A monografia de Sofia Ribeiro Couto aborda a gestão de marketing e comunicação para o vinho brasileiro, destacando a necessidade de estratégias para aumentar a competitividade do mercado nacional em relação a outros países produtores. O trabalho se baseia em pesquisa com profissionais da área e considera a 'teoria dos 3 puts' como fundamental para o crescimento e a sustentabilidade do setor. A análise aponta desafios como o baixo consumo de vinhos finos e as oportunidades que surgem para melhorias no posicionamento e na divulgação do produto no Brasil.

1. INPG – INSTITUTO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM
GERENCIAMENTO DE MARKETING
GESTÃO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA O VINHO BRASILEIRO
SOFIA RIBEIRO COUTO
São Paulo / SP
2013

2. SOFIA RIBEIRO COUTO
GESTÃO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA O VINHO BRASILEIRO
Monografia apresentada ao INPG - Instituto Nacional de PósGraduação, como exigência para a obtenção do título de
Especialista em Gerenciamento de Marketing.
Orientador: Prof. Dr. José Antônio Rosa
São Paulo / SP
2013

3. FOLHA DE APROVAÇÃO
SOFIA RIBEIRO COUTO
GESTÃO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO PARA
O VINHO BRASILEIRO
Monografia apresentada pela aluna Sofia Ribeiro Couto ao
curso de Especialização em Gestão Estratégica de Marketing
em 10 de dezembro de 2013.
__________________________________________________________
Orientador: Prof. Dr. José Antônio Rosa
São Paulo / SP
2013

4. Dedicatória
Ao Criador.

5. Agradecimentos
Agradeço aos Couto que me ensinaram o “Beba”. E aos Ribeiro Silva que me ensinaram “com
moderação”.
Aos grandes amores da minha vida, Renato e Mateus, minha família nuclear, que todos os dias
brindam comigo ao Rei e celebram comigo a vida.
Ao professor Mitsuru Yanaze, que em uma frase só elucidou o que eu acredito que seja o Marketing
e alentou em mim paixão ainda maior por isso: “O Marketing é uma ferramenta do bem, capaz de
ajudar a resolver também os grandes problemas de sobrevivência e convivência da humanidade, em
harmonia com as riquezas naturais que lhes foram legadas pelo Criador”.
À Vinícola Dunamis, caso deste trabalho, que gentilmente forneceu muitas informações aqui
presentes. Muito obrigada pela paciência e tempo despendido. Sucesso e crescimento.
A dois grandes e verdadeiros líderes, Tereza Kaneta e Wesley Bandeira, que continuamente me
ensinam e me “tiram da caixinha”.
Obrigada – e parabéns - aos amigos que incentivaram essa desculpinha para beber, e brindaram
comigo todo esse tempo à vida, à felicidade, ao amor, à amizade e às agruras no meio do caminho –
sem citar nomes já que o álcool pode causar alguma amnésia.
E, por fim,ao meu Pai, o Criador de tudo, Pastor do meu coração, Rei e Senhor da minha vida, que
tudo fez perfeito em seu devido tempo e colocou a eternidade no coração do homem.

6. Vai, pois, come com alegria o teu pão
e bebe com coração contente o teu vinho,
pois já Deus se agrada das tuas obras.
Eclesiastes 9:7

7. RESUMO
A gestão de marketing e comunicação para o vinho brasileiro é um assunto completamente novo no
Brasil. Apesar de configurar dentro do segmento chamado “vinhos do novo mundo”, o mercado
nacional caminha a passos lentos se comparado à Austrália, África do Sul, Estados Unidos e seus
vizinhos Argentina e Chile que empreendem esforços estratégicos para alavancagem das vendas e
manutenção da competitividade por meio de um eficiente controle mercadológico. Escolheu-se,
portanto, um tema que fizesse frente a tal necessidade, a fim de exemplificar e perpetuar esta
matéria acadêmica como fonte inesgotável de novas estratégias de gestão, assegurando assim a
perpetuidade do negócio. As informações coletadas, analisadas e ideias desenvolvidas partiram de
uma pesquisa acurada junto às entidades de classe do setor vitivinícola, profissionais da área e,
também, da vinícola Dunamis, caso deste trabalho. Concluiu-se no decorrer no desenvolvimento do
trabalho que a “Teoria dos 3 Puts” de Yanaze e a construção da estratégia de marketing e
comunicação efetivamente contribuem para o crescimento, asseguram a produtividade, delineiam a
perenidade do negócio e protegem contra as oscilações do mercado.
Palavras-chave: Marketing, gestão de marketing e comunicação, planejamento estratégico,
planejamento de marketing, posicionamento, vinho brasileiro, mercado do vinho brasileiro.

8. ABSTRACT
Management of marketing and communications for the Brazilian wine is a brand new subject in
Brazil . Although set within the segment called " new world wines " , the national market moves at
a slow pace compared to Australia , South Africa , United States and its neighbors Argentina and
Chile, that undertake strategic efforts to leverage sales and maintain competitiveness by means of
an efficient marketing control. Therefore, this subject was chosen to bring light to this need, in
order to exemplify and perpetuate this academic matter as an inexhaustible source of new
management strategies, thus ensuring the continuation of the business. The information gathered,
analyzed and ideas came from an accurate survey made with all information collected from
associations in the wine industry, professionals and also the winery Dunamis, case of this work.
What was possible to conclude during the development of this work is that the “3 PutsTheory” by
Yanaze and construction of the marketing and communication strategy contribute effectively to the
growth, ensure productivity delineate the continuity of the business and protect against market
fluctuations .
Keywords: Marketing, marketing and communication management, strategic planning, marketing
planning, positioning, Brazilian wine, wine Brazilian market.

9. Um pouco de história e mito
As fontes do grande abismo cessaram e as janelas dos céus se fecharam, mas as águas
represadas pelo inchaço da terra, não esvaíam. Os tripulantes daquele grande barco à deriva, já
cansados de esperar por um dia seco, enxergavam o horizonte pela primeira vez depois de muito
tempo. O cinza-chumbo de chuvas torrenciais aos poucos foi fugindo banhado pelo amarelo
cansado de um sol impotente.
O que antes era terra firme, multiforme e colorido, agora era um mundo plano em tons
infindáveis de azul. Tamanha devastação nunca houve e não haveria jamais.
O mesmo vento que trouxe a tempestade, levou do céu as nuvens, e o sol, mais forte, lambeu a
água da terra. Escoando continuamente, minguaram-se as lágrimas celestes. Quando finalmente o
barco atracou sobre o Ararath e todos puderam descer, viram um mundo devastadoramente vazio e
novo.
Começou Noé a ser lavrador da terra, e plantou uma vinha. E bebeu do vinho (Gênesis 9:12).
Esta é apenas uma das histórias que envolvem o início da produção de vinho do mundo. Não
há registros formais, mas onde quer que Noé tenha nascido na Mesopotâmia por volta de 3900 a.C.,
a produção de vinho já era conhecida. “O vinho não precisou esperar para ser inventado: Ele estava
ali, onde quer que as uvas fossem reunidas e estocadas” (Johnson, 2005).

10. CONTENTS
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 11
Capítulo I - Gestão de Marketing e Comunicação ............................................................................. 13
1.1. Conceitos ..................................................................................................................................... 13
1.2. Consumo ..................................................................................................................................... 14
1.3. Teoria dos 3 Puts e a Gestão Estratégica .................................................................................... 16
Capítulo II - O Ambiente mercadológico do vinho brasileiro ........................................................... 17
2.1. História do vinho no Brasil - a evolução do marketing e comunicação do produto ................... 17
2.1.1. Sobre a chegada dos portugueses e o primeiro vinho por estas bandas ................................... 17
2.1.2. Sobre o início da colonização e os primeiros vinhedos – Século XVI .................................... 17
2.1.3. Sobre o início da comercialização do vinho e produção em escala – Século XVII ................. 19
2.1.4. Sobre o valor do vinho no século XVIII .................................................................................. 20
2.1.5. Sobre a chegada da família real e o início da publicidade formal do vinho – Século XIX .... 21
2.1.6. Sobre a primeira metade do século XX ................................................................................... 23
2.1.7. Sobre a produção e o consumo a partir década de 1960 até 2000 ........................................... 24
2.2. O vinho fino brasileiro no século XXI e seu estágio mercadológico.......................................... 25
2.2.1. Produção e Distribuição ........................................................................................................... 27
2.2.2. Consumo e canais..................................................................................................................... 29
2.2.3. Ambiente Econômico, Político e Legal ................................................................................... 33
2.2.4. Gestão de marketing e comunicação apoiada por instituições de classe ................................. 34
Capítulo III - Estudo de caso.............................................................................................................. 36
3.1. Análise preliminar do processo sistêmico ................................................................................... 37
3.1.1. Inputs ........................................................................................................................................ 37
3.1.2. Throughputs ............................................................................................................................. 39
3.1.3. Outputs ..................................................................................................................................... 41
3.2. Avaliação da relação empresa-mercado ...................................................................................... 55
3.2.1. Empresa .................................................................................................................................... 55
3.2.2. Mercado-alvo ........................................................................................................................... 56
3.2.3. Conclusão ................................................................................................................................. 56
3.3. Objetivos Estratégicos de Michael Porter ................................................................................... 57
3.3.1. Objetivo Principal .................................................................................................................... 57
3.3.2. Metas preliminares ................................................................................................................... 57
3.4. Definição de produto ................................................................................................................... 58
3.4.1. Função genérica ....................................................................................................................... 58
3.4.2. Fase do ciclo de vida ................................................................................................................ 58
3.4.3. Mix de Marketing..................................................................................................................... 59
3.5. Concorrência ............................................................................................................................... 59
3.5.1. Estância Guatambu .................................................................................................................. 59
3.5.2. Lídio Carraro ............................................................................................................................ 60
3.5.3. Nero .......................................................................................................................................... 62
3.6. Mercado ...................................................................................................................................... 63
3.7. Ambiente de Marketing .............................................................................................................. 64
3.8. Sistema de informações .............................................................................................................. 65
3.8.1. Matriz SWOT........................................................................................................................... 65
3.8.2. Estratégias de Promoção .......................................................................................................... 66
3.8.3. Estratégias de Produto .............................................................................................................. 66
3.8.4. Estratégias de Distribuição....................................................................................................... 67
3.8.5. Estratégia Motivacional ........................................................................................................... 68
3.8.6. DRE .......................................................................................................................................... 68
CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................... 72

11. INTRODUÇÃO
Este trabalho irá abordar a gestão estratégica de marketing e comunicação para um vinícola
brasileira, a Dunamis Vinhos e Vinhedos, situada no Rio Grande Sul, grande polo de produção de
vinhos finos do País.
O consumo de vinho fino no Brasil vem crescendo consideravelmente nos últimos anos e as
estatísticas mundiais mostradas no 36º Congresso Mundial da Vinha e do Vinho, organizado pela
OIV (Organização Internacional da Vinha e do Vinho), na cidade do de Bucareste em junho de
2013, mostram dados oportunos para a vitivinicultura nacional: os grandes e tradicionais países
produtores e consumidores de vinho na Europa estão perdendo espaço para os países do Novo
Mundo, e a gestão de estratégica de marketing e comunicação se faz necessária para que as
vinícolas nacionais tenham lastro que permitam a perenidade do negócio.
Apesar do Brasil ainda não configurar na grande maioria dos estudos e levantamento formais,
a OIV, em seu documento “Global Economic Survey – March 2012”, o menciona-o como país com
mudanças contrastantes. Contradizendo as tendências globais lançadas no ano anterior, a produção
foi um milhão de Hl a mais que o previsto, ao contrário da sua vizinha Argentina que manteve sua
produção e consumo estagnados.
Mas a despeito dessas boas-novas, o consumo do vinho fino brasileiro é baixo. Diversas
questões como os retardos no investimento, alto custo e o baixo volume de produção, impostos
exorbitantes, preços elevados ao consumidor, maior exposição nos meios de comunicação e melhor
divulgação no ponto-de-venda dos produtos importados e o déficit na comunicação do vinho
nacional justifica a descrença na qualidade do produto brasileiro, além do da concorrência com as
cervejas e destilados, como cachaça.
Tal vicissitude, portanto, proporcionou duas situações distintas: para o consumidor, a oferta
de vinhos com custo-benefício perceptível advindos do excedente produtivo de outros países; para o
produtor brasileiro, a oportunidade de brigar por melhores condições de produção perante o governo
e a necessidade de apresentar para seu consumidor um produto muito mais elaborado no que tange
competitividade nos preços, diversificação da oferta, melhoria na logística e distribuição.
A Dunamis, contrariando a direção da maioria das vinícolas nacionais que focam sua marca e
produtos em um segmento que remete à tradição, família e “liturgias”, buscou a contramão do
sistema e focou nos novos consumidores do bom vinho nacional, que estão à procura da experiência
do vinho de forma despojada, simples, descomplicada. O objetivo deste estudo, portanto é lançar
um olhar sobre o que a gestão de marketing e de comunicação focada no mercado de vinhos finos
brasileiro, a exemplo da Dunamis Vinhos e Vinhedos, pode contribuir na condução do produto
11

12. brasileiro a um melhor posicionamento mercadológico, tornando-o mais acessível ao consumidor
interno paralelamente ao mercado internacional.
12

13. Capítulo I - Gestão de Marketing e Comunicação
1.1. Conceitos
Seja por escambo ou com moeda instituída, o comércio sempre pautou as relações humanas
desde os primórdios da história da civilização. A garantia da sobrevivência dependia do
compartilhamento dos excedentes gerados por inúmeros núcleos produtivos centrados,
principalmente, na sistêmica familiar (Yanaze, 2011).
A relação de dependência entre núcleos gerou uma nova sistêmica em que as operações de
troca foram paulatinamente constituídas de maneira estruturada.
Tal estruturação deu início às atividades mercantis de maneira formal e este capitalismo
primitivo que percorreu séculos e séculos, culminou na Revolução Comercial - período entre as
Grandes Navegações do século XV e a Revolução Industrial do século XVIII (Yanaze, 2011).
A sociedade, à luz das transformações mercantis surgidas com do advento do período das
grandes navegações, emerge da obscuridade da Idade Média, época escassa de descobertas e
mudanças, ganha voz com a Reforma protestante, e se fortalece no Iluminismo. O Estado dissociase da Igreja e novas organizações políticas, econômicas e culturais surgem.
O escocês Adam Smith, no século XVIII, formaliza o Mercantilismo e institui que “a riqueza
de uma nação não é a quantidade de ouro e prata em seus cofres, mas o total de sua produção e
comércio - o que hoje chamaríamos de produto nacional bruto” (Adam Smith Institute).
Com o passar do tempo, os núcleos produtivos cresceram e distanciaram-se de núcleos
consumidores menores. Surge a figura do vendedor ambulante e do caixeiro viajante que levavam
os produtos industrializados para tais centros distantes. A evolução do sistema de transporte, através
do surgimento das ferrovias e locomotivas a vapor, ao passo que contribui para a maior e melhor
distribuição dos produtos, também proporciona maior sedentarismo do comércio (Yanaze, 2011).
É esse sedentarismo e a organização da sociedade em função da demanda e da oferta dos
produtos industrializados que formata e institui as novas relações comerciais: mais produtores, mais
concorrência; mais consumidores, maior produção; maior conhecimento do consumidor, maior
necessidade de diversificação; maior diversificação, necessidade crescente de comunicar a
diferenciação do produto.
Se as relações comerciais estão intrinsecamente ligadas às mudanças sociais, guerras, crises,
movimentos culturais e evolução tecnológica são fatores fundamentais e determinantes do
comportamento econômico, ora motivado pelo governo, ora causado pelo próprio mercado.
O estudo de tais relações comerciais pautadas em trocas - sejam através de transações
financeiras ou de vantagens intangíveis -, a partir do conhecimento holístico das necessidades da
13

