Estratégia II

1. Tradução do Artigo – What Is Strategy? by Michael E. Porter
Harvard Business Review Nov-Dec 1996, pg.61-78
O que é Estratégia?
I. Eficiência operacional não é Estratégia.
Por quase duas décadas gerentes têm aprendido a jogar com uma nova
série de regras. Companhias precisam ser flexíveis para responder rapidamente
às mudanças competitivas e de mercado. Elas precisam comparar e melhorar
seu desempenho continuamente para adquirir a melhor prática. Elas precisam
buscar informações agressivamente para ganhar eficiência e gerar algumas
habilidades essenciais na corrida para estar na frente das rivais.
Posicionamento - uma vez considerado o coração da estratégia - é
rejeitado como muito estático para os mercados dinâmicos e tecnologias em
mudança de hoje. De acordo com o novo dogma, os rivais podem copiar
qualquer posição de mercado rapidamente e a vantagem competitiva é, na
melhor das hipóteses, temporária.
Mas estas crenças são meias verdades perigosas, e elas conduzem mais e
mais companhias pelo caminho da competição mutuamente destrutiva. Na
verdade, algumas barreiras da competição estão caindo, à medida que
regulamentações são facilitadas e mercados se tornam globais; na verdade
companhias têm investido energia propriamente para se tornarem mais enxutas
e mais ágeis. Em algumas indústrias, entretanto, o que alguns chamam
hipercompetição é um flagelo auto infringido e não o resultado de mudança no
paradigma da competição.
A raiz do problema é a falha na distinção entre eficiência operacional e
estratégia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade tem produzido um
bom número de instrumentos e técnicas de gerência: benchmarking, competição
com base no tempo, outsoursing, superinformação, co-participação,
reengenharia e gerenciamento da mudança. Embora as melhorias operacionais
resultantes tenham sido dramáticas, freqüentemente muitas companhias têm
sido frustradas pela inabilidade em traduzir aqueles ganhos em lucratividade
sustentável.
E, pouco a pouco, quase imperceptivelmente, instrumentos de gerência
têm tomado o lugar da estratégia. À medida que os gerentes tentam melhorar
em todas as frentes, eles estão se distanciando de posições competitivas
viáveis.
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2. Eficiência operacional: Necessária, mas não Suficiente
Eficiência operacional e estratégia são ambas essenciais para um
desempenho superior, que afinal é o objetivo primário de qualquer empresa, mas
elas funcionam de maneira diferente.
Uma companhia pode suplantar rivais somente se puder estabelecer uma
diferença que possa sustentar. Precisa apresentar maior valor aos clientes ou
criar valor comparável a baixo custo ou ambos. A aritmética da lucratividade
superior segue: apresentar maior valor permite à companhia cobrar preços
médios unitários mais altos. Afinal de contas, todas as diferenças de custo ou
preço entre companhias derivam de centenas de atividades requeridas para
criar, produzir e entregar seus produtos ou serviços, tais como apelar aos
clientes, montar produtos finais e treinar empregados. Custo é gerado pelo
desempenho de atividades e, vantagem de custo surge, quando o desempenho
de atividades particulares é mais eficiente que a dos competidores.
Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de atividades,
quanto da maneira como elas são desempenhadas. Atividades, são unidades
básicas de vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem global resultam de
todas as atividades da companhia, não apenas de algumas.
Eficiência operacional (E.O.) significa desempenhar atividades
semelhantes melhor do que os rivais. E.O. inclui, mas não é limitada à eficiência.
Refere-se a qualquer número de práticas que permitam a uma companhia utilizar
melhor seus recursos reduzindo, por exemplo, defeitos em produtos ou
desenvolvendo produtos melhores de modo mais rápido. Ao contrário,
posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos
rivais ou desempenhar atividades semelhantes de maneiras diferentes.
Diferenças em E.O. entre companhias são grandes. Algumas companhias
são capazes de obter mais dos seus recursos do que outras porque elas
eliminam esforços supérfluos, empregam tecnologia mais avançada, motivam
melhor os empregados ou têm maior discernimento em gerenciar atividades
particulares ou grupos de atividade.
Estas diferenças em E.O. são uma importante fonte de diferenças em
lucratividade entre competidores, porque elas afetam diretamente o custo
relativo de posicionamento e seus níveis de diferenciação. Diferenças em E.O.
eram o ponto central do desafio japonês às companhias ocidentais nos anos 80.
Os japoneses estavam tão à frente das rivais em E.O. que eles podiam oferecer
bem mais baixo custo e, qualidade superior, ao mesmo tempo. Vale a pena
enfatizar este ponto, porque muito do pensamento recente sobre competição
depende dele. Imagine por um momento a Fronteira de Produtividade que
constitui a soma das melhores práticas existentes num determinado momento.
Pense nisto como a valor máximo de uma companhia que entrega um
produto de serviço específico a um determinado custo, usando a melhor das
tecnologias disponíveis, habilidades técnicas de gerenciamento e recursos
(inputs) comprados.
A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades industriais, a
grupos de atividades relacionadas como, ordem de processamento e manufatura
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3. e ao total de atividades da companhia. Quando a companhia melhora sua
eficiência operacional ela se move em direção à fronteira. Fazer isto pode
requerer investimento de capital, pessoal diferente ou simplesmente novas
maneiras de gerenciamento. A fronteira de produtividade está constantemente
mudando para frente, à medida que novas tecnologias e novos modos de
gerência são desenvolvidos e novos recursos se tornam disponíveis.
Computadores portáteis, comunicação móvel, a Internet e software como
“Lotus Notes”, por exemplo, têm redefinido a fronteira da produtividade para
operações comerciais e criado ricas possibilidades para vendas, encadeadas
com atividades como processamento de pedidos e suporte pós-vendas.
Eficiência operacional versus Posicionamento Estratégico
Alto
Fronteira Produtiva
(Melhor Prática)
Valor Entregue
Baixo
Alto Custo Relativo Baixo
Do modo semelhante, produção enxuta, que envolve um conjunto de
atividades, tem permitido melhorias substanciais na produtividade manufatureira
e na utilização dos ativos.
Pelo menos na última década, gerentes têm se preocupado em melhorar a
E.O.
Através de programas como T.Q.M., competição baseada no tempo e
benchmarking. Eles têm mudado a maneira como desenvolvem atividades com o
objetivo de eliminar ineficiências, melhorar a satisfação do cliente e adquirir
melhor prática. Esperando manter as mudanças na fronteira de produtividade,
gerentes têm abraçado melhorias contínuas, empowerment, gerenciamento da
mudança: é a chamada organização da aprendizagem. A popularidade do
outsourcing e da corporação virtual refletem o crescente reconhecimento de que
é difícil desempenhar todas as atividades tão produtivamente como os
especialistas o fazem.
Assim que as companhias se movem para a fronteira elas podem
freqüentemente melhorar em dimensões múltiplas de desempenho, ao mesmo
tempo. Por exemplo, indústrias que adotaram a prática japonesa de troca rápida
nos anos 80 foram capazes de baixar custos e melhorar a diferenciação,
simultaneamente. O que se pensava uma vez serem trade-offs, entre defeitos e
custos, por exemplo, transformaram-se em ilusões criadas por E.O. pobre.
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4. Gerentes têm aprendido a rejeitar estes falsos trade-offs (alternativas
mutuamente exclusivas).
Melhoria constante na E.O. é necessária para adquirir lucratividade
superior. Entretanto, não é suficiente. Poucas companhias têm competido com
sucesso com base na E.O. por um extenso período de tempo e, ficar na frente
das rivais fica mais difícil a cada dia. A mais óbvia razão para isto é a rápida
difusão das melhores práticas.
Competidores podem imitar rapidamente técnicas de gerenciamento, novas
tecnologias, recursos e maneiras superiores de agradar os clientes. As soluções
mais genéricas - aquelas que podem ser usadas em múltiplos cenários -
dissipam as mais rápidas. Testemunhe a proliferação de técnicas de E.O.
aceleradas por suporte de consultores.
A competição da E.O. move a fronteira da produtividade para fora,
elevando efetivamente a barreira para cada um. Mas, embora tal competição
produza melhoria absoluta na E.O., ela conduz a uma relativa melhoria para
ninguém. Considere, a indústria de mais de 5 bilhões de impressão comercial
nos E.U.A. Os maiores atores - R.R.Donnelley & Sons Companhia, Quebecor,
World Color Press e Big Flower Press - estão competindo ombro a ombro,
servindo todo tipo de cliente, oferecendo a mesma ordem de tecnologias de
impressão (gravura e web offset), investindo pesadamente nos mesmos novos
equipamentos, rodando suas impressoras mais ligeiro, e reduzindo o tamanho
da turma de trabalhadores. Mas, o maior resultante dos ganhos de produtividade
estão sendo capturados pelos clientes e fornecedores de materiais, não sendo
retidos em lucratividade superior. Mesmo a margem de lucro do líder de indústria
Donnelley, consistentemente mais alto do que 7% nos anos 80, caiu para menos
de 4,6% em 1995. Este padrão está exaurindo indústria por indústria. Mesmo os
japoneses, pioneiros da nova competição, sofrem de lucros baixos persistentes.
A segunda razão que E.O. melhorada é insuficiente - convergência
competitiva - é mais sutíl e traiçoeira. Quanto mais e melhor Benchmarking as
companhias fizerem mais elas se parecem. Quanto mais as rivais, extrapolam
atividades para terceiros, freqüentemente mais genéricas estas atividades se
tornam. Assim como as rivais imitam umas às outras em melhorias de qualidade,
tempos de ciclo ou parceria de fornecedores, as estratégias convergem e a
competição se transforma em uma série de corridas por caminhos idênticos
aonde ninguém pode vencer. A competição baseada na E.O. sozinha, é
mutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que podem ser embargadas
somente limitando a competição.
A recente onda de consolidação industrial através de fusão, faz sentido no
contexto da competição da E.O. Dirigidas por pressões de desempenho e com
falta de visão estratégica, companhias não têm tido melhor idéia do que comprar
suas rivais. Os competidores deixados de pé, são freqüentemente aqueles que
sobreviveram aos outros, não aqueles com vantagem real.
Após uma década de ganhos expressivos na E.O., muitas companhias
estão enfrentando retornos diminuídos. Melhorias contínuas têm castigado os
cérebros dos gerentes. Mas, seus instrumentos, involuntariamente, atiram as
companhias na direção da imitação e homogeneidade. Gradualmente, os
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5. gerentes tem deixado a E.O. suplantar a estratégia. O resultado é competição
soma-zero, preços declinantes e pressões nos custos que comprometem a
habilidade das empresas de investir no negócio por um longo termo.
Companhias Japonesas Raramente têm Estratégias
Os japoneses desencadearam uma revolução global em E.O. nos anos 70
e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e
melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do
custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.
Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas
de estratégias dos tipos discutidos neste artigo. Aquelas que o fizeram - Sony,
Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das
companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior
parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços;
eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas
das outras.
Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a
ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando
bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer
indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram
capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos
mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na
E.O. se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo
presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às
batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias
japonesas terão que aprender estratégia.
Para isto, elas terão que vencer fortes barreiras culturais. O Japão é,
notoriamente orientado para o consenso, e as companhias têm uma forte
tendência para mediar as diferenças entre indivíduos ao invés de acentuá-las.
Estratégia por outro lado, requer escolhas duras. Os japoneses também estão
enraizados em uma profunda tradição de serviço que os predispõe a viajar
grandes distâncias para satisfazer qualquer necessidade expressada por um
cliente. Companhias que competem desta maneira acabam obscurecendo suas
posições, tornando-se tudo, para todos os clientes.
Esta discussão sobre o Japão, é retirada da pesquisa do autor com
Hirotaka Takeuchi, com a ajuda de Mariko Sakakibara.
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6. II. Estratégia Consiste em Atividades Únicas
Estratégia Competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamente
um conjunto diferente de atividades para entregar um valor único.
A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece viagens curtas, com
baixo custo, serviço de ponta a ponta entre cidades de porte médio e aeroportos
secundários em grandes cidades. A Southwest evita grandes aeroportos e não
voa grandes distâncias. Seus clientes incluem grandes homens de negócio,
famílias e estudantes. As saídas freqüentes e passagens baratas, atraem
clientes que levam em conta o preço, e que viajariam de ônibus ou carro, e
viajantes que consideram a conveniência e que poderiam escolher um serviço
completo de vôo em outras rotas.
Muitos gerentes, por exemplo, descrevem o posicionamento estratégico
nos termos dos seus clientes: A Southwest Airlines serve viajantes que prestam
atenção no preço e nas conveniências. Mas, a essência da estratégia está nas
atividades - escolher e desempenhar atividades diferentemente, ou
desempenhar atividades diferentes das rivais. Senão, a estratégia não é mais do
que uma frase de gerência que não vai agüentar a competição.
