Este documento discute introdução a projetos. Ele define projetos e descreve as responsabilidades dos profissionais de projetos. Também explica o processo de elaboração de projetos, incluindo identificação, descrição do problema, objetivos, metas, métodos e recursos. Finalmente, discute a estrutura da gerência de projetos, incluindo funções como planejamento, organização, motivação e direção.

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CURSO: INTRODUÇÃO A PROJETOS
SUMÁRIO
Introdução................................................................................................................. 02
Aula 1 - Introdução a Projetos .................................................................................. 03
Definição ..................................................................................................... 03
Responsabilidades dos Profissionais de um Projeto................................... 03
Aula 2 - A Elaboração de um Projeto ....................................................................... 05
Aula 3 - Estrutura da Gerência de Projetos .............................................................. 09
Funções Principais na Gerência de Projeto ................................................ 09
Processo de Gerência de Projeto ............................................................... 09
Aula 4 - Ciclo de Vida de um Projeto........................................................................ 12
Fase 1 – Conceitual .................................................................................... 12
Fase 2 – Planejamento ............................................................................... 12
Fase 3 – Desenvolvimento.......................................................................... 13
Fase 4 – Finalização ................................................................................... 13
Aula 5 - Gerenciamento do Projeto .......................................................................... 15
Sistema de Controle de Mudanças ............................................................. 16
Principais Causas de Fracassos em Projetos............................................. 16
Prinicipais Causas de Sucesso em Projetos............................................... 16
Benefícios da Gestão de Projetos............................................................... 17
Referências Bibliográficas ........................................................................................ 19

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INTRODUÇÃO
Há uma tendência nas empresas de atuarem com “gestão de projetos”. Muitas
vezes um projeto é implementado por uma equipe multidisciplinar, de várias áreas
distintas, porém todos têm um objetivo em comum.
Atualmente, podemos considerar a Gestão de Projetos como uma área autônoma
nas organizações. A Gerência de Projetos já existe há mais de 50 anos, e vem
sendo praticada em diversificados ramos de negócios. É o principal meio para lidar
com mudança de produtos, de serviços e de processos nas organizações
contemporâneas. As pessoas envolvidas em projetos têm desenvolvido processos e
técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e
motivação dos membros das equipes, liderança de equipes de projetos,
acompanhamento, avaliação e controle do emprego dos recursos.

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AULA 1 – Projetos
Definição
A definição inicial de um projeto é “qualquer empreendimento que tenha objetivos
claros e definidos que representam valores específicos a serem usados para
satisfazer alguma necessidade ou desejo". “Os projetos são empreendimentos com
objetivos específicos e ciclo de vida definido”.
Na gerência de um projeto são postas em prática as funções administrativas
tradicionais de planejamento, organização, motivação, direção e controle.
Responsabilidades dos profissionais de um projeto:
1. Compreender as metas de tempo, custo e qualidade do projeto.
2. Reconhecer as habilidades disponíveis e que as requeridas para o projeto podem
ser diferentes.
3. A duração da designação para um projeto é temporário.
4. Compreender a designação específica do trabalho.
5. Participar do planejamento do prometo.
6. Informar sobre o progresso do trabalho.
A maioria das pessoas que trabalham em projetos não são treinadas em técnicas de
gerência de projetos, mas indivíduos que executam partes selecionadas do trabalho.
Tais indivíduos são os profissionais que possuem habilidades para se trabalhar com
projetos, mas que podem ter pouca experiência ou entendimento quanto à gerência
de projetos.
O trabalho em projeto é muito diferente do trabalho na área de produção, e é único
em sua execução. Uma pessoa pode ser treinada em engenharia, física, ciência, ou
comércio e ainda ser um participante do projeto. A área de educação básica é
transformada e aperfeiçoada quando uma pessoa trabalha em um ambiente de
projeto.
Os projetos focalizam as metas concentradas em tempo, custo e qualidade. Os
profissionais de projeto receberão as tarefas, que têm limitações no tempo visto que