14. sociedade e à luz de suas mudanças é chamado Mercadologia, ou mais comumente conhecido,
Marketing.
É com a intenção de entender o movimento e as transformações do mercado que as escolas de
administração americanas incorporam “disciplinas que privilegiam a pesquisa e a análise de clientes
e consumidores, dando origem a disciplinas dedicadas ao estudo do mercado e congregando, no
conjunto, uma nova especialidade, os Market Studies”, que posteriormente veio a se tornar o atual
Marketing, “sinalizando que tudo o que pudesse ser relacionado ao mercado estaria contido no
Marketing. Esse “tudo” incluía a pesquisa, o desenvolvimento de novos produtos, a gerência de
produtos, a logística de vendas, a precificação, o controle de vendas, a propaganda e diversos outros
aspectos” (Yanaze, 2011).
Jerome McCarth e William Perreault em seu livro “Basic Marketing, a Global-Managerial
Approach” explicitam que “Marketing é tanto um conjunto de atividades realizadas por uma
organização quanto um processo social”. Portanto, compreende muito mais divulgar e vender
produtos, mais que persuadir consumidores. “O Marketing é uma ferramenta do bem, capaz de
ajudar a resolver também os grandes problemas de sobrevivência e convivência da humanidade, em
harmonia com as riquezas naturais que lhes foram legadas pelo Criador” (Yanaze, 2011).
Na segunda metade do século XX, os estudos aprofundaram-se e efetivamente surgiram
mercadólogos que criaram modelos de análises até hoje utilizados como Os 4 Ps de McCarth, a
Matriz BCG criada pela Boston Consulting Group, o Modelo multifatorial GE desenvolvido pela
Consultoria McKinsey, a Análise SWOT, creditada a Albert Humphrey e, mais recentemente, a
Teoria dos 3 Puts e a Matriz MCP, originado nos estudos de Mitsuro Yanaze, desenvolvido para
“ampliar a abrangência e a eficácia do Marketing”, visando uma “consciência empresarial de
completa adequação ao mercado”.
Este último modelo será mais bem explanado e utilizado na elaboração do estudo de caso que
se apresentará no Capítulo 4 deste trabalho.
1.2. Consumo
“O consumo é a causa primária e o efeito final pretendido pelo marketing” (Yanaze, 2011).
A Teoria de Maslow, apesar de não ter sido criada à luz da Teoria do Consumo, expõe de
maneira estruturada o movimento de consumo da sociedade a fim de suprir suas necessidades,
primariamente fisiológicas e, em última instância, de realização pessoal. Nas palavras de Kotler
(1998): “necessidade humana é um estado de privação de alguma satisfação básica, como alimento,
roupa, abrigo, segurança, sentimento de posse e autoestima”.
De acordo com Giglio (2010), a valoração de uma das plataformas baseia-se na satisfação
razoável do indivíduo pela plataforma anterior, ou seja, uma vez suprido de maneira satisfatória o
14

15. âmbito das necessidades fisiológicas, o indivíduo concentrará seus esforços para suprir seus desejos
e demandas. Em outras palavras, garantida a sobrevivência, o ser humano dá vazão às suas emoções
e fantasias que o façam desejar o gozo de uma vida melhor.
Por não se tratar de níveis escaláveis da sociedade, ou degraus econômicos, cada patamar
deve sua predominância à valoração do indivíduo em seu presente momento.
Sejam necessidades, sejam desejos, o consumidor se aterá à entrega de maior valor. Sua
satisfação estará atrelada à sua percepção dos diferenciais, dos benefícios proporcionados em
detrimento a outro produto. Se sua satisfação e probabilidade de recompra depende dessa
expectativa de valor ser ou não superada (Kotler, 1998), o produto apresentado deve ser concebido,
desenvolvido e apresentado ao consumidor baseado em tais premissas de superação.
Sendo assim, não é vendido um pacote de sabão em pó, mas o benefício de ter as roupas
limpas. Também não é vendido um pacote de arroz, mas o benefício de ter a fome saciada. Não uma
garrafa de vinho, mas o status e a celebração.
O benefício, como resultado do consumo, alia-se à Visão Sistêmica que parte do pressuposto
que “para o utilizarmos na explicação do comportamento do consumo, devemos descobrir qual a
finalidade última do sistema (ou seja, o para quê de todo o processo de consumo)” (Giglio, 2010).
Especificamente no assunto abordado neste trabalho, o para quê está na auto-realização, no
tomo da pirâmide de Maslow. Deste ponto de vista, em que o fim do consumo é a auto-realização
que, por sua vez, é resultado de escolhas pessoais baseadas na necessidade de satisfazer-se, a cultura
do consumo deixa os âmbitos materiais para tomar contornos meritocráticos.
Daniel Miller, em seu artigo Consumo como Cultura Material, diz:
A crítica do materialismo é extraordinariamente básica. Existe uma noção duradoura nessa
literatura de que indivíduos puros ou relações sociais puras são contaminadas pela cultura
de mercadorias. Na verdade, o ponto central do termo coloquial “materialismo” é que ele
representa um apego ou devoção a objetos que tomam o lugar de um apego e uma devoção
a pessoas. Isso é importante para os estudos de cultura material como um todo, já que expôs
uma ideologia subjacente na posição levada até o interesse acadêmico, que é
potencialmente visto como uma ênfase errônea nos objetos ao invés das pessoas.
A economia incentiva e promove o consumo como forma de crescimento. Os governos,
atuando como moderador das taxas de juros e da política cambial, asseguram a continuidade do
consumo, a base do capitalismo moderno.
O capitalismo moderno, entretanto, não é nada mais que o escambo estruturado, e o consumo,
em qualquer instância, é produto dessa estruturação de troca. Pessoas trocam seu tempo de trabalho
pelo salário no final do mês, e trocam seus salários pelos bens de consumo que suprirão suas
necessidades físicas e emocionais. O escambo primitivo não deixou de existir, uma vez que as
15

16. necessidades e desejos são instintos rudimentares de preservação, seja em sentido material ou
emocional.
O Marketing, portanto, poderia ser confundido como agente catalizador da comoditização do
hedonismo, já que “induz” ao consumo exacerbado por meio da criação da sensação de saciedade
causado pelo prazer do consumo. Entretanto, o viés do “consumo consciente” tem emergido no
discurso das companhias ao redor do mundo, principalmente as de capital aberto. No esforço de
proporcionar e manter a transparência organizacional perante seus stakeholders, passaram a medir o
desempenho, impactos econômicos, ambientais e sociais ao longo de suas cadeias produtivas. Em
virtude desse novo posicionamento holístico das companhias, o marketing não mais se relega
apenas às ações de comunicação, mas, também, às estratégias financeiras, e para que isso alcance o
desempenho da rentabilidade esperado pelos investidores e acionistas, as companhias têm investido
em entender as variáveis do comportamento do consumidor individual e em grupo que sejam
capazes de gerar a perpetuação do consumo.
A gestão de marketing e comunicação, portanto, vem atuar diretamente na interação entre o
desejo da aquisição (antes), o prazer da compra (agora) e o usufruto do consumo (depois), no intuito
de promovê-lo de forma contínua e consciente, a fim de manter a perenidade do negócio, como
veremos no próximo capítulo.
1.3. Teoria dos 3 Puts e a Gestão Estratégica
A enorme quantidade de produtos disponíveis no mercado, as oscilações da economia e o
acesso muito mais fácil às informações não só geraram consumidores mais cônscios e exigentes,
como também forçou a adequação das companhias às necessidades do mercado.
Em um modelo sustentável de negócio, a visão 360º é imprescindível e a visão sistêmica
gerada pela Teoria dos 3Puts sugerida por Mitsuru Yanaze delineia exatamente isto, ao analisar os
inputs de uma companhia, que é a análise dos seus recursos financeiros, humanos e materiais
capazes de gerar lastro para os throuputs, que é o cumprimento da sua finalidade através de
processos, sistemas e política que, consequentemente, geram os outputs¸ a oferta final ao mercado
consumidor, comumente chamado de 4Ps (produto, preço, praça e promoção).
O perfeito entrosamento dos 3Puts sugerido por Yanaze é o que leva uma Companhia à
perenidade da companhia, ou seja, para que seja percebida e mantida a sustentabilidade do negócio,
é necessário gerir estrategicamente todas as vertentes mercadológicas compreendidas nos 3Puts,
promovendo assim vantagem competitiva adicional na relação de equilíbrio empresa-mercado,
quando analisadas as necessidades, as expectativas e a capacidade potencial de ambas as partes.
A aplicação desta Teoria será bem explicitada no estudo de caso.
16

17. Capítulo II - O Ambiente mercadológico do vinho brasileiro
2.1. História do vinho no Brasil - a evolução do marketing e comunicação do produto
2.1.1. Sobre a chegada dos portugueses e o primeiro vinho por estas bandas
“Trouxeram-lhes vinho em uma taça; mal lhe puseram a boca; não gostaram dele nada, nem
quiseram mais” (Carta de achamento do Brasil, Pero Vaz de Caminha).
Os incautos índios de paladar frugal encontrados no litoral brasileiro nos idos de 1500 e
descritos por Pero Vaz de Caminha, não podiam imaginar que o vinho em questão era um PêraManca1, vinho português alentejano (Mello, 2007), que hoje chega a custar R$600,00 a garrafa.
A qualidade do vinho produzido, reconhecidamente superior - e santificado por mãos de
frades - foi incluído na lista de mantimentos das naus que partiram de Portugal rumo às Índias
(Albert, 2006) e que “despretensiosamente” alcançou o litoral brasileiro quando Pedro Álvares
Cabral fincou o pé na história desta terra como seu descobridor.
A esquadra de Cabral havia saído do litoral português com cerca de 500 litros desse vinho
devidamente armazenado em barricas de castanho português - que permite um alto tanino e boa
oxigenação – mas não havia sido levado para apreciação da tripulação: tinha a função solene de
lavar os pecado dos 1500 tripulantes das 10 naus e três caravelas da esquadra de Cabral (Mello,
2007). Os oito clérigos a bordo celebravam missas liderados pelo Frei Henrique de Coimbra, e
santificavam aqueles “homens de armas, árabes, indianos, degredados, marujos, grumetes” (Bueno,
2003 apud Mello, 2007 p. 13) dispostos a alcançar uma nova terra e conquistar uma vida nova com
as riquezas trazidas das Índias a mando de D. Manuel I, o Venturoso.
Como o intuito de Cabral era chegar às Índias, e o Brasil tinha sido apenas uma esperada
surpresa no percurso, lá se foi ele com sua frota fazer o que Vasco da Gama não havia conseguido
com seu diminuto ajuntamento: estabelecer em Calicute na Índia um entreposto Português para
trazer para as bandas ocidentais os tesouros aromáticos das especiarias indianas.
2.1.2. Sobre o início da colonização e os primeiros vinhedos – Século XVI
A despeito da nova terra e de toda a riqueza que poderia proporcionar à coroa portuguesa - o
que de fato ocorreu anos mais tarde -, Cabral seguiu para Calicute (Caminha, 1500) e cumpriu a
determinação do Rei, alcançando grande êxito comercial e retornando a Lisboa em 1501. Os lucros
proporcionados pelo comércio regular entre Portugal e Índia, tiraram o foco do Brasil e fez com que
1
Durante os séculos XV e XVI, os vinhedos Pêra-Manca pertenceram aos frades do Convento de Espinheiro em Évora, hoje, um
luxuoso complexo turístico comandado pela rede Sheraton de Hotéis. http://www.conventodoespinheiro.com/pt/gallery
17

18. nosso país permanecesse em um hiato histórico de 30 anos, afinal, eram necessários dez navios de
pau-brasil para igualar a um de especiarias (Mello, 2007).
Na metade do século XVI, o Brasil virou a menina dos olhos de outros países que se viam
encurralados pelo monopólio do comércio das Índias exercido por Portugal e Espanha, e resolveram
atracar por aqui franceses, ingleses e holandeses:
Os primeiros europeus aqui aportados não eram agricultores ou intelectuais, mas marujos,
soldados, aventureiros e traficantes sem qualquer condição, conhecimento ou intenção de
garantir a implantação da videira, dado o padrão ambulante de vida que levavam sem o
sedentarismo de hábitos necessários a um vinicultor”, com diz Julio Seabra Inglez de Souza
em seu estudo “Uvas para o Brasil”.
Para proteger sua conquista, D. João III, sucessor de D. Manuel I, enviou Martim Afonso de
Souza para patrulhar a costa e fundar uma colônia organizada, ou seja, povoar e desenvolver a
economia local - desde que não ferisse os direitos de arrecadação da Coroa Portuguesa (Mello,
2007).
Três anos depois, com a implantação do sistema de capitanias hereditárias, o Brasil estava
ocupado por homens como Brás Cubas, vitivinicultor experiente, nascido no Porto, a quem foi
outorgada uma sesmaria, e que viu-se parcialmente responsável pela Capitania de São Vicente dada
a Martin Afonso, que nunca chegou a pôr seus pés lá (Mello, 2007). Como bom amante do vinho,
Brás Cubas não podia deixar de trazer brotos da variedade Vitis vinífera para esta terra. Entretanto,
o clima tropical litorâneo úmido da Capitania de São Vicente, com temperatura média anual acima
de 18oC, verões quentes e úmidos, e inverno seco e inconstante, não favoreceu o plantio (Junior,
1970). Mas isso não impediu Brás Cubas de subir a serra e estabelecer-se no Planalto Piratininga.
O cultivo de uva e a produção do vinho eram muito incentivados pelos jesuítas. Por dez anos
a Companhia de Jesus dependeu do vinho trazido da Europa para realização das missas. Sem este
item, as celebrações eram canceladas e o processo de catequização dos índios e o combate à heresia
do protestantismo ficavam paralisados (Mello, 2007). Tanto eram incentivados que os padres
Manuel da Nóbrega e Baltazar Fernandes, durante suas andanças doutrinadoras Brasil afora,
chegaram a registrar em cartas para seus irmãos de Coimbra a tentativa do plantio de uvas, inclusive
em São Vicente e Planalto Piratininga. Embora o clima deste último também não favorecesse a boa
maturação dos frutos, isso não impossibilitou tamanha abundância na produção, resultando duas
safras anuais. [Crônica da Companhia de Jesus no Estado do Brasil, Pe. Simão de Vasconcelos]
Não era de se admirar que tamanha disponibilidade da bebida deixasse de ser apenas para
consumo privado e rituais religiosos. A cadeia de produção do vinho tomou proporção e passou a
ser comercializado no varejo, para muito além dos portões da sacristia.
18

19. 2.1.3. Sobre o início da comercialização do vinho e produção em escala – Século XVII
As fazendas do Piqueri, onde hoje é o bairro do Tatuapé, na zona leste de São Paulo, já não
produziam vinho apenas para suprir as demandas dos jesuítas e suas missas, mas também para os
homens de armas e os exércitos de desbravadores das expedições de Entradas e Bandeiras. A época
é o início do século XVII, quando a Coroa e os donatários contratam homens para iniciar a rotina
exploratória das terras em busca de metais e pedras preciosas, e a fim de escravizar índios para
trazer os despojos das andanças e para trabalhar nas monoculturas (Mello, 2007).
A despeito dos anos passados em que a produção foi limitada a um consumo totalmente
privativo, tais expedições tinham proporções suntuosas e reuniam milhares de índios sob a liderança
de centenas de mamelucos e portugueses. Demandas como o planejamento (para adentrar o interior
do território colonial seja por trilhas abertas pelos índios ou novos caminhos), a logística das
provisões (compra e troca de alimentos, bebidas, armas, instrumentos, devido armazenamento e
transporte por animais ou escravos), a prospecção de desbravadores e aventureiros, e a comunicação
de que as viagens não tinham garantia de volta eram assuntos de fundamental importância para o
sucesso do empreendimento.
Obviamente, o consumo de vinho resultante da demanda gerada por tais bandeirantes chamou
a atenção da Coroa. Todas as capitanias eram obrigadas a dar declaração de tudo o que era
produzido em suas terras, e o vinho só deixou a marginalidade ao pôr questões políticas e
econômicas no cardápio da história.
Apesar da Coroa estar muito mais interessada na cana-de-açúcar, altamente lucrativa na
Europa, estimulada pela grande rotatividade do vinho, começou a parametrizar o comércio deste
produto, com preços mínimos e máximos.
Em muitos momentos as dificuldades de abastecimento ou a mera especulação, geralmente
atreladas, resultaram em medidas impopulares, com o aumento de preços (Jurandir
Malerba, A corte no exílio).
Affonso de Taunay, em seu livro “História Seiscentista da Villa de São Paulo” (1953),
descreve com detalhes as movimentações mercadológicas da época, como a cadeia de produção,
precificação, logística, exportação. Por exemplo, falas das dificuldades enormes impostas pela Serra
do Mar, fazendo com que os gêneros produzidos pela colônia (trigo, carne salgada, porco e
marmelada) fossem transportados por meio de carregadores índios, e que admiravelmente, em
torno da villa onde também se plantava cevada “havia vinhedos dando abundante vinho”.
A notoriedade da produção local fez com que o aparelho econômico impusesse novo imposto,
o subsído, lançado sobre o consumo de vinhos, aguardentes e azeites, outorgado pois “a importação
de vinho empobrecia muito a villa”, afirmava o Procurador Francisco da Gama, em 1610. Até
19