A Essência da Estratégia é Escolher Desempenhar Atividades
Diferentemente dos Rivais.
Uma companhia de aviação com serviço completo é configurada para
pegar passageiros de quase qualquer ponto A para qualquer ponto B. Para
alcançar um grande número de destinos e servir passageiros em vôos de
conexão, companhias aéreas de serviço completo empregam um sistema de
centros apoio nos maiores aeroportos. Para atrair passageiros que desejam
mais conforto, eles oferecem serviços de 1a. classe ou classe executiva. Para
acomodar passageiros que precisam mudar de aviões, eles coordenam horários,
entradas e transferência de bagagens. Como alguns passageiros viajarão por
muitas horas, as companhias aéreas com serviço completo servem refeições.
A Southwest, ao contrário, molda todas as suas atividades para apresentar
ao cliente baixo custo e serviço conveniente no seu tipo particular de rota.
Através de meias voltas rápidas de apenas quinze minutos no portão, a
Southwest é capaz de manter os aviões voando tempos mais longos que os
rivais, e provê partidas mais freqüentes com menos aeronaves. A Southwest não
oferece refeições, bancos numerados ou classes de serviço premiadas. A
passagem automatizada nos portões encoraja os clientes a não utilizarem
agentes de viagens, permitindo à Southwest evitar as comissões para eles. Uma
frota padrão de aeronaves 737 aumenta a eficiência da manutenção.
A Southwest tem talhado uma posição estratégica sem par e válida,
baseada no corte de atividades. Nas rotas servidas por ela, uma companhia
aérea com serviço completo nunca seria tão conveniente nem de tão baixo
custo.
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7. A Ikea, o varejista global de móveis com base na Suécia, também tem um
posicionamento estratégico claro. Atrai jovens compradores de móveis que
querem estilo e preço baixo. O que torna este conceito de marketing um
posicionamento estratégico, é que ele é um conjunto de atividades que
funcionam. Como a Southwest, a Ikea escolheu desempenhar atividades de
maneira diferente das rivais.
Considere a típica loja de móveis. Salas que apresentam amostras de
mercadoria. Uma área pode conter vinte e cinco sofás, outra, poderá mostrar 5
mesas de jantar. Estes itens, representam apenas uma fração das escolhas
disponíveis aos clientes. Dúzias de livros apresentando amostras de tecidos, de
madeira de estilos alternados, oferecem aos clientes milhares de variedades de
produtos para escolha. Vendedores freqüentemente acompanham os clientes
pela loja, respondendo questões e ajudando-os a navegarem neste labirinto de
escolhas. Assim que o cliente faz uma seleção, a ordem é mandada a um 3o.
elemento manufatureiro. Com sorte, a mobília será entregue na casa do cliente
dentro de 6 a 8 semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a
customização e o serviço, mas a um alto custo.
Ao contrário, a Ikea serve clientes que ficam contentes em trocar serviço
por custo. Ao invés de ter um vendedor arrastando clientes pela loja, a Ikea usa
um modelo de auto-serviço baseado em amostra clara, na loja. Ao invés de fixar-
se somente em fabricantes de terceira parte, a Ikea desenha sua própria mobília
com baixo-custo, em módulos e pronta para montar, ajustada ao seu
posicionamento. Em enormes lojas, a Ikea mostra cada produto que vende num
cenário semelhante ao do aposento, de modo que os clientes não precisam de
um decorador para ajudá-los a imaginar como juntar as partes. Adjacente às
salas de exposição mobiliadas, há uma seção de depósitos com os produtos em
caixas ou nas empilhadeiras. Espera-se que os clientes peguem sua própria
mercadoria e a levem para casa. A Ikea vende até um rack para o seu carro que
você retornará na próxima visita com reembolso do dinheiro.
Embora muito da situação de baixo custo, venha do fato de ter os clientes
montando os móveis, a Ikea oferece um número de serviços extras que os seus
competidores não o fazem. Cuidado para os crianças na loja, é um deles.
Horário mais amplo é outro. Estes serviços são singularmente alinhados com as
necessidades dos clientes que são jovens, não são ricos, provavelmente têm
filhos (mas não têm babás) e, porque trabalham, têm a necessidade de fazer
compras em horas estranhas.
AS ORIGENS DAS POSIÇÕES ESTRATÉGICAS
Posições estratégicas emergem de 3 pontos distintos que não são
mutuamente exclusivos e freqüentemente se justapõem. Primeiro, o
posicionamento pode ser baseado na produção de um subconjunto dos produtos
e/ou serviços de uma indústria.
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8. Eu chamo a isto de posicionamento baseado na variedade porque é
baseado na escolha do produto ou na variedade de serviços, mais do que nos
segmentos de clientes. Posicionamento baseado na variedade faz sentido
economicamente quando a Cia pode produzir melhor, produtos particulares ou
serviços, usando conjuntos de atividades. A Jiffy Lube International, por
exemplo, se especializou em lubrificantes automotivos e não oferece outro
reparo automobilístico ou serviços de manutenção, sua cadeia de valor produz
serviço mais rápido, a custo mais baixo do que outras oficinas de reparo em
linha, uma combinação tão atrativa que muitos clientes subdividem suas
necessidade, comprando troca de óleo da Jiffy Lube e indo aos rivais para outros
serviços.
Posições estratégicas podem ser baseadas nas necessidade dos clientes,
acessibilidade aos clientes, ou na variedade dos produtos ou serviços da
Companhia
A Vanguard Group, líder na industria de fundos mútuos, é outro exemplo de
posicionamento baseado em variedade. Oferece um conjunto de ações, bônus e
fundos de moeda, que oferecem desempenho previsível e despesas mínimas. A
proposta de investimento da Companhia deliberadamente sacrifica a
possibilidade de extraordinário desempenho num determinado ano para ter um
bom desempenho relativo todos os anos. Vanguard é conhecida, por exemplo,
por seus fundos de índice. Ela evita fazer apostas em índices de juros e
mantém-se a distância de grupos de fundos limitados. Gerentes de fundos
mantém os níveis de troca baixos, o que põe as despesas para baixo. Por isso, a
Companhia desencoraja os clientes para compra e venda rápidas, porque fazer
isto eleva os custos e pode forçar um gerente de fundos a negociar para
desenvolver novo capital e gerar dinheiro para novas aquisições. Vanguard
também usa um caminho de baixo custo, consistente para gerenciar distribuição,
serviço aos clientes e mercadologia - Marketing. Muitos investidores incluem um
ou mais fundos da Vanguard nos seus portfólios, enquanto compram
agressivamente fundos especializados ou gerenciados de outros competidores.
As pessoas que usam Vanguard ou Jiffy Lube estão respondendo a uma
cadeia de valor superior para um tipo de serviço particular. Um posicionamento
baseado em variedade pode servir a uma larga faixa de clientes, mas para
muitos satisfaz apenas uma parcela de suas necessidades.
Uma segunda forma de posicionamento é a de servir a maior parte ou
todas as necessidade de um grupo particular de clientes. A isto chamo de
posicionamento baseado na necessidade, que está próximo do pensamento
tradicional de apontar para um segmento de clientes. Isto surge quando há
grupos de clientes com necessidade diferentes e quando um conjunto de
atividades é talhado para poder servir melhor a estas necessidades.
Alguns grupos de clientes são mais preocupados com preço do que outros,
exigem produtos com características diferentes e precisam quantias variadas de
informação, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de tal
grupo, a Companhia procura satisfazer todas as necessidade de mobiliar a casa
de seu clientes alvo e não de apenas um segmento deles.
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9. Uma variante de posicionamento baseado na necessidade, surge quando o
mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes ou em
diferentes tipos de transação. A mesma pessoa, pode, por exemplo, ter
necessidades diferentes quando viaja a negócios do que quando viaja com a
família. Compradores de latas e fabricantes de bebidas, por exemplo, poderão
ter necessidades diferentes dos seus fornecedores primários do que de suas
fontes secundarias.
É intuitivo para muitos gerentes conceituar seus negócios em termos das
necessidade dos seus clientes a serem satisfeitas. Mas um elemento crítico do
posicionamento baseado na necessidade não é de maneira alguma intuitivo e é
freqüentemente negligenciado. Diferenças em necessidade não se traduzem em
posições significativas, a menos que o melhor conjunto de atividades para
satisfaze-los também seja diferente. Se este não fosse o caso, cada competidor
poderia satisfazer estas mesmas necessidade e não haveria nada único ou
valioso sobre o posicionamento.
Em bancos privados, por exemplo Besseme Trust Co. o alvo são famílias
com um mínimo de US$ 5 milhões em posses investíveis que querem
preservação de capital combinada com acumulação de riqueza. Ao designar um
administrador de valores sofisticado para cada 14 famílias, Bessemer tem
configurado suas atividades de serviço personalizado. Reuniões, por exemplo
são mais possíveis de acontecerem na fazenda ou no iate do cliente do que no
escritório. Bessemer oferece um largo arranjo de serviços especiais aos clientes,
incluindo gerência de investimento e administração de imóveis, supervisão de
investimentos em óleo e gás e contabilidade para corrida de cavalos e
aeronaves. Empréstimos, um gênero da maioria dos bancos privados, são
raramente necessários aos clientes do Bessemer e perfazem uma pequeníssima
fração dos balanços e rendas dos clientes. Apesar da generosa compensação
dos administradores de valores e do mais alto custo de pessoal com
percentagem dos gastos de operação, a diferenciação do Bessemer com suas
famílias alvo, produz um retorno em equidade estimado como o mais alto de
qualquer banco privado competidor.
O banco privado Citibank, por outro lado, serve clientes com posses em
torno de US$ 250.000 que, em contraste com os clientes do Bessemer querem
conveniente acesso a empréstimos, de grandes hipotecas até bons
financiamentos. Os administradores de valores são primordialmente
emprestadores. Quando os clientes precisam de outros serviços, seus gerentes
de valores encaminham-nos para outros especialistas do Citibank, cada um dos
quais se encarrega de produtos pré empacotados. O sistema do Citibank é
menos orientado ao cliente do que o do Bessemer e torna possível uma relação
gerente / cliente na proporção de 1:125. Reuniões anuais no escritório são
oferecidas só para os maiores clientes. Ambos, Bessemer e Citibank tem talhado
suas atividades para satisfazer as necessidade de diferentes grupos de clientes
de bancos privados. A mesma cadeia de valor não pode, lucrativamente,
satisfazer as necessidade de ambos os grupos.
A terceira base de posicionamento é aquela dos clientes de segmento, que
são acessíveis de maneiras diferentes. Embora suas necessidades sejam
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10. similares as dos outros clientes, a melhor configuração de atividades para
alcança-los é diferente.
Chamo a isto de posicionamento baseado no acesso. Acesso pode ser
uma função de geografia ou escala - ou qualquer coisa que requeira um conjunto
diferente de atividades para alcançar clientes da melhor maneira possível.
Segmentação por acesso é menos comum e menos bem entendida que as
outras duas formas de posicionamento. Carmike Cinemas, por exemplo, opera
salas de exibição cinematográfica em cidades com populações menores de
200.000. Como Carmike ganha dinheiro em mercados que não apenas são
pequenos, mas que também não agüentarão os preços de entrada das grandes
cidades? A empresa o faz através de um conjunto de atividades que resulta num
magro custo de estrutura. Os clientes de cidade pequena da Carmike podem ser
servidos através de complexos cinematográficos padronizados e de baixo custo,
que exigem menos telas e tecnologia menos sofisticada para projeção do que os
cinemas das grandes cidades. O sistema de informação e o processo de
gerenciamento do proprietário da Companhia elimina a necessidade de equipe
administrativa local, exigindo apenas um único gerente do cinema, Carmike
também colhe vantagens da compra centralizada, do baixo aluguel e baixos
custos da folha de pagamento - por causa da localização - e um nível mínimo de
2% de despesas gerais de corporação - a média das indústrias é de 5%.
Operando em pequenas comunidades também permite uma forma de
mercadologia na qual o gerente do teatro conhece clientes e promove
atendimento através de contatos pessoais. Sendo o dominante, senão o único
cinema no mercado - a maior competição em geral é o time de futebol da escola
secundária - Carmike é também capaz de obter boa escolha de filmes e de
negociar melhores termos com os distribuidores.
Clientes rurais versus clientes urbanos são um exemplo de diferenças
dirigidas de acesso em atividades. Servir pequenos ao invés de grandes
clientes, ou clientes situados densamente, ao invés de situados exparsamente,
são outros exemplos noa quais a melhor maneira de configurar a mercadologia,
a ordem de processamento, a logística e atividades de serviço pós venda para
alcançar necessidade semelhantes de grupos distintos, sempre será diferente.
Posicionamento não é somente descobrir um nicho de mercado. Uma
posição surgida de qualquer uma destas fontes pode ser ampla ou estreita. Um
competidor focalizado, como a IKEA atira no alvo de necessidades especiais de
um segmento de clientes e desenha suas atividades de acordo. Competidores
focalizados prosperam em grupos de clientes que são muito bem servidos - e
muito cobrados - pelos competidores de foco mais amplo. Um competidor de
foco mais amplo, por exemplo Vanguard ou Delta Air Lines serve um amplo
grupo de clientes desempenhando um conjunto de atividades designadas a
satisfazer suas necessidade comuns. Ignora ou satisfaz apenas, parcialmente as
mais idiossincráticas necessidade de grupos particulares de clientes.
Qualquer que seja a base, variedade, necessidades, acesso ou alguma
combinação das mesmas, posicionamento requer um conjunto customizado de
atividades por que sempre é uma função de diferenças no lado do fornecimento.
Entretanto, posicionamento nem sempre é uma função de diferenças na
10