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dependem do recebimento de alguma coisa para fornecê-la a uma outra tarefa.
Esse processo de insumo-produto sincroniza a tarefa com as demais. As
necessidades no que diz respeito ao tempo e à mão-de-obra de suas tarefas devem
ser atendidas.
O entendimento das exigências do trabalho é fundamental para a contribuição bem
sucedida do profissional ao projeto.
Um profissional de projeto tem a oportunidade de crescer tanto pessoal quanto
profissionalmente enquanto trabalha em projetos. Tais oportunidades de
crescimento são encontradas em ambientes em rápidas mudanças que continuam a
desafiar a existência física e intelectual de uma pessoa. Enfrentar desafios exercita
a mente para encontrar novos e inovadores caminhos de fazer o trabalho. Os
projetos propiciam o ambiente para crescer e fazer com que os colaboradores se
comuniquem com outras áreas, aumentando a rede de contatos (networking).
Muitos projetos estão na vanguarda da tecnologia, conduzindo a indústria em
avanços tecnológicos. Trabalhar nesses projetos amplia o conhecimento de um
campo técnico e estimula a criatividade.
“Sinto que as pessoas têm dificuldade de materializar os próprios projetos. Começa-
se com uma idéia aparentemente absurda que, posta em prática, gera resultados
bem sucedidos. Às vezes, uma pessoa ocupa uma posição social ou de liderança
vantajosa, e não se sente realizada. Trabalhar em algo de que se goste, essa é a
minha mensagem”.
Amir Klink

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AULA 2 - A elaboração de um projeto
Um projeto, considerado em sentido formal e limitado, constitui apenas um
documento que retrata um processo de planejamento pelo qual se tomam decisões
a respeito de resumos de ação, emprego de recursos e de esforços, bem como se
especificam ações e condições necessárias para resolver problemas, alterar uma
situação ou criar novas. A partir de tal consideração, a tendência de planejadores é
a de focalizarem o documento e não os processos e respectivos resultados que se
pretende ao elaborá-lo.
Elaborar projeto significa planejar cursos específicos e dinâmicos de ação, tendo-se
em mente articular todos os elementos envolvidos (pressupostos, objetivos, objeto,
método e seus desdobramentos, clientes, condições físicas, materiais, financeiras e
circunstâncias necessárias para sua execução), a partir de uma visão concreta da
realidade e comprometimento com a sua transformação.
Em seu sentido mais amplo, e na realização plena do seu significado, o mais
importante não é o documento produzido pelo planejamento, e sim o processo
mental e social que envolve o empreendimento que mobiliza e que se faz presente
na ação inteligente dos integrantes do projeto, que cria a predisposição e
determinação para agir visando conseqüências concretas e positivas. Nesse sentido
a elaboração de um projeto corresponde a um processo de mobilização e promoção
de sinergia para a ação organizada e consistente.
a) Identificação do projeto
Tem por objetivo apresentar as informações básicas para sua caracterização geral,
de modo a dar uma idéia sobre a sua abrangência e aspectos gerenciais básicos. É
o seu título, que traduz a natureza do projeto; a unidade ou setor onde será
realizado; o programa do qual faz parte; os responsáveis pela sua execução; a
determinação do período de tempo para sua execução; o cliente a que se destina e
o orçamento.

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b) Descrição da situação-problema
É a descrição de uma realidade específica, mediante análise de todos os seus
aspectos importantes de modo a caracterizar, com clareza e objetividade, de uma
situação que demanda ação de inovação, melhoria ou transformação. A adoção da
palavra “problema” trata-se de um termo convencional da Metodologia Científica que
diz respeito ao foco de atenção ao projeto “problematizado”, isto é questionado de
modo a construir uma visão de novas realidades. É necessário realizar análises bem
fundamentadas, considerando elementos contextuais (a evolução da situação e sua
relação com o modo de ser e de fazer), elementos comparativos (identificação de
paralelos com elementos de outras situações semelhantes), elementos analítico-
críticos (evidencia a complexidade e a dinâmica da situação vivenciada) e teóricos.
Nessa fase surgem as perguntas: “Quais são os processos relacionados à situação
considerada?”, “Quem é o cliente? Quais as suas necessidades presentes e
futuras?” “Como estão organizados os processos de trabalho?”.
c) Proposição de objetivos
A descrição do objetivo propõe um resultado alcançável num tempo limitado, de
modo a estabelecer um compromisso de trabalho.
Exemplo de um objetivo voltado para a área de Suprimentos: integrar e otimizar o
processo de aquisição de bens e serviços. A redação correta é “Garantir a oferta de
bens e serviços adequados, suficientes e em tempo hábil, para sua aquisição ágil,
eficaz e proativa”. Portanto, a proposição de objetivo geral pressupõe que se tenha
claro o foco unitário e que se entende bem e claramente o significado e alcance
do(s) conceito(s) nele(s) inserido(s).
Objetivos específicos: apontam para dimensões e aspectos julgados importantes e
necessários para a efetivação do(s) objetivo(s) geral(ais). Exemplo: “Definir o
processo de regulação das compras e contratação de serviços”, “Delinear o âmbito
de decisão sobre a realização de compras e de serviços”.