20. mesmo o vasilhame deveria obedecer a determinação padrão para que o preço tivesse pequena
variação. Chamava-se “peroleira”, um odre de barro afunilado, cuja capacidade é desconhecida,
utilizado para esses três líquidos. Em um testamento datado de 25 de fevereiro de 1653, a peroleira
é apresentada como dívida e crédito:
Em nome da Santíssima […]
Aos 31-7-1650 eu Pedro Gonsalves, faço este testamento.
Encomenda a alma.
[…] Declaro que devo ao Capitão Diogo da Costa Tavares dois conhecimentos,
um deles de 10$000 rs e o outro de dez cruzados e também me deu mais sete
patacas em dinheiro e pelas ditas sete patacas tenho empenhado um corte de
vestido de emprealete e um almofaris de bronze que entendo que tem quatro arates
assim mais lhe pagou o padre Marcos Mendes de Olivr.ª 4 patacas por minha
conta assim mais lhe dei uma peroleira de vinho em oito patacas e assim mais me
deve de ensinar a seu filho um ano assim a ler e escrever e a contar 8$000 rs os
quais se abaterão nos ditos créditos que lhe devo assim a peroleira de como o
dinheiro que lhe deu o Padre Marco[…]
Carlos Cabral, em seu livro “Presença do Vinho no Brasil – um pouco de história” comenta
que além dos impostos, os portugueses exigiram padronização na qualidade do vinho. A Câmara de
São Paulo de Piratininga, então, chamou os diversos produtores locais e comerciantes para a
primeira degustação orientada que se tem registro.
2.1.4. Sobre o valor do vinho no século XVIII
A demanda levou o vinho a ser o segundo gênero
de maior importância na Villa de
Piratininga, atual cidade de São Paulo. A produção abastecia as expedições e também a sociedade
da época, que o consumia diariamente.
As peroleiras de 750ml foram substituídas pelos barrilotes de aproximadamente cinco litros
para facilitar o transporte em maior quantidade e armazenamento, e custava em média meio quilo de
ouro (Mello, 2007).
Mas mais uma vez a Coroa acordou para os impostos e as arrecadações e ao chegar no Porto,
o vinho era taxado como gênero molhado, como os artigos de alimentação, e pagava impostos
altíssimos para beneficiar o produto estrangeiro (Mello, 2007), como veremos mais adiante.
O Vinho passou a ser raro à mesa e, assim, tornou-se artigo de luxo.
Como tentativa derradeira de acompanhar as ondas de modernidade que inundavam o restante
da Europa, em 1756 o primeiro-ministro e marquês de Pombal, Sebastião José de Carvalho e Mello,
reformulou algumas regras do comércio português sobre os produtos vindos do Brasil e criou a
20

21. Companhia Geral da Agricultura e do Vinho do Alto Douro, que privilegiava os vinhos do Porto
com a isenção de impostos no comércio e exportações. A ideia era sustentar a reputação do produto
de modo que, bem remunerado, fosse capaz de sustentar o comércio e recompensasse a lavoura e
seus trabalhadores (Mello, 2007)
A política repressora de Portugal sobre os gêneros produzidos no Brasil asfixiou aos poucos a
produção nacional. A ideia era promover os vinhos portugueses em detrimento do brasileiro como
um último recurso de garantir um mercado consumidor para seus vinhos que chegaram ao Brasil
com preço ao consumidor cinco vezes acima do comercializado em Portugal:
Em 1785, um decreto protecionista promulgado por Dona Maria I, proibiu o plantio de
videiras e a elaboração de vinhos no Brasi, o que veio a inibir a produção brasileira da
bebida. Por tratar-se de um produto de larga importância na economia portuguesa, entendese tal proibição (Souza, 2005 apud Ortega e Jeziorny, 2011)
Entrementes, a Inglaterra, movida a vapor, fazia sua máquina econômica crescer e fervilhava à
luz das rupturas políticas, das convulsões culturais, do incentivo à liberdade. Tais primazias,
contudo, não encontravam guarida ou benevolência junto aos lusitanos. Sequer despertava seus
interesses, diz Laurentino Gomes em seu livro 1808:
A riqueza de Portugal era resultado do dinheiro fácil como os ganhos de herança [...] Numa
época em que a Revolução Industrial britânica começava a redefinir as relações econômicas
e o futuro das nações, os portugueses ainda estavam presos ao sistema extrativista e
mercantilista, sobre o qual tinham construído sua efêmera prosperidade três séculos antes.
(GOMES, 2008, p. 49).
2.1.5. Sobre a chegada da família real e o início da publicidade formal do vinho – Século XIX
Com a invasão iminente da França do solo português, D. João VI aliou-se à Inglaterra,
colocou dentro de navios “uma corte inteira, com suas alfaias, baixelas, quadros, livros e joias”,
como observou o historiador Oliveira Lima, e migrou para o Brasil em 1808.
A corte portuguesa trouxe nova cultura de alimentação para o Brasil não apenas em virtude
das demandas da realeza, mas também por causa da abertura dos portos brasileiros aos ingleses que,
a propósito, traziam seus produtos a impostos muito mais baixos que qualquer outro lugar.
Essa abertura é uma exceção que confirma um conflito latente, o da imposição desde os
tempo coloniais de hábitos de consumo que beneficiavam o reino em detrimento da
população do Brasil [...] Após quase dez anos no Brasil, o abismo entre a sociedade carioca
e a corte era mais evidente do que nunca – uma separação que se manifestava nos aspectos
mais mundanos da vida cotidiana. Os pães diferentes e as frutas europeias, o vinho, os
presuntos, os salames italianos e os licores despachados para abastecer a corte
distanciavam-na da vida das ruas (MALERBA, 2000).
21

22. Trouxe também uma nova cultura de comunicação: anúncios dos produtos que começaram a
ser comercializados na capital eram veiculados na Gazeta do Rio de Janeiro, mídia de massa e
primeiro jornal impresso do Brasil, anunciando, dentre outros itens, o moscatel da França e seu
Bordeaux, o tinto da Catalunha, da ilha da Madeira e licores de várias procedências.
Neste ano também foi revogado o decreto de D. Maria I que proibia a produção local: “a partir
de então, além do aumento da produção nacional, cresceu a importação de vinhos portugueses, de
fora que, em finais de 1800 e início de 1900, a colônia portuguesa na América já representava o
segundo maior mercado externo dos vinhos oriundos da região do Douro” (Souza, 2005 apud
Ortega e Jeziorny, 2011).
Neste momento começa a Promoção dos produtos comercializados no Brasil e a comunicação
formalizada para toda a população. Até então, a proibição da existência de impressoras no Brasil
para impressão de jornais era clara evidência do temor que as ideias revolucionárias pregadas na
Europa fossem também propagadas na colônia.
Mesmo que a Gazeta se ocupasse apenas de assuntos que valessem ao interesse da Coroa, nela
se vê descrita a entrada detalhada dos produtos que chegavam nos portos. Chamada de Notícias
Marítimas, a coluna da Gazeta do dia 25 de novembro de 1820 mostra as Entradas e Sahidas do
porto descrevendo o dia que a mercadoria aportou, a proveniência, quantos dias levou da origem ao
destino, (provavelmente) o nome dos capitães da embarcação, e os produtos trazidos:
Dia 21 do corrente – Sicília: 71 dias; B. Ing. Robert Keid, M. Blewrth, С. a Brown Watson,
vinho - Gernesey; 47 dias; E. Ing. Harriett M. W. Menellen, С. a Miller, cabos, vinho e
agoardente. – Macahé; 2 dias; L. Espirito Santo, M. João Affonso de Aguiar, C. a Lourenço
Antonio Ferreira, assucar e madeira. – Benevente; 4 dias; L. Santa Rita, M. João José de
Almeida, C. a Antonio Francisco Leite, assucar e agoardente.
No dia 27 do mesmo mês e ano, um anúncio de varejo:
Ha para vender agoardente de aniz vinho muscatel queijo parmezão e salmão preços
commodos, sendo todos estes generos chegados recentemente da Europa, na rua do
Rosario, armazem No. 36.
Enquanto perdurou o monopólio inglês sobre o mercado brasileiro, esta nação favorecida
contava com o privilégio de ter tarifas alfandegárias de apenas 15%, enquanto os demais países
eram taxados a 24%. Trazendo produtos e comercializando-os no atacado, cabia aos pequenos
comerciantes (em sua maioria estrangeiros) encarregarem-se da penetração dos produtos em todos
os estratos da sociedade carioca. Entretanto, como salienta Maria Beatriz Nizza Silva:
[...] no caso dos vinhos, vai ser mais difícil romper a crosta formada de antigas usanças, que
recomendavam de preferencia a um vinho que podia ser do Douro ou da Estremadura, mas
22

23. era chamado “de Lisboa”! Só muito aos poucos principiam a vender-se os de outras
procedências, mormente do Mediterrâneo, e estes, quando franceses, são ditos “de Cette”,
porque saem desse porto. E mesmo depois que o casamento de D. Pedro II com uma
princesa de Nápoles pareceu favorecer, num primeiro momento, a possibilidade de maior
disseminação de produtos da Itália meridional, a correspondência dos cônsules napolitanos
no Rio está cheia de queixas sobre a pouca aceitação no Brasil dos vinhos pesados da
Sicília devido à forte concorrência lusitana. (Cultura e sociedade no Rio de Janeiro, 18081821)
Já no segundo reinado, após D. João ter retornado para Portugal e seu filho D. Pedro II
assumir o comando do Brasil, percebe-se que um assentamento das convulsões da elite e o Rio de
Janeiro passa a ser um polo disseminador de cultura e distribuidor de gêneros importados. A
liberdade de expressão começou a restabelecer-se e vários jornais começaram a circular por todos
os lugares:
Por volta da década de 1870, o cenário sociopolítico brasileiro era um cadinho de novas
condições e maneiras de pensar. No seio dos profissionais liberais, já numeroso, muitos
deles formados nas escolas jurídicas locais, a explosão das ideias republicanas e
abolicionistas principiavam a evidenciar a falência do predatório sistema escravista. [...]
(Mello, 2007, p. 111)
No final do século XIX, imigrantes italianos trazem as primeiras mudas de vitis vinifera. A
uva e o vinho eram parte da cultura da terra natal, e a manifestação da seu cultivo foi fundamental
para que os laços, a língua, os hábitos e costumes fossem mantidos inalterados por longo tempo na
nova terra: “[...] não é exagero afirmar, uma atividade catalisadora da organização social e cultural
em torno da qual se organizou a colônia italiana no Rio Grande do Sul [...]” (Ortega e Jeziorny,
2011)
A proclamação da República em 1889 foi um viés na vida da família real que viu-se obrigada
a retornar para Portugal, o que resultou na diminuição considerável da importação de vinhos que
abasteciam a realeza, devido ao repúdio de tudo aquilo que vinha de Portugal. Consequentemente,
até mesmo os produtos que eram contrabandeados ou falsificados tiveram suas quantidades
diminuídas no mercado.
2.1.6. Sobre a primeira metade do século XX
Por três séculos o Brasil esteve atado às limitações impostas pela Coroa. Mesmo com a
abertura dos portos em 1808, um século depois ainda via-se os obstáculos impostos pelos anos
contínuos de proibição das atividades internas de produção.
23

24. Os vinte primeiros anos do século XX foram dedicados às uvas americanas, especialmente a
uva do tipo Isabel, cultivada com grande sucesso pelas colônias alemãs e italianas, já bem
estabelecidas na região serrana do Rio Grande do Sul.
Somente na década de trinta começa-se a diversificação dos produtos e a produção de vinhos
de híbridas e de uvas europeias, viníferas. A partir deste momento, a produção de uva e vinho inicia
o escoamento do seu excedente para São Paulo e outros estados, e a necessidade regulamento,
normatização e fiscalização do setor torna-se evidente nas cadeias de produção e suprimento.
O histórico de fraudes desde o início da colonização brasileira fortaleceu o surgimento de
associações, sindicatos, cooperativas com suas codificações e padronização de qualidade, preço e
quantidade permitida de comercialização. Tais entidades reguladoras, entre as décadas de 30 e 50,
ao juntarem seus esforços, fortaleceram o setor: “Esse novo momento da vitivinicultura ficou
marcado, na Serra Gaúcha, pelo esforço na melhoria da qualidade do vinho e foram eliminados,
mediante a destilação e a indenização pelo Estado, alguns vinhos de baixa qualidade” (Flores, 2007
apud Ortega e Jeziorny, 2011).
2.1.7. Sobre a produção e o consumo a partir década de 1960 até 2000
A chegada de algumas empresas multinacionais em algumas regiões vitivinícolas na década
de 1970 incrementou significativamente os cultivares de Vitis vinífera, uva própria para a produção
de vinhos finos. Mas foi apenas a partir da década de 1980 que a vitivinicultura brasileira
despontou. Com a criação do braço de uva e vinhos da Embrapa em 1975, o setor começou a ser
instituído formalmente. “O antigo negócio doméstico passa a ser tratado como uma empresa
estrategicamente preparada para concorrer em produção e comercialização com a avalanche de
produtos importados e seu atrativo custo-benefício”, diz Aguiar (2008).
Neste mesmo período, diversas fundações, associações e institutos de pesquisa técnica e
científica despontam com o intuito de fortalecer o produto, a produção, o comércio e a exportação.
Políticas e leis são estabelecidas pelo governo, fomentam o desenvolvimento da vitivinicultura e
contribuem para minimizar as deficiências do setor.
Para combater a baixa expressividade do produto brasileiro primeiramente junto ao próprio
consumidor nacional, surgem entidades como a Associação Brasileira de Sommeliers (ABS) e a
Sociedade Brasileira dos Amigos do Vinho (SBAV) formadas por especialistas e apreciadores que
“estudam, pesquisam e divulgam os conhecimentos sobre vinhos, estimulando o hábito de sua
degustação” através de cursos, eventos, seminários, congressos e palestras.
Todavia, “para conseguir cumprir um papel promocional significativo, essas instituições
tomam para si não apenas as tarefas que se esperam de um órgão promocional turístico (como
24

25. serviços de relações públicas e promoção de empreendimentos socioculturais), mas também ações
políticas diretamente ligadas à reformulação da indústria da vitivinicultura” (Aguiar, 2008).
A ação polivalente dessas instituições, indubitavelmente, retarda a observância de um padrão
estruturado de gestão de marketing e comunicação. Por estar totalmente voltada à conscientização
“one-a-one” a força de massa perde-se em “traços fetichistas” mesmo que “facilitem o acesso de
novas pessoas a produtos e informações especializadas” (Aguiar, 2008).
No âmbito político e econômico, percebe-se que, no início da década de 1990, as políticas do
governo Collor funcionaram como alavanca do setor e facilitaram o acesso ao realinhamento
acontecido na indústria vitivinícola mundial decorrente de inúmeras transformações econômicas
que se refletiram na cultura de consumo do vinho em nível mundial. Aguiar (2008) explicita que
“no Brasil, esses produtores encontraram um mercado tímido em termos de consumo de vinho (com
predomínio de vinhos de mesa, frutos de uvas híbridas e americanas, de qualidade em inferior às
novidades internacionais), mas com grande potencial de crescimento”.
Ainda na década de 1990, outro favorecimento ao consumo de importados em detrimento ao
produto interno foi a política cambial de Fernando Henrique na segunda metade da década de 1990.
E, por fim, as políticas do Mercosul que, a fim de melhorar as relações mercantis entre os
países da América Latina que fazem parte do acordo, reduziram os impostos de importação sobre os
vinhos estrangeiros, mas não beneficiaram o produto nacional com taxação de 3 a 4 vezes maior.
Com os valores parelhos, o consumidor pôde estabelecer melhor relação custo-benefício entre
os vinhos nacionais e importados, e a entrada de novos produtos no mercado não evoluiu para maior
consumo per capita do vinho. O que percebeu-se foi a migração de consumo do vinho brasileiro
para o importado.
2.2. O vinho fino brasileiro no século XXI e seu estágio mercadológico
Se até o final da década de 1980, a Europa permanecia imaculada em sua produção e consumo
de vinho, de 1995 a 2010 se depara com a ameaça que os vinhos do Novo Mundo fazem ao redor do
globo. Tais estatísticas são evidenciadas pela queda de 16,27% na área de plantio no Velho
Continente (cerca 2.140 Km2) e também do consumo em 6% (cerca de 10 milhões de Hl2). Mas tal
redução não representou diminuição direta do consumo mundial que, em curva suave e contínua,
cresceu 10 milhões de Hl nos últimos 15 anos, conforme dados de consumo apresentados pela OIV.
Na América, o consumo aumentou em 16,3%, ou seja, 7,2 milhões de Hl. Os demais
continentes produtores do Novo Mundo (Oceania, Ásia e África), somados, passaram de 19 milhões
de Hl para 32 milhões de Hl, representando um aumento de 68% neste mesmo período observado.
2
Hl = hectolitro (100 litros)
25