11. demanda, ou no mercado. Variedade e Acessibilidade em particular não recaem
em nenhuma diferenciação de mercado.
Tendo definido posicionamento, nós podemos agora começar a responder
a pergunta “O que é Estratégia?”. Estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo um conjunto diferenciado de atividades. Se existir uma única
posição ideal, não haverá necessidade de estratégia. A essência do
posicionamento estratégico é escolher atividades que são diferentes das rivais.
Se o mesmo conjunto de atividades fossem as melhores para produzir todas as
variedades, atender todas as necessidades e acessar todos os clientes, a
eficiência operacional iria determinar a performance.
ENCONTRANDO NOVAS POSIÇÕES : A MARGEM EMPRESARIAL
Competição estratégica pode ser pensada como o processo de perceber
novas posições que vão satisfazer os clientes em posições estabelecidas ou
trazer novos clientes ao mercado. Por exemplo, superlojas oferecendo uma
mercadoria especifica numa única categoria de produto tomam fatias de
mercado de larga linha de lojas de departamento que oferecem uma seleção
mais limitada em várias categorias. Catálogo de venda pelo correio, agarram
clientes que adoram conveniência. Em princípio, encarregados de negócios e
empresários enfrentam os mesmos desafios para encontrarem novas posições
estratégicas. Na prática, estreantes freqüentemente tem a vantagem.
Posicionamentos estratégicos não são óbvios e encontra-los requer
criatividade e intuição. Estreantes, com freqüência, descobrem posições sem
par, que tem estado disponíveis, mas que são simplesmente ignoradas por
competidores estabelecidos. Ikea, por exemplo reconheceu um grupo de clientes
que tem sido ignorado ou servido pobremente. Circuit City Stores entraram em
carros usados. Car Max está baseada em um nova maneira de desempenhar
atividades com extensivas reformas de carros, garantia de produtos, sem
promoções, uso sofisticado de financiamento ao cliente na loja, que ninguém se
decidiu a fazer antes.
Estreantes podem prosperar ao ocuparem uma nova posição que um
competidor segurou no passado, mas abandonou através de anos de imitação e
indecisão. Estreantes vindos de outras indústrias podem criar novas posições
devidos a atividades distintas, retiradas de seus outros negócios. Car Max
empresta pesadamente da experiência da Circuit City em gerenciamento de
balanço, crédito e outras atividades utilizadas no varejo de consumo eletrônico.
Mais comumente, entretanto, novas posições se abrem por causa da
mudança. Novos grupos de consumidores ou ocasiões de compra surgem,
novas necessidades emergem quando as sociedades evoluem, novos canais de
distribuição aparecem, novas tecnologias são desenvolvidas, novo maquinário
ou novos sistemas de informação se tornam disponíveis. Quando tais mudanças
acontecem, estreantes com pouca tradição no setor podem freqüentemente
perceber mais facilmente o potencial para uma nova maneira de competir. Ao
11

