O documento discute melhorias nos sistemas de telefonia do governo do Espírito Santo, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a eficiência. Foi realizado um estudo para celebrar contratos corporativos de telefonia móvel, fixa local e longa distância, resultando em economia estimada de 30% com as despesas de telefonia.

2. CONGESP 2010 - ARTIGOS:
MAIS COM MENOS
PROGRAMA DE CONTROLE E EFICIÊNCIA DO GASTO PÚBLICO – P. 4
APRIMORAMENTO DOS SISTEMAS DE TELEFONIA DO GOVERNO DO ESTADO
DO ESPÍRITO SANTO – P. 8
GESTÃO INOVADORA DE VIAGENS COM CELERIDADE, ECONOMIA E
CONTROLE NOS GASTOS DE PASSAGENS AÉREAS E DIÁRIAS – P. 12
PORTAL DA TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO
SANTO – P. 15
PLANEJAMENTO COM FOCO NA EXECUÇÃO
O USO DO BSC NO BANDES – P. 21
GESTÃO É PARCERIA, OUSADIA E CORAGEM
OLHO VIVO: O DINHEIRO CRESCE – P. 25
PROJETO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL E INCLUSÃO DIGITAL
EDUCANDO PARA ALÉM DO MERCADO DE TRABALHO.
EDUCANDO PARA A VIDA – P. 30
PROJETO SINFONIA - ESCOLA DE MÚSICA – P. 36
IMPLANTAÇÃO DO ATENDIMENTO MULTIDISCIPLINAR ÀS CRIANÇAS DA
ESCOLA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO INFANTIL E FUNDAMENTAL JOSÉ
REBUZZI SARCINELLI (EMEIFJRS) DO MUNICÍPIO DE JOÃO NEIVA - ES
ATENDIMENTO MULTIDISCIPLINAR E INTERSETORIAL AOS ESCOLARES DO
ENSINO INFANTIL E FUNDAMENTAL – P. 39
A ECONOMIA EM SAÚDE - EFICIÊNCIA NO GASTO PUBLICO
EXAMES DE RADIODIAGNÓSTICO-VERIFICAR A EFICÁCIA NOS GASTOS – P.
44
2

3. A IMPORTÂNCIA E A OBRIGATORIEDADE DE PROCEDIMENTOS EFICAZES NA
ARRECADAÇÃO DA RECEITA PÚBLICA – P. 47
UMA ANÁLISE DA EFICÁCIA DA DIVULGAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE CONTAS
DOS PREFEITOS – P. 52
TERCEIRIZAÇÃO PRISIONAL NO BRASIL E NO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO –
P. 57
SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE VEÍCULOS DO GOVERNO DO ESTADO DO
ESPÍRITO SANTO – P. 61
SISTEMA ESTADUAL DE REGISTRO DE PREÇO DE MEDICAMENTOS DA
ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE (SERP) – P. 64
CADASTRO DE FORNECEDORES DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO – P. 73
MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE REGISTRO CIVIL CAPIXABA – P. 77
MOBILIDADE PARA PESSOAS COM DEFICIÊNCIAS INCAPACITANTES – P. 81
IMPLANTAÇÃO DA AVALIAÇÃO ESPECIAL DE DESEMPENHO NO MUNICÍPIO
DE VITÓRIA – P. 84
PROGRAMA JOVENS VALORES
UM OLHAR SOCIAL PARA A GESTÃO DE ESTÁGIO – P. 89
A CONSTRUÇÃO DO MODELO DE CAPACITAÇÃO DO GESTOR PÚBLICO DO
ESPÍRITO SANTO: UM NOVO OLHAR PARA O DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL – P. 94
PROJETO SAÚDE DA GENTE – P. 99
ATENÇÃO INTEGRAL À SAÚDE DA MULHER NA ÁREA RURAL – P. 103
3

4. MAIS COM MENOS
PROGRAMA DE CONTROLE E EFICIÊNCIA DO GASTO PÚBLICO
Alessandro dos Santos
alessandro.santos@seger.es.gov.br
Carolina Viguini Cantarela Kaizer
carolina.kaizer@seger.es.gov.br
Maria Leila Casagrande
leila.casagrande@seger.es.gov.br
Nancy de Araujo Vieira
nancy.vieira@seger.es.gov.br
RESUMO
O Programa de Controle e Eficiência do Gasto Público - Mais com Menos objetiva
aumentar a eficiência do gasto, preservando a qualidade da prestação dos serviços
públicos, em benefício da população. Tem como diretrizes: controle, ética, transparência e
eficiência. Iniciado em maio/09, abrange todos os órgãos e entidades do Poder Executivo
Estadual e tem como meta economizar o equivalente a 10% das despesas de custeio do
exercício de 2008, até o final de 2010 (aproximadamente 90 milhões de reais). Utilizando a
metodologia GMD - Gerenciamento Matricial de Despesas, auxiliou aos órgãos na
identificação de lacunas, para definição de meta para cada tipo de despesa, estabelecendo o
foco no gerenciamento das despesas e possibilitando maior controle e acompanhamento
dos resultados. Estes, inclusive, são significativos, como por exemplo, a redução de 28%
na despesa com passagens aéreas.
PALAVRAS-CHAVE
Eficiência do Gasto. Indicadores. Economia.
1. INTRODUÇÃO: O PROGRAMA MAIS COM MENOS
O Mais com Menos objetiva aumentar a eficiência do gasto, preservando a qualidade da
prestação dos serviços públicos, em benefício da população. Esta eficiência do gasto é
realizada pela Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos - SEGER,
especialmente pelos servidores da Gerência de Controle Interno e Análise de Custos -
GECON e pelos servidores representantes do Mais com Menos.
O programa foi instituído pelo Decreto 2.262-R, de 15 de maio de 2009, e, para sua
implantação, foi definida a meta de reduzir, no mínimo, 10% (dez por cento) referentes às
despesas com diárias, passagens aéreas, premiações e patrocínios, combustível, locação de
veículos, energia elétrica, água e telefonia. Estas despesas fazem parte das despesas de
custeio, que somaram, em 2008, aproximadamente 900 milhões de reais. A meta do
programa é economizar 90 MILHÕES DE REAIS nas despesas de custeio até o final do
4

5. ano de 2010. Desta forma, a fim de alcançar a meta, o programa possui os seguintes
objetivos específicos: reduzir os gastos com custeio para aumentar o investimento,
sensibilizar os servidores públicos quanto à otimização do gasto público, fomentar a
preocupação e a responsabilidade com o gasto público, consolidar a cultura da ética e do
gerenciamento do gasto público, eliminar eventuais gastos desnecessários, divulgar ‘Boas
Práticas' de gestão para dirigentes e servidores e promover capacitações em gestão do
gasto, além de dar maior transparência aos gastos públicos.
Ressalta-se que o programa não pretende reduzir o atendimento às demandas da sociedade,
mas sim melhorar os processos, em busca da eficiência do gasto público e da redução do
consumo de despesas, ou seja, fazer mais com menos.
2. DESENVOLVIMENTO: METODOLOGIA DO PROGRAMA
O programa foi desenvolvido tendo como diretrizes: CONTROLE, ÉTICA,
TRANSPARÊNCIA E EFICIÊNCIA. Assim, utilizam-se relatórios e informações oficiais
da Secretaria de Estado da Fazenda, por meio dos dados registrados no SIAFEM – Sistema
Integrado de Administração Financeira dos Estados e Municípios, a fim de controlar e
acompanhar o gasto. Além disso, as informações de despesas de custeio também são
disponibilizadas mensalmente na internet, no site www.seger.es.gov.br, no link do Mais
com Menos, e podem ser extraídas por órgão ou por grupo de despesas. Essas informações
são importantes para os representantes e gestores de cada Secretaria, a fim de que façam
uma gestão eficaz dos recursos públicos. Em relação à GECON, seu papel é identificar os
gastos mais significativos e desenvolver projetos específicos para reduzi-los, como, por
exemplo, o Projeto de Uso Eficiente de Energia Elétrica. Desta forma, o Governo do
Estado do Espírito Santo, por meio da SEGER/GECON, tem implantado o Mais com
Menos em todos os seus órgãos e entidades.
Outra etapa do programa é a implantação da metodologia do Gerenciamento Matricial de
Despesas - GMD, que é um instrumento gerencial utilizado para o controle anual das
despesas. Esse método é baseado em três princípios:
• Controle Cruzado: todas as despesas são acompanhadas por duas pessoas;
• Desdobramento dos Gastos: definição de metas e detalhamento dos gastos até o
menor nível;
• Acompanhamento Sistemático: implica na dinâmica de acompanhamento dos
resultados, comparando-os com as metas e definindo correções de desvios. Em
princípio, tais metas estão sendo aplicadas nas principais secretarias: Saúde
(inclusive hospitais), Segurança Pública (inclusive Corpo de Bombeiros, Polícia
Civil, Polícia Militar e Hospital da Polícia Militar), Educação, Justiça (inclusive em
suas autarquias vinculadas) - e na Secretaria de Estado e de Gestão de Recursos
Humanos - SEGER (inclusive em suas autarquias vinculadas).
O método GMD está sendo implantado pela SEGER e pelo INDG - Instituto de
Desenvolvimento Gerencial, empresa contratada pelo governo, sediada em Belo Horizonte
– MG e especializada em gestão empresarial. Assim, o INDG vem trabalhando no
programa e já realizou ações como: a) treinamento dos servidores envolvidos diretamente
no trabalho (são os chamados “Gestores de Pacote” e “Gestores de Entidades”); b)
5

6. levantamento de parâmetros; c) análise dos contratos; d) definição das metas das despesas;
e) Elaboração dos planos de ação para cada secretaria; f) acompanhamento mensal do
gasto público, com foco no alcance das metas e na execução dos planos de ação.
3. CONCLUSÃO: RESULTADOS ALCANÇADOS
Alguns resultados de redução nos gastos já foram alcançados, durante o ano de 2009, como
por exemplo, economia e/ou redução na despesa com passagens aéreas no valor
aproximado de 2 milhões de reais.
Outro resultado que pode também ser citado é a economia apurada nos pregões eletrônicos
em compras de materiais, devido à utilização do Sistema de Preços Referenciais, no valor
aproximado de 2,04 milhões de reais. Além disso, apurou-se uma economia aproximada de
6,45 milhões de reais nas contratações de serviços de Limpeza/Conservação e
Vigilância/Segurança.
A FIGURA 1 apresenta o histórico dos gastos de custeio no Poder Executivo Estadual dos
anos de 2008 e 2009. Verifica-se que, após o lançamento do Programa Mais com Menos,
ocorrido em mai/09, houve um impacto positivo em relação ao valor das despesas de
custeio, pois o crescimento real do valor das mesmas no ano de 2009 foi 9,96%, sendo que
o crescimento real de jan/09 a jun/09 foi 17,82%, enquanto o crescimento de jul/09 a
dez/09 foi 5,27%.
FIGURA 1: DESPESAS DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL – COMPARATIVO 2008 X 2009
Em relação à FIGURA 2, a evolução das despesas de custeio e das despesas de capital é
apresentada, e verifica-se que a despesa de capital cresceu três vezes mais do que a despesa
de custeio. Esses dados reforçam que o programa tem alcançando seus objetivos, pois
investimentos, que certamente impactam no custeio, foram realizados, como por exemplo,
construções de presídios e hospitais, e as despesas de custeio foram contidas.
FIGURA 2: COMPARATIVO DAS DESPESAS DE CUSTEIO E DESPESAS DE CAPITAL DO PODER EXECUTIVO ESTADUAL
Desta forma, apurou-se, desde já, um resultado positivo em relação à eficiência do gasto
público.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Avalia-se que o programa possui efeito multiplicador, uma vez que é possível que outros
Estados o adotem para controle e redução de suas despesas, como já está acorrendo com os
Municípios.
Avalia-se os resultados alcançados como satisfatórios, pois, ainda no ano de 2009, o
programa já conseguiu economizar e/ou reduzir parte das despesas de custeio, contribuindo
para atingir a meta de economizar 90 milhões até o final do exercício de 2010.
6