26. A Argentina, país com maior representatividade de produção e consumo na América do Sul, ocupa
o 5o lugar com apenas 4,52% de market share. Os EUA, em 4o, representam 10,38%3.
Todavia, a crise mundial iniciada em 2008 não excluiu o vinho e, após um pico de 250
milhões de Hl em 2007, o consumo caiu vertiginosamente para 230 milhões de Hl e a esperada
recuperação vem acontecendo muito mais lentamente do que o mercado espera principalmente na
Europa, onde verificou-se a maior diminuição e perda de market share.
Mello (2010), em seu relatório para a EMBRAPA4 – Uva e Vinho “Atuação do Brasil no
Mercado Vitivinícola Mundial – panorama 2010”, diz que “O vinho fino nacional, embora tenha
melhorado em qualidade, conquistado muitas medalhas no exterior e ganhado espaço na mídia, não
está conseguindo retomar a fatia de mercado perdida para os importados”.
De acordo com Aguiar (2008), “o Brasil sentiu um impacto efetivo no início da década de
1990, durante o governo Collor. A política de abertura dos portos para produtos importados tornou
o País alvo privilegiado dos países vitivinicultores ávidos por novos mercados”.
Na primeira década do século XXI, com o advento da internet, a facilidade e a rapidez do
acesso à informação promoveram as ações midiáticas. Conforme os jornais de grande circulação
tornaram-se eletrônicos, o assunto proliferou-se, colunas especializadas surgiram, sites específicos e
blogs despontaram. Revistas de gastronomia passaram a dar maior importância ao assunto em
virtude das harmonizações, e publicações específicas sobre o assunto ganharam proeminência.
Eventos, cursos, palestras e confrarias inundaram as agendas e hoje é possível participar de uma
nova degustação todos os dias da semana.
A partir de 2003 houve crescimento de 30% ao ano nas matrículas em cursos de sommeliers e
foram criados cinco novos cursos de enólogos oficialmente reconhecidos pelo MEC, de acordo com
o IBRAVIN.
Percebe-se, entretanto, que são os produtos importados os grandes precursores do marketing
direcionado ao vinho no Brasil. Países que têm o vinho como grande elemento cultural e econômico
também investem de maneira mais profusa em marketing e na divulgação dos seus produtos de
forma estruturada e direcionada ao público que deseja alcançar.
A indústria vitivinícola brasileira enfrenta neste momento o grande desafio de dirimir o
preconceito do consumidor reforçado pelos altos encargos tributários, as insipientes estratégias de
precificação e logística, e as inócuas ações de comunicação.
3
4
Dados da OIV
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
26

27. 2.2.1. Produção e Distribuição
Para entender, contudo, o estágio mercadológico do vinho nacional é necessário
primeiramente entender as leis do país frente ao insumo e o produto final.
Pela legislação brasileira, “vinho fino é o vinho de teor alcoólico de 8,6% (oito inteiros e seis
décimos por cento) a 14% (catorze por cento) em volume, elaborado mediante processos
tecnológicos adequados que assegurem a otimização de suas características sensoriais e
exclusivamente de variedades Vitis vinífera do grupo Nobres, a serem definidas em regulamento”
(Lei No. 10.970, de 12 de novembro de 2004, Artigo 9o., parágrafo 2o.).
Uvas finas (V. vinífera) são utilizadas para consumo e processamento in natura em todo o
mundo. Entretanto, no Brasil, uvas comuns respondem por 50% do volume comercializado, pois
são as que melhor se adaptaram às condições edafoclimáticas5 do país e maior resistência à doenças
como o míldio e o oídio. Todavia, o que poderia ser um diferencial competitivo, a diversidade
tornou-se um ardil para o mercado de vinhos finos no Brasil, pois segmentou a preferência do
consumidor, que se acostumou às bebidas produzidas a partir de uvas comuns, que hoje representam
cerca de 80% do mercado brasileiro de vinhos (Camargo, Maia e Ritschel, 2010).
A criação, em 1977, da Embrapa Uva e Vinho deu continuidade às primeiras ações de
melhoramento genético antes feito pela antiga Estação Experimental de Caxias do Sul, e tem
contribuído para o avanço e desenvolvimento do Setor Vitivinícola nacional e novo posicionamento
perante o mercado internacional. Tais avanços têm colaborado com a otimização da cadeia
produtiva da uva quanto às diferentes regiões produtoras, quanto à qualidade da uva, novos ciclos
diferenciados adaptados ao clima tropical, resultando também na diminuição dos custos de controle
fitossanitário (Camargo, Maia e Ritschel, 2010).
O Brasil, hoje, configura em 14º lugar em produção de vinho e o 19o em áreas cultivadas do
mundo, de acordo com os dados da OIV, Organização Internacional da Vinha e do Vinho.
Produção Mundial
5
Relativo aos solos e ao clima
27

28. São 80,3 mil Ha6 destinados ao plantio, com produção anual de 1,46 milhão de toneladas de
uvas. Desse montante, 57% (831 mil toneladas) são destinados à produção de vinhos e bebidas, de
acordo com a tabela abaixo de produção de uvas para processamento e para consumo in natura, no
Brasil (em toneladas):
DISCRIMINAÇÃO
2008
2009
2010
2011
2012
691.220
667.550
737.554
627.423
624.894
708.042
1.399.262
678.169
1.345.719
557.888
1.295.442
836.058
1.463.481
830.915
1.455.809
IN NATURA
PROCESSAMENTO
DISCRIMINAÇÃO
Fonte: Dados estimados por Loiva Maria Ribeiro de Mello - Embrapa Uva e Vinho, considerando os dados oficiais de uva para processamento do RS,
e uma estimativa para os demais estados brasileiros.
Desses 45%, apenas 13% (70 mil toneladas) são de uvas viníferas, destinadas à produção de
vinhos finos e apenas 1% disso é comercializado para fora do país, de acordo com dados do
IBRAVIN7 e EMBRAPA Uva e Vinho. Apenas em 2010, 75 milhões de litros foram importados
para o consumo interno. Este volume representa 75,26% da quantidade de vinhos finos
comercializados no Brasil. Entretanto, algo positivamente interessante, e em dois anos, de 2010
para 2012, a produção de vinho tinto dobrou, passando a 50 milhões de litros, enquanto a produção
de vinho de mesa apesar de ter crescido consideravelmente em 2011, vem apresentando queda
desde 2008 e em 2012 decresceu novamente em 17,48%.
PRODUÇÃO
2008
2009
2010
2011
2012
TOTAL
334.841.313
245.299.774
220.073.692
305.439.220
262.564.053
MESA
287.506.811
205.399.206
195.267.979
257.840.749
212.777.037
N/A
86%
-29%
84%
-5%
89%
32%
84%
-17%
81%
47.334.502
39.900.568
24.805.713
47.598.471
49.787.016
N/A
14%
-16%
16%
-38%
11%
92%
16%
5%
19%
CRESCIMENTO
% MESA/TOTAL
FINO
CRESCIMENTO
% FINO/TOTAL
Fontes: União Brasileira de Vitivinicultura - Uvibra, Instituto Brasileiro do Vinho - Ibravin.
Existem hoje dez regiões, do sul ao nordeste do país, onde são produzidas uvas para
processamento de vinhos finos:

Rio Grande do Sul: Campanha Gaúcha, Serra do Sudeste, Serra Gaúcha, Campos de
Cima da Serra;


Minas Gerais: Sul de Minas, Noroeste Mineiro;

Bahia e Pernambuco: Vale do Rio São Francisco;

7
Paraná: Oeste do Paraná;

6
Santa Catarina: Planalto Catarinense;
Goiás
Ha = Hectare (10.000 m2)
IBRAVIN – Instituto Brasileiro do Vinho
28

29. De acordo com dados da OIV divulgados no 36º Congresso Mundial da Vinha e do Vinho em
2013, a produção de vinho no Brasil decresceu 21% de 2008 a 2012. Nossos vizinhos produtores,
Chile e Argentina, e também os maiores competidores, mostraram números significantes. Enquanto
o Chile bateu novo recorde de produção, com um aumento de 20%, alcançando 12.6 Mhl8,
Argentina apresentou considerável redução de 24%, representando 11.8 Mhl.
Loiva Maria Ribeiro de Mello, economista e pesquisadora da Embrapa Uva e Vinho, no
Comunicado Técnico 137 divulgado em junho de 2013, diz que o Brasil tem passado por
significativa transformação e que o cultivo da vinha e a produção do vinho têm configurado como
beneficiador do desenvolvimento de algumas regiões do país. Entretanto, o excesso da oferta de
vinhos no mercado internacional, associado ao aumento do poder aquisitivo dos brasileiros, tem
facilitado o ingresso de vinhos importados no país. Tudo isso influencia fortemente o desempenho
da vitivinicultura brasileira no mercado, e os excedentes de uvas Vitis vinífera, com auxílio do
Programa de Escoamento da Produção (PEP), ligado ao Governo Federal, estão sendo reduzidos, e
um esforço contínuo e crescente para melhorar a qualificação do produto. Prova disso é a instituição
do Vale dos Vinhedos no Rio Grande do Sul como a primeira Indicação de Procedência para os
vinhos brasileiros e o aumento de indicações geográficas delimitadas, como veremos com detalhes
mais à frente.
Túlio Rodrigues, coordenador do curso Negócios do Vinho da FGV, em entrevista declarou:
“os velhos dinossauros do vinho não estão ainda preocupados com os aspectos mercadológicos.
Apesar do produtor já estar bem mais aberto, não há cooperativismo na distribuição. Não existe
uma força conjunta e cada vinícola faz um pouco, de maneira separada. É diferente do que acontece
no mercado das outras bebidas, principalmente a cerveja. No mercado do vinho ainda não há um
direcionamento, as ações são pulverizadas, vinícola a vinícola”.
2.2.2. Consumo e canais
De acordo com a OIV, Organização Internacional da Vinha e do Vinho, o Brasil está em 15o
lugar em consumo, conforme gráfico abaixo:
8
Mhl = Milhões de hectolitros (100 litros)
29

30. Diferentemente das demais bebidas alcoólicas produzidas e/ou distribuídas no Brasil, o
negócio do vinho no Brasil possui vários outros fatores que, conjugados, influenciam
negativamente, reduzindo as taxas de consumo: baixa produção, imaturidade dos produtores
brasileiros, tecnologia ainda escassa e a grande competitividade com as ações de comunicação em
massa e logística integrada das bebidas chamadas White Spirits (como a cerveja, vodka, rum, gin e
cachaça).
Como elemento cultural das famílias brasileiras de descendência europeia, o vinho é muito
mais próximo dos consumidores na região sul do país, incentivados pela produção que é local e,
também, pelo clima. No entanto, esse “posicionamento de clãs”, que remete os produtos à tradição
familiar e à cultura imigrante, ritualizam o consumo, ignorando que a cultura consumista do
brasileiro está associada a um movimento econômico muito novo, e que o brasileiro em geral não
valoriza movimentos tradicionais que cultuam suas raízes. Percebe-se, então, que o baixo consumo
do vinho não é apenas devido os contornos econômicos, mas também cultural e social.
O vinho toma contornos elitistas a partir de São Paulo, tendo menos alcance populacional,
posicionando-o como produto de luxo. A alta carga tributária também contribui para que as
Vinícolas espremam os investimentos em ações que divulguem e promovam o consumo do vinho,
fazendo com que a elitização do produto seja reforçada. O gráfico abaixo do I LENAD (2007)
demonstra essa elitização do vinho: enquanto a classe A é a mais propensa ao consumo do vinho, a
classe C é a mais adepta à cerveja.
30

31. Entretanto, neste mesmo período, o Brasil mostrou crescimento no consumo, e nas próprias
palavras de Federico Castellucci, Diretor Geral da OIV, “esses países estão cada vez mais sensíveis
ao sabor do vinho”, referindo-se também à Índia, Peru e Canadá.
De acordo com o I Levantamento Nacional sobre os Padrões de Consumo de Álcool na
População Brasileira de 2007 conduzido pela Secretaria Nacional Antidrogas (SENAD), o homem
ainda é o principal consumidor de bebidas alcoólicas, por ocasião e em qualquer idade, sendo a
cerveja a bebida mais consumida, comparativamente ao vinho, destilados e bebidas “ice”.
Para o brasileiro, o vinho é aspiracional. Como visto no relato sobre a história do vinho no
Brasil, ele foi trazido pelos padres a bordo das naus e caravelas da esquadra de Cabral e havia sido
divinificado no sangue de Cristo, e assim foi disseminado do descobrimento à colonização. Por não
ter sido apresentado como parte da cultura gastronômica, mas como parte de um ritual religioso, o
vinho foi “fossilizado” na memória cultural do Brasil como um desejo de estar mais próximo do
Celeste, e não como um alimento comum e diário, a exemplo do consumo na Europa. A
divinificação do vinho, advinda da religiosidade profunda dos lusitanos, e a dificuldade em
prosperar as primeiras videiras plantadas em solo brasileiro, consolidaram a inacessibilidade e
31

32. elitização do produto através dos tempos. Essa imagem solidificada vem se dissipando aos poucos e
as estratégias de Mercado vêm tomando lugar, mesmo que ainda sejam pífias, sem força, sem
coesão.
Com o intuito de mapear essa situação e prover maior detalhe sobre o mercado e as
tendências, a EMBRAPA Uva e Vinho, IBRAVIN e Market Analys conduziram o Estudo do
Mercado Brasileiro de Vinhos e Espumantes que revelou que este produto está intrinsecamente
ligado ao poder, autorrecompensa e saúde. Para os consumidores pesquisados, o vinho é a bebida
com a maior variedade de tipos que agradam os diferentes paladares, é versátil, pois tem maior
facilidade de acompanhar pratos ou ser tomado sozinho. Remete à sofisticação, status, aconchego e
romance, mas ainda está associado às festividades e comemorações, e não ao consumo casual e
diário, apesar da crescente propagação da informação de que “um cálice por dia faz bem à saúde”.
Apesar do consumo per capita do vinho (em litros) tem mantido crescimento linear nos
últimos 20 anos, como mostra o gráfico do IBRAVIN abaixo, de março de 2011 a março de 2012 as
marcas brasileiras diminuíram sua participação de mercado, a razão disto é que, mesmo que o
consumo de vinhos fino em geral tenha aumentado, grandes redes de supermercados, importadoras
e lojas especializadas trouxeram para o Brasil uma enormidade de rótulos de boa qualidade, com
maior valor agregado, a preços inferiores aos praticados pelos produtores nacionais:
A projeção de 2010 a 2030 é muito promissora. O crescimento em longo prazo é esperado em
virtude, principalmente, do envelhecimento acelerado da população, o que denota maior maturidade
e estabilização econômica, e que garante de forma contínua o aumento do poder de consumo das
classes.
De acordo com estes dados da EMBRAPA Uva e Vinho, cada 1% de aumento do poder de
consumo (PIB per capita) é o equivalente ao aumento de 13% do consumo de vinhos. Além disso, a
32