12. contrário dos encarregados de negócio, os estreantes podem ser mais flexíveis
porque eles não enfrentam trade-off com suas atividades já existentes.
A CONEXÃO COM ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Em estratégia competitiva - The Free Press, 1985 - introduzi o conceito de
estratégias genéricas – liderança em custo, diferenciação e foco - para
representar posições de estratégia alternativa numa indústria.
As estratégias genéricas permanecem úteis para caracterizar posições
estratégicas a nível amplo e simples. Vanguard, digamos, é um exemplo de
estratégia de liderança em custo, enquanto a IKEA, com o seu estreito grupo de
clientes é um exemplo de foco com base no custo. As bases para
posicionamento - variedades, necessidade e acesso - carregam o entendimento
destas genéricas estratégias para um alto nível de especificidade. A Ikea e
SouthWest são ambas focalizadas com base no custo, por exemplo mas o foco
da Ikea tem base nas necessidades de um grupo de clientes e o da SW tem
base no oferecimento de uma particular variedade de serviços.
A estrutura das estratégias genéricas introduziu a necessidade de escolher,
a fim de se evitar ser surpreendido entre o que eu descrevi como contradições
inerentes de diferentes estratégias. Trocas entre atividades de posições
incompatíveis explicam estas contradições. Testemunhe Continental Lite que
tentou e falhou em competir duplamente de uma vez.
Seja qual for a base - variedade, necessidade, acesso ou qualquer
combinação dos 3 posicionamentos requer um conjunto talhado de atividades
porque é sempre uma função de diferenças no lado do suprimento, quer dizer,
de diferenças em atividades. Entretanto, posicionamento não é sempre uma
função de diferenças na demanda ou no lado do cliente. Posicionamento de
variedade e acesso em particular, não conta com nenhuma diferença de cliente.
Na prática, entretanto, diferenças de variedade e acesso freqüentemente
acompanham diferenças de necessidades. O gosto, as necessidades, dos
clientes de cidades pequenas de Carmike, vamos dizer, está mais para comédia,
filmes do oeste, de ação e entretenimento familiar. Carmike não passa filmes de
categoria NC 17.
Tendo definido posicionamento podemos agora começar a responder a
pergunta : “o que é estratégia ? ‘
Estratégia é a criação de um singular e valiosa posição, envolvendo um
conjunto particular de atividades. Se houvesse somente uma posição ideal, não
haveria necessidade de estratégia. Companhias enfrentariam apenas um
imperativo - ganhar a corrida por descobri-la e apropriar-se dela. A essência do
posicionamento estratégico é a de escolher atividades que são diferentes das
rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as
variedades, alcançar todas as necessidades e acessar todos os consumidores,
as companhias poderiam facilmente arranjar-se entre elas e a eficiência
operacional determinaria o desempenho.
12

13. III - UMA SUSTENTÁVEL POSIÇÃO ESTRATÉGICA
Escolher uma posição singular, entretanto, não é suficiente para garantir
uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa atrairá imitação de
concorrentes que a copiarão de uma dessas duas maneiras:
Primeiro, um competidor pode reposicionar-se para se emparelhar com o
superior idealizado. J C Penney, por exemplo tem se reposicionado, de um clone
da Sears para uma mais alta escala de varejo de têxteis orientados para a moda.
Um segundo e bem mais comum tipo de imitação é a diversificação - evitar
tomar partido. Esta é a posição de alcançar os benefícios de uma posição bem
sucedida enquanto mantém a posição existente antes, enxerta novas
características, serviços ou tecnologia a atividades as que já estão sendo
desempenhadas.
Para esses que argumentam que os competidores podem copiar qualquer
posição de mercado, a indústria de companhias aéreas é um perfeito caso para
teste. Parece que quase todo competidor poderia imitar as atividades de Cia
aérea do outro. Qualquer companhia aérea pode comprar os mesmos aviões,
alugar os mesmo portões e igualar os menus e passagens e serviços de
bagagem oferecidos por outras companhias aéreas.
Continental AirLines viu como a SW estava indo bem e decidiu se
reposicionar. Enquanto mantinha sua posição como uma Cia aérea de serviço
completo, Continental pôs-se a caminho para igualar SW num determinado
numero de rotas ponto a ponto. A Cia aérea copiou o novo serviço :Continental
Lite eliminou refeições e serviços de primeira classe, aumentou a freqüência de
saídas, baixou tarifas e diminuiu o tempo de manobras no portão. Porque a
Continental permaneceu uma Cia aérea de serviço completo nas outras rotas,
ela continuou usando agentes de viagem, uma frota mista de aviões, serviço de
bagagem e assentos numerados.
Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-off
com outras posições.
Trade-off ocorre quando atividades são incompatíveis. Posta de maneira
simples, trade-off significa que mais de uma coisa é necessária para menos de
outra.
Uma Companhia Aérea pode fazer a escolha de servir refeições
acrescentando custo e tempo de manobra lento no portão, mas ela não pode
fazer ambos sem criar maiores transtornos.
Trade-off cria a necessidade de escolher e protegem contra indecisos e
reposicionadores. Considere o sabão neutrogena. O posicionamento de base
variada da Neutrogena Corporation é construído sobre “tipo de pele”, o sabonete
livre de resíduo e formulado para um balanceamento PH. Com uma grande
ênfase de detalhe para dermatologistas, a estratégia de mercadologia da
Neutrogena se parece mais com uma drogaria do que um fabricante de sabão.
Faz propaganda em jornais médicos, manda mala direta para médicos,
participa de conferências médicas e realiza pesquisa no seu próprio Instituto.
Skincare (cuidado da pele). Para reforçar seu posicionamento, Neutrogena
13

14. focalizou sua distribuição originalmente em drogarias e evitou promoção de
preços. Neutrogena usa um lento e mais caro processo de fabricação para
moldar o seu frágil sabão.
Ao escolher esta posição, Neutrogena disse não aos desodorantes e
amaciantes de pele que muitos clientes desejam em seu sabão. Desistiu do
grande volume de potencial de venda através de supermercados e de promoção
de preço. Sacrificou eficiência manufatureira para atingir os atributos desejados
do sabão. No seu posicionamento original, Neutrogena fez toda uma
abrangência de Trade-off como estes, Trade-off que protegem a Companhia de
imitadores.
Trade-off surge por três razões. A primeira são inconsistências na imagem
ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode
não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se
ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes
ao mesmo tempo. Por exemplo: sabão Ivony, com sua posição de básico e
barato sabão diário, teria grande dificuldade de refazer sua imagem para igualar
a reputação médica do neutrogena prêmio.
Esforços para criar uma nova imagem tipicamente custam dezenas e até
centenas de milhões de dólares numa grande indústria, uma poderosa barreira á
imitação.
Segundo, e mais importante, Trade-off surge das próprias atividades.
Posições diferentes (com suas atividades talhadas) requerem configurações
diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de
empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos
Trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas.
Mais a Ikea tem configurado suas atividades de baixo custo ao ter seus clientes
pegando sua encomenda e montando-a, menos capaz ela é de satisfazer
clientes que requeiram mais altos níveis de serviço.
Entretanto, Trade-off, pode ser ainda mais básico. Em geral, o valor é
destruído se uma atividade é desenhada demais ou de menos para o seu uso.
Por exemplo, mesmo se um determinado vendedor fosse capaz de prover
um alto nível de assistência a um cliente e nenhuma a outro, o talento do
vendedor ( e alguns do seu custo) seria desperdiçado no 2º cliente. Mais ainda,
produtividade pode melhorar quando a variação de uma atividade é limitada. Ao
prover um alto nível de assistência o tempo todo, o vendedor e toda a atividade
de vendas pode freqüentemente alcançar eficiência no aprender e na escala.
Finalmente, Trade-off surge dos limites da coordenação e controles
internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira não de outra, a
gerência senior deixa clara as prioridades organizacionais. Companhias que
tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, ao contrário, arriscam
confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões
operacionais no dia a dia sem uma estrutura clara.
Posicionamentos de Trade-off são definidos em competição e essenciais à
estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e propositalmente limitam o que
a companhia oferece. Eles param indecisão ou reposicionamento, porque
14