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder – Práticas de Gestão que Conduzem a
Resultados Revolucionários. 1 ed. Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda,
2009.
INDG – INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL. Página Principal.
Disponível em < http://www.indg.com.br/ >. Acessos em 2008 e 2009.
MEDEIROS, Paulo César; LEVY, Evelyn. Construindo uma Nova Gestão Pública. 1 ed.
Rio Grande de Norte, 2010.
I CONSAD. Avanços e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados. 1 ed. Distrito
Federal, 2008.
ESTADO DO RIO DE JANEIRO. Página Principal. Disponível em <
http://www.governo.rj.gov.br/ >. Acessos em 2008 e 2009.
PREFEITURA MUNICIPAL DO RIO DE JANEIRO. Página Principal. Disponível em <
http://www.rio.rj.gov.br/ >. Acessos em 2008 e 2009.
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO PAULO. Página Principal. Disponível em <
http://www.capital.sp.gov.br/ >. Acessos em 2008 e 2009.
7

8. APRIMORAMENTO DOS SISTEMAS DE TELEFONIA DO
GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO
Alessandra Baptista Lyrio
alessandra.lyrio@seger.es.gov.br
RESUMO
O Governo do Estado do Espírito Santo, por meio da Secretaria de Estado de Gestão e
Recursos Humanos – SEGER, em parceria com o Instituto de Tecnologia da Informação e
Comunicação do Estado do Espírito Santo - PRODEST, realizou estudos visando à
celebração de contratos corporativos para a prestação dos serviços de telefonia móvel, fixa
local, fixa longa distância - interurbanos, locação de equipamentos de PABX e a
padronização dos números telefônicos, por meio da implantação de um prefixo único.
PALAVRAS-CHAVE
Telefonia. Contratos. Padronização.
INTRODUÇÃO
O projeto de Aprimoramento dos Sistemas de Comunicação do Governo do Estado do
Espírito Santo está modernizando e aprimorando a comunicação dos seus Órgãos e
Entidades a partir da integração de voz, voz sobre IP, imagem e dados, por meio de uma
solução corporativa, proporcionando a efetiva gestão da planta, o controle dos serviços e
tarifas contratados e a conseqüente redução dos custos e segurança das informações.
Com o novo sistema, com todas as suas facilidades e avanços tecnológicos, teremos uma
economia, no primeiro ano de implantação dos equipamentos de PABX, de
aproximadamente R$ 1.300.000,00 (hum milhão e trezentos mil reais), em relação às
assinaturas dos telefones fixos.
Além disso, obter-se-ão outras vantagens, por exemplo: ligações gratuitas entre os
telefones do Poder Executivo Estadual, mesmo para os órgãos/unidades localizados no
interior do Estado e a ausência de custos nas ligações de celulares do Governo a partir da
inclusão das interfaces tronco celular no PABX.
Insta ressaltar que cerca de 25% de todos os gastos em telecomunicações do Governo do
Estado do Espírito Santo são oriundos de ligações entre telefones fixos e móveis.
A organização da planta de telefonia, por meio da sua efetiva gestão, apresenta
conseqüente redução dos custos com a despesa, agregada a outras ações administrativas e
mudança de cultura.
8

9. METODOLOGIA
A metodologia aplicada para a execução do projeto vem sendo aprimorada desde a sua
implantação, uma vez que as questões de telefonia ou modernamente “telecom” sofrem
atualizações constantes.
Percebemos que a questão primordial seria de mapeamento das linhas contratadas e
instaladas: o Governo do Estado do Espírito Santo desconhecia a quantidade de linhas
fixas instaladas e enfrentava dificuldades para identificar quais os pagamentos eram
devidos, pois sem um instrumento contratual que informasse as regras do jogo era
impossível manter esse controle.
Antes da privatização das empresas de telefonia, tínhamos em nosso Estado apenas a
empresa que prestava serviços de telefonia, a TELEST. A partir desse novo cenário
nacional da área de telecomunicações, se fez necessário a realização de licitação para
contratação dos serviços.
Dessa forma, a primeira providência adotada foi a de realização de licitação visando
à contratação dos serviços de telefonia fixa local. Para a licitação foi necessário que os
órgãos identificassem as linhas sob a sua responsabilidade.
Após a celebração do contrato, a SEGER, gestora da despesa, iniciou todo um trabalho de
mapeamento das linhas contratadas. A partir da indicação de fiscais em cada Órgão foi
possível identificar as linhas efetivamente instaladas. Foi determinado que qualquer
contratação de linhas novas, cancelamento ou transferência, somente poderia ser executado
pela empresa prestadora dos serviços de telefonia após validação da SEGER. Assim,
iniciamos o controle da planta de telefonia.
Dando continuidade, houve a necessidade de realização de licitação, uma vez que o Estado
possuía mais de uma empresa prestando os serviços de telefonia longa distância, também
foi realizada licitação visando à contratação dos serviços LDN (longa distância nacional).
A partir desse contrato, todas as ligações interurbanas, seja de telefones fixos, seja de
móveis, somente podem ser realizadas pela empresa contratada.
Nesse caso, os trabalhos de orientação foram fundamentais, já que os servidores estavam
habituados a utilizar diversas operadoras para efetuarem ligações de longa distância,
gerando diversas faturas e distintos processos de pagamento.
Foi importante frisar que o uso de outras operadoras acarretaria o pagamento da ligação
pelo servidor, já que seria impossível que o ente público efetuasse o pagamento da
despesa devido a questões contratuais e de fiscalização dos órgãos de auditoria.
Para as ligações interurbanas originadas de telefones móveis foi orientado aos órgãos que
providenciassem bloqueios no Sistema de Gestão para uso exclusivo da operadora
contratada.
9

10. A próxima etapa foi o de licitação dos serviços de telefonia móvel. Antes da celebração do
contrato, os órgãos tinham contratos individuais e as linhas disponibilizadas não possuíam
nenhum tipo de controle. Com a licitação apresentamos as empresas de telefonia móvel
que, em vez de 5, 10 ou 50 linhas (contratos individuais), o Governo do Estado do Espírito
Santo possuía em sua totalidade aproximadamente 1.000 linhas, com grande previsão de
crescimento, dessa forma, poderia exigir valores menores.
Com o contrato corporativo de telefonia móvel, dentre inúmeras vantagens tecnológicas,
permitiu-se que os usuários de telefones móveis falassem dos telefones celulares do
próprio governo entre si a custo zero, além de outras tarifas menores que as praticadas em
mercado Com isso tivemos uma redução da despesa nos anos pós celebração dos contratos,
conforme apresentamos a seguir:
Tabela comparativa de gastos anual com telefonia móvel
Aproveitou-se a licitação de telefonia móvel para incorporar os serviços de comunicações
de dados móveis, agregando os mesmos em um único edital, possibilitando redução do
preço inicial também na contratação de dados.
A vantagem financeira que nos trouxe o contrato também permitiu o gerenciamento da
disponibilização das linhas e aparelhos celulares, normatizado por meio de decreto
governamental, que dentre outros, estabelece limites de uso mensal por cargo, onde os
valores excedentes são ressarcidos aos cofres do Estado pelo servidor/usuário da linha
móvel.
Por fim, a etapa que se encontra em execução é a de implantação dos equipamentos de
PABX e a implantação do prefixo único do Governo do Estado que gerará uma economia
significativa, conforme segue.
Tabela de Economicidade com a implantação do PABX
RESULTADOS
O aprimoramento do Sistema de Comunicação vem proporcionando economia de recursos
públicos do Governo do Estado do Espírito Santo, otimizando o gasto com telefonia,
facilitando as tarefas do dia-a-dia ligadas à comunicação, destacando-se vantagens
consideráveis tais como:
• Controle e gerenciamento das linhas:
o Auditoria das contas (serviços faturados);
o Utilização do Softphone (software que implementa um telefone em um
computador, sendo a interface de áudio provido pela placa de som do PC.
• Segurança:
o Ligações criptografadas entre Palácio do Governo x Secretários e entre
Secretários x Secretários, ou qualquer servidor que possua ramal VOIP, não
sujeitos a grampo.
10

11. • Avanço Tecnológico:
o O sistema atual (RVI) não contempla os serviços de Telefones IP/SIP,
Softphone IP/SIP, Interfaces Celular PABX e da Vivo e Troncos Digitais
Bidirecionais;
• Economia para a Administração Pública Estadual:
o Redução dos gastos em assinaturas de até 37%, com relação aos valores que
o Governo pratica atualmente;
o Custo zero nas ligações entre os telefones do Poder Executivo Estadual
mesmo para os órgãos/unidades localizados no interior do Estado;
o Custo zero das ligações de telefones fixos do Governo para celulares do
Governo a partir da inclusão das Interfaces Tronco Celular no PABX;
o Diminuição das tarifas de ligações entre telefones fixos e celulares de fora
do grupo do Governo, a partir da inclusão das Interfaces Tronco Celular no
PABX;
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos que a melhoria nos mecanismos tecnológicos de comunicação, o aumento da
sua disponibilidade, dos seus recursos tecnológicos e da sua velocidade é fator de extrema
relevância que impacta no aumento na celeridade dos serviços públicos de maneira geral,
uma vez que praticamente todas as atividades de governo dependem em alguma etapa da
utilização de serviços de comunicação.
Com a instituição do “Custo-Zero” nas ligações dos celulares do governo entre si,
barateamento dos custos de comunicação em geral e inserção de novos recursos
tecnológicos, proporcionou-se melhoria na mobilidade e disponibilidade de comunicação,
levando-se em conta que a velocidade na execução dos serviços exige a minimização de
distâncias, com a redução dos deslocamentos físicos migrando-se para a troca de
informações e decisões por meio de recursos tecnológicos.
REFERÊNCIAS
Portal da Agência Nacional de Telecomunicações - ANTEL – www.anatel.gov.br.
11