33. desvalorização do Real frente ao Dólar garante a queda da compra de vinhos importados, o que põe
o vinho brasileiro em vantagem no longo prazo.
Os dados da Market Analysis mostra que a maioria absoluta (71%) escolhe seus vinhos em
supermercados, mesmo na região sul do país, onde o acesso às vinícolas e lojas especializadas é
mais fácil (74% POA; 78%REC; 63%SP). De acordo com este estudo, os melhores canais de
comercialização do vinho no Brasil são supermercados (71%), lojas especializadas (9%), atacadista
(6%), vinícola (5%), mercadinho (4%), bar (2%), importador (1%) e restaurantes (1%).
A partir do ano 2000, com a invasão dos vinhos argentinos e chilenos no mercado brasileiro,
com estratégias mercadológicas muito mais estruturadas, as vinícolas nacionais se viram obrigadas
a não apenas a melhorar seus produtos, como também a aumentar sua exposição. Em virtude do
investimento contínuo na produção, o vinho nacional ganhou proeminência internacional e recebeu
vários prêmios mundialmente reconhecidos.
Estes prêmios mostraram ao mercado nacional a qualidade crescente do produto brasileiro,
endossada por instituições e profissionais renomados ao redor do mundo. Isso melhorou a aceitação,
tem incitado gradativamente as vendas e tem contribuído para que as vinícolas tenham mais
entendimento mais claramente definido do retorno sobre o investimento.
2.2.3. Ambiente Econômico, Político e Legal
A fim de “proteger” o produto brasileiro, em 28 de junho de 2012, aconteceu a audiência
pública sobre o processo de salvaguardas contra o vinho importado, medida tomada pelos grandes
produtores brasileiros e assumidos por alguns poucos pequenos. Tal medida que, aparentemente,
colocaria o vinho nacional em evidência, promovendo o crescimento do seu consumo, mostrou-se
ser um verdadeiro engodo engendrado pelas grandes vinícolas que, visavam apenas o benefício
próprio. Entretanto, a salvaguarda não veio propor a eliminação da burocracia como a selagem dos
vinhos finos e a alta incidência de impostos e taxas que encarecem o produto nacional e,
consequentemente, eleva o produto ao status de produto de luxo.
Em seu momento, a medida não vingou, pois mostrou-se nitidamente que a grande maioria
das vinícolas configura ainda como negócio familiar. De acordo com Álvaro César Galvão,
engenheiro e sommelier, os “feudos do vinho” tratam o produto de forma artesanal,
supervalorizando-o, fazendo com que a precificação não esteja ajustada à realidade do segmento ou
do mercado, escalando-o a um patamar irreal de qualidade e preço ao consumidor. O que acaba por
embotar o crescimento do mercado.
Durante o período de tramitação da Salvaguarda, e até quase um ano após a audiência, a
maioria das vinícolas mostraram-se muitíssimo inseguras em falar a respeito da sua posição
mercadológica.
33

34. 2.2.4. Gestão de marketing e comunicação apoiada por instituições de classe
Como observado no item 2.2.2. Consumo e Canais, até meado dos anos 2000 as vinícolas
eram totalmente voltadas para o produto e, não, para o mercado. “Antes do ano 2000, não se falava
sobre estratégia de marketing para a indústria vitivinícola e pouca comunicação se fazia sobre os
vinhos brasileiros e até mesmo sobre os vinhos estrangeiros”, diz Túlio Rodrigues, e continua “até
essa época, apenas as grande vinícolas brasileiras como a Almadén faziam esforços para divulgar
seus vinhos. O mercado brasileiro era totalmente product driven, mesmo que a qualidade do
produto ainda não fosse equiparável ao produto oferecido no mercado internacional”.
Entretanto, iniciativas como a criação da Wine of Brazil e Ibravin levantando a bandeira do
vinho nacional fora do Brasil para que o produto seja reconhecido. Além das ações de comunicação,
as vinícolas, importadoras e distribuidoras, varejistas e lojas especializadas passaram a preocupar-se
mais com a formação de seus profissionais. Com isso, escolas renomadas decidiram abrir cursos
profissionalizantes, graduação, pós-graduação e também cursos informais para os interessados no
vinhos. A ABS abriu o curso de Marketing de Vinhos, a FGV, Negócios do Vinho, ESPM, pósgraduação em Marketing do Vinho, não somente no Rio Grande do Sul, como também em São
Paulo. Grandes varejistas como o Grupo Pão de Açúcar montaram adegas, promovem encontros e
apresentação de seus produtos e degustações periodicamente, e dispõem de sommeliers em período
integral para auxiliar seus clientes na compra do vinho mais adequado.
A Agenda Estratégica (2010 a 2015) para a indústria vitivinícola desenvolvida pelo Ministério
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento possui a missão de “Promover o desenvolvimento
sustentável e a competitividade do agronegócio em benefício da sociedade brasileira” e compreende
toda a cadeia produtiva do vinho. Criada em conjunto com entidades privadas, foi dividia em eixos
temáticos para melhor compreensão e balizar as ações tomadas durante este período, como segue:
1. Estimular as exportações;
2. Promover a participação em Feiras;
3. Apoiar as ações em andamento em parcerias em promoção internacional com a APEX e
MRE;
4. Aprimorar e ampliar as ações de promoção do IBRAVIN, com a participação de outras
entidades;
5. Valorizar os atributos sociais, ecológicos e históricos da vitivinicultura brasileira;
6. Identificar mecanismos de captação de recursos. Ex. Fundo do setor;
7. Estabelecer uma agenda comercial externa.
34

35. 35

36. Capítulo III - Estudo de caso
Do grego, Dunamis significa poder no sentido de energia constante. É a raiz de palavras como
dínamo, dinâmico e dinamite. Em português, traz também a significância de potência, capacidade,
habilidade, determinação e prosperidade espiritual.
Com uma proposta ousada e inovadora dentro do setor vitivinícola, a Dunamis Vinhos e
Vinhedos atua desde 2010 com um posicionamento mercadológico de simplificação da experiência
de consumo diário do vinho, buscando atuar junto ao novo consumidor, estimulando o prazer sem
ostentação.
Sua sede, em Dom Pedrito, na região da Campanha, é uma das regiões mais promissoras do
Rio Grande do Sul destinadas ao cultivo de vinhas, localizado no paralelo 30º, na mesma linha das
regiões produtivas da África do Sul e Austrália, dois polos bem sucedidos de vinhos do novo
mundo. Seus fundadores, os irmãos José Antonio, Paulo e Gilmar Pertele, produtores rurais focados
em arroz, soja e gado para corte, entre os anos 2001 e 2002 deram início à diversificação do campo
de atuação agrária, investindo em pomares de maçã e vinhedos de Viti viníferas para produção de
vinhos finos.
Os irmãos Peterle, em 2005, iniciaram parceria com a EMBRAPA Uva e Vinho com o intuito
de investir na nova região promissora da Campanha, reconhecida pelo seu terroir. Durante cinco
anos, ficaram focados na produção, até que em 2008, com melhor ideia do potencial das suas uvas e
impulsionados pelos números astronômicos de importação de vinhos estrangeiros, decidiram
desenvolver um planejamento de marketing e comunicação que focasse em promover um novo
produto no mercado brasileiro e em alcançar o público que ainda está desenvolvendo o paladar para
o vinho, carente de informação simples e acessíveis e que, principalmente, ainda tem muito
preconceito em relação ao produto nacional.
A Dunamis Vinhos e Vinhedos é uma marca, de acordo com a própria empresa, totalmente,
consumer driven e busca ser reconhecida como uma das vinícolas mais importante do Brasil até
2030, justamente por não buscar associar seu produto à tradição familiar, à cultura europeia, ao
consumo ritualizado.
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
RAZÃO SOCIAL
Dunamis Vinhos e Vinhedos Ltda.
NOME FANTASIA
Dunamis Vinhos
LOCALIZAÇÃO
Rua Rui Barbosa, 1319
Dom Pedrito / RS - CEP: 96450-000
36

37. FORMA DE COMANDO
Sociedade formada por três irmãos da família Peterle
RAMO DE ATUAÇÃO
Vitivinicultura (cultivo de vinhas e fabricação de vinho)
MERCADO ONDE ATUA
Brasileiro e internacional
RECEITA BRUTA 2012
R$ 840.000,00 (ref. 42 mil garrafas)
IMAGEM DA MARCA
Assim como as demais vinícolas brasileiras, a Dunamis enfrenta a
comparação com o produto internacional, mas diferentemente das
vinícolas tradicionais, a companhia preferiu posicionar-se entre o
público que está iniciando no mundo do vinho. Isso auxiliou no
processo de naming e, também do encaminhamento de toda a
comunicação.
A empresa focou na situação socioeconômica do país: expansão,
crescimento, aumento do PIB, maior poder de consumo da classe C,
novos consumidores de vinho de qualidade, pessoas que almejam
um estilo de vida cultural, despojado, descomplicado.
3.1. Análise preliminar do processo sistêmico
3.1.1. Inputs
Assim como qualquer agronegócio, que depende de fatores não só econômicos e
mercadológicos, mas também das condições edafoclimáticas, o mundo do vinho demora para dar o
retorno financeiro esperado, não tendo ainda seu ciclo de investimentos finalizado, mesmo que as
primeiras safras já tenham sido colhidas, resultando um produto de qualidade reconhecidamente
excelente.
Os investidores externos, incentivados pelos bons retornos logo no início das atividades da
empresa, continuam com plano estruturado de investimentos na melhoria do processo produtivo e
desenvolvimento de novos produtos, fundamentais para o aumento da competitividade da empresa.
Foram R$ 5 milhões investidos em vinhedos próprios, tecnologia de ponta e equipe qualificada a
fim de alcançar o paladar ainda primário do novo consumidor, por meio um produto mais é leve,
com baixa acidez e menor grau alcoólico.
Acreditando em uma estrutura enxuta, mas muito bem qualificada, além dos investimentos
financeiros contínuos na adequação da produção ao mercado e ao consumidor, a empresa mantém
um controle rígido sobre os programas de capacitação de seus colaboradores internos e mão de obra
terceirizada, a fim de garantir a qualidade elevada em todas as pontas e reuniões periódicas são
realizadas com as equipes para determinação da melhoria contínua sobre os processos. Além disso,
a estrutura colaborativa é compartilhada com a Peterle Agropecuária, o que permite redução de
custo em algumas etapas produtivas.
37

38. Todo o pessoal administrativo possui nível superior completo, todos com pós-graduação em
suas áreas de atuação. A empresa preza por oferecer salários bastante competitivos, acima da média
de mercado, a fim de reter os melhores talentos e manter o número de profissionais altamente
qualificados.
A empresa possui três pilares organizacionais, Executivo, Operacional e Técnico, todos
respondendo diretamente para o Conselho, também divido em três: Conselho Consultivo, Conselho
Deliberativo e Conselho Executivo, como visto no organograma abaixo:
Em termos de estrutura física, a Dunamis possui hoje dois polos de produção de vinho. A
maior, situada em Dom Pedrito, na região da Campanha Gaúcha, a noroeste do estado do Rio
Grande do Sul, possui 15 hectares destinados quase que exclusivamente ao vinho tinto, com
produção anual de cerca de 30 mil garrafas. Ali são produzidas as uvas Cabernet Sauvignon,
Cabernet Franc, Merlot e Tannat e, também, as brancas Chardonnay e Sauvignon Blanc. Já em
Cotiporã, na região da Serra Gaúcha, os 10 hectares são exclusivos ao plantio de cultivares de uvas
brancas para espumantes (Chardonnay e Moscato Bianco).
Essa diferenciação de cultivares tintos e brancos deve-se a um estudo edafoclimático
conduzido por pesquisadores para identificar quais variedades de uvas se adequariam melhor a cada
tipo de solo. Esta vertente já tem sido observada em outras vinícolas, pois na Serra, as uvas
38

39. amadurecem com acidez mais elevada, importante por garantir o frescor e aromaticidade aos
espumantes. Já a Campanha, com tempo maior de exposição ao sol e extremos de temperatura,
proporciona aos frutos maior concentração de açúcar, fundamental à produção de vinhos tranquilos
de melhor qualidade.
A Dunamis possui estrutura terceirizada de produção do vinho com acompanhamento assíduo
da equipe técnica de toda a cadeia produtiva a fim de conduzir um processo de alta qualidade.
Foram escolhidos parceiros que tivessem a melhor estrutura física mais adequada para elaboração
do tipo de produto que a empresa deseja oferecer ao mercado. Sem os custos fixos altos de
manutenção da estrutura de vinificação, a empresa garante maior flexibilidade para o investimento
em recursos humanos capacitados e na gestão mercadológica e de comunicação. Por outro lado,
engessa em termos de estocagem e logística. Tal déficit estrutural tem sido um ponto de atenção
recorrente nas reuniões deliberativas dos Conselhos, e a discussão atual é a necessidade da criação
de centros de distribuição.
Outro ponto de atenção é o relacionamento ainda insipiente com fornecedores. Por se tratar de
uma empresa jovem e sem lastro no mercado de vitivinificação, a rede de relacionamento ainda não
está muito bem estruturada para garantir custos menores com os insumos necessários para a
comercialização do produto.
O baixo volume de produção acarreta outros dois pontos de atenção. Um é o consequente
baixo poder de barganha, que limita a negociação e faz necessária a intervenção de intermediários,
o que indiscutivelmente acarreta a elevação dos custos. O segundo é a informalidade dos sistemas
de informação. A vinícola não possui qualquer processo formal próprio que auxilie as tomadas de
decisão diárias. As principais fontes de informação são os dados do IBRAVIN sobre tendências de
mercado, alguns dados advindos das equipes de vendas e feedbacks de clientes aos gerentes de
contas. Entretanto, algo que traz inovação e diferenciação quanto à gestão da Dunamis frente às
demais vinícolas tradicionais é que as decisões são sempre tomadas com amplas discussões
envolvendo todos os setores da empresa, o que garante um nível de governança corporativa muito
maior.
3.1.2. Throughputs
O vinho é uma bebida alcoólica resultante da fermentação do mosto de uvas frescas, sãs e
maduras por intermédio de microrganismos chamados leveduras que transformam o açúcar do sumo
da uva em álcool etílico, anidro carbônico e vários outros elementos secundários. Em função desta
complexa cadeia produtiva, o vinho é considerado um produto elaborado, dependendo muitíssimo
da qualidade da uva utilizada, da boa relação açúcar-acidez, diferenciando-se de outros produtos
industrializados que misturam diversas matérias-primas.
39

40. O fruto é composto por três partes distintas: pele (casca ou película), polpa e sementes. É na
pele onde são encontradas as leveduras e bactérias, enzima, água, aroma primário e material corante
do vinho. Os melhores vinhos do mundo são produzidos em regiões de temperaturas elásticas, com
invernos rigorosos e verões quentes e secos, basicamente. O Brasil, apesar de não possuir
naturalmente clima e solos ideais para plantio de uvas de qualidade, tratamentos especiais nas
latitudes entre 28º e 30º Sul têm permitido a produção de excelentes frutos resultando em vinhos de
excelente paladar, e as áreas de plantio da Dunamis Vinhas e Vinhedos estão situadas dentro desses
paralelos.
Uvas tintas e brancas seguem o basicamente o mesmo processo produtivo, como se vê no
fluxo abaixo:
40

41. O diferencial estratégico no processo produtivo da Dunamis está no Sistema Lazo TPC
(Thermal Pest Control) e mapeamento do solo.
Os irmãos Peterle sempre tiveram a preocupação com processos e custos desde o início das
atividades e, por causa disto, optaram por adotar um sistema de gestão que, apesar de não
automatizado, permite uma boa visão geral do negócio, ajudando-os a otimizar recursos financeiros,
tecnológicos e humanos. Por ser um negócio novo, a Dunamis foi criada já dentro dos melhores
padrões de responsabilidade socioambiental, trabalhando com tecnologias e políticas muito mais
restritas do que o exigido pela legislação atual.
Isto foi conseguido por meio de políticas internas muito bem estabelecidas quanto à cultura e
o clima organizacional. Por ter uma equipe enxuta e sênior, a comunicação é efetiva em todas as
camadas. Treinamentos e esclarecimentos são realizados de forma contínua. Trimestralmente são
realizadas convenções internas com o intuito de uniformizar as informações e decisões tomadas
pelo Conselho e pelos gestores.
A Área Técnica executa a elaboração dos produtos de acordo com a proposta mercadológica
da Vinícola. A Área Comercial, dividida setorialmente, mapeia as regiões, estando focada nos
grandes centros da região sudeste.
Já a Área de Marketing e Eventos, responsável quase que estritamente em comunicação,
busca possibilidades de divulgação de reforço da marca.
Como mencionado anteriormente, a logística é um ponto de atenção. Tanto a estocagem
quanto a distribuição é terceirizada, e neste ponto não há muita diferenciação perante a
concorrência, que também não apresenta melhores condições de logística. Essas são questões que
atingem o setor de forma geral.
Isso acarreta em uma queda de eficiência evidenciada no processo de precificação do produto
como será visto mais a frente.
3.1.3. Outputs
Como estratégica de inovação, a Vinícola tem a dinâmica de lançar produtos novos a cada
seis meses para a campanha de verão e campanha de inverno. Tal estratégia é definida por meio da
observação da capacidade produtiva dos vinhedos, e neste sentido, são bastante “product focused”
como definiu Celso Gromowski, COO da Dunamis. A empresa possui três linhas de produtos:
Elementos, Elementos Ar e Shall We Dance.
A Linha Elementos é “a perfeita sintonia entre a energia e a simplicidade. Uma coleção de
vinhos elaborados com o espírito leve e descomplicado: vai bem a toda hora e com qualquer
acompanhamento”, composta por três vinhos:
41