15. competidores que seguem estes caminhos solapam suas estratégias e
degradam o valor das suas atividades existentes.
Trade-off ultimamente castigaram Continental Lie. A Companhia aérea
perdeu centenas de milhões de dólares e o COE perdeu seu emprego. Seus
aviões ficaram atrasados deixando congestionadas cidades eixo ou demoraram
no portão pôr transferência de bagagem. Vôos tardios e cancelamentos geraram
milhares de queixas por dia. Continental Lite não podia agüentar a competição
no preço e ainda pagar comissões padrão para agentes de viagem, mas também
não poderia fazê-lo sem os agentes por causa do seu negócio de serviço
completo aos clientes.
A Companhia Aérea expôs-se ao perigo ao portar comissões para vôos da
Continental em todas as categorias. De modo semelhante, não poderia agüentar
o oferecimento dos mesmos benefícios à passageiros pagando preços mais
baixos de passagens para serviços Lite. Ela comprometeu-se de novo a baixar
as recompensas do seu programa de milhagem. Resultado: Agentes de Viagem
e Clientes de Serviço Completo raivosos.
Continental tentou competir de duas maneiras de uma vez. Ao tentar baixar
o custo em algumas rotas e manter o serviço global em outras, Continental
pagou um enorme preço de indecisão. Se não houvesse Trade-off entre as duas
posições poderia ter sido bem sucedida, mas a ausência de Trade-off é uma
perigosa meia-verdade que os gerentes tem que desaprender. Qualidade nem
sempre é de graça. A conveniência SW um tipo de alta qualidade, que por acaso
foi consistente com o baixo custo porque as partidas freqüentes foram facilitadas
por um número de práticas de baixo-custo e manobras rápidas no portão e
passagem automática por exemplo. Entretanto, outras dimensões de qualidade
aérea - assento numerado, uma refeição, ou transferência de bagagem,-
requerem custos a serem providos.
Em geral, falsos Trade-off entre custo e qualidade ocorrem primeiramente
quando há um esforço redundante ou inútil, controle pobre ou impreciso, ou
coordenação fraca. Melhoria simultânea de custo e diferenciação é possível
somente quando uma Companhia começa bem longe da fronteira de
produtividade ou quando a fronteira move para fora. Na fronteira onde Empresas
tem adquirido melhor prática, o trade-off entre custo e diferenciação é, deveras,
bem real.
Trade-off são essenciais para estratégia. Elas criam a necessidade
para a escolha e propositadamente limitam o que a Companhia oferece.
Após uma década gozando vantagem na produtividade HONDA MOTOR
COMPANY e TOYOTA CORPORATION, recentemente colidiram na fronteira.
Em 1.995, defrontando-se com crescente resistência dos clientes aos altos
preços dos automóveis, a HONDA descobriu que a única maneira de produzir
um carro menos caro, era economizarem pontos salientes.
Nos EUA, elas substituiu os discos de freios traseiros no CIVIC por freios
de tambor de baixo custo e usou tecidos baratos para os assentos traseiros,
esperando que os clientes não fossem notar. A TOYOTA tentou vender uma
15

16. versão do seu mais vendido COROLLA no Japão com pára-choques sem pintar
e assentos mais baratos. No caso da TOYOTA os clientes se rebelaram e a
Companhia ligeiramente desistiu do novo modelo. Na década passada, ao
mesmo tempo em que os gerentes melhoraram grandemente a eficiência
operacional, eles internacionalizaram a idéia de que eliminar Trade-off é uma
coisa boa. Mas se não houver Trade-off as Companhias nunca adquirirão uma
vantagem sustentável. Eles terão que correr mais ligeiro e mais ligeiro só para
ficar no lugar.
Ao retornarmos à questão, o que é esta estratégia? vemos que o Trade-off
acrescenta uma nova dimensão na resposta. Estratégia é fazer Trade-off
durante a competição.
A essência da estratégia é escolher o que não fazer. Sem Trade-off, não
haveria necessidade para a escolha e, deste modo, também para estratégia.
Qualquer boa idéia poderia e seria rapidamente limitada. De novo, desempenho
dependeria, mais uma vez, inteiramente da eficiência operacional.
IV - INTEGRAÇÃO DIRIGE TANTO A VANTAGEM COMPETITIVA
QUANTO À SUSTENTABILIDADE
Escolhas de posicionamento determinam não apenas quais as atividades
que uma Companhia vai desenvolver e como ela vai configurar atividades
individuais, mas também como as atividades vão se relacionar umas às outras.
Enquanto eficiência operacional é relacionada ao obter excelência em atividades
individuais ou funções, estratégia é como combinar atividades.
As rápidas manobras da SW no portão que permitem partidas freqüentes e
maior uso da aeronave são essenciais para sua alto conveniência e
posicionamento de baixo custo. Mas como a SW consegue isto? Parte da
resposta está no bom pagamento dos trabalhadores do portão e da terra, cuja
produtividade das manobras é acentuada por flexíveis regras sindicais.
Mas a grande parte da resposta está em como a SW desempenha outras
atividades. Sem refeições, sem assentos numerados e sem transferência de
bagagem entre linhas, a SW evita o desempenho de atividades que tornam mais
devagar outras Companhias aéreas. Ela seleciona aeroportos e rotas para evitar
congestionamentos que trazem atrasos. Os estritos limites no tipo e
comprimento das rotas tornam possível aeronaves padrão: cada aeronave que a
SW roda é um Boeing 737.
A integração prende imitadores ao criar uma corrente que é tão forte
como o mais forte dos seus elos.
Qual é a essência da competência da SW? A resposta correta é: tudo
importa. A estratégia da SW envolve todo um sistema de atividades, não uma
coleção de partes. Sua vantagem competitiva vem da maneira como suas
atividades se ajustam e se reforçam umas às outras.
16

17. O ajuste prende imitadores ao criar uma corrente que é tão forte como o
mais forte dos seus elos.
Como em muitas Companhias com boas estratégias, as atividades da SW
se complementam umas as outras de maneira tal que criam real valor
econômico. O custo de uma atividade por exemplo, é baixado por causa da
maneira como outras atividades são desempenhadas. Da mesma maneira, uma
atividade de valor aos clientes pode ser acentuada por outras atividades da
Companhia.
Esta é a maneira pela qual o ajuste estratégico cria vantagem competitiva e
lucratividade superior.
TIPOS DE INTEGRAÇÃO
A importância do ajuste entre políticas funcionais, é uma das mais velhas
idéias em estratégia. Gradualmente, entretanto, isto tem sido suplantado na
agenda de gerenciamento.
Ao invés de ver a Companhia como um todo, gerentes tem se voltado à
“essência” de competências, a recursos “críticos” e fatores “chave” de sucesso.
De fato, ajuste é, de longe, um central componente de vantagem
competitiva que muitos não se dão conta.
Ajuste é importante porque atividades discretas, em geral afetam umas às
outras. Uma sofisticada força de venda, por exemplo, confere grande vantagem
quando o produto da Companhia incorpora tecnologia de prêmio e o caminho do
mercado-loja enfatiza assistência e suporte ao cliente. Uma linha de produção
com altos níveis de variedade de modelo é mais valiosa quando combinada com
um sistema de balanço e ordem de processamento que minimize a necessidade
de estocar bens acabados, um processo de vendas equipado para explicar e
encorajar a clientela e Um tema de propaganda que reforce os benefícios das
variações dos produtos para atingir as necessidades especiais dos clientes. Tais
complementaridades são difundidas em estratégia. Embora alguns ajustes em
atividades sejam genéricos e se apliquem a muitas Companhias, o mais valiosos
ajuste é estratégico - específico porque ele acentua a singularidade de uma
posição e amplifica o Trade-off.
Há três tipos de integração, embora eles não se excluam mutuamente.
Ajuste de primeira ordem é consistência simples entre cada atividade (função) e
a estratégia, especialmente. Vanguard, por exemplo, alinha todas as atividades
com a sua estratégia de baixo custo. Ela minimiza mudanças de portfólio e não
precisa de gerentes de alta compensação para dinheiro. A Companhia distribui
seus fundos diretamente, evitando comissões aos corretores. Também limitar
propaganda, contando em vez disto, com as relações públicas e as
recomendações de boca à boca. Vanguarda amarra os bônus de seus
empregados a valores de poupança.
Consistência assegura que as vantagens competitivas se acumulam e não
se desgastam ou se compensam. Ela torna a estratégia mais fácil de ser
17

18. comunicada aos clientes, empregados acionistas e melhora a implementação
através de franqueza na corporação.
MAPEANDO SISTEMAS DE ATIVIDADE
Mapas de sistema de atividade, como este para Ikea, mostra como uma
posição estratégica da Cia é contida no conjunto de atividades talhadas com o
fim de entregar a encomenda. Em companhias com uma posição estratégica
clara, um número de temas de alta ordem estratégica (em negrito) pode ser
identificado e implementado através de quantidades de atividades fortemente
ligadas.
Auto-trasns- Localizações Loja c/ plano
porte pelos em subúrbio c/ para tráfego
Catálogos clientes. amplo movimentado. Mais impulso de
explanatórios, estacionamento. compra.
amostras,
informativas e
rótulos.
SERVIÇO AUTO SELE-
LIMITADO ÇÃO PELOS
AO CLIENTE. CLIENTES.
Mais itens no
estoque.
Pessoal de
vendas limitado.
Facilidade de Auto-montagem Amplo estoque
transporte e pelos clientes. no local.
montagem.
Aumento da
probabilidade de
compras futuras. Estoque de
produtos
durante o ano.
DESENHO BAIXO CUSTO
MODULAR DE
DE MÓVEIS FABRICAÇÃO
Desenho na loja
Ampla variedade localizado no 100% de
com facilidade de custo da fornecedores de
fabricação. fabricação. longo termo
para matéria-
prima.
18