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d) Definição de metas
Uma meta corresponde a uma declaração quantitativa dos resultados do projeto,
declaração esta proposta de forma mensurável, de maneira a determinar o foco
específico da avaliação.
Por exemplo: dado o objetivo de qualificar funcionários para a melhoria na prestação
de serviços, um projeto propõe como meta: Treinar 35 vendedores no atendimento
a clientes, visando um aumento em 20% da clientela até dezembro.
e) Delineamento de método, estratégias e procedimentos
Constitui-se numa lógica que propõe e estabelece a unidade da ação a ser
desencadeada. É justamente a proposição de método que garante a flexibilidade
do projeto e a sua fluidez diante de imprevistos, enquanto na ausência dele surgem
impasses, imobilização, paradas, atrasos e desvirtuamentos,
f) Especificação de cronograma
A proposição do cronograma permite, portanto ajustar no tempo a proposição de
resultados, tanto intermediários como finais, estabelecendo importantes parâmetros
de monitoramento e avaliação do projeto.
g) Identificação de recursos e custos
Um projeto não deve produzir resultados que valham menos do que custa para
promovê-lo. Sempre se deve esperar com a sua implementação um retorno positivo
na relação custo-benefício.
h) Proposição de monitoramento e avaliação
Todo projeto deve ter incorporado um conjunto de técnicas e procedimentos de
monitoramento da sua execução e avaliação dos resultados, de modo não apenas a
garantir a sua execução no tempo planejado, com os recursos previstos, mas
também, e, sobretudo a identificar a necessidade de medidas corretivas durante o
processo. Sem o monitoramento do projeto não se pratica a sua gestão ou
gerenciamento.

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O monitoramento é uma atividade contínua, sistemática e regular que objetiva
determinar se a implantação e implementação do projeto são realizados de acordo
com o planejado.
A avaliação, embora associada ao monitoramento, corresponde ao processo de
medida e de julgamento dos resultados parciais e finais obtidos pelo projeto e seu
impacto sobre a realidade. Corresponde, portanto, a uma verificação de eficácia do
projeto.
De acordo com um artigo da revista Fortune: “A gerência de projetos é a onda do
futuro”, “ gerenciar projetos é gerenciar mudanças”, a segurança no emprego é uma
coisa ilusória na gerência de projetos., já que cada projeto tem princípio, meio e
fim”, “ os projetos constituem uma nova classe de administradores que preenchem
o nicho anteriormente ocupado por gerentes de nível médio” Lembre-se disso, OK?!

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AULA 3 - Estrutura da gerência de projetos
Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma estrutura da
gerência de projetos:
• O projeto é o principal meio pelo qual a organização lida com as mudanças;
• As mudanças em produtos, serviços ou processos organizacionais são
realizadas mediante o emprego de projetos;
• Cada projeto tem objetivos específicos relacionados aos custos, à
programação e a capacidade de desempenho técnico;
• Cada projeto, quando completado, contribui para a capacidade operacional
e/ou estratégica da organização;
• Os projetos têm um ciclo de vida definido, que começa com o surgimento de
uma idéia na fase conceitual e vai até a apresentação dos resultados ao
usuário ou cliente;
Essas características que você acabou de conhecer influenciam diretamente na
atividade de gerência de projeto. Aliás, você sabe quais são as principais funções de
um gerente de projetos? Não? Então, vamos conhecê-las!
Funções principais na gerência de projetos
Planejamen to - qual é o nosso alvo e por quê?
Controle - quem julga os resultados e mediante quais padrões?
Direção - quem decide o quê e quando?
Processo de gerência de projeto
Motivação - O que traz à tona? O que há de melhor nas pessoas?
Organização - O que está envolvido e por quê?
Planejamento
Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada
como o ponto básico para determinar os objetivos, as metas e as estratégias.
Durante o processo de planejamento são estabelecidas políticas, procedimentos,