42. Dunamis Cor
Variedades: 50% Merlot / 40% Cabernet Franc / 10% Cabernet
Sauvignon.
Safra: 2011
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem drenado de
profundidade média de 2 metros.
Processo: Colheita manual em caixas plásticas com capacidade para
16 kg.
Desengace. Fermentação alcoólica com temperatura controlada a 18
graus em tanques de aço inox.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12% vol.
 Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.
Notas de degustação: Visualmente límpido e brilhante. No olfato é
agradável, lembrando frutas vermelhas, com algumas notas de
pimentão verde, pimenta, e baunilha evidenciando a passagem pelo
carvalho. Em boca é equilibrado, acidez e taninos presentes, porém
macios e delicados.
Temperatura de serviço: 16 a 18°C.
Preço no Offtrade: R$29,90
Reconhecimento da Safra 2011:
Medalha de Prata no 9ª edição do Concurso Nacional de Vinhos
Finos e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de BruxelasBrasil (CMBB).
42

43. Dunamis Ser
Variedades: 50 % Chardonnay e 50 % Sauvignon Blanc.
Safra: 2011
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem drenado de
profundidade média de 2 metros.
Processo: Colheita manual em caixas plásticas com capacidade para
16 kg. Prensagem da uva sem desengace. Fermentação alcoólica
com
temperatura controlada a 15 graus em tanques de aço inox.
Chardonnay: 50% fermentação malolática parcial em tanques de aço
inox. Passagem rápida por barricas de carvalho americano de tostato
médio de segundo uso.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 11,5% vol.
 Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.
Notas de degustação: Corte singular, que oferece por meio da
fermentação malolática e do uso dosado da madeira uma sensação
aveludada na boca, que se combina com o aroma frutado das duas
variedades, a nobreza da Chardonnay e as delicadas notas do
Sauvignon Blanc.
Temperatura de serviço: 5 a 8°C.
Preço no Offtrade: R$ 28,90
Reconhecimentos da Safra 2010:
Medalha de Ouro 8ª edição do Concurso Nacional de Vinhos Finos
e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-Brasil
(CMBB)
Medalha de Bronze no Dacanter World Wine Awards 2012
43

44. Dunamis Tom
Variedades: Cabernet Sauvignon
Safra: 2013
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem drenado de
profundidade média de 2 metros.
Processo: Colheita manual em caixas plásticas com capacidade para
16 kg. As uvas são desengaçadas e levemente amassadas. O mosto
flor é extraído após pequeno contato com as cascas, sem maceração
e com descuba no mesmo dia. Fermentação alcoólica com
temperatura controlada a 15 ºC em tanques de aço inox. Sem
processo de fermentação malolática.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12% vol.
 Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.
Notas de degustação: Aromas a frutas vermelhas como cereja,
morango, tuti-frutti. Em boca é redondo com acidez equilibrada e
bom retrogosto.
Temperatura de serviço: 5 a 8°C.
Preço no Offtrade: R$ 27,90
Reconhecimentos da Safra 2010:
Medalha de Ouro 8ª edição do Concurso Nacional de Vinhos Finos
e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-Brasil
(CMBB)
Medalha de Bronze no Dacanter World Wine Awards 2012
44

45. A Linha Elementos Ar, composta por dois vinhos, incita o consumidor a “levar uma vida
mais leve”:
Dunamis Ar Brut
Variedades: 100% Chardonnay.
Safra: Não safrado
Vinhedos: Serra Gaúcha
Solo: Solos rasos, com pouca quantidade de matéria orgânica.
Apresenta boa drenagem e pouca compactação.
Processo: Vinho base espumante elaborado com uvas refrigeradas e
com mosto gota. Tomada de espuma com processo Charmat curto.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 11,5% vol.
 Acidez total: 3,6 g/l H2SO4.
 Açúcar Residual: 12 g/l
Notas de degustação: Possui cor amarelo claro. Boa espuma. Bolhas
de tamanho pequeno e persistentes. No aroma lembra maçã, pera,
aniz, lavanda, floral. No paladar apresenta acidez equilibrada, corpo
intenso e boa persistência.
Temperatura de serviço: 4 a 6°C.
Preço no Offtrade: R$ 29,90
Reconhecimentos da Safra 2010:
Medalha de Ouro 8ª edição do Concurso Nacional de Vinhos Finos
e Destilados do Brasil – Concurso Mundial de Bruxelas-Brasil
(CMBB)
Medalha de Bronze no Dacanter World Wine Awards 2012
45

46. Dunamis Ar Moscatel
Variedades: 100% Moscato Bianco.
.
Safra: Não safrado
Vinhedos: Serra Gaúcha
Solo: Solos rasos, com pouca quantidade de matéria orgânica.
Apresenta boa drenagem e pouca compactação.
Processo: Uva prensada sem engaço. Mosto refrigerado,
clarificado e filtrado antes da fermentação. Tomada de espuma em
uma única fermentação a 15°C
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 7,5% vol.
 Acidez total: 3,8 g/l H2SO4.
 Açúcar Residual: 70 g/l
Notas de degustação: Possui cor amarelo-palha com reflexos
esverdeados, bolhas finas e delicadas. Aroma equilibrado unindo
leveza e suavidade à notas de frutas cítricas. Acidez equilibrada,
agradável frescor e jovialidade, sabor de abacaxi e maça verde .
Temperatura de serviço: 4 a 6°C.
Preço no Offtrade: R$ 25,90
Reconhecimentos da Safra 2010:
Medalha “ Commended” no London Wine Challenge 2012
46

47. A Linha Shall We Dance é composta apenas por varietais e “convida você para dançar. Entre
no embalo, experimente. Seja conquistado pela suavidade do Merlot, pelo sabor eletrizante do
Cabernet Franc e pela alegria do Pinot Grigio”:
Dunamis Merlot Tinto
Variedades: 100% Merlot .
Safra: 2012
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno-argiloso, bem drenado com
profundidade média de 2,00 metros.
Processo: Colheita manual em caixas plásticas com
capacidade para 16 kg. Desengace. Fermentação
alcoólica com temperatura controlada a 18 graus em
tanques de
aço inox. Fermentação malolática em tanques de aço
inox.
Envelhecimento em barricas de segundo uso de carvalho
americano tostado médio, durante 6 meses.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12% vol.
 Acidez total: 3,2 g/l H2SO4.
Notas de degustação: Vinho jovem e muito bem
equilibrado. De coloração vermelha rubi com traços
violáceos. No olfato apresenta aromas de frutas
vermelhas como cereja e ameixa preta. Em boca possui
um sabor aveludado e corpo médio. Ótimo potencial de
evolução.
Temperatura de serviço: 1 6°C.
Preço no Offtrade: R$ 39,90
Reconhecimentos da Safra 2011:
Medalha “ Commended” no London Wine Challenge
2012
47

48. Dunamis Merlot Branco
Variedades: 100% Merlot .
Safra: 2012
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno argiloso, avermelhado, bem
drenado de profundidade média de 2,00 metros.
Processo: Colheita manual em caixas de plástico com
capacidade de 16 kg. Prensagem direta sem desengace.
Selecionado apenas o mosto flor. Fermentação alcoólica
sem a presença de cascas, com temperatura controlada a
14 ºC em tanques de aço inoxidável.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12% vol.
 Acidez total: 74 meq/l
Notas de degustação: É límpido, brilhante e de cor
dourada. Notas de frutas frescas. Vinho leve, aromático,
fresco e descomplicado.
Temperatura de serviço: 5 a 8°C
Preço no Offtrade: R$ 39,90
48

49. Dunamis Pinot Grigio
Variedades: 100% Pinot Grigio .
Safra: 2012
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno-argiloso, bem drenado com
profundidade média de 2,00 metros.
Processo: Colheita manual em caixas plásticas com
capacidade para 16 kg. Prensagem da uva sem
desengace. Fermentação alcoólica com temperatura
controlada a 15ºC em tanques de aço inox.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12% vol.
 Acidez total: 73,8 meq/l.
Notas de degustação: Leve intensidade de cor com
tonalidades esverdeadas. Aromas de frutas cítricas e
tropicais. Em boca, apresenta uma estrutura e acidez bem
equilibradas com retrogosto intenso.
Temperatura de serviço: 5 a 7°C
Preço no Offtrade: R$ 39,90
Reconhecimentos da Safra 2011:
Medalha “Commended” no Dacanter World Wine
Awards 2012
Medalha de Bronze no London Wine Challenge 2011
49

50. Dunamis Cabernet Franc
Variedades: 100% Cabernet Franc
Safra: 2012
Vinhedos: Campanha Gaúcha
Solo: Santa Tecla, areno-argiloso, bem drenado com
profundidade média de 2,00 metros.
Processo: Desengaçe com mínima ruptura das uvas.
Maceração por 48 horas a 18 graus em tanque de aço
inox. Fermentação controlada a máxima de 27ºC.
Fermentação malolática.
Envelhecimento em barricas americanas de segundo uso,
tostado médio, por 6 meses. Envelhecimento na garrafa
por 1 ano.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12% vol.
 Acidez total: 3,2 g/l H2SO4.
Notas de degustação: Cor granate típico, aromas de
alecrim, com leve baunilha. Em boca é elegante,
redondo, lembrando frutas vermelhas, chocolate branco,
e outros lácteos. Excelente retrogosto.
Temperatura de serviço: 16°C
Preço no Offtrade: R$ 39,90
Reconhecimentos da Safra 2011:
Medalha de Ouro no 9ª edição do Concurso Nacional de
Vinhos Finos e Destilados do Brasil – Concurso Mundial
de Bruxelas-Brasil (CMBB).
Medalha “ Commended” no London Wine Challenge
2012
50

51. Dunamis Sauvignon Blanc
Variedades: 100% Sauvignon Blanc
Safra: 2012
Vinhedos: Campos de Cima da Serra
Solo: Solos medianamente profundos, argilosos, bem
drenados com baixos teores de matéria orgânica
Processo: Colheita manual em caixas plásticas com
capacidade para 16 kg. Prensagem da uva sem
desengace. Fermentação alcoólica com temperatura
controlada a 15ºC em tanques de aço inox. Sem processo
de fermentação malolática.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 13 % vol.
 Acidez total: 70 meq/L.
Notas de degustação: Possui coloração amarelo ouro.
Aromas frutados evoluídos lembrando maracujá, goiaba
e damasco. Em boca é refrescante combinando com os
aromas, taninos macios e final curto.
Temperatura de serviço: : 5 a 8°C
Preço no Offtrade: R$ 39,90
51

52. Dunamis Brut
Variedades: 100% Chardonnay
Safra: 2012
Vinhedos: Serra Gaúcha
Solo: solos rasos, com pouca quantidade de matéria
orgânica. Apresenta boa drenagem e pouca compactação.
Processo: colheita manual em caixas plásticas com
capacidade para 16 kg. Resfriamento das uvas inteiras
para 8ºC. Prensagem da uva sem desengace.
Fermentação alcoólica com temperatura controlada a 15
graus em tanques
de aço inox. Tempo de contato do vinho com as
leveduras de 6 meses. Segunda fermentação na garrafa.
Envelhecimento por 18 meses em contato pósfermentativo do espumante com as leveduras (autólise),
em caves com temperatura controlada de 13ºC.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12,0 %
 Acidez total: 70 meq/L
 pH: 3,35
Notas de degustação: Visual: amarelo-palha com reflexos
esverdeados. Perlage fina e persistente. Aromas: aromas
finos e elegantes. Maçã verde, damascos e notas florais.
Paladar: apresenta frescor cítrico equilibrado e
cremosidade intensa com ótimo final de boca.
Temperatura de serviço: 4 a 8°C
Preço no Offtrade: R$ 49,50
52

53. Dunamis Brut Extra - MÉTODO CHAMPENOISE
Variedades: 100% Chardonnay
Safra: 2012
Vinhedos: Serra Gaúcha
Solo: solos rasos, com pouca quantidade de
matéria orgânica. Apresenta boa drenagem e
pouca compactação.
Processo: colheita manual em caixas plásticas com
capacidade para 16 kg. Resfriamento das uvas inteiras
para 8ºC. Prensagem da uva sem desengace.
Fermentação alcoólica com temperatura a 15 ºC em
tanques de aço inox. 6
meses em contato com as leveduras. Segunda
fermentação na garrafa. Envelhecimento por 18 meses
em contato pós-fermentativo do espumante com as
leveduras (autólise), em caves com temperatura
controlada de 13ºC.
Principais características do produto:
 Graduação alcoólica: 12,0 %
 Acidez total: 70 meq/L
 pH: 3,35
Notas de degustação: Visual: amarelo-palha com reflexos
esverdeados. Borbulhas delicadas e intensas. Aromas:
notas de pão torrado em perfeito equilíbrio com frutas
secas e flores brancas. Paladar: em boca, apresenta
elegância com frescor delicado e untuosidade. É bastante
persistente e intenso.
Temperatura de serviço: 5 a 8°C
Preço no Offtrade: R$ 49,50
53

54. Os preços praticados no off trade, de acordo com a empresa, estão de acordo com o potencial
de compra do público a ser alcançado e as margens de contribuição e receita são constantemente
analisadas e adequadas. Entretanto, de acordo com os executivos da vinícola, “os preços estão no
limite de posicionamento. Apesar das margens de contribuição variarem muito, não fogem dos
padrões internacionais. A nossa competitividade encontra-se no trabalho de promoção”.
Em termos de vendas e distribuição, a Dunamis está em processo de ampliação da capacidade
logística para que este acompanhe a capacidade produtiva.
O volume de vendas tem acompanhado as expectativas delineadas no Plano Estratégico
desenvolvido pela empresa e está em linha com o plano de alcançar o ponto de equilíbrio de 100 mil
garrafas vendidas em 2015:
Com a chegada do verão, a expectativas é que o volume de vinhos brancos e espumantes,
notoriamente mais bem aceitos pelo grande público alcance patamares cada vez maiores e que este
sirva como condutor do paladar do brasileiro aos vinhos tintos, apesar de não existir uma ferramenta
formal de mensuração do nível de satisfação do público. Os feedbacks positivos recebidos pela área
comercial e o crescimento linear têm sido a forma de medir a adequação do produto ao público.
Comparativamente a outros produtores maiores e mais consolidados no mercado vinícola, a
Dunamis ainda mantém um posicionamento tímido quanto à distribuição do produto, apesar de
apresentar quantidade satisfatória de distribuidores e pontos de venda se observado os objetivos
estratégicos da empresa.
54

55. Nesta atual fase de consolidação da marca, três são os principais mercados-alvo: Porto Alegre,
Rio de Janeiro e Londres, visando o mercado internacional, aproveitando os bons resultados das
safras e os reconhecimentos recebidos internacionalmente. Atualmente, as praças atendidas são:

RS: região metropolitana, Serra Gaúcha, Campanha, Norte e Sudeste;

PR: Curitiba e entorno;

SP: capital;

RJ: capital;

MG: capital;