19. Ajuste de 2ª ordem ocorre quando atividades são reforçadas. Neutrogena,
p. ex., vende para hotéis de alto nível, zelosos de oferecer aos seus hóspedes
um sabão recomendado. Hotéis garantem à Neutrogema o privilégio de usar o
seu costumeiro pacote enquanto exigem de outros sabões que imprimam o
nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam Neutrogena num hotel
de luxo, eles estarão inclinados a compra-lo numa drogaria ou perguntar aos
seus médicos sobre ele. Assim, a mercadologia médica e de hotel de
Neutrogena reforça uma a outra, baixando os custos totais de mercadologia.
Num outro exemplo, Bic Corporation vende uma estreita linha de canetas
padrão de baixo preço para, virtualmente todos os grandes mercados
consumidores (varejo, comercial, promocional e gratuito) através de virtualmente
todos os canais disponíveis. Como qualquer posicionamento de base variada
que serve um largo grupo de clientes, Bic enfatiza uma necessidade comum
(baixo preço por uma caneta aceitável) e usa formas de mercadologia de largo
alcance (grande força de venda e pesada propaganda na televisão). Bic ganha
os benefícios de consistência em quase todas as atividades, incluindo desenho
do produto que enfatiza a facilidade de fabricação, fabricas modeladas para
baixo custo, compra agressiva para minimizar custos de material, e produção de
peças internamente, sempre que a economia o exigir.
SISTEMA DE ATIVIDADES DA VANGUARD
Mapas de sistemas de atividades são úteis para examinar e fortalecer
ajuste estratégico. Um conjunto de questões básicas deveria guiar o processo.
1º, esta cada atividade consistente com o posicionamento geral - as variedades
produzidas, as necessidades servidas o tipo de cliente alcançado? Peça aos
responsáveis de cada atividade para identificarem como outras atividades dentro
da Cia são melhoradas ou prejudicadas no seu desempenho. 2º, existem
maneiras de fortalecer atividades e grupos de atividades que se reforcem umas
às outras? Por último, poderiam as mudanças numa atividade eliminar a
necessidade de desempenhar outras?
Assim a Bic vai além da simples consistência porque as atividades são
reforçadas. ex. a Cia usa amostra para ponto de venda e freqüentes mudanças
nas embalagens para estimular o impulso de compra. Para agüentar tarefas de
ponto de vendas, a Cia precisa de uma ampla força de vendas. Bic é a maior no
seu ramo e sabe manobrar atividades de ponto de venda melhor do que seus
rivais, mais ainda, a combinação de atividade de ponto de venda, pesada
propaganda na TV e mudanças de embalagens contam com maior impulso de
compra do que qualquer atividade isolada.
Integração de 3ª ordem vai além da atividade de reforço ao qual eu chamo
otimização de reforço.
A Gap, um varejista de roupas casuais considera a disponibilidade do
produto nas lojas, um crítico elemento da sua estratégia. A Gap poderia ter os
produtos, seja por manter um estoque na loja ou por reestocar todos em
19

20. depósitos. A Gap tem otimizado seus esforços referentes a estas atividades ao
reestocar sua seleção de roupas básicas diariamente, em seus 3 depósitos,
minimizando, desta maneira, a necessidade de possuir na loja grandes
estoques.
A ênfase no reestoque é porque a estratégia de mercadoria da Gap é a de
se fixar em itens básicos e relativamente poucas cores. Enquanto varejistas
semelhantes alcançam giros de estoque de 3 a 4 vezes por ano, Gap muda seu
estoque 7 vezes e meia por ano. Rápida re-estocagem, reduz o custo de
implementação do curto modelo de ciclo da Gap, que dura de 6 a 8 semanas.
Coordenação e troca de informação entre atividades para eliminar
redundância e minimizar gasto de esforço são os mais básicos tipos de esforços
de otimização.
Mas também há mais altos níveis. Escolhas de desenho de produtos, p.
ex., podem eliminar a necessidade de serviços pós-venda ou tornar possível aos
clientes desempenhar atividades de serviços por eles mesmos. Do mesmo
modo, coordenação com fornecedores e canais de distribuição pode eliminar a
necessidade de algumas atividades no local, como treinamento a usuários de
mercadorias específicas.
Em todos os três tipos de ajuste, o todo importa mais do que qualquer parte
individual. Vantagem competitiva se desenvolve no sistema total de atividades.
O ajuste entre atividades reduz custos substancialmente ou incrementa
diferenciação. Alem disso, o valor competitivo de atividades individuais - ou de
habilidades associadas, competência ou recursos - não pode ser desligado do
sistema ou da estratégia. Assim em companhias competitivas pode ser errado
explicar o sucesso pela especificação de forças individuais, competência
essenciais ou recursos críticos.
A lista de forças passa através de muitas funções e uma força se mistura
na outra. É mais útil pensar em termos de temas que permeiam muitas
atividades, como baixo custo, uma noção específica de serviço ao cliente, ou
uma concepção particular de entrega de valores. Estes temas estão
incorporados em conjuntos de atividades fortemente amarradas (relacionados).
INTEGRAÇÃO E SUSTENTAÇÃO
Ajuste estratégico é fundamental entre muitas atividades, não apenas
para a vantagem competitiva, mas também para DIFICULTAR a um rival igualar
a um arranjo de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma forma
particular de força de venda, igualar um processo de tecnologia ou copiar um
conjunto de características de produtos. Posições constituídas num sistema de
atividades são bem mais sustentáveis do que aquelas construídas em atividades
individuais. Considere este simples exercício. A probabilidade de que
competidores possam igualar qualquer atividade é geralmente menor do que
uma.
As probabilidades rapidamente se compõem de forma que copiar o sistema
todo, seja altamente impossível (0,9 x 0,9 = 0,81; 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66
20

21. etc.) companhias existentes que tentam fazer composições e/ou atuar em
segmentos distintos serão forçadas a reconfigurar muitas atividades.
PSIÇÕES ESTRATÉGICAS DEVERIAM TER O HORIZONTE DE UMA
DÉCADA OU MAIS, E NÃO UM SIMPLES CICLO DE PLANEJAMENTO.
E mesmo principiantes (estreantes) que mesmo não confrontando Trade-off
com rivais estabelecidos, ainda enfrentam grandes barreiras de imitação.
Quanto mais uma empresa baseie-se em conjunto de atividades com
ajuste de 2ª e 3ª, mais sustentável sua vantagem será. Tais sistemas, pela sua
própria natureza, são normalmente difíceis de desenrolar de fora da companhia
e, por isto mesmo, difíceis de imitar. E mesmo se rivais, podem identificar as
importantes interconexões, eles terão dificuldade em fazer réplicas. Alcançar o
ajusto é difícil porque ele requer integração de decisões e ações que passem por
várias sub-unidades independentes.
Um computador procurando igualar um sistema de atividade ganha pouco
se imitar apenas algumas delas, sem igualar o todo. Lembre da desastrosa
tentativa da Continental Lite, imitando a Southvest.
Finalmente, ajuste entre as atividades de uma cia, cria pressões e
incentivos que aumentam a eficiência operacional, o que faz com que as
imitações sejam mais difíceis.
Ajuste significa que um desempenho pobre em uma atividade vai degradar
o desempenho em outras de modo que as fraqezas são expostas e mais
prováveis de chamarem atenção. Por outro lado, melhorias numa atividade
trarão dividendos para outras.
Cias com ajuste forte entre as atividades, raramente são alvos a serem
considerados para cópia.
Sua superioridade em estratégia e em execução são componentes das sua
vantagem e levantam barreiras para os imitadores.
Quando atividades se complementam umas as outras, os rivais vão
conseguir pouco benefício com a imitação, a não ser que eles igualem, com
sucesso, todo o sistema. Tais situações tendem a promover uma competição de
“vencedor que toma tudo”. A companhia que monta o melhor sistema de
atividade - Toys R Us, p. ex. vence, enquanto rivais com estratégias
semelhantes - Child Wold e Lionel Leisure - ficam atrás. Assim que achar uma
nova posição estratégica é sempre mais preferível do que ser o 2º ou 3º imitador
de uma posição já ocupada.
As mais variáveis posições são aquelas cujo sistemas de atividades são
incompatíveis por causa de Trade-off. O posicionamento estratégico monta as
regras de Trade-off que definem como as atividades individuais serão
configuradas e integradas. Ver a estratégia em termos de sistemas de atividades
apenas deixa mais claro o porque da estrutura organizacional, sistemas e
processos, precisarem ser específicos, estrategicamente.
Talhar a organização para a estratégia, por outro lado, torna as
complementaridades mais alcançáveis e contribui para a sustentação.
21