12. GESTÃO INOVADORA DE VIAGENS COM CELERIDADE,
ECONOMIA E CONTROLE NOS GASTOS DE PASSAGENS AÉREAS
E DIÁRIAS
José Hermínio Ribeiro
herminio.ribeiro@seger.es.gov.br
Cristiani Storch Perez
Cristiani.perez@seger.es.gov.br
RESUMO
A gestão de viagens inovadora desenvolvida utiliza-se do Sistema de Passagens Aéreas e
Diárias – SIPAD, para obter benefícios como maior agilidade e controle das viagens,
transparência, padronização dos fluxos e da legislação. Em 2009 inovou com o registro de
preços com nova forma de contratação de agência de viagens com remuneração por taxa de
transação fixa, sendo uma das taxas mais vantajosas do país, além do monitoramento da
qualidade dos níveis de serviços prestados e dos Acordos Corporativos assinados
diretamente com as Companhias Aéreas, com tarifas aéreas e descontos exclusivos para o
Governo, gerando redução de 45% nos gastos com passagens aéreas, sendo uma economia
aproximada de R$ 800.000,00.
PALAVRAS-CHAVE
Inovação. Gestão
1. TÍTULO DA SEÇÃO - JUSTIFICATIVA
1º Parágrafo: A concessão de passagens aéreas e diárias para os servidores públicos
estaduais, prestadores de serviços e usuários do Programa de Tratamento Fora de
Domicílio – TFD-SUS no Estado do Espírito Santo, anteriormente à implantação do
SIPAD, era uma atividade extremamente burocrática, executada por meio de processos de
papel (para cada solicitação, uma a uma), extremamente suscetível a erros e de difícil
controle manual, o que era percebido pelos agentes envolvidos nesse processo.
2º Parágrafo: A própria logística de concessão implicava desperdício de tempo, recursos
humanos e materiais para tramitação de processos em mãos de servidores, disponibilização
de servidores para busca de orçamentos com ligações telefônicas para agência de
passagens aéreas, custos com aquisição de bilhetes caros e com ligações telefônicas e
outros.
2. TÍTULO DA SEÇÃO- MÉTODOLOGIA
1º Parágrafo: A partir do mapeamento de processos, definição de fluxos e regras de
negócios, bem como dos agentes envolvidos, por meio de entrevistas e reuniões, os
técnicos lotados na Subsecretaria de Estado de Administração Geral – SUBAD, em
conjunto com os técnicos do Núcleo de Informática – NUINF, da SEGER, elaboraram o
SIPAD visando agilizar o processo de solicitação de passagens áreas e diárias, já que a
12

13. solicitação passaria virtualmente (via web) por todos os atores envolvidos no fluxo, agora
com procedimentos mais racionalizados e ágeis.
2º Resultados alcançados
• Otimização do processo de concessão de diárias e passagens aéreas;
• Possibilidade de ter maior controle das viagens dos servidores;
• Registro de todas as viagens de forma padronizada e homogênea sendo
disponibilizado pelos relatórios gerenciais;
• Rapidez e transparências nos processos de prestação de contas de diárias dos
servidores públicos, uma vez que o fluxo é realizado de forma on line;
• Agilidade no processamento das viagens;
• Celebração de contrato com uma única agência para atender a demanda de todos os
Órgãos do Poder Executivo estadual, na forma de licitação: registros de preços;
Redução de 28% nos gastos com aquisição de passagens aéreas, sendo uma
economia equivalente a R$ 1.576.000,00, comparando-se o período de janeiro a
dezembro de 2008 e 2009. O gráfico abaixo demonstra os gastos em reais nesses.
Demonstrativo dos Gastos de Passagens Aéreas
Indicador de eficiência de compra de passagens aéreas - Valor R$/ Quant.
Bilhetes
Evolução da
MÊS 2008 2009 Eficiência
JUL 456,071 362,68 20%
AGO 527,078 371,30 30%
SET 523,001 274,55 48%
OUT 446,704 348,29 22%
NOV 469,346 352,86 25%
DEZ 470,614 284,67 40%
13

14. CONSIDERAÇÕES FINAIS
1º Parágrafo: Dessa forma, entendemos que o SIPAD é um exemplo de consubstanciação
dos objetivos pretendidos pela Administração Pública, pois, com a redução dos custos dos
seus processos e tornando-lhes mais eficientes, potencializamos assim, a capacidade de os
Órgãos Públicos estaduais darem melhores respostas às demandas sociais, uma vez que
estas são executadas por meio das ações implementadas por meio desses Órgãos Públicos.
14

15. PORTAL DA TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO DO ESTADO DO
ESPÍRITO SANTO
Bruno Campelo Lopes dos Santos
bruno.campelo@secont.es.gov.br
Ricardo Monteiro Oliveira
ricardo@secont.es.gov.br
RESUMO:
O Portal de Transparência é um instrumento essencial para possibilitar ao cidadão o
conhecimento da aplicação dos recursos públicos no seu Estado e, dessa maneira,
participar da gestão por meio de sugestões, conhecer os avanços promovidos pela
administração e exercer o controle social, o que, ao menos, minimiza o desvio ou mal uso
das verbas destinadas aos projetos de melhoria da qualidade e bem estar da sociedade.
Trata-se de um projeto que teve como método de trabalho prover, mensalmente, a
publicidade de informações relacionadas às despesas realizadas pelos órgãos e entidades
do Poder Executivo, receita estadual, convênios, entre outras. Após nove meses em que
está disponível na Internet, os resultados mostram que se trata de uma ferramenta que,
embora tenha um caminho a evoluir, veio para ficar e se estabelecer como fonte primária
de consulta para o cidadão capixaba.
PALAVRA-CHAVE:
Transparência; Portal; Controle; Gestão; Recurso Público.
1. Introdução
A Constituição Federal, ao definir em seu Art. 5º os direitos do cidadão, assegurou-lhe o
acesso a informação. Informação esta que possui um papel fundamental no contexto atual,
pois através dela, se produz o conhecimento necessário para proporcionar a base para as
grandes decisões. A gestão do conhecimento é extremamente importante nas sociedades
para nossa evolução como seres humanos e para que se possa exercer, de fato, a cidadania
e, com isso, uma cobrança por respeito e uma melhor estrutura política, social e cultural.
O conceito de informação deriva do latim e significa um processo de comunicação ou algo
relacionado com comunicação, conforme BRAGA (2000) citando ZHANG (1988), mas na
realidade existem muitas e variadas definições de informação, cada uma mais complexa
que outra. Informação é um processo que visa o conhecimento, ou, mais simplesmente, é
tudo o que reduz a incerteza.
A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer área da atividade
humana e se tornou indispensável mesmo que a sua procura não seja ordenada ou
sistemática, mas resultante apenas de decisões lógicas e/ou intuitivas.
15

16. Conforme BRAGA (2000), uma organização ao atuar num mundo globalizado está em
estado permanente de "necessidade de informação", o que faz da mesma um elemento
essencial e indispensável à sua própria existência. A aceitação deste papel, pelos dirigentes
de uma organização, pode ser um fator mandatório para se atingir uma situação de
excelência, isto é, quem dispõe de informação de boa qualidade, fidedigna, em quantidade
adequada e no momento apropriado, adquire vantagens competitivas. O contrário, porém,
provoca erros e a perda de oportunidades, o que pode ser fatal no universo atual.
A informação tornou-se tão importante e adquiriu uma velocidade tão impressionante que,
tornou-se ao lado do conhecimento, chave de produtividade e competitividade sendo,
portanto, a base para o gestor moderno no processo de tomada de decisão.
Tal processo não é diferente no setor público, que é composto por gestores que devem ter
como finalidade de seus atos, sempre o interesse público e devem praticá-los tendo como
meta os princípios da razoabilidade, eficácia e eficiência. Para tanto, nada melhor que uma
consistente atuação do controle para tornar esse processo ainda mais otimizado. É papel
dos governos ser um ponto focal de informação para seus governados. Não somente por
meio de divulgação de resultados alcançados ou de dificuldades herdadas do passado, mas
também através da transparência de seus atos como gestor público.
O Portal de Transparência é um mecanismo importante para possibilitar ao cidadão o
conhecimento da aplicação dos recursos públicos no seu Estado. Ao acessar o portal, é
possível ter uma visão de onde o dinheiro público está sendo utilizado e é possível
acompanhar, sobretudo, de que forma os recursos públicos estão sendo aplicados no seu
município, ampliando as condições de controle, inibindo e, ou no mínimo, dificultando o
desvio ou mal uso das verbas destinadas aos projetos de melhoria da qualidade e bem estar
da sociedade capixaba. Por meio da Ouvidoria, o cidadão também tem a possibilidade de
participar da gestão, sugerindo ações que possam contribuir para um melhor desempenho
da máquina pública. O controle do cidadão é de fundamental importância, pois conforme
ANDRADE (2009), não se utiliza recursos públicos com transparência e eficiência sem
que estes estejam vinculados a metas e indicadores, conhecidos pela sociedade e pelos
órgãos de controle da democracia. Trabalhar com metas é compromisso de todo e qualquer
gestor público, e a participação do cidadão torna esse processo ainda mais intenso, uma
vez que o gestor terá consciência que será cobrado e que deverá buscar os resultados da
forma mais razoável, eficaz e eficiente possível.
O Portal de Transparência é uma iniciativa inovadora no Estado do Espírito Santo, porém
se baseou em alguns projetos do gênero, dentre os quais se destaca o Portal da
Transparência do Governo Federal, disponível nos endereços:
http://www.brasil.gov.br/transparencia ou http://www.transparencia.gov.br.
2. Objetivos
O Portal da Transparência do Governo do Estado do Espírito Santo tem como principal
objetivo disponibilizar informações sobre como o dinheiro público está sendo utilizado
pelo Poder Executivo no Espírito Santo, com o intuito de ser mais uma ferramenta de
fiscalização dos gastos públicos. Dessa forma, incentiva um dos modos mais eficientes de
16

17. atuação do controle interno: o controle social, no qual o próprio cidadão contribui para um
melhor uso dos recursos públicos e pratica o papel de fiscal dos seus governantes e
gestores, como demonstra CAPIBERIBE (2009) ao explicar a sistemática dos gastos
públicos.
3. Metodologia
O projeto, inicialmente, foi dividido em etapas. A primeira etapa contemplou o modelo
inicial do portal, com um conjunto de informações a ser evoluído nas etapas subseqüentes.
O objetivo é que se tenha um produto escalável, que permita uma evolução e crescimento
de funcionalidades de maneira gradual e independente. A metodologia utilizada foi o RUP
(Rational Unified Process), cujo processo adota o modelo incremental de
desenvolvimento, centrada na arquitetura e dividido em 4 fases: iniciação, elaboração,
construção e transição.
1. Fase de Iniciação
A meta da fase de iniciação foi atingir o consenso entre todos os envolvidos sobre os
objetivos do ciclo de vida do projeto. A fase de iniciação tem muita importância
principalmente para os esforços dos novos desenvolvimentos, nos quais há muitos riscos
de negócios e de requisitos que precisam ser tratados para que o projeto possa prosseguir.
1. Atividades Realizadas
o Estabelecimento de Parceria com a Controladoria Geral da União (CGU);
o Definição do Conteúdo do Portal da Transparência;
o Definição dos Requisitos de Infraestrutura;
o Aprovação do Ciclo do Projeto.
2. Fase de Elaboração
A meta da fase de elaboração foi criar a linha de base para a arquitetura do sistema a fim
de fornecer uma base estável para o esforço da fase de construção. A arquitetura se
desenvolveu a partir de um exame dos requisitos mais significativos, ou seja, aqueles que
têm grande impacto na estrutura do sistema, e de uma avaliação de risco.
1. Atividades Realizadas
o Mapeamento das Informações – Execução Financeira-Orçamentária;
o Mapeamento das Informações - Convênios;
o Mapeamento das Informações – Projetos Estruturantes do Estado;
o Mapeamento das Informações – Cartões de Suprimento de Fundos;
o Mapeamento das Informações – Transferências de Recursos;
o Mapeamento das Informações – Receita Estadual e Relatórios da Lei de
Responsabilidade Fiscal (LRF);
o Mapeamento das Informações – Fluxo de Veículos (Rodosol);
o Mapeamento das Informações – Planejamento e Orçamento;
o Validação da Infraestrutura;
o Aprovação da Arquitetura do Portal da Transparência.
3. Fase de Construção
17