GO: capital.
Para alcançar de forma eficaz o público das praças atendidas, a Dunamis reconhece que existe
um grande trabalho de sincronia entre os objetivos estratégicos do board e os esforços comerciais.
Para auxiliar, a empresa possui um serviço terceirizado de assessoria de imprensa que atua junto às
meios dirigidos a fim de gerar mídia espontânea e, também, por meio de anúncios em revistas
especializadas, redes sociais, ações de degustação, apoio a eventos de divulgação do produto e,
também, associada a outras marcas correlatas que impulsionem a exposição. Entretanto, a
mensuração do retorno do share of mind se dá através de clipagem das notícias. Não há nenhum
outro meio de mensurar o retorno sobre o investimento.
A Dunamis salienta-se da concorrência por ter se apropriado de uma comunicação arrojada,
simples e criativa, fugindo da forma elitizada e segregadora que as demais utilizam em suas peças
de comunicação. Isso dá à vinícola um nível de qualidade e tempo de exposição muito maior,
chamando a atenção rapidamente do público-alvo.
3.2. Avaliação da relação empresa-mercado
3.2.1. Empresa
A Dunamis tem uma vastidão de possibilidades de expansão conforme o mercado de vinho no
Brasil for evoluindo, sendo que parte da responsabilidade de fomentar esse crescimento é
justamente das vinícolas.
Apesar da compatibilidade produtiva e comercial estar bastante pareada uma com a outra, a
empresa tem um potencial evolutiva e vantagem competitiva muito grande perante seus
competidores, já que pretende desmistificar o consumo do vinho, aproximando-o do público-alvo
por meio de uma comunicação jovial, despojada e trivial, para que este produto seja consumo
diariamente e despretensiosamente como se faz nos países europeus.
55

56. Percebe-se essa estratégia também nos preços muito mais competitivos que a grande maioria
dos produtos comercializados por outras vinícolas. Esta estratégia de preço auxilia na
desmistificação da bebida sem, contudo, sugerir baixa qualidade.
3.2.2. Mercado-alvo
Atualmente o consumo de vinho per capta é de 2,2 litros ao ano. Projeções consideram que
até 2030 a média será de 3,5 litros. O envelhecimento da população, o aumento do poder aquisitivo,
o crescimento da malha de distribuição, aumento da qualidade do produto e a procura pela
estabilidade do câmbio são fatores que contribuirão para o incremento de consumo.
Apesar da enorme desvantagem de distribuição e preço da cerveja sobre o vinho, a nova
oferta de cervejas gourmet tem levado o consumidor a apreciar bebidas mais caras, e esse interesse
poderá ser revertido ao vinho, que já é a segunda bebida mais consumido no Brasil, principalmente,
se comparado aos valores praticados pela Dunamis.
A região sul e sudeste são as duas regiões que mais consomem vinho no país. Em seguida,
vem o próprio Distrito Federal. Este é o potencial da empresa já que tem focado justamente nas
regiões com maior potencial de consumo.
Além disso, a Dunamis se esmera pela exposição na mídia. Por meio de um site muito bem
produzido, peças de comunicação online e off-line diferentes e canais nas redes sociais, a empresa
tem aos poucos alcançado um novo patamar de diferenciação perante a concorrência e demais
bebidas que focam o mesmo público-alvo.
“Se considerarmos apenas o consumo em casas especializadas, pontos alternativos,
restaurantes e botecos, que são por enquanto, os focos de distribuição da Dunamis, como o total do
mercado em potencial, teremos um mercado que vende anualmente cerca de 7,33 milhões de litros.
Logo, a Dunamis terá ao final de 2013 uma participação aproximada de 0,8% do mercado”, diz o
diretor de marketing da companhia.
3.2.3. Conclusão
Tanto a qualidade quanto o volume produzido pela Dunamis é condizendo com o
planejamento estratégico da empresa que vem galgando gradativamente novos patamares a fim de
manter a perenidade do negócio.
A estratégia de preços condiz com a possiblidade de consumo do público alvo, tendo o
sistema de precificação sido estabelecido através de uma acurada observância dos custos e margens
de lucro.
56

57. Percebe-se, no entanto, que a empresa ainda relaciona sua produção à extensão de
distribuição, o que em longo prazo pode comprometer as vendas, pois o consumidor poderá não
encontrar o produto das gôndolas das casas especializadas. A expectativa de acesso ao produto
levando-se em consideração as ações de comunicação ainda é maior que o efetivo de distribuição.
Apesar deste ponto não configurar um total desequilíbrio que justifiquem um novo
planejamento estratégico de marketing, há que se ajustar melhor a logística de armazenamento e
distribuição e, a partir disto, evoluir não alcance da comunicação.
3.3. Objetivos Estratégicos de Michael Porter
3.3.1. Objetivo Principal
Estar entre as dez principais e mais importantes do Brasil até o ano de 2030, por meio da
presença em pontos de vendas estratégicos e conhecidos que endossem a marca e,
consequentemente, fortaleça a marca; por meio da participação em eventos importantes que
fomentem a mídia espontânea e exposição para formadores de opinião, imprensa e mídia
especializada; por meio de um bom relacionamento com as demais vinícolas e atuação política ativa
no setor; e desenvolvimento de linha de produtos que facilitem o primeiro contato do consumidor
com esse tipo de produto.
3.3.2. Metas preliminares
Ao final de 2013, atingir o ponto intermediário de 59 mil garrafas vendidas, por meio de:
 Aumento da força de vendas nos mercados pilotos: Região metropolitana de Porto
Alegre;
 Aumento de 30% do número de pontos de vendas em Porto Alegre;
 Promoção e participação de eventos específicos que gerem degustação do produto
pelo público final e, não apenas aqueles presenciados por formadores de opinião e
público especializado;
 Investimento em mídia de massa;
 Lançamento de, ao menos, dois produtos com características inovadoras;
 Continuidade da comunicação por meio de canais de comunicação, redes sociais e
tecnológicos que aumente exponencialmente a exposição da marca e do produto.
57

58. 3.4. Definição de produto
3.4.1. Função genérica
Negócio: Ajudar as pessoas a criarem momentos especiais.
Missão: Ajudar as pessoas a criarem momentos especiais, estimulando a cultura do vinho através
da elaboração e comercialização de vinhos finos e espumantes, de qualidade e tipicidade, em
perfeita harmonia com a natureza, agregando valor ao negócio e oferecendo o prazer da descoberta.
Visão: Em 2015 queremos:

Estar entre as três marcas mais lembradas de vinhos finos da Campanha Gaúcha em Porto
Alegre.

Em 2030 queremos:

Estar entre as dez marcas ligadas ao vinho mais lembradas no Brasil;

Ser referência no mercado de vinhos brasileiro
Valores:

Seriedade, profissionalismo e organização;

Paixão pelo que fazemos;

Produzir com qualidade diferenciada e rentabilidade;

Respeitar o ser humano e a natureza.
Posicionamento: Para pessoas bem sucedidas que gostam de transformar momentos comuns em
ocasiões especiais, Dunamis é a sua marca de vinhos finos de alta gama que, além de sofisticados,
oferecem o prazer da simplicidade.
3.4.2. Fase do ciclo de vida
Com presença no mercado desde novembro de 2010, os produtos ainda estão em fase de
introdução no mercado e assim permanecerão até o final de 2014, totalizando oito semestres,
quando pretende-se alcançar o ponto de equilíbrio, equivalente à venda de 100 mil garrafas de
vinhos. A partir de então, a Dunamis entrará na fase de ápice, quando começará a ter retorno
financeiro do investimento. Estima-se 20 anos para retorno total dos investimentos.
Levando-se em conta a não perecibilidade do produto, dificilmente se vê a fase “morte do
produto”, o que geralmente acontece quando o histórico de vendas começa a cair é serem
relançados com novos rótulos.
58

59. 3.4.3. Mix de Marketing
Público: Homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, classe AB, que gostam de transformar momentos
comuns em ocasiões especiais, com baixo nível de consumo ou não conhecedores de vinhos, e que
estão começando a buscar sofisticação das experiências de consumo.
Produto: Vinhos findos de alta gama, até 12% de teor alcoólico, com baixa acidez e pouco
carvalho. A imaturidade do mercado brasileiro pede produtos básicos, de fácil consumo, que
compitam mais diretamente com os vinhos feitos com uvas americanas.
Preço: avalia-se que entre R$25 e R$ 40 é possível entregar ao mercado vinhos com excelente
razão custo-benefício.
Praça: lojas especializadas, HORECA, botecos e pontos alternativos de venda nos principais
centros urbanos (São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre). Estuda-se a possibilidade de exportação
para Londres, Inglaterra, a fim de iniciar a projeção internacional necessária para aumento de
vendas e fortalecimento da marca.
Promoção: a estratégia inicial é estimular o público a consumir o vinho de forma descomplicada e
sem os rituais que permeiam a bebida, geralmente divulgados pelos chamados “enochatos”, que
cerimonializam o ato de beber vinho. Para isso, considera-se trabalhar a linguagem informal e
objetiva, com elementos que exaltem a sofisticação do produto, mas não do ato de beber, que
fomente a cultura do vinho, sem ritualizar o momento. Esse conceito será utilizado em todos os
níveis e ações de comunicação on ou off-line, desde rótulos e embalagens, até mídia de massa.
3.5. Concorrência
3.5.1. Estância Guatambu
Geral:
Vinícola familiar sediada em Dom Pedrito, na Campanha Gaúcha. Está
no mercado há pouco mais de dois anos, porém a família Guatambu
está no mercado agropecuário há mais de 50 anos e hoje quem dirige a
empresa são as filhas do proprietário. A vinícola já possui tradição no
mercado agropecuário e bom investimento em tecnologia. O públicoalvo são homens e mulheres, a partir dos 40 anos, classes AB, que tem
59

60. certo conhecimento em vinho e apreciam uma boa mesa acompanhada
do vinho certo e se posiciona como uma vinícola com forte apelo
regional e tradicional, o que é bastante comum no mercado de vinhos
finos hoje.
Produto:
Espumantes, vinhos brancos e vinhos tintos, bem estruturados, de alta
qualidade, com características mais complexas e uvas e cortes
tradicionais, por exemplo Cabernet Sauvignon.
Preço:
Vinhos acima de R$ 30,00, posicionados como vinhos finos de alta
gama.
Público:
Homens e mulheres, acima de 40 anos, pessoas mais tradicionais e
mais velhas que têm certo conhecimento em vinhos e que valorizam a
tradição gaudéria: Personificação: Gaúcho da Fronteira
Distribuição:
Lojas especializadas e empórios, no RS, sobretudo na Campanha
Gaúcha e alguns ponto de venda em SP.
Share of mind:
Baixo
Comunicação e
imagem da mar:
Imagem de marca associada ao orgulho gaúcho, fazendas, pampas,
tradição gaudéria. Rótulos e embalagens tradicionais, com baixo
diferencial e extremamente regionalizado. Trabalham bastante mídia
especializada e alguma coisa de PDVs. Possuem fanpage com mais de
5mil seguidores.
Forças:
Fraquezas:











Empresa respeitada no mercado agropecuário;
Vistos como idôneos;
Bom investimento em tecnologia para os vinhedos;
Vinhos com qualidade atestada;
Funpage com bastante seguidores;
Empresa familiar;
Imagem de antipáticos e antiquados no setor vitivinícola;
Linguagem muito regionalizada;
Produtos pouco inovadores;
Rótulos comuns e pouco atraentes em gôndolas;
Baixa força de vendas;
3.5.2. Lídio Carraro
Geral:
No mercado desde 2004, a Lidio Carraro foi a pioneira na utilização de
60

61. padrões Puristas, ou seja, o vinho Puro, sem carvalho e sem a
utilização de métodos padrões de produção. Trabalha com
meticulosidade e é reconhecida pelos padrões de exigência e cuidado.
Já em 2004 ganhou prêmio e passou a ter projeções e mercados
nacional e internacional. Possuem uma linha premmium a “Sul do
Brasil”. Esta linha utiliza-se de toda a imagem positiva que o Rio
Grande do Sul possui em produção vitivinícola para exportar.
Produto:
São vinhos de boutique, leves, macios e fáceis de beber . São
referência no mercado brasileiro pela forma de produzir com
excelência e inovação e por não utilizar carvalho. Possuem qualidade
certificada.
Preço:
Possuem 3 linhas de produtos com posicionamentos de preço bem
definidos. A linha mais básica com 6 tipos distintos entre R$35,00 3
R$45,00. Uma linha de 4 vinhos, mais sofisticada, que fica entre
R$85,00 e R$ 120,00 e 2 variedades premmiun por R$240,00.
Público:
Pessoas a partir de 30 anos, classe A e B. Personificação: Marília
Gabriela e Gianechinni.
Distribuição:
Possuem uma excelente distribuição em diversas regiões do Brasil,
com muita força em São Paulo. Exportam para Europa e América do
Sul. Trabalham somente casas especializadas, distribuidores e
restaurantes. Também estão fortemente presentes no e-commerce.
Share of mind:
Alto
Comunicação e
imagem da mar:
São modernos e inovadores, sem deixar os cuidados para a fabricação
de vinhos de lado. Possuem logomarca e rótulos modernos e
marcantes e imagem de marca descontraída e leve. São muito bem
relacionados com a concorrência. Além disso, possuem muitas
medalhas e muito reconhecimento pelos formadores de opinião.
Forças:








Fraquezas:


Reconhecidos pela excelência;
Portfólio da linha mais básica muito bem posicionados no
mercado;
Imagem extremamente sofisticada, mas que consegue ao
mesmo tempo ser descontraída, possibilitando um target
abrangente;
Altíssima força de venda e distribuição;
Muito valor agregado por atuarem no Brasil e no exterior;
Portfólio de produtos muito bem selecionados para o público;
Investem fortemente em tecnologia;
Possuem um grande diferencial que é quase uma marca
registrada: vinhos sem carvalho;
Tem imagem organizacional desorganizada e pouco idônea;
Portfólio de produtos premmiun ainda tem pouco valor
61

62. 
agregado para a categoria e são considerados caros;
Perdem o público que aprecia vinhos com sabor mais complexo
devido à passagem por carvalho que normalmente são os
conhecedores de vinho e que se dispõe a pagar R$80,00 por
uma garrafa;
3.5.3. Nero
Geral:
A Ponto Nero é a nova empresa sob o guarda-chuva Grupo Famiglia
Valduga Co. Está sediada em Garibaldi, na Serra Gaúcha e está no
mercado desde 2008 fabricando espumantes de qualidade.
Produto:
Espumantes Brut, Extra Brut, Brut Rosé e um tinto Cabernet
Sauvignon. Vinhos de alta qualidade, embalagens 187ml e kits.
Preço:
R$ 20,00 a R$ 45,00
premmiun
Público:
Distribuição:
Pessoas jovens, a partir de 25 anos, classe AB . Personificação:
Leonardo Di Caprio e Gisele Bündchen.
Casa especializadas no Brasil e território internacional
Share of mind:
Médio
Comunicação e
imagem da mar:
Moderna , jovem elegante e sofisticada, com um toque de delicadeza.
Fabricam espumantes com qualidade e carrega a bagagem e know how
da Casa Valduga
 Carregam a Casa Valduga como se fosse a mãe da marca
 Trabalham forte com exportação
 São especializados em espumante
 Tem qualidade certificada
 Trabalham com embalagem 187ml
Forças:
Fraquezas:




linha básica – R$ 125,00 um espumante
Possuem apenas dois vinhos tranqüilos
Não trabalham fazem muito publicidade
Não são ativos nas redes sociais
O fato de estarem associados à Casa Valduga limita sua
percepção como empresa independente.
62

63. 3.6. Mercado
Considerando o consumo nacional de 61,6 milhões de litros de vinhos finos (tranquilos e
espumantes), foco deste trabalho, a Dunamis, com seus 44,3 mil litros fabricados anualmente, tem
representação no mercado de 0,071%
No mercado de vinho, dois tipos de transação são levados em consideração, o B2B e B2C.
Para a venda B2B, o mercado é constituído de donos, gerentes, sommeliers, maitres e
funcionários das Lojas Especializadas (LEs), Atacados, Distribuidores e Importadoras (ADIs),
Horeca e Varejo, que estão centrados no produto pelo produto, e na margem de lucro. São essas
pessoas diretamente que muito usualmente participam diretamente da compra. Mas é também com
público final que a empresa se preocupa: homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, classe A e B, que
procuram prazer gastronômico, status, diferenciação, descontração e descompressão. Neste caso, é o
próprio consumidor que participa da compra, mas também o cônjuge (decisor/influenciador),
amigos, familiares, e os profissionais do B2B que influenciam diretamente o B2C.
Enquanto o B2B compra o lucro, harmonização com seus pratos e procuram agregar valor ao
portfolio de vinhos da casa e agradar seus clientes, o B2C foca na dádiva do prazer, da sofisticação,
no sabor, no momento de celebração e desopilação ao final da rotina de trabalho, na sedução.
O comportamento de compra também é segmentado. No B2B, a compra se dá mediante a
degustação do produto ou influência de um fomentador da marca, seja a pessoa responsável pela
venda na importadora, o próprio funcionário da vinícola ou notícias de premiação e
reconhecimentos pela mídia e profissionais do ramo, quando estoques estão baixos. Já o B2C, ao
desconhecer o produto, realiza a compra após prévia degustação, dados do rótulo ou informações
gerais obtidas por algum meio de comunicação.
O vinho é atemporal. Apesar dos vinhos tintos serem mais consumidos nas estações mais
frescas do ano e o vinho branco ou espumante, nos meses quentes do ano, tanto o B2B quando o
B2C conservam seus estoques muito apropriadamente, pois não é um produto perecível. Um bom
vinho tinto poderá ser comprado no verão para consumo apenas no inverno e vice-versa. Datas
comemorativas influenciam positivamente a venda e compra, já que no Brasil a bebida ainda está
associada a festividades e não no simples consumo diário.
A diversidade de produtos da Dunamis permite que haja essa interação do consumidor com a
marca/produto no decorrer do ano de maneira bastante igualitária e balanceada.
Considerando-se somente o consumo em Lojas Especializadas, restaurantes e botecos,
atualmente o foco de distribuição da Dunamis, como total do mercado em potencial, há um total
potencial de 7,33 milhões de litros anuais. Entretanto, considerando que há a possibilidade do
desenvolvimento de uma linha mais simples, que atenda a venda em mercados, supermercados e
mercadinhos, fazendo dela a “vaca leiteira” da companhia, então a potencialidade de crescimento
63

64. aumenta exponencialmente, já que este segmento representa 71% de todo mercado nacional, sendo
o foco da Dunamis Porto Alegre (74%), Recife (78%) e São Paulo (63%).
3.7. Ambiente de Marketing
A fim de simplificar a visualização e entendimento do ambiente mercadológico, optou-se pela
matriz informacional abaixo:
AMBIENTE
DEMOGRÁFICO
TENDÊNCIA
Aumento da taxa do
dólar
ECONÔMICO
EVENTO
Diminuir
Crise econômica
europeia
Manter-se no
próximo ano
Casais constituem
família menores
Pessoas conectadas
24x7
Aumentar
Aumentar
TECNOLÓGICO
Boom redes sociais
Aumentar
Hábito de beber
cerveja e cachaça
Aumentar
Wine bar
Aumentar
Ritualizaão do
consumo de vinho
Manter-se
Lei Seca
Aumentar controle
Sustentabilidade
Aumentar
SOCIOCULTURAL
POLÍTICO-LEGAL
AMEAÇA
Custo do vinho
importado reduzir
Redução do consumo
de produtos mais
caros
Público jovem adulto
comemora mais
Venda de vinhos por
e-commerce
Aproximação do
contato com o
consumidor final
Aumentar
Cocktails Bar
OPORTUNIDADE
Fazer bebidas com
vinhos finos
Introdução da bebida
no dia a dia
Desmistificação do
ritual pela
comunicação
Incentivar o consumo
despretensioso em
casa
Valorização de
produtos e empresas
com perfil
sustentável
Dificuldade de
introduzir o vinho na
rotina
Não apreciação do
produto puro
Ser comparado com
vinho de baixa
qualidade
Diminuição do
volume de vendas no
on trade
64

65. 3.8. Sistema de informações
3.8.1. Matriz SWOT
A partir da análise das informações levantadas, chegou-se a esta matriz SWOT:
POTENCIALIDADES
 Potencial de investimento com recursos
próprios;
 Posicionamento inovador e despojado,
diferente do restante do mercado;
 Vinhos de qualidade reconhecida;
 Equipe muito experiente, jovem e
qualificada;
 Vinhedos localizados nas duas melhores
regiões produtoras do país;
 Participação ativa da empresa junto às
entidades de classe;
 Envolvimento político para benefício do
setor.
OPORTUNIDADES
 Aproveitar o crescimento constante,
mesmo que ainda baixo do consumo de
vinhos finos e espumantes no Brasil;
 Produzir vinhos adequados para o novo
consumidor;
 Trabalhar uma imagem genuinamente
jovial e descomplicada como um desafio
estimulante;
 Comunicar ao mercado que o produto já
tem qualidade atestada, inclusive no
exterior;
 Ser reconhecida como marca de atitude e
caráter forte.
FRAQUEZAS
 Baixa força de vendas;
 Marca pouco conhecida;
 Produto “Cor 2009” foi colocado no
mercado com defeito;
 Investimento compartilhado com os
outros negócios da família;
 Vinificação terceirizada;
 Posicionamento ainda não estabelecido e
compreendido pela equipe de vendas.
AMEAÇAS
 Intensificação da concorrência, ameaça
de novos entrantes;
 Mercado de cervejas premmium em
crescimento como opção de produto
substituto;
 Boicote de grandes importadoras e
distribuidores em função da possível
retomada da Salvaguarda;
 Boicote
das
grandes
produtoras
nacionais que acabam tendo o custo por
garrafa muito menor em virtude da sua
grande produção e escoamento do
produto em grandes cadeias de
supermercado;
 O não entendimento do mercado sobre o
posicionamento novo da marca;
 Descrédito do consumidor sobre a
qualidade do produto em virtude deste
mesmo pensamento sobre o mercado
nacional.
65

66. 3.8.2. Estratégias de Promoção
ESTRATÉGIA 1
Tornar o produto mais conhecido através de investimentos em Rádio:
 Desenvolvimento de spots institucionais
 Patrocínio de programas específicos em rádios que
compreendem o público em Porto Alegre, Recife, São Paulo e
Rio de Janeiro
 R$ 20.000,00
Táticas
Investimento
Investimento
Promover a degustação dos produtos em eventos culturais e de
entretenimento:
 Fechamento dos locais com patrocínio exclusivo
 Preparação de material impresso para distribuição
 Preparação do produto para degustação
 Envio de releases à imprensa
 R$ 15.000,00
ESTRATÉGIA 3
Treinamento de pessoal de PDV
ESTRATÉGIA 2
Táticas
 Fomento da cultura Dunamis nos profissionais qualificados,
previamente selecionados
 Desenvolvimento do material de treinamento
 Divulgação pontual aos profissionais
 Organização do espaço para treinamento
 R$ 2.000,00
Táticas
Investimento
ESTRATÉGIA 4
Engajamento nas redes sociais de pelo menos 9000 fãs no Facebook
 Engajamento, primeiramente, dos funcionários, fornecedores,
clientes do B2B
 Ações promocionais que envolvam o B2C
 R$ 2.000,00
Táticas
Investimento
3.8.3. Estratégias de Produto
ESTRATÉGIA 1
Táticas
Investimento
Colocar QR Code em todos os contra rótulos
 Desenvolvimento de hotsites promocionais
direcionar o código
 Desenvolvimento dos novos contra-rótulos
 Divulgação da ação via mailing e redes sociais
 R$ 20.000,00
para
onde
66

67. ESTRATÉGIA 2
Táticas
Investimento
ESTRATÉGIA 3
Táticas
Investimento
Lançamento da linha Cor e Ser em embalagens de 187ml e 375ml
 Analisar os custos e políticas de precificação
 Analisar a viabilidade do vidro ou plástico de acordo com a
aceitação do público, sem denegrir a imagem do produto
 Viabilizar a embalagem de rosco para facilitar o consumo de
ocasião e impulso
 Desenvolvimento dos novos rótulos
 Desenvolvimento das novas peças de comunicação online e de
PDV
Não definido
Lançamento da lonha de kits coquetel
 Produção de baldes e taças plásticas, a exemplo da ação da
Chandon
 Produção de livreto de receitas e coqueteleiras
 Produção da fotos e material de divulgação online e off-line
Não definido
3.8.4. Estratégias de Distribuição
ESTRATÉGIA 1
Táticas
Investimento
ESTRATÉGIA 2
Táticas
Investimento
ESTRATÉGIA 3
Táticas
Investimento
Abertura de PDVs nas cidades-alvo
 Listagem dos possíveis novos PDVs tradicionais e alternativos
 Parceira com tais PDVs em sistema de consignação
 Criação de linha de brindes para bonificação dos funcionários
dos PDVs
 Treinamento dos funcionários na cultura Dunamis
Não definido
Divulgação dos produtos em sites de vendas coletivas e especializados
 Parceria com Groupon, Peixe Urbano e Gooroo
 Contrato para Natal, Reveillon e Carnaval
 Análise do ROI
Consignado
Novas parcerias logísticas
 Levantamento de novos parceiros de logística para
armazenamento e distribuição nos mercados alvos a fim de
melhorar os custos finais do produto
Consignado
67

68. 3.8.5. Estratégia Motivacional
ESTRATÉGIA 1
Táticas
Investimento
Reciclagem de toda equipe Dunamis
 Organizar evento de integração em hotel para toda a equipe
Dunamis da região da Serra e da Campanha
 Desenvolvimento de peças de comunicação que gere
engajamento com a companhia e com a marca
 Envio de convites com brinde
 Organizar apoio logístico
 R$ 30.000,00
3.8.6. DRE
INVESTIMENTO INICIAL: R$5.000.000,00 representa os valores gastos com a aquisição de
bens como máquinas, equipamentos, veículos, móveis, ferramentas, informática, solos, pesquisa de
solo, barricas, etc.
ITENS DOS CUSTOS:
SOLO, MANUNTENÇÃO DE VINHEDOS: (Custo fixo) os gastos para manutenção do solo são
constantes, quase que mensais. É preciso dar alimento ao solo, sobretudo porque na Dúnamis o uso
de agroquímicos é extremamente baixo o que geram outros gastos mais elevados como a Lazo TPC
(Thermal Pest Control) controle térmico de doenças e pragas, é um processo de imunização de
culturas agrícolas à base do ar quente. Redução de agroquímicos e elevação do valor agregado ao
produto.
AGRÔNOMOS E ENÓLOGOS: (Custo fixo) A Dúnamis investe no trabalho técnico de enólogos e
agrônomos que fazem o mapeamento de todo o solo dos vinhedos, procurando identificar qual parte
do solo se adéqua melhor a qual casta de uvas. Os enólogos fazem o trabalho técnico de elaboração
dos vinhos. Agrônomos e enólogos trabalham fixos na empresa, sempre buscando chegar a
resultados comercialmente viáveis.
PODAS E COLHEITAS: (custo Variável) a poda e a colheita são manuais e acontecem uma vez ao
ano. Este tipo de trabalho manual gera um custo final mais elevado, se em comparação com poda e
colheita por máquinas, porém confere uma qualidade superior ao vinho, bem como um desperdício
menor de uvas e menor agressão ao ecossistema local.
68

69. PROCESSO
DE
PRODUÇÃO
DO
VINHO
(DESENGACE,
FERMENTAÇÃO,
CHAPTALIZAÇÃO, BARRICAS DE CARVALHO, FILTRAGEM): (Custo Variável) Esta fase é
logo após a colheita e os custos são de tonéis, leveduras, tanques, água, químicos, profissionais,
máquinas, reguladores de temperatura ambiente, filtros e tempo.
PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO (ENGARRAFAR, ENROLHAR, ROTULAR): (Custo
Variável) esta é a fase final de produção do vinho. Aqui entram elementos como, garrafas, rótulos,
rolhas e transporte destes.
DESPESAS: As despesas estão relacionadas aos valores gastos com a estrutura administrativa e
comercial da empresa
TRANSPORTE E ARMAZENAGEM: (Variável) transporte do produto pronto e custo de aluguel
e/ou manutenção de espaços para armazenagem, ale, de controle de temperatura.
DESPESAS DE VENDAS/VENDEDORES: (Variável) comissões + gastos fixos ( salários,
alimentação, combustível)
IMPOSTOS: (Variável) no Brasil gira em torno de 52%. Em São Paulo chega a mais de 60%
INVESTIMENTOS EM COMUNICAÇÃO: ( Fixo) gastos de folders, mídia, materiais de eventos,
promotores.
FRETE DE ENTREGA: (Variável) frete do estoque até o cliente.
EXPERIMENTAÇÃO/ PESQUISA DE OPINIÃO (PROJETO “VINHO DEMOCRÁTICO”): (
fixo) O “Projeto Vinhos Democráticos” foi uma pesquisa feita com 120 pessoas de diversas regiões
do Brasil. Estas pessoas degustaram os mais variados cortes* do Dúnamis Cor (em fase
experimental) e suas opiniões que geraram o resultado atualmente comercializado.
DEMAIS DESPESAS ADMINISTRATIVAS (Variável) – Material de escritório, água, luz e
telefone do escritório etc.
69

70. A partir da análise do DREs dos anos 2012 e 2013 (projetados) nota-se que o lucro líquido
está aumentando e os investimentos anuais para cobrir os gastos fixos estão diminuindo, logo a
empresa está caminhando de forma regular para atingir seu ponto de equilíbrio em 2015 e ter o
retorno dos investimentos em 2030.
ITENS DO D.R.E. MÉDIO DOS PRODUTOS
RECEITA BRUTA DE VENDAS POR GARRAFA
R$ 20,00
(-) IMPOSTOS
ICMS
12%
RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS
R$ 17,60
COMISSÕES (5%)
R$ 1,00
(-) CUSTO DE FABRICAÇÃO/GARRAFA
(-) FRETE POR GARRAFA
R$ 8/,50
R$ 0,51
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
R$ 7,59
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS
R$ 2,70
LUCRO LÍQUIDO POR GARRAFA
R$ 4,89
MARK UP (em Reais)
20,00/8,50 = R$2,36
ITENS DO D.R.E. PROJETADO 2013
RECEITA BRUTA DE VENDAS POR GARRAFA (59 mil)
R$ 1.180.000,00
(-) IMPOSTOS
ICMS
12%
RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS
R$ 1.038.400,00
COMISSÕES (5%)
R$ 51.920,00
(-) CUSTO DE FABRICAÇÃO/GARRAFA
(-) FRETE POR GARRAFA
R$ 501.500,00
R$ 30.090,00
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
R$ 458.080,00
(-) GASTOS FIXOS
R$ 771.000,00
LUCRO LÍQUIDO POR GARRAFA
R$ 316.920,00
70

71. CONCLUSÃO
A gestão de marketing e comunicação para o mercado de vinhos brasileiros ainda é um
assunto novo. A maioria das vinícolas nacionais, marcadas pelo amadorismo, ainda caminham
vagarosamente nesse sentido e a abordagem deste trabalho vem ao encontro desta necessidade,
mostrando que estratégias de marketing e comunicação bem estruturadas fazem total diferença.
Conforme explicitado no capítulo 3, item 5 “Concorrência”, foram realizadas entrevsitas com
três vinícolas do mesmo porte da Dunamis Vinhas e Vinhedos. Durante o processo de levantamento
de dados, percebeu-se uma grande resistência por parte das pessoas entrevistadas. Percebeu-se
também que em todos os casos os envolvidos eram da família empreendedora, ao contrário da
Dunamis que o responsável não possui qualquer vínculo familiar com os donos. Tal ponto já havia
sido levantado nas entrevistas preliminares com profissionais do vinho.
Nenhum dos pontos de vendas visitados (nove restaurantes, quatro lojas especializadas, e dez
supermercados) davam qualquer preferência ou destaque ao produto nacional, ao contrário dos
vinhos argentinos e, principalmente, os chilenos que com frequência fizeram eventos de divulgação
de seus produtos com degustação, distribuição de folhetos e palestras.
Chegou-se a conclusão que há um concenso velado entre as vinícolas no que diz respeito ao
seus processos de precificação, frequentemente baseados na percepção de valor da companhia sobre
seus produtos e, não, fundamentado em mapeamento de processos para chegar aos custos reais e
oferta adequada ao mercado.
Evidentemente, a consequência desse posicionamento “low profile” das vinícolas faz com que
o mercado não seja alcançado de maneira planejada e constante. Consequentemente, a demanda do
vinho fino não cresce na mesma passada que as bebidas concorrentes, como a cerveja e a cachaça, o
que acarreta na falta de rentabilidade do produto e baixa exposição.
A gestão de marketing e comunicação é, definitivamente, a ferramenta estratégica que deveria
ser adotada pelas vinícolas brasileiras para estruturação de seus negócios a fim de melhorar a
competitividade frente ao produto internacional, que solapa o produto brasileiro com sua qualidade
superior e preços muito mais competitivos. A exemplo do que foi desenvolvido junto à Dunamis,
faz-se necessário ampliar as ