamento de Recursos Humanos para identificar quais
são as reais possibilidades que esse setor tem de realizar um planejamento bem organizado e
estruturado para alcançar o objetivo de uma sucessão bem sucedida. Sendo o departamento
incapacitado para tal, a solução é a contratação de uma consultoria especializada. Na prática
do processo o primeiro passo é identificar os personagens humanos que podem obter êxito no
processo, fazendo isso é interessante analisar o potencial de gerência de diversos outros
cargos, para que se possa delegar tarefas do próprio líder a ser alterado, participação de
reuniões importantes, substituição no período de férias e coordenação de projetos.
A formação de um sucessor compatível, ou melhor, que o líder atual é um obrigação
que os gestores precisam realizar, sendo segundo Botelho (1990 p. 94) não apenas obrigação,
mas uma prova de inteligência e sutileza de raciocínio, no qual são resolvidas situações
adversas, dentre as quais podemos destacar a ausência de alguém para delegar poderes,
propensão ao estresse, falta de desempenho das suas funções, precisa pensar em tudo, não há
perspectiva de melhoria funcional ou profissional e com o passar do tempo sente uma
frustração pessoal.
Como a sucessão pode ocorrer por vários motivos (aposentadorias, mudanças de cargo
ou impossibilidade de permanência), a empresa precisa montar uma boa estratégia para que a
sucessão empresarial ocorra, pois organizações de sucesso tem bons líderes que vislumbram a
importância de formação de sucessores, sendo assim eles tornam-se coach para as pessoas no
qual acreditam possuir capacidade de continuar seus projetos, por isso sua tarefa principal é
de ajudar o futuro sucessor, de treiná-lo e extrair dele o melhor. Com isso o coach chama o
candidato para mais perto de si e lhe mostra as suas condições de conduzir os negócios depois
da saída do líder.
O Bradesco S/A é um exemplo de êxito na sucessão empresarial, pois conseguiu
manter um alto nível em todas a sucessões que fez, desde seu fundador até o atual presidente,
Luiz Carlos Trabuco, que foi escolhido por Brandão para suceder Márcio Arthur Laurelli
Cypriano, esse sucesso e essa escolha, em especial, tem como motivo a filosofia do banco,
que prioriza profissionais internos que estejam ligados a cultura da organização.
Esse material aumenta o conteúdo teórico para o acervo científico, pois faz referência
as problemáticas enfrentadas pelos gestores no que tange ao tema secessão empresarial. E a

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sociedade ganha, pois um plano de sucessão necessita de um profissional para exercer a nova
função, sendo que um insucesso de candidatos na organização gera oportunidades para
profissionais externos, que ajuda no aumento da geração de empregos.
O tema está longe de ser esgotado, porque por se tratar de uma tendência ainda pouco
praticada, a sucessão vem apresentando franco crescimento na escala de prioridades das
pequenas, grande e médias empresas, sendo assim a pesquisa sobre esse assunto só tem a
crescer nos próximos anos.

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REFERÊNCIAS

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globo.com/ Revista/Epoca/0,,EMI54460-15259,00.html>. Acesso em 17 set. 2010.

ATTUCH, LEONARDO; KROEHN, Márcio. A jovem face do Bradesco. Disponível em:
<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/92_A+JOVEM+FACE+DO+BRADESCO>.
Acesso em 15 set. 2010.

B de Bradesco. Disponível em: <http://www.sep.org.br/artigo/vcongresso30.pdf>. Acesso em
17 set. 2010.

BOTELHO, Eduardo Ferreira. Do gerente ao líder: a evolução do profissional. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de
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GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

HERZOG, Ana Luiza. Como preparar o próximo piloto. A nova economia americana, Rio
de Janeiro, v. 951, n. 17, p. 136-138, set. 2009.

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