18. Nesta fase, a meta foi esclarecer os requisitos restantes e concluir o desenvolvimento do
sistema com base na arquitetura e escopo definidos.
1. Atividades Realizadas
o Estruturação do Modelo da Base de Dados;
o Desenvolvimento das Consultas Customizadas;
o Testes Integrados;
o Entrega da Release.
4. Fase de Transição
O foco da fase de transição foi assegurar que o software estivesse disponível para seus
usuários finais. Esta fase pode atravessar várias iterações e inclui testar o produto em
preparação para release e ajustes pequenos com base no feedback do usuário.
1. Atividades Realizadas
o Testes em ambiente de homologação;
o Homologação do Produto;
o Transferência de Conhecimento;
o Implantação em ambiente de produção.
5. Modelo de Governança
O Portal da Transparência do Governo do Estado do Espírito Santo possui um modelo de
gestão definido pelo Decreto nº 2.285-R/2009, publicado no Diário Oficial do Estado em
25 de junho de 2009, data do lançamento oficial do mencionado portal. Nesse modelo,
define-se o período de atualização da solução como mensal, no qual até o dia 30 do mês
corrente deverão estar presentes os dados do mês anterior. Estabelece-se também as
atribuições de cada órgão provedor de informações ao portal, como funções a serem
desempenhadas e período para cumprimento das mesmas.
A gestão fica a cargo da Secretaria de Estado de Controle e Transparência (SECONT), por
meio da Coordenação de Transparência, Prevenção e Combate à Corrupção, pertencente
à Subsecretaria de Estado da Transparência.
A definição de novas demandas e acréscimo de escopo deverá ser estabelecida e aprovada,
após serem desenvolvidas, pelo Conselho Gestor do Portal da Transparência, conforme
preconiza o artigo 12 do decreto supracitado. O referido conselho é composto pelo
Secretário de Estado de Controle e Transparência, que é também quem o preside, pelo
Secretário de Estado de Governo, pelo Procurador Geral do Estado, pelo Secretário de
Estado da Fazenda e pelo Secretário de Estado de Gestão e Recursos Humanos.
4. Conclusões
Os resultados obtidos a partir da implantação do Portal da Transparência colocam o Estado
do Espírito Santo como um dos destaques no que diz respeito aos portais de transparência
existentes no país. Trata-se do único Estado a prover informações referentes a fluxo de
veículos e arrecadação em rodovia consorciada, além de prover um acompanhamento dos
18

19. projetos prioritários do Governo, com demonstração do montante investido, andamento
físico realizado, principais entregas e fotos das obras e projetos em execução.
Em nove meses que o sistema está em funcionamento para o público, são mais de 40.000
acessos e centenas de manifestações encaminhadas à Ouvidoria Geral do Estado, por meio
do canal de comunicação existente no portal. Tais manifestações, que são respondidas
pelos órgãos provedores da informação e/ou pela SECONT, têm crescido gradativamente,
o que demonstra um maior interesse do cidadão, à medida que tem contato com a
informação.
No entanto, o Portal da Transparência não é uma solução definitiva. Trata-se de algo que
deve estar em constante evolução e todos os esforços deverão ser envidados no sentido de
promovê-la, uma vez que deve ser observada a responsabilidade da equipe gestora perante
o Governo, sociedade civil organizada e o povo capixaba. E, nesse sentido, a SECONT
tem buscado trabalhar alinhada com outros projetos de grande envergadura que serão a
base para a modernização de Portal.
Finalmente, é importante destacar o interesse da imprensa e de organizações não
governamentais como a Transparência Capixaba, que muito têm contribuído na
divulgação, esclarecimentos à sociedade civil e sugestões de conteúdo para o Portal, bem
como o comprometimento dos servidores públicos e da Ouvidoria Geral do Estado,
personagens essenciais para o sucesso do projeto. Somente com a participação de todos,
um projeto como este poderá crescer e se tornar, efetivamente, o principal e mais eficiente
canal de controle do cidadão.
REFERÊNCIAS:
ANDRADE, Emmanuel. A universidade e a transparência. Universidade Federal
Fluminense, Niterói, RJ, 2009. Disponível em:
<http://www.pdi.uff.br/index.php?option=com_content&view=article&id=23:noticia-
3&catid=13:ultnoticias&Itemid=38>. Acesso em: 25 jan. 2010.
BRAGA, Ascenção. A gestão da Informação. Escola Superior de Tecnologia e Gestão do
Instituto Politécnico da Guarda, Portugal, 2000.
BRAGA, Marcus Vinícius de Azevedo. A importância do Controle Social na Educação.
Transparência Capixaba, Vitória, ES, 2009.
CAPIBERIBE, João. Transparência e transparência. Disponível em: <
http://www.prosaepolitica.com.br/2009/12/21/artigo-de-joao-capiberibe-transparencia-e-
transparencia/>. Acesso em: 21 jan. 2010.
LAMACHIA, Claudio. A transparência na sociedade democrática. Jornal Zero Hora,
Porto Alegre, ES, 21 set. 2009.
PÁGINA DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO FEDERAL. Disponível em:
<http://www3.transparencia.gov.br/TransparenciaPublica>. Acesso em: 20 jan. 2010.
19

20. PORTAL DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO FEDERAL. Disponível em:
<http://www.transparencia.gov.br>. Acesso em: 20 jan. 2010.
PORTAL DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO DO ESTADO DO ESPÍRITO
SANTO. Disponível em: <http://www.portaltransparencia.es.gov.br>. Acesso em: 20 jan.
2010.
PORTAL DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO DO ESTADO DE
PERNAMBUCO. Disponível em: <http://www.portaltransparencia.pe.gov.br>. Acesso
em: 20 jan. 2010.
PORTAL DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ.
Disponível em: <http://www.portaldatransparencia.ce.gov.br>. Acesso em: 19 jan. 2010.
PORTAL DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO DO ESTADO DO PARANÁ.
Disponível em: <http://pr.transparencia.gov.br>. Acesso em: 19 jan. 2010.
PORTAL DE TRANSPARÊNCIA DO GOVERNO MEXICANO. Disponível em:
<http://www. transparenciamexicana.org.mx>. Acesso em: 19 jan. 2010.
20

21. PLANEJAMENTO COM FOCO NA EXECUÇÃO
O USO DO BSC NO BANDES
Gilson Domingues Cardoso
gilson@bandes.com.br e gilsondc@gmail.com
RESUMO
Trata da utilização da ferramenta BSC – Balanced Scorecard em uma empresa de
economia mista, sob controle do governo do estado. Apresenta o caso do BANDES –
Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo S/A. Informa que é uma ferramenta de
planejamento com foco na gestão da estratégia, facilitando a sua execução e o
acompanhamento dos resultados. Destaca os resultados alcançados pelo BANDES.
Conclui que o BSC é uma ferramenta perfeitamente adequada ao setor público, podendo
ser adotada em secretarias, empresas, autarquias, prefeituras, unidades de negócios, setores
e sistemas de trabalho.
PALAVRAS-CHAVE
Planejamento. Execução. Resultados.
1. INTRODUÇÃO
Está cada vez mais em moda, no serviço público, a utilização do planejamento e gestão
orientados para resultados, a estruturação de indicadores de desempenho e o
gerenciamento de projetos. O Governo do Estado do Espírito Santo avançou muito e é
exemplar nesses direcionamentos.
Uma das ferramentas que suportam essa contemporaneidade é o Balanced Scorecard
(BSC). Citando Kaplan e Norton, “O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia
das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para
um sistema de medição e gestão estratégica.” E mais: “Os objetivos e as medidas utilizados
no Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho
financeiro e não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado
pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. O Balanced Scorecard deve traduzir
a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis”.
Com seu uso, três perguntas centrais que surgem no processo de planejamento são
adequadamente respondidas. A primeira é qual a visão de longo prazo, isto é, do que nos
orgulhar ao final de determinado horizonte de tempo. A segunda é como cumprir a missão
social da empresa, da secretaria, do órgão e do setor. A terceira é como selecionar e
priorizar os projetos estratégicos, as iniciativas inovadoras e os indicadores de desempenho
críticos para o sucesso de uma gestão.
Esse artigo trata, então, de mostrar como o BANDES estruturou um modelo de gestão
estratégica com o uso do BSC e quais os resultados alcançados até 2009.
21

22. 2. ANTECEDENTES E SOLUÇÃO ADOTADA
Em 2003, o BANDES estava com as finanças equilibradas e com dois desafios colocados
pelo novo governo: modernizar-se e ampliar sua atuação com foco no segmento de micro e
pequenos negócios. Sob o ponto de vista operacional, o BANDES não estava conseguindo
manter um padrão de desempenho e atendimento regular e sob o ponto de vista da gestão
estava carente de ferramentas atualizadas que permitissem o alcance dos novos desafios. O
orçamento era o principal instrumento de gestão.
Era preciso, então, compartilhar ideais, galvanizar idéias e motivar e alinhar as pessoas.
Em 2004, iniciou-se o uso do BSC através de um plano estratégico que iniciava a
introjeção de alguns elementos dessa ferramenta, em especial os indicadores e metas
anuais e projetos e iniciativas estratégicas, denominados, à época, de estruturantes.
3. METODOLOGIA
A preparação para o uso do BSC acontece de forma convencional:
• começa com análises retrospectivas e com avaliações dos ambientes internos e
externos, através de seminários com a participação dos gestores, em que são
destacados os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades;
• constrói-se, em reuniões e workshops, o que denominamos de identidade
institucional: negócio, missão, visão e valores;
• descreve-se as diretrizes estratégicas, que são produto da formulação da estratégia e
determinam as posturas e as prioridades futuras que orientarão as ações do dia a
dia.
Mais importante do que planejar é executar e tão importante quanto executar é gerenciar a
execução. A partir desse momento, entra em cena o BSC como ferramenta para gerenciar,
acompanhar, avaliar e comunicar o plano.
A identidade institucional e as diretrizes estratégicas embasam o primeiro grande produto
da ferramenta BSC, o mapa estratégico, um instrumento visual que sintetiza toda a
estratégia através das perspectivas, dos temas e dos objetivos estratégicos.
A elaboração do mapa estratégico é a primeira fase e por isso basilar do uso do BSC. É ela
que permite a participação e o comprometimento dos gestores que faz toda a diferença
quando da implementação.
Com os objetivos estratégicos definidos é feita a escolha dos indicadores de desempenho
para cada objetivo, pelo menos um para cada objetivo. Indicadores de desempenho são a
expressão que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um
produto ou serviço, sistema ou processo, permitindo o acompanhamento do progresso do
objetivo.
Após a escolha dos indicadores de desempenho, são definidas as metas de curto e longo
prazo que possibilitarão o acompanhamento da execução do plano e do alcance dos
objetivos.
22