22. Uma implicação é a de que posições estratégicas deveriam ter o horizonte
de uma década ou mais, e não em um simples ciclo de planejamento.
Continuidade é a mãe de melhorias nas atividades individuais e no ajuste das
atividades, permitindo a uma organização construir competências originais e
habilidades talhadas para sua estratégia. Continuidade também reforça a
identidade de uma companhia.
Reciprocamente, freqüentes mudanças no posicionamento são custosas.
Uma companhia não somente precisa reconfigurar atividades individuais, mas
ela também precisa realinhar sistemas inteiros.
V. REDESCOBRINDO ESTRATÉGIA
FRACASSO PARA ESCOLHER
Por que tantas Empresas falham em ter uma estratégia? Por que gerentes
evitam fazer escolhas estratégicas? Ou ao tê-las feito no passado, os gerentes tão
freqüentemente deixam as estratégias decaírem e ficarem obscuras?
Comumente, as ameaças à estratégia parecem emanar de fora da companhia
por causa de mudanças na tecnologia ou no comportamento de competidores,
embora as mudanças externas possam ser problemas, a maior ameaça à
estratégia, quase sempre vem de dentro. Uma estratégia que soa bem é minada por
uma visão errada sobre competição, por falha organizacional e, especialmente pelo
desejo de crescer.
Gerentes têm ficado confusos sobre a necessidade de fazerem escolhas.
Quando muitas Empresas operam longe da fronteira de produtividade, o Trade-off,
parece desnecessário.
Pode parecer que uma bem administrada Companhia pode ser capaz de
derrubar seus concorrentes em todas as dimensões, simultaneamente. Ensinados
por pensadores de gerenciamento popular, que eles não têm que fazer Trade-off,
gerentes adquiriram um sentido machista de que fazer isto é, um sinal de fraqueza.
Desanimados por previsões de hiper – competição, os gerentes aumentaram
esta probabilidade, ao imitarem tudo sobre os competidores. Inflamados a pensar
em termos de revolução, os gerentes caçam cada nova tecnologia para sua causa.
A busca da estratégia operacional é sedutora porque é concreta e
incontestável. Na década passada, os gerentes estiveram sob crescente pressão
para realizarem melhoria de desempenho tangíveis e mensuráveis. Programas em
estratégia operacional produzem progresso real, embora a lucratividade superior
possa permanecer enganosa. Publicações comercias e consultores enchem o
mercado com informação sobre o que estão fazendo outras Empresas, reforçando a
mentalidade da melhor prática. Presos na corrida por estratégia operacional, muitos
gerentes simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia.
Companhias evitam ou obscurecem escolhas estratégias por outras razões, da
mesma forma. A crença convencional numa indústria é quase sempre forte e
homogênea na competição. Alguns gerentes confundem “foco no cliente” como se
eles tivessem que servir a todas as necessidades do cliente ou responder a cada
pedido dos canais de distribuição. Outros citam o desejo de preservar a flexibilidade.
22

23. Realidades organizacionais também trabalham contra a estratégia. Trade-off é
assustador, e não fazer escolha é, muitas vezes, preferível ao risco de ser culpado
por uma má escolha. Empresas imitam umas às outras num tipo de comportamento
de rebanho, cada uma assumindo que os concorrentes sabem alguma coisa que
eles não sabem.
Empregados recém elevados ao poder, ávidos na procura de qualquer fonte
de melhoria, em geral, têm falta de visão do todo e lhes falta perspectiva para
reconhecer trade–offs. A falha para escolher, muitas vezes, resulta da relutância em
desapontar valiosos gerentes ou empregados.
A ARMADILHA DO CRESCIMENTO
Entre muitas outras influências, o desejo de crescer talvez tenha o mais
perverso efeito na estratégia. Trade-off e limites parecem conter o crescimento.
Atender a um grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, coloca um limite real
ou imaginário no crescimento da renda. Estratégias de alvo amplo que enfatizam
preço baixo resultam em vendas perdidas a clientes sensíveis a características ou
serviços. Os diversificadores perdem nas vendas os clientes sensíveis a preços.
Gerentes são constantemente tentados a passos de melhoria que suplantam
estes limites, mas obscurecem a posição estratégica da Companhia Eventualmente,
pressões para crescer ou aparente saturação do mercado – alvo, leva gerentes a
alargarem a posição, pela extensão de linhas de produto, adição de novas
características, imitação de serviços populares dos competidores, equiparação de
processos e mesmo fazendo aquisições. O sucesso de Maytag Corporation’s, por
anos, foi baseado na focalização de lavadoras e secadoras confiáveis e duráveis,
mais tarde extensiva para lavadoras de louças. Entretanto, a sabedoria
convencional, dava respaldo à noção de vender uma linha completa de produtos.
Preocupada com o lento crescimento da industria e a competição de
fabricantes de aparelhos elétricos de ampla linha, Maytag foi pressionada por
vendedores e encorajada por clientes para estender sua linha. Maytag entrou na
linha de refrigeradores e produtos para cozinha com a marca Maytag e adquiriu
novas marcas – Jenn-Air, Hadwick Stone, Hoover, Admiral, e Magic Chef – em
posições diferentes. Maytag tem crescido substancialmente de $684 milhões em
1985 para um pico de $3.4 bilhões em 1994, mas o retorno nas vendas tem caído
de 8% a 12% nos anos 70 e 80 para uma média de menos de 1% entre 1989 e
1995. Corte de custos melhorará este desempenho, mas produtos de lavanderia e
maquinas de lavar pratos, ainda sustentam a lucratividade da Maytag.
Neutrogena pode ter caído na mesma armadilha. No começo dos anos 90, seu
distribuidor nos EUA alargou a distribuição para incluir lojas de mercadorias de
massa como Wal–Mart. Sob o nome Neutrogena, a Companhia, expandiu-se numa
larga variedade de produtos – removedor de maquilagem e shampu, por exemplo,
nas quais não era original e – nas quais diluiu sua imagem, começando a entrar em
promoção de preços.
Concessões e inconsistências na busca do crescimento vão corroer a
vantagem competitiva que uma Cia, tenha com suas variedades originais e clientes
–alvos. Tentativas de competir em vários pontos ao mesmo tempo, criam confusão
e minam o foco e a motivação organizacional. Lucros caem, mais a renda é vista
como resposta. Gerentes são incapazes de fazer escolhas, e assim, a Companhia
23

24. embarca num novo rumo de ampliação e concessões. Comumente os rivais
continuam a imitar uns aos outros, até o desespero tomar conta, resultando em
aquisições e downsizing a posição original.
RELIGANDO COM A ESTRATÉGIA
A maior parte das Empresas, devem seu sucesso inicial a uma posição de
estratégia única que envolve claros trade-offs. Atividades eram uma vez alinhadas
com esta posição. A passagem do tempo e a pressão do crescimento, entretanto
conduziram a compromissos que eram de começo, quase imperceptíveis. Através
da sucessão de mudanças incrementais, onde cada uma parecia ser sensível
naquele momento, muitas Empresas estabelecidas têm comprometido seu caminho
para a homogeneidade com os concorrentes.
O assunto aqui não é com as Empresas cuja posição histórica não é mais
viável; seu desafio é começar de novo, da mesma maneira que um estreante faria.
Está em questão um fenômeno muito mais comum: a Cia estabelecida que obtém
retornos medíocres e tem faltas de uma estratégia clara. Através de adições
incrementais de produto e esforços incrementais para atender novos grupos de
clientes e eliminação de atividades de concorrentes, a companhia existente perde
sua clara posição competitiva. Tipicamente, a Companhia tem medido forças com
as ofertas dos seus competidores e práticas e tentativas para vender à maioria dos
grupos de clientes.
Vários caminhos podem ajudar uma Companhia a se religar com a estratégia.
O primeiro é uma olhada cuidadosa ao que já faz. Com a maioria das companhias
bem estabelecidas é uma essência de originalidade. E, é identificada por respostas
a questões como as que se seguem:
♦ Quais dos nossos produtos ou variedades de serviços são os mais
distintivos?
♦ Quais dos nossos produtos ou variedades de serviços são mais lucrativos?
♦ Quais dos nossos clientes são os mais satisfeitos?
♦ Quais os clientes ou ocasiões de compra são os mais lucrativos?
♦ Quais as atividades na nossa cadeia de valores são mais diferentes e
efetivas?
Ao redor deste centro único existem incrustações adquiridas ao longo do
tempo. Elas precisam ser removidas para revelar o posicionamento estratégico que
está escondido. Uma pequena parcela de clientes podem muito bem responder pela
grande parte das vendas de uma empresa. O desafio, portanto, é focar novamente
no negócio e realinhar as atividades. Outras variedades de clientes e produtos na
periferia devem ser aos poucos removidos.
A história da empresa pode igualmente ser instrutiva. Qual era a visão do
fundador? Quais foram os produtos e cliente que fizeram a empresa? Olhando para
trás podemos localizar a antiga estratégia e analisar se ainda é válida. Este tipo de
pensamento pode levar a uma renovação da antiga estratégia e desafiar a
organização a recobrar sua distinção. Tamanho desafio deve ser bem suportado
para que se façam as escolhas necessárias.
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25. CRESCIMENTO LUCRATIVO
Muitas Empresas após uma década de restrição e corte nos custos estão
voltando sua atenção para o crescimento. Com muita freqüência, esforços para
crescer obscurecem originalidade, criam compromissos, reduzem integração e por
fim minam a vantagem competitiva. De fato, o crescimento imperativo é perigoso
para a estratégia.
Que formas de crescimento preservam e reforçam a estratégia? Certamente, a
prescrição é concentrar no aprofundamento da posição estratégica, mais do que no
alargamento ou no comprometimento dela. Um caminho é olhar para extensões da
estratégia que funcionam como alavanca do sistema de atividade existente ao
oferecer características ou serviços que concorrentes achariam impossível ou
custoso de igualar, numa base de agüentar sozinho. Em outras palavras, podem se
perguntar que atividades, caracterizam, ou formas de competição são exeqüíveis ou
menos custosa para eles por causa das atividades complementares que suas
companhias desempenham.
Aprofundar numa posição envolve o fazer as atividades da Companhia mais
distintas, reforçar o ajuste e comunicar melhor a estratégia aos clientes, que irão
valorizá-la. Mas muitas Empresas sucumbem à tentação de buscar “fácil”
crescimento pelo acréscimo de características quentes, produto ou serviços sem
selecioná-los ou adaptá-los a sua estratégia. Ou eles atingem novos clientes ou
mercados nos quais a Companhia tem pouco de especial para oferecer. Uma
Companhia pode freqüentemente crescer mais ligeiro – e muito mais lucrativamente
– penetrando em necessidades e variedades onde é distinta, do que em usar força
bruta em arenas de crescimento potencialmente alto, onde a Companhia tem falta
de originalidade. Carmike, hoje a maior cadeia de cinema nos EUA, deve seu rápido
crescimento a sua disciplinada concentração em pequenos mercados. A Companhia
rapidamente vende qualquer sala de projeção que receba como parte de aquisição
numa cidade grande.
Globalização, freqüentemente permite crescimento que é consistente com a
estratégia, abrindo grandes mercados para uma estratégia focalizada. Ao invés de
alargar domesticamente, expandir globalmente é como usar alavanca e reforçar a
posição única e a identidade da Companhia.
Na essência do gerenciamento está a estratégia: definir a posição da
Companhia, fazer (trade-offs), e forjar integração entre as atividades.
Empresas procurando crescimento através de alargamento na própria
industria podem conter melhor os riscos para a estratégia ao criarem unidades
especiais, cada uma com sua própria marca e atividades talhadas. Maytag, tem
claramente lutado com este assunto. Por um lado, ela tem organizado suas marcas
de prêmio e valor em unidades separadas com posições estratégicas diferentes. Por
outro, tem criado uma companhia guarda-chuva para aparelhos elétricos que
acomoda todas as suas marcas para ganhar volume crítico. Com desenho,
fabricação, distribuição e serviço ao cliente comum, será difícil evitar
homogeneização. Se uma determinada unidade de negócios tenta competir com
diferentes posições por diferentes produtos ou clientes, evitar concessões é quase
impossível.
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26. O PAPEL DA LIDERANÇA
O desafio em desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, em geral,
primariamente organizacional e depende de liderança. Com tantas forças
trabalhando contra o fazer escolhas e trade-offs em organizações, uma clara
estrutura intelectual para guiar a estratégia é um contrapeso necessário. Mais ainda,
líderes fortes com vontade de fazer escolhas, é essencial.
Em muitas Empresas, liderança tem se degenerado em orquestrar melhorias
operacionais e bem fazer acertos. Mas o papel do líder é sempre mais amplo e
muito mais importante. Gerenciamento geral é muito mais do que administração de
funções individuais. Sua essência é estratégia: definir e comunicar a posição original
da Companhia, fazer (trade-offs e forjar ajustes entre as atividades. O líder precisa
prover a disciplina para decidir a que mudanças na industria e nas necessidades
dos clientes, a companhia irá responder, ao mesmo tempo que evita distrações
organizacionais e mantém a distinção da Companhia
Haverá pressões constantes para fazer concessões, relaxar os Trade-off e
exceder aos concorrentes. Um dos trabalhos do líder é ensinar aos outros, na
organização, sobre estratégia – e dizer não.
Estratégia apresenta escolhas sobre o que fazer. De fato, estabelecer limites é
outra função da liderança.
Decidir qual o grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades que a
Companhia deve servir é fundamental para desenvolver a estratégia. Mas também o
é, decidir não servir outros clientes ou necessidades e não oferecer certas
estratégias ou serviços. Assim a estratégia requer constante disciplina e
comunicação clara.
Uma das mais importantes funções de uma estratégia explícita e bem
comunicada é guiar os empregados em fazer escolhas que surgem por causa dos
Trade-off nas suas atividades individuais e nas decisões do dia a dia.
Aumentar a eficiência operacional é uma parte necessária do gerenciamento
mas, não é estratégia. Ao confundir os dois, gerentes tem, sem intenção, apostado
numa maneira de pensar sobre competição que está levando muitas indústrias para
a convergência competitiva, que não é do melhor interesse mas, é inevitável.
Gerentes precisam distinguir claramente eficiência operacional de estratégia.
Ambos são essenciais mas, as duas agendas são diferentes.
Agenda operacional envolve contínua melhoria em todo lugar onde não haja
Trade-off. Falha em fazer isto cria vulnerabilidade, mesmo para Empresas com uma
boa estratégia. A agenda operacional é o lugar próprio para mudança constante,
flexibilidade e incansáveis esforços para adquirir a melhor prática.
Ao contrário, a agenda estratégica é o lugar certo para definir uma posição
única, fazer claros Trade-off’s e endurecer o ajuste. Envolve a contínua busca por
maneiras de reforçar e estender a posição da Companhia A agenda estratégica
demanda disciplina e continuidade; seus inimigos são distração e concessão.
Continuidade estratégica não implica numa visão estática da estratégia. Uma
Companhia Precisa continuamente melhorar sua eficiência operacional e ativamente
tentar mudar a fronteira de produtividade; ao mesmo tempo, há necessidade de um
esforço contínuo para estender sua distinção ao mesmo tempo em que porta seu
ajuste entre suas atividades. Continuidade estratégica, de fato, deveria fazer a
contínua melhoria de uma organização mais efetiva.
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27. Uma Companhia pode ter que mudar sua estratégia, se houverem grandes
mudanças estruturais na sua indústria. De fato, novas posições estratégicas
surgem, com freqüência, por causa de mudanças na indústria, e estreantes,
historicamente, podem explorá-las mais facilmente. Entretanto, a escolha de uma
Companhia para nova posição tem que ser dirigida pela habilidade de encontrar
novos “trade-offs” e alavancar um novo sistema de atividades complementares
numa vantagem sustentável.
TECNOLOGIAS E INDÚSTRIAS EMERGENTES
Desenvolver uma estratégia numa indústria emergente ou num negócio que
está passando por mudanças tecnológicas revolucionárias é uma assustadora
proposição. Em tais casos, gerentes enfrentam um alto nível de incerteza sobre as
necessidades dos clientes, os produtos e serviços que provam ser os mais
desejados e as melhores configurações de atividades e tecnologias para entregá-
las.
Por causa de toda esta incerteza, imitação e restrição são desmedidas:
incapaz de arriscar ficar errado ou ser deixado para trás, Empresas igualam todas
as características, oferecem todos os serviços e exploram todas as tecnologias.
Durante estes períodos no desenvolvimento de uma indústria, sua fronteira
básica de produtividade está sendo estabelecida ou re-estabelecida.
Crescimento explosivo pode tornar estes momentos lucrativos, para muitas
Empresas, mas os lucros serão temporários porque imitação e convergência
estratégica irão, no final de contas, destruir a lucratividade da indústria. As
Empresas que estão resistindo com sucesso são aquelas que começam o mais
cedo possível a definir e a incorporar em suas atividades uma posição competitiva
única. Um período de imitação pode ser inevitável em indústrias emergentes, mas
este período reflete um nível de incerteza mais do que um desejado estado de
coisas.
Em indústrias de alta tecnologia, esta fase de imitação com freqüência
continua mais longa do que deveria. Maravilhadas pela própria mudança
tecnológica, Empresas empacotam mais características - muitas das quais nunca
são usadas - em seus produtos enquanto cortam preços em todas as categorias.
Raramente os Trade-off são mesmo considerados.
O desejo de crescimento para satisfazer pressões de mercado levam as
Empresas para cada área de produto. Embora algumas Empresas prosperem, com
vantagens fundamentais, a maioria é condenada a uma competição insana onde
ninguém pode ganhar.
Ironicamente, a imprensa de negócios populares, focalizadas em quentes e
emergentes indústrias se orgulha de apresentar estes casos especiais como prova
de que nós temos entrado numa nova era de competição, onde nenhuma das
velhas regras é válida! De fato, o oposto é verdadeiro.
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28. NOTAS
1) Eu descrevi o conceito de atividades e seu uso para entender vantagem
competitiva em “Vantagem Competitiva” (Nova York, The Free Press, 1985).
As idéias neste artigo são construídas a partir de lá e estendem aquele
pensamento.
2) Paul Milgram e John Roberts começaram a explorar a economia dos
sistemas de funções complementares, atividades e funções. O foco deles está na
emergência da “manufatura moderna”, como um novo conjunto de atividades
complementares, na tendência das Empresas em reagir a mudanças externas com
coerentes arrumações de respostas internas e na necessidade de coordenação
central - uma estratégia - para alinhar gerentes funcionais. No último caso, eles
modelaram o que tem sido um fundamental princípio de estratégia ( ).
3) O material sobre estratégias de varejo é tirado, em parte de Jan Rivkin,
“The..., trabalho não publicado, janeiro 1995. Nicolai Siggelkov preparou o estudo de
caso para Gap.
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