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técnicas e documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de
recursos que leve a cabo os propósitos do projeto.
Organização
No desempenho dessa função determinam-se os recursos humanos e materiais e
estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade implícita e
responsabilidade assumida.
Motivação
É o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos e as
outras pessoas que lhe dão apoio.
Direção
No cumprimento dessa função, os líderes de projetos e outros administradores
preparam-se para uma liderança direta na produção e supervisão da execução das
decisões envolvidas no compromisso de recursos de um projeto.
Controle
Nessa função, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros
administradores executam a monitoração, a avaliação e o controle do emprego de
recursos que apóiam o projeto.
O planejamento de projetos é o processo pelo qual se pensa a respeito de um
assunto, tornando explícitos objetivos, metas e estratégias necessárias para um
projeto cumprir seu ciclo de vida.
Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos:
a) Estabelecer o ajuste estratégico do projeto. Garantir que o projeto seja realmente
um bloco de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais e
que ele supra seu dono com uma capacidade operacional não existente no
momento, ou que possa aperfeiçoar uma já existente.

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b) Desenvolver os objetivos do desempenho técnico do projeto. Descrever o(s)
produto(s) final(ais) que ele possa apresentar, e que satisfaçam as necessidades do
cliente em termos de aptidão, confiabilidade, eficiência etc.
c) Descrever através do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de divisão do
trabalho). Desenvolver uma divisão orientada para o produto, hardware
(equipamentos), software, serviços e outras tarefas para organizar, definir e compor
graficamente o que vai ser produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se
alcançar o produto especificado.
d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.
e) Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho do
projeto.
f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e
fabricar (construir) o projeto, incluindo a avaliação da probabilidade de se
permanecer dentro dos custos estimados.
g) Realizar a análise de risco. Estabelecer o grau de probabilidade de haver
contratempos no cronograma, nos custos ou nos parâmetros de desempenho
técnico.
h) Desenvolver conceitos, processos e técnicas de controle do projeto. Num
processo de revisão, como será julgado o seu status? Em que base? Com que
freqüência? Por quê? Faça as perguntas e dê respostas levando em conta o futuro,
durante a fase de planejamento.
i) Desenvolver a equipe de projetos. Estabelecer uma estratégia para criar e
manter operações eficientes da equipe.

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AULA 4 - Ciclo de vida de um projeto
O entendimento das fases de um projeto permite ao time do projeto um controle total
dos recursos investidos para atingir as metas estabelecidas.
Dependendo do projeto, os critérios de velocidade de desenvolvimento podem
variar. O início pode ser mais lento e na fase de execução ganha mais velocidade e
no final, na avaliação, torna-se lento.
Há variações também do esforço com o tempo para o projeto. Muitas vezes os
esforços são menores na fase de planejamento, porém na fase de desenvolvimento
é altíssimo. Em outros projetos, na fase inicial coloca-se mais valor (monetário,
inovações) e no desenrolar das atividades isso vai decrescendo.
Fase 1 – Conceitual
- Identificar necessidade
- Estabelecer viabilidade
- Identificar alternativas
- Preparar proposta
- Desenvolver orçamento e cronograma básicos
- Formar equipe de projeto
Fase 2 – Planejamento
- Implementar cronograma
- Conduzir estudos e análises
Fase 1 -
Conceitual
Fase 2 -
Planejamento
Fase 3 –
Desenvolvimento Fase 4 –
Finalização

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- Desenhar sistema
- Construir e testar protótipos
- Analisar resultados
- Obter aprovação para produção
Fase 3 – Desenvolvimento
- Comprar materiais
- Construir e testar ferramentas
- Criar requerimentos de suporte
- Produzir sistema
- Verificar desempenho
- Modificar conforme necessário
Fase 4 – Finalização
- Treinar pessoal funcional
- Transferir materiais
- Transferir responsabilidades
- Liberar recursos
- Redesignar componentes da equipe de projeto
Perguntaram para o aventureiro Amir Klink o que é mais difícil: a pesquisa, o
planejamento, o projeto, a operação ou o levantamento de fundos para os projetos.
A resposta foi “... A primeira etapa física do projeto é viabilidade financeira. Não é
fácil, por isso eu digo que você tem que ser o primeiro a investir nas suas idéias,
antes de esperar por um patrocínio. A receita, eu não tenho; o que sei é que a
sinceridade do propósito tem que ser evidente, gritante”.
“É muito mais fácil cometer erros durante a etapa de construção do que erros de
operação, e esses erros podem acarretar o fim do projeto... O maior risco está na
fase de construção. Aí está o mérito do êxito dos meus projetos: sempre fui muito
exigente e rigoroso com procedimentos que aparentemente não faziam muito

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sentido na época. Mais tarde, viu-se que esse rigor fez a diferença entre concluir ou
não um projeto”.
Amir Klink

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AULA 5 - Gerenciamento do projeto
Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos
necessários ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo é
chamado “estimativa”. Erros na estimativa da duração e custos das tarefas são as
principais causas de falhas em projetos.
A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura Analítica das
Tarefas (WBS). A idéia básica é simples: uma tarefa complicada é subdividida em
várias tarefas menores. Este processo pode continuar até não ser mais possível a
subdivisão, situação na qual será provavelmente mais fácil estimar quanto dura e
quanto custa cada parcela da tarefa.
Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo começar guardando as roupas,
brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas. Um aspirador poderá ser
utilizado para remover a poeira do carpete. As janelas poderão ser lavadas e as
paredes limpas. A poeira dos móveis poderá ser espanada. Todas estas tarefas
são subtarefas desempenhadas para limpar o quarto.
A principal idéia da WBS é registrar todas as tarefas. Se você e outros membros da
equipe estiverem pensando seqüencialmente, não há motivo para preocupação, mas
não perca muito tempo tentando diagramar a seqüência, ou o processo de
identificação das tarefas se tornará lento. A WBS típica tem de três a seis níveis.
Vinte níveis é o máximo.
Quando você está desenvolvendo produtos, o nível de tarefa vai ser um componente
do conjunto desenvolvido. Por exemplo, em um projeto de avião, fuselagem, asas,
sistema de navegação, motores devem ser desenvolvidos. Embora concretas, ainda
assim desenvolvê-las é uma atividade.
A WBS é uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se mostra
um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos
custos. De fato, algumas vezes o grupo de planejamento é atropelado pela

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complexidade e magnitude da WBS. Se isto impressiona estes profissionais, pense
no impacto sobre os leigos. Atribuir responsabilidades pelas tarefas é outro uso
importante da WBS. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuída a uma
pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser listadas em um relatório
separado, freqüentemente chamado Tabela de Responsabilidades.
Sistema de controle de mudanças
O SCM define os procedimentos para alterações no escopo do projeto. Inclui
documentação, sistemas e níveis de aprovação necessários para mudanças.
Quando o projeto está sendo realizado mediante contrato, o SCM deve contemplar
os detalhes da mudança.
Principais causas de fracassos em projetos
• As metas e objetivos são mal estabelecidos;
• Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
• As estimativas financeiras são pobres ou incompletas;
• O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
• O sistema de controle é inadequado;
• Projeto sem gerente ou com vários;
• Não foi destinado tempo para o planejamento do projeto;
• Não se conheciam as necessidades dos clientes;
• Ineficiência no emprego de recursos;
• Falta de dedicação por parte dos membros da equipe;
• Conclusão do projeto fora do prazo;
• Opinião pública desfavorável.
Prinicipais causas de sucesso em projetos
• Acompanhamento adequado da alta administração;
• Planejamento efetivo no início;
• Autoridade e responsabilidade delegadas;

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• Planejamento eficaz de contingências;
• Compromisso do cliente no projeto;
• Objetivos realistas quanto a custo e programação;
• Aplicação de modernos conceitos e processos gerenciais;
• Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do
projeto.
Benefícios da gestão de projetos
Os benefícios relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua
capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência
combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os
benefícios estão relacionados diretamente às metas.
No ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:
a) Técnicos: o resultado do produto do projeto.
Para a organização:
1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do
problema;
2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em
soluções erradas;
3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de
trabalho.
Para os líderes e membros das equipes de projetos:
1. Maior satisfação no trabalho;
2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores
informações;
3. Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados.
b) Satisfação do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final
e outros fatores.

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1. Confiança na apresentação do produto solicitado;
2. Confiança na entrega no prazo e dentro do preço;
3. Melhor definição do produto e melhor comunicação dos próprios requerimentos.
c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.
d) Preço / custo: o preço ou o custo não ultrapassou o valor apresentado.
“Projetar é como remar: remar de costas, olhando para trás, pensando para frente.”
Amir Klink

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARMANI, D. Como Elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão
de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000.
CLELAND, D. I. e IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KLINK, A. Gestão de Sonhos - Riscos e Oportunidades. Salvador: Editora Casa
da Qualidade, 2000.
LEWIS, J. P. Como Gerenciar Projetos com Eficácia. 5ª edição; Rio de Janeiro:
Editora Campus, 2000.
LUCK, H. Metodologia de Projetos - Uma ferramenta de Planejamento e Gestão.
12ª Edição, Rio de Janeiro: Vozes Editora, 2004.