23. Um momento importante após essas fases é o levantamento de lacunas de recursos para
viabilizar o alcance das metas. Esse é o rico momento de selecionar e priorizar os projetos
e as iniciativas estratégicas que suportarão a mudança institucional planejada.
Com isso encerramos a fase de elaboração do plano que apresenta o seguinte conteúdo:
identidade institucional (negócio, missão, visão e valores), diretrizes estratégicas, mapa
estratégico, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas de curto prazo,
metas de longo prazo e projetos estratégicos.
Dois fatores se destacam por contribuir para o sucesso da utilização do modelo. O primeiro
diz respeito a um conhecimento mínimo da metodologia por parte da equipe responsável
por sua implementação, que pode ser fortalecido através de consultorias especializadas.
O segundo é a existência de um líder envolvido e envolvente, motivado e motivador,
visionário e missionário. Um comandante de todo o processo, até que o gerenciamento do
plano se transforme em rotina nas empresas, nas unidades de negócios e nos setores.
4. RESULTADOS
Colhemos diversos resultados após a utilização do BSC como ferramenta para a gestão
estratégica do BANDES, denominada para fins de endomarketing de “Caravela”.
Quantitativamente, quando comparamos o ano de 2003 com 2009, constatamos avanços
expressivos:
Discriminação 2002 2003 2009 Evolução
2009/2003
Patrimônio Líquido (R$ milhões) 54,2 63,0 132,0 110%
Lucro Líquido (R$ milhões) 0,2 6,0 11,5 92%
Saldo da Carteira de Crédito/Financiamento (R$ milhões) 84,8 87,6 378,0 332%
Número de Empregados 160 171 175 2,3%
Liberação para Empresas (R$ milhões) 519,9 547,2 1.437,1 163%
Número de Operações Aprovadas 1.007 869 4.639 434%
Número de Clientes 2.873 3.265 15.957 389%
Qualitativamente, podemos destacar o plano de capacitação baseado em competências
estratégicas, o plano de participação nos resultados com base no alcance das metas, a
implantação do escritório corporativo de projetos, o plano de crescimento e rotas de
sucessão, com a adoção de metas individuais e a gestão da inovação, com um portal de
idéias.
Em janeiro desse ano foi aprovado o Plano Bandes 2010/2014 (Caravela 2010/2014), fruto
da revisão e da atualização do modelo, cujo mapa estratégico está na Figura 1.
Para ilustrar, eis alguns indicadores e suas respectivas metas para o horizonte do Caravela
2010/2014:
23

24. Discriminação 2010 2011 2012 2013 2014
Patrimônio Líquido (R$ milhões) 143,2 153,0 163,0 173,0 183,0
Saldo da Carteira de Crédito/Financiamento (R$ milhões) 460 540 620 700 800
Número de clientes 21.000 25.000 30.000 38.000 50.000
Figura 1: O mapa estratégico do BANDES
Para alcançar esses resultados, outros indicadores de desempenho são acompanhados,
medindo aspectos tangíveis e intangíveis, como a satisfação de clientes, o atendimento dos
consultores certificados, o tempo de tramitação das operações de pequeno valor, o grau de
execução de projetos estratégicos, o gap de competências, o clima organizacional, entre
outros, totalizando 36 indicadores de desempenho para os 17 objetivos estratégicos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Constata-se que o BSC é uma excelente ferramenta para sedimentar ideais, clarear idéias,
alinhar pessoas e gerenciar mudanças. É uma incubadora para o surgimento de uma
carteira de projetos transformadores da realidade organizacional e institucional.
As evidências deixadas nesse artigo pelo uso do BSC no BANDES oferecem convicção
das possibilidades de sua aplicação em governos, prefeituras, instituições, empresas,
unidades de negócios e sistemas de trabalho.
A sociedade espera cada vez mais um serviço público de qualidade, com estratégia,
eficácia, eficiência e efetividade. O BSC pode ser um atalho para que entidades públicas se
organizem para garantir desempenhos e resultados superiores e expressivos.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard.
12ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
24

25. GESTÃO É PARCERIA, OUSADIA E CORAGEM
OLHO VIVO: O DINHEIRO CRESCE
Luciana Máximo Sedano
maximo_sedano@hotmail.com
Maria Rita de Cássia Louzada
louzada042@hotmail.com
RESUMO
O artigo em tela tem como prerrogativa apresentar os resultados obtidos na EEEF Eliseu
Lofêgo após a nova gestão assumir o comando da Intsituição. Neste será destacado que
para se alcançar resultados é preciso delimitar metas e objetivos e investir principalmente
nas áreas onde requer um cuidado especifico.
O texto busca apontar que no processo ensino-aprendizagem é preciso haver sintonia,
ousadia, coragem e disposição para encarar os desafios.
Traz como objetivo geral o estudo e o resgate da imagem da escola diante da comunidade,
economizando o máximo possível para transformar seu ambiente. Outros focos que
pretendeu a iniciativa foram apresentar uma nova roupagem, buscando estimular o
ingresso de alunos e consequentemente propiciar nova oportunidade para os funcionários.
PALAVRAS-CHAVE:
PARCERIA. OUSADIA. CORAGEM.
INTRODUÇÃO
O estudo em tela procura abordar sobre as medidas tomadas pela gestão da EEEF Eliseu
Lofêgo – bairro Rui Pinto Bandeira – Cachoeiro de Itapemirim que ao assumir percebeu a
decadência total da instituição de ensino. Era necessário resgatar a imagem da escola
diante da comunidade e mostrar uma nova realidade. Um dos principais pontos observados
foi à comprovação da falta de alunos na escola, a desmotivação do corpo docente e demais
funcionários, bem como, a estética da escola: sombria e endividada. Outra preocupação da
nova gestão foi incentivar os profissionais da instituição a concluírem seus estudos, nível
médio, superior e pós-graduação o que contribuiu para o aumento da auto-estima que
andava em baixa. Utilizando o marketing da nova gestão, resgatou-se a comunidade e
assim, com a colaboração do Conselho de Escola foi reformado todo educandário. A
preocupação era com a possibilidade do fechamento da escola, por isso foi implantado o
projeto: “Olho Vivo: O Dinheiro Cresce”, onde juntamente com as parcerias conseguidas a
verba seria dobrada e triplicada, bem como, o número de alunos, lembrando que, a evasão
escolar foi totalmente extinguida do quadro estatístico da escola Eliseu Lofêgo. Este estudo
demonstra claramente que com disposição, sintonia entre os gestores, projetos e
25

26. qualificação profissional, somadas a metas e objetivos é possível construir novos rumos na
educação.
RENASCENDO DAS CINZAS COMO FÊNIX – ELISEU LOFÊGO
Críticas são muito comuns na atualidade em relação à educação no Brasil. Mas existem
pessoas que fazem uma realidade diferente e essas merecem aplausos, pois deixam suas
marcas. A Escola Estadual de Ensino Fundamental Eliseu Lofêgo passou por momentos de
decadência total, perdeu a credibilidade e ficou a deriva. Estava prestes a fechar as portas.
Não era mais referência no bairro Rui Pinto Bandeira – Cachoeiro de Itapemirim. Era
referência sim, em aspectos negativos. Um índice assustador de evasão escolar, dívidas,
profissionais desmotivados e uma aparência física sombria. Se tudo isso não bastasse, não
tinha alunos que sentiam orgulho de estudar naquela instituição e vestir aquele uniforme.
Esses fatores deixaram à nova gestão preocupada e com um propósito de apresentar a
Secretaria Estadual de Educação um novo quadro, com uma nova história por isso
idealizou o projeto Olho Vivo: O dinheiro cresce.
Para a Gestora Maria Rita de Cássia Louzada é muito comum ouvir dizer que o Ensino
Público no Brasil é de má qualidade. Mas ela questionou: “o que é qualidade”? Era
necessário não somente saber o que é como buscar este quesito e investir para que os
resultados fossem visíveis. Perseguiu a meta de resgatar a imagem da escola para a
comunidade que não via resultados convincentes diante daquele quadro dantesco.
O Conselho de Escola foi o primeiro passo a ser dado, era preciso fazê-lo participar dos
momentos decisivos. A seguir, a preocupação era o número de alunos. Realizou-se uma
campanha e a evasão escolar foi extinta e atualmente é quatro vezes maior a presença de
alunos no educandário. Com implantações de novos projetos pedagógicos proporcionou-se
aos alunos um novo ambiente, acolhedor e prazeroso, bem como, encontros e eventos que
estimularam as crianças a ingressarem e permanecerem na mesma. É bom ressaltar que a
verba adquirida através dos Governos Estadual e Federal era insuficiente para atingir o
alvo que almejava. Havia dívidas da gestão passada. Para reestruturar a Escola fazia-se
necessário encontrar uma solução para uma nova realidade financeira e foi através de
parcerias e projetos envolvendo pais, alunos, educadores e a comunidade local,
estabelecendo uma maior unidade utilizando o dinheiro público de maneira transparente e
multiplicativa.
Apresentar resultados positivos de uma empresa é sempre muito favorável ao gestor, pois
se tem a ideia de que com responsabilidade e seriedade é possível realizar trabalhos que
sejam referência em qual área for. Mas quando se trata de educação o reflexo é outro, pois
para quem se entrega a este oficio colher o fruto é como se fosse ver um filho nascer. Neste
sentido toma-se como pressuposto que “o fim último da educação é favorecer uma vida
com maior satisfação individual e melhor convivência social” como ratifica (PARO, 2001:
37), compreendendo-se que, conforme Vitor Henrique Paro,
A educação, como parte da vida, é principalmente aprender a viver com a maior
plenitude que a história possibilita. Por ela se toma contato com o belo, com o
justo e com o verdadeiro, aprende-se a compreendê-los, a admirá-los, a valorizá-
los e a concorrer para sua construção histórica, ou seja, é pela educação que se
26

27. prepara para o usufruto (e novas produções) dos bens espirituais e materiais.
(PARO, 2001: 37-38)1
Com base nesse pressuposto, a educação escolar, inclusive aquela que atende crianças de
mais tenra idade, que é o caso da escola Eliseu Lofêgo só tem sentido na medida em que
responde pela humanização das novas gerações, a qual se dá pela apreensão, por parte dos
alunos, daquilo que de mais elevado uma sociedade conseguiu construir, ou seja, sua mais
alta cultura.
ALTERNATIVAS
Não somente pintar a escola, construir muros e fazer calçada daria ao Eliseu Lofêgo um
novo rumo, nem tampouco idealizar projetos pedagógicos era preciso colocar o time de
profissionais no campo com uma mesma linguagem e dar transparência aos atos, assim em
atitudes aparentemente simples como compra de materiais foram realizadas pesquisas de
campo na perspectiva de encontrar melhor preço. Outro fato relevante foi à contribuição de
Amigos da Escola para realização da mão de obra. Até mesmo na reforma de materiais
como cadeiras e mesas foram feitas por funcionários da escola, o que se percebeu é que
medidas simples que acabaram gerando economia.
Bem, para se notar tamanha mudança na escola é preciso se fazer presente no novo
ambiente que se tornou agradável e acolhedor que com a verba que no início era de R$
12.000,00 (doze mil reais) foi recuperado todos os vidros e portas quebrados, fiações
expostas, ventiladores destruídos, pintura da escola com cores atraentes e alegres, pisos
foram colocados, foi reaberta a biblioteca depois de feita campanha com a doação de
livros, carteiras, tintas. Assim, de 70 alunos no início da Gestão, hoje a clientela é de 280 e
com problemas de espaço físico para atender a demanda e onde outrora o prédio iria fechar
as portas.
EXPECTATIVA
A nova gestão prioriza obstáculos e não vê dificuldade para atingir metas por isso, não
está satisfeita ainda com a nova realidade do educandário, sugere e solicita que o espaço
seja ampliado porque a demanda é surpreendente e para isso é preciso o aval do Governo
com uma injeção de investimentos no qual será transformada a E.E.E.F. “Eliseu Lofêgo”
numa Nova Escola para atender inclusive ao Ensino Fundamental do 5º ao 9º ano,
possibilitando assim que a comunidade sinta-se mais segura e encaminhe seus filhos a uma
escola mais perto da residência, uma vez que, a mais próxima que oferece o serviço fica
um pouco mais distante, obrigando aos alunos atravessarem uma rodovia bastante perigosa
que já vitimou várias crianças ao longo dos tempos. Hoje a escola já conta com um data-
show que veio para somar nos trabalhos dos professores em sala de aula.
APRENDIZAGEM
Aplicando palavras como determinação, ousadia empreendedorismo a nova gestão não
deixou uma área sequer sem observar, preocupada com a aprendizagem apostou nos cursos
de Gestão Escolar de Empreendedorismo e com a experiência de gestora na rede
municipal, percebeu a possibilidade de desenvolver o projeto e com o desempenho da
Equipe Escolar, o resultado é esse que será mostrado neste encontro. O que deu para
27

28. aproveitar reaproveitamos, o que deu para pedir foi solicitado. Atualmente há o
reconhecimento da Comunidade, da Superintendência Regional de Educação e a certeza de
que o reconhecimento do Governo do Estado está batendo a porta da Eliseu Lofêgo, para a
ampliação da Escola. Porém, nada disso seria conquistado se a equipe não estivesse unida,
determinada, ousada, sem limites e com doação total para que fossem atingidas as metas.
METODOLOGIA
Vale ressaltar que para que o projeto fosse implantado e gerasse os resultados esperados
traçar um plano de ação e nele delimitar metas, a primeira delas reestruturar o Conselho de
Escola buscando transparecer os atos da nova gestão. Feito isso, o próximo passo seria
estabelecer parcerias para que fossem resolvidos os problemas de maior prioridade,
traçando metas e aplicando soluções. A princípio unindo o conselho de escola que estava
ocioso, realizando uma reunião com um grande jantar – dançante e sorteios de prêmios
(doações) para chegar mais perto da comunidade com a qual iríamos trabalhar.
Como afirma a nova gestão realizar ações com o dinheiro público é muito sério. Pensando
nas dificuldades de realização dos projetos e conhecendo as necessidades, outra ideia com
êxito foi à criação da horta comunitária, que atualmente conta com a parceria da empresa
Hort-Frut que oferece doações semanais de frutas e verduras, cujas, além de favorecerem
os alunos, a comunidade também é contemplada.
RESULTADOS ALCANÇADOS
Além da nova roupagem da Escola Eliseu Lofêgo, o resgate da auto-estima dos
profissionais, a inserção da comunidade escolar no dia-a-dia da escola, as parcerias
realizadas com empresas locais como Hort-Frut; Prefeitura Municipal; Comércio local e a
Cofril, o Conselho de Escola é atuante, e o que mais orgulha a nova gestão é, sem dúvida,
o número de alunos que hoje é multiplicado em quatro vezes e a total extinção da evasão
escolar, além de ser uma referência no bairro Rui Pinto Bandeira. Nada disso seria possível
se não houvesse a tão sonhada gestão democrática atuando com discernimento;
autoconfiança; determinação e traçando metas cujos objetivos são propostos e alcançados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pelo exposto, espera-se ter explicitado que a o projeto Olho Vivo: O Dinheiro Cresce
primeiro nome a batizar a iniciativa Gestão é parceria, ousadia e coragem, foi um tiro no
alvo exato, quando a nova gestão tinha como visão uma escola que fosse referência na
comunidade. Se no Brasil, ainda temos muito a avançar, sobretudo no que se refere à
garantia de padrões de financiamento compatíveis com uma qualidade mínima em termos
de espaço físico e de recursos materiais tais como brinquedos e livros, para ficar em apenas
dois exemplos, deve-se ter presente que, paradoxalmente, a existência de condições
materiais por si mesma não garante qualidade. O que garante qualidade na educação é uma
gestão comprometida com o futuro do outro e claro, com coragem e ousadia para encarar
desafios, chamando toda a equipe para vestir a camisa da empresa. Nesse sentido, entende-
se que a gestão da escola, enquanto mediação possui uma centralidade inquestionável com
vistas à melhoria da qualidade na educação infantil que é o caso da escola Eliseu Lofêgo.
Essa mediação, por sua vez, não pode se basear em outros princípios que não os da
democracia, expressos, sobretudo, pela ampla participação na vida da escola,
28

29. especialmente por parte daqueles que são os maiores interessados no processo, ou seja, as
famílias das crianças que freqüentam as instituições públicas.
CONCLUSÃO
Após o tema em tela mostrado pode-se concluir que as portas da escola Eliseu Lofêgo
estão abertas a visitação não somente da comunidade e do município para que seja
constatado o antes e o depois, mas de quem mais se preocupa com o futuro das crianças
deste estado, o Governo do Espírito Santo e seu secretariado.
O projeto aplicado com o empenho de todos os envolvidos na dinâmica de apresentar uma
escola de qualidade e com uma nova roupagem teve êxito graças à comunidade que
acreditou nesta nova gestão, a Superintendência Regional de Educação que sempre apoiou
os projetos e as iniciativas propostas e a certeza de que a escola receberá o reconhecimento
do Governo do Estado, para a ampliação do espaço e para que num futuro bem próximo o
ensino seja oferecido também do 5º ao 9º ano outro sonho que se tornará realidade, já que
tantos outros já são realidade. O lema deste time é “Equipe unida, determinada, ousada,
sem limites e com doação total para atingirmos as metas”, faz uma fotografia diferente
num quadro ainda que com moldura velha.
29

30. PROJETO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL E INCLUSÃO
DIGITAL
EDUCANDO PARA ALÉM DO MERCADO DE TRABALHO.
EDUCANDO PARA A VIDA
Roque Siqueira Gomes
roquegranex@hotmail.com
Sayonara Lopes Chodacki
sayochodacki@hotmail.com
RESUMO
O projeto tem por objetivo a criação de um espaço municipal acolhedor onde fosse
possível desenvolver, sozinho ou em parceria, projetos destinados a educação profissional
e a inclusão digital de pessoas da comunidade, sobretudo aquelas inscritas nos programas
de geração de renda do governo federal – bolsa família -, isso, por serem
comprovadamente carentes. O que se busca é dar ao cidadão carente através de aulas
expositivas e práticas a oportunidades de participar de cursos que buscam proporcionar a
aquisição de conhecimentos para uma vida voltada ao resgate de sua cidadania através do
trabalho e da geração de renda. Em parceria a Secretaria Municipal do Trabalho
Assistência e desenvolvimento Social e a Secretaria Municipal de Administração e
Finanças e órgãos do governo estadual conceberam e implantaram esse projeto que tem
servido de modelo e de inspiração para outros municípios graças aos resultados que
alcançou o projeto em menos de 01 ano de implantação.
PALAVRAS-CHAVE
Trabalho. Renda. Geração. Carentes. Conhecimento.
INTRODUÇÃO
São Domingos do Norte é um pequeno município da região Noroeste do Espírito Santo,
com uma população de aproximadamente 8.200 habitantes. Sua economia está alicerçada
na produção agrícola, sobretudo na cultura do café e na produção de lavouras de
subsistência com ênfase na agricultura familiar. Os recursos do município são escassos e a
população é carente de uma série de serviços. No que tange à educação o município possui
apenas uma escola de 2º grau para onde são deslocados todos os alunos onde 95% dos
matriculado nessa modalidade de ensino concluem o Ensino Médio.
A SEMAF - Secretaria Municipal de Administração e Finanças - a princípio verificou
pelos alunos que nos foram enviados para trabalho, que vencida essa modalidade de ensino
– o ensino médio - o aluno é entregue ao mercado de trabalho sem nenhum conhecimento
prático ou teórico de uma profissão, sendo que muitos deles ainda não tiveram a
oportunidade ou mesmo a curiosidade de manusear, com fins profissionais, um
computador ou um sistema informatizado.
30

31. Diante dessa situação se buscou através de conversas e reuniões a criação de um espaço
onde os alunos poderiam buscar um pouco mais de conhecimento e que esse conhecimento
ali oferecido fosse direcionado à geração de trabalho e renda para essas famílias ou como
complementação do ensino formal recebido.
Depois de diversos estudos realizados verificou-se que o primeiro passo a ser dado seria
buscar parcerias para a realização desse projeto que para o município parecia muito
ambicioso. Afinal, como disponibilizar os equipamentos de informática, professores
capacitados, internet, material didático e um espaço físico condizente com a necessidade
do projeto sem o investimento de muito dinheiro, além disso, queria-se um espaço que
pudesse ser utilizado para eventos culturais, sociais e educacionais, visando atender,
prioritariamente, aos estudantes de escolas públicas municipais e também a jovens e
adultos da comunidade em situação de risco social, além é claro dos órgãos da
Administração Pública.
Uma vez solucionados esses impasses o Centro começou a funcionar em um imóvel
alugado pela SEMAF com salas reduzidas e atendendo cerca 80 pessoas por dia para o uso
da internet que lhes era disponibilizada em horário integral (08 horas por dia) ou nos
diversos cursos e oficinas que eram realizados ali todos os dias.
O projeto foi desenvolvido com o apóio financeiro da Câmara Municipal, Prefeitura
Municipal e do SICOOB e conta até hoje com a participação de servidores municipais
efetivos como voluntários ministrando aulas, cursos e oficinas, parcerias estas que tem
dado muito certas.
OBJETIVO
Promover cursos, palestras, seminários e outros eventos sociais, culturais e principalmente
educativos, proporcionando melhoria no nível educacional e cultural da população local,
como meio de geração de renda e empregabilidade sendo que essa última surge para os
alunos e para aquelas pessoas que desenvolve, no município, algum tipo de trabalho
manual e por isso podem ser monitores de oficinas ou cursos estando a serviço da
Prefeitura Municipal.
METODOLOGIA
Buscando ampliar o acesso ao conhecimento proporcionando uma formação cidadã pelas
vias da Inclusão Digital e da Formação Profissional, contribuindo para o desenvolvimento
do ensino oferecido nas escolas públicas e visando à melhoria das condições de vida e de
oportunidades no mercado de trabalho que surgiu esse projeto, que tem gerado grande
satisfação de seus usuários e grande satisfação para as pessoas envolvidas.
Toda relação com o aluno inicia-se a partir de uma ficha de matricula. Após, os alunos são
triados por idade e por nível de conhecimento na área do curso escolhido e são
direcionados para as salas de aulas onde recebem apostilas, material didático e total
atenção às suas demandas. As aulas são ministradas, de maneira expositiva em data show e
com o acompanhamento em apostilas, os alunos fazem exercícios diversos e atuam na área
31

32. em uma espécie de estágio realizados nas dependências da Prefeitura Municipal ou em
empresas parceiras, tendo em vista que em alguns casos os alunos já são trabalhadores e
estão apenas em busca de aperfeiçoamento. Ressalta-se que os alunos após a conclusão
sempre retornam para outros cursos ou oficinas o que é visto como um avaliador na
categoria excelente, aja vista o grau de satisfação dos alunos.
O Projeto de Inclusão Digital consiste na utilização do laboratório de informática, o
mesmo onde são ministrados os cursos dessa modalidade de ensino, para pesquisas
escolares, essa utilização é sempre assistida por monitores, professores e/ou profissionais
qualificados, contratados pela Prefeitura. Contratação feita com base no conhecimento de
informática e pela prática em sala de aula. Ainda nesta no laboratório são desenvolvidos os
cursos de informática básica e intermediário que já formou diversos alunos e é “campeão
de procura”, dada a qualidade do curso, ao nível dos professores e ao ambiente agradável
que é desenvolvido no Centro de Treinamento.
Hoje, no espaço cedido pelo CRAS – Centro de Referência em Assistência Social – o
laboratório de informática se encontra instalado na maior sala e conta com 10
computadores ligados direto a internet e atende 12 turmas em diversos horários (92
alunos), inclusive à noite, para aqueles que por trabalharem não podem freqüentar o
projeto ao dia. A metodologia de ensino é a mesma, aulas expositivas e práticas e o
acompanhamento em apostilas.
È certo afirmar que o serviço prestado se encontra totalmente orientado para diminuir a
exclusão digital, inserindo a população, principalmente a de baixo IDH, às tecnologias de
informação e comunicação, possibilitando o acesso à Internet e a capacitação profissional e
o convívio em um ambiente que inspira a possibilidade de crescimento individual.
São objetivos desse projeto de Inclusão Digital:
• promover o acesso de grupos de baixa renda à informática, capacitando-os para o
uso de softwares e o acesso a Internet
• promover a Inclusão Digital dos cidadãos permitindo acesso gratuito à Internet e a
cursos para utilização de computador.
Sabe-se que os objetivos estão sendo alcançados, pois já é perceptível a melhoria do nível
dos trabalhos escolares dos alunos e pelo número crescente de pessoas de todas as idades
que “perderam o medo do computador” e já vislumbram dias melhores em suas vidas
pessoal e profissional.
No que concerne aos outros cursos profissionalizantes são desenvolvidos em um ritmo
menor porque os professores são em sua maioria servidores do quadro efetivo da Prefeitura
Municipal que fazem trabalho como voluntários (não gerando assim despesas para o
município) e por isso não disponibilizam de muito tempo, mas já estão em pleno
funcionamento a 3ª e 4ª turmas de Recepcionista e Telefonista. Curso de 40 horas que já
capacitou 32 alunas divididas em duas turmas.
Em breve estará sendo desenvolvido o Curso de Licitações e Contratos para
Comerciários em uma parceria com o CDL, que visa dar ao comércio local a oportunidade
de concorrer nos certames licitatórios. Aliás, uma deficiência identificada pelo processo de
32

33. pesquisa para a implantação do curso foi que o comércio local não concorre nas
licitações por falta de conhecimento quando da hora de estruturar as propostas. O
que se busca então é formar na população, jovens capazes de representar suas empresas em
certames licitatórios o que ajudará em muito ao crescimento do comercio local, ampliando
o número de vagas de emprego no comércio.
O projeto ainda realiza oficinas de pintura em tecido, bordado a mão, marca em ponto
cruz. Outros cursos iniciarão em junho/2010 entre eles o de “Salgadeira (o) de bar e
festa” que será ministrado às mães/pais carentes do município como meio de geração de
renda.
Há de se destacar que no local ainda funcionam os seguintes projetos:
• curso de violão “Se toca São Domingos do Norte” com um total de 65 alunos
divididos em 09 turmas; uma iniciativa dos servidores efetivos da prefeitura
municipal que doaram os violões para o projeto;
• curso de Dança Infantil “Dancriad” com 30 alunos em 02 turmas;
• curso de Dança Juvenil com 45 alunos em 02 turmas
• curso de Canto Infantil 30 alunos - 01 turma
• curso de Percussão em Garrafas de Água (20L) com 30 alunos – 01 turma
• curso de Customização em Roupas com 20 alunos parceria com o SEBRAE.
• curso “Cabeleireiro Completo” em parceria com a SETADES com 21 alunos
Tabela 01 – Pessoal X Custos (mês)
PESSOAL ENVOLVIDO Custo c/ Pessoal R$
01 Coordenadora 1.524,56
02 instrutores de informática; 1.207,00
01 professora de culinária - Voluntária
01 Recepcionista; 546,00
02 auxiliar de serviços gerais 1.026,58
01 professora pintura em tecido; 510,00
01 professor de violão; 697,00
01 Professor de Dança; 911,00
01 Professor de Canto; Voluntário
01 Professor Cabeleireiro; SETADES
01 Professor de Rotinas Administrativas Voluntário
01 Professor de Recepcionistas e Telefonista Voluntário
Existe ainda no centro vagas temporárias para 03 monitores de oficinas. 510,00
Total COM PESSOAL 6.932,14
Tabela 02 – Outras Despesas
Telefonia 622,46
Água 109,87
Energia 1.027,70
Internet a rádio 588,00
Despesas fixas 2.348,03
33

34. Tabela 03 – Alunos do Centro de Formação
Nome do Projeto Cursando Formados Matriculados Encaminhados
Informática Básica 92 115 28
Dancriad Juvenil 45 25
Dancriad infantil 30 25
Cabeleireiro Completo 21 25 21
Coral 30 30
Percussão 30 30
Recepcionista e Telefonista 40 32 32 19
Customização de Roupas 20 20
Violão 65 35
Pintura em Tecido 55 55 trabalhando
*Salgadeira 25
Pedreiro
*Arbitro de Futebol 20
*Marca em tecido 85
Pedreiro
Eletricista e instalador predial
Padeiro e confeiteiro
Operador de máquina de costura de vestuário
TOTAL 373 202 246 74
*Alguns cursos abriram matricula, MAS ainda não iniciaram as aulas
Avaliação
O projeto é acompanhado por meio de relatórios de visitas presenciais. O acompanhamento
dos resultados é feito por critérios quantitativos e qualitativos com base nos relatórios dos
Secretários Responsáveis pelo acompanhamento e desenvolvimento do projeto. Em pauta
de presenças registram-se ainda os conteúdos aplicados. Os conteúdos de cada curso são
definidos com base nos conteúdos dos cursos que estão a disposição no mercado em
escolas particulares de ensino profissionalizantes, previamente pesquisadas e adaptados à
demanda do mercado naquele momento.
Os critérios quantitativos são a taxa de ocupação (utilização do potencial instalado)
número de atendimento, número de cadastro (segmentos identificados) e o uso de
ferramentas de avaliação e estatísticas disponíveis.
O critério qualitativo envolve o tipo de uso dos serviços que são prestados aos cidadãos e
como estes vêm utilizando esses conteúdos após a sua formação e o acompanhamento
permanente dos cursos regulares e básicos, através da aplicação de questionários e da
realização de entrevistas, tanto com os treinandos quanto com os eventuais agentes
empregadores, visando à qualidade dos serviços ofertados, em sintonia com as
necessidades do mercado e o aperfeiçoamento dos perfis, das organizações curriculares e
dos conteúdos programáticos dos cursos. Isso feito através do projeto “Observatório de
Emprego” um banco de currículos e encaminhamento ao mercado de trabalho
desenvolvido pelo CRAS.
34

35. Por fim é utilizada avaliação da concretização do conhecimento transmitido pelos cursos e
acompanhamento da inserção dos treinandos no mercado de trabalho e/ou no processo de
geração de renda, através da aplicação de questionários entre os egressos, eventuais
empregadores, pesquisas telefônicas ou, ainda, via mala direta.
Figura 01 - Curso de Dança Infantil
Figura 02 - Curso de violão
Figura 03 - Curso de Cabeleireiro
Figura 04 - Curso de Cabeleireiro
Figura 05 - Curso de Recepcionista e Telefonista
Figura 06 - Professoras do Município em treinamento no Antigo Espaço
Figura 07 - Trabalho de Pintura em Tecido desenvolvidos pelos alunos
Figura 08 - Trabalho de Pintura em Tecido desenvolvidos pelos alunos
Figura 09 - Utilização da Internet Gratuita
Figura 10 - Curso de informática Básica
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para São Domingos do Norte o espaço denominado Centro de Formação ou Centro de
Inclusão Digital e agora para conter os gastos encontra-se funcionando no CRAS, é de
grande importância, porque traduz uma ansiedade muito antiga da população
principalmente a jovem que tem uma preocupação com o futuro e sempre desejou um
local direcionado para a formação, intelectual, profissional, moral e de cidadania. Este
espaço tem sido elogiado por todos e já se tornou referência sendo inclusive visitado por
outros municípios com o fim de verificar sua funcionalidade e verificar a metodologia de
funcionamento utilizada.
A demanda é cada vez maior o que tem gerado espera, porém todos sabem que o projeto
irá atender a todos os inscritos nos cursos e nas oficinas.
35

36. PROJETO SINFONIA
ESCOLA DE MÚSICA
Laudismar Deptulski
contatodimas@gmail.com
RESUMO
O “Projeto Sinfonia” é uma escola para alunos iniciantes na arte da música que prioriza
pessoas de baixa renda ou que estejam em situações de difícil acesso a projetos artísticos
culturais.
PALAVRAS-CHAVE
projeto.sinfonia.colatina
1. INTRODUÇÃO
O projeto Sinfonia – Escola de Música foi iniciado em março de 2006, quando percebemos
uma carência muito grande na área de ensino musical no município, principalmente para as
classes sociais de menor poder aquisitivo. Inicialmente, em um espaço denominado “Casa
da Cultura Fausto Teixeira” os alunos recebiam ensinamentos básicos de violão, acordeon
e teclados. Em pouco tempo a procura aumentou substancialmente, levando-nos a planejar
e criar novas estruturas e metodologias que atendessem a um número maior de alunos.
2. METODOLOGIA
Como a proposta, na época, era de levar o ensino musical a um número maior possível de
alunos, optamos por direcionar as aulas para o ensino prático básico de cada instrumento,
levando em consideração a evasão de alunos em projetos anteriores com metodologias
mais avançadas; com esse formato o projeto iniciou suas atividades com trinta alunos e não
existe um período determinado para término do ensinamento.
Para o funcionamento do projeto, que no primeiro momento carecia de recursos financeiros
relativamente baixos, considerando que os professores são funcionários comissionados, a
secretaria de cultura da prefeitura de Colatina disponibilizou o imóvel, foram comprados
instrumentos, estantes, cadeiras, utensílios e equipamentos necessários, além de
disponibilizar apostilas com conteúdos específicos para cada instrumento para iniciar os
trabalhos.
Os trabalhos foram iniciados com uma estrutura organizacional de pessoal enxuta, que
consistia em um coordenador e dois professores, um de violão e outro de teclados e
acordeon.
Durante o desenvolvimento, o projeto sofreu algumas alterações de acordo com as
necessidades percebidas pela direção e pelos instrutores, criando assim, um processo de
construção envolvendo diretores, instrutores, alunos e pais de alunos, com os quais são
36

37. realizadas reuniões periódicas para repasse de informes, mostra musical com os alunos do
projeto e discussão que gere melhorias tanto na forma quanto no conteúdo do projeto.
Já em 2007, a estrutura não suportava o quantitativo de alunos do projeto, foi quando
fomos levados a contratar mais dois instrutores e um quinto dois anos depois, quando
incluímos também aulas de viola caipira. Nessa época fizemos a primeira intervenção na
sua estrutura de funcionamento; em parceria com as comunidades o projeto ganhou outras
salas de aula e passou a funcionar em salas montadas nos bairros, além da já montada na
casa da cultura, para atender a demanda nas comunidades e, a partir daí, esse formato
passou a fazer parte do projeto sinfonia.
Hoje, o “Projeto Sinfonia – Escola de Música atende pessoas de 7 a 80 anos, pessoas com
necessidades especiais, jovens de projetos sociais e servindo como terapia alternativa no
tratamento de algumas pessoas encaminhadas por médicos, por se tratar de atividade
lúdica.
3. RESULTADOS
Os resultados começaram a aparecer logo no primeiro ano de atividades, quando
constatamos um aumento de aproximadamente 400% no número de alunos matriculados.
Em nossos arquivos constam, hoje, 1480 alunos que passaram pelo projeto durante os
quatro anos de funcionamento; alguns deles abandonaram os ensinamentos depois de terem
passado pela escola; desses, muitos estão tocando profissionalmente em bandas ou carreira
solo, fazendo dessa atividade uma profissão e desse ofício sua sustentação financeira.
No ano de 2009, percebendo o progresso de alguns alunos já em estágio avançado, criamos
a “Orquestra de Violas de Colatina”, a primeira orquestra de violas do Espírito Santo, que
atualmente se apresenta em eventos no município já é convidada a se apresentar em
eventos de outras regiões, como é o caso da Expotur, que aconteceu no mês de março
passado no centro de convenções de Vitória.
Também no ano de 2009, na mesma situação dos violeiros, se encontrava um grupo de
alunos de acordeon, quando iniciamos a orquestra de acordeões de Colatina, se encontra no
momento com um repertório montado e já se preparando para as primeiras apresentações.
O próximo passo é formar a orquestra de violão, já em processo de seleção dos alunos para
colocar em prática mais esse projeto.
Hoje, o “Projeto Sinfonia – Escola de Música atende aproximadamente 1000 alunos em
nove núcleos: Casa da Cultura, no centro da cidade, em dois distritos rurais, Boapaba e
Baunilha e seis bairros, Ayrton Senna, Columbia, Vila Lenira, Vista da Serra, São Pedro e
Vila Real, com previsão para abrir mais dois núcleos até junho de 2010.
Gráfico
37

38. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Avaliamos o “Projeto Sinfonia – Escola de Música como um dos mais importantes já
implantados na área artístico cultural no município; temos a certeza que os frutos que já
estão sendo colhidos, ainda serão muitos e darão sementes e novos frutos e serão tantos
que por muito tempo, muitos hão de experimentar e saborear o doce gosto musical.
38

39. IMPLANTAÇÃO DO ATENDIMENTO MULTIDISCIPLINAR ÀS
CRIANÇAS DA ESCOLA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO INFANTIL E
FUNDAMENTAL JOSÉ REBUZZI SARCINELLI (EMEIFJRS) DO
MUNICÍPIO DE JOÃO NEIVA - ES
ATENDIMENTO MULTIDISCIPLINAR E INTERSETORIAL AOS
ESCOLARES DO ENSINO INFANTIL E FUNDAMENTAL
Angela Maria Peruchi Sonegheti
angelaperuchisonegheti@bol.com.br
Edimar Sonegheti
edimarsonegheti@hotmail.com
Eliani Carrara Milani
eliani.carrara@yahoo.com.br
Luziana Miossi
luzianamiossi@hotmail.com
Vasconcelos Zuqui
vasconcelosz@pitagoras.com.br
RESUMO
Abordar a saúde escolar num contexto marcado pela complexidade requer um trabalho
multiprofissional. A saúde bucal e aspectos nutricionais não podem ser desvinculados, por
esse motivo, a equipe de saúde deve interagir de forma que a promoção de saúde seja o
principal foco de atenção profissional. O estudo de abordagem quali-quantitativa com
procedimento de pesquisa-ação foi desenvolvido por meio de avaliação nutricional e
odontológica bem, como aplicação de questionário. O objetivo foi promover ações que
favoreçam pais e crianças a adotarem o consumo de uma alimentação saudável e hábitos
positivos de higiene. Verificou-se que os escolares e as suas famílias possuíam hábitos de
higiene e alimentares inadequados, influenciando a saúde bucal. Após o processo de
intervenção com ações de promoção a saúde, evidenciou-se uma mudança de
comportamento favorável para adoção de medidas de hábitos saudáveis.
PALAVRAS-CHAVE:
Equipe multidisciplinar. Alimentação saudável. Coordenação do cuidado.
1. INTRODUÇÃO
Reconhecer a saúde como um processo dinâmico e sujeito a influência de múltiplos fatores
é uma condição fundamental para a mudança de paradigmas nas ciências médicas e
educacionais, para isso torna-se essencial que o profissional de saúde seja um bom
39

40. observador e um bom ouvinte, devendo exercer, além de suas competências, a função de
educar, orientar e compreender a saúde em seu contexto holístico.
O principal fator da etiologia da doença cárie está, sem dúvida, diretamente relacionado
com hábitos alimentares ricos em sacarose, principalmente se o sujeito envolvido for
criança. Normalmente os hábitos alimentares das crianças são os mesmos da família o que
os torna ainda mais comprometedor quando a família não é orientada sobre os riscos de
uma alimentação desregrada em açúcar e guloseimas na relação da saúde em geral e bucal.
Com o processo contínuo de aprendizado é possível acreditar em mudanças de hábitos
mesmo respeitando os aspectos sociais, econômicos e culturais de cada família e favorecer
a promoção de saúde dessas crianças.
De acordo com a Portaria Interministerial Nº 1.010 de oito de maio de 2006, onde se
institui as diretrizes para promoção da Alimentação Saudável nas escolas e ainda baseado
na Lei 8.069 do Estatuto da Criança e do Adolescente (BRASIL, 2009) que pressupõe
proteção integral a todas as crianças e adolescentes e frente às dificuldades encontradas
durante a atuação da Equipe Saúde Bucal (ESB) e equipe da Estratégia Saúde da Família
(ESF) na Escola Municipal de Educação Infantil Fundamental José Rebuzzi Sarcinelli
(EMEIFJRS) para desenvolver ações rotineiras de escovação e orientação de alimentação
saudável tornou-se evidente a necessidade de intervenções multidisciplinares,
interdisciplinares e intersetoriais para implantar ações conjuntas fortalecendo a parceria
com pais, alunos, escola, incorporando conhecimentos e mudanças de hábitos alimentares
e de higiene corporal e bucal. Com este cenário o objetivo da implantação do projeto foi de
promover ações que favoreçam aos pais, responsáveis e aos escolares orientações
referentes ao consumo de uma alimentação saudável e hábitos positivos de higiene do
corpo e da boca, visando a Promoção de saúde.
2. METODOLOGIA
Quanto aos procedimentos, o trabalho caracteriza-se como uma pesquisa-ação, um tipo de
pesquisa social realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo. A abordagem foi qualitativa, já que o pesquisador pretendeu interpretar
os fatos, buscando a solução para o problema proposto. No entanto procurou-se, também,
medir os dados coletados, na intervenção, para avaliar os resultados; foi então, também
quantitativa.
A técnica de pesquisa aplicada foi a observação da realidade, utilizando o instrumento de
questionário fechado, levantamentos de dados por meio da ferramenta de Exames de
Necessidades que visou às necessidades de tratamento clínico odontológico, apreciação
clínica individualizada pela equipe de Atenção a Saúde verificando doenças relacionadas à
deficiência de higiene pessoal, exames laboratoriais, na avaliação de hábitos alimentares e
avaliação nutricional através de parâmetros antropométricos (peso/altura) adotadas pela
Organização Mundial da Saúde (OMS) e do SISVAN.
O projeto de intervenção foi desenvolvido com 172 escolares que frequentam a Escola
EMEIFJRS com idade entre 04 a 12 anos de ambos os sexos. A Equipe Multidisciplinar
40

41. atuou com intervenções através de ações educativas centradas nas práticas de promoção
em saúde, descrita abaixo:
A equipe de Saúde Bucal em parceria com a equipe de docentes iniciou as atividades na
Escola com as palestras sobre hábitos alimentares saudáveis e higiene oral. Houve
distribuição de kits para higienização da cavidade oral o qual continha um creme dental e
uma escova do Programa “Brasil Sorridente” do Ministério da Saúde. A equipe de ESF de
Cristal juntamente com equipe multidisciplinar realizou o levantamento das condições de
saúde de cada escolar. Na saúde bucal a ferramenta investigativa foi o exame de
Necessidades, onde avaliou os seguintes critérios: remoção de cárie, exodontias em
decíduos e alguns permanentes sem condições de serem aproveitadas, necessidade de
selante e profilaxia com flúor.
Na intervenção clínica médica e de enfermagem realizaram inspeção física,
encaminhamento pela Escola através de bilhetes aos pais e responsáveis para o
comparecimento na Unidade Básica de Saúde para a solicitação de exames
complementares (Exame Parasitário de Fezes - EPF, hemograma, radiografias), avaliação
de acometimentos dermatológicos relacionados com má higienização, entre outros. A
nutricionista levantou o Índice de Massa Corpórea e realizou orientações sobre
alimentação saudável. Na UBS de Cristal, os escolares e responsáveis, foram orientados
pela equipe multidisciplinar individualmente sobre noções básicas de higiene e solicitaram
exames complementares laboratoriais.
A equipe multidisciplinar realizou diversas ações educativas e de auto cuidado com os
escolares em parceria dos funcionários da instituição. Nos escolares que foram detectadas
lesões por cáries e outras situações mais críticas, foram encaminhados para UBS. Para
maior efetividade nas Ações Promocionais de Saúde foi realizada palestra com psicólogo
sobre o tema Trabalhos em Equipe e Relacionamento Interpessoal. Participaram desta
atividade toda a equipe de professores, o Secretário Municipal de Educação, a Secretária
Municipal de Saúde, a Coordenadora da ESF, profissionais da Saúde que integram a ESF
do Município de João Neiva e convidados da sociedade.
Em dezembro a escola encerrou suas atividades letivas, mas a equipe da ESF de Cristal
assistia as famílias dos escolares por meio de visitas domiciliares. No retorno às aulas, a
equipe em parceria com representante da Pastoral da Criança promoveu um encontro com
os pais e/ou responsáveis pelos escolares, onde 48 familiares (50% das famílias
envolvidas) compareceram. Foi distribuído um caderno de receitas práticas e nutritivas,
extraído da cartilha do Ministério da Saúde; folders com uma sinapse educativa, orientando
como preparar os alimentos para serem ingeridos e sobre cuidados e higiene no lar.
Após todas as ações desenvolvidas a equipe multidisciplinar esteve na EMEIFJRS para
mais um encontro de integração com a equipe de educação e desenvolveu novas ações para
dar continuidade a práxis de educação em saúde, com ações de auto cuidado e na
promoção da saúde dos escolares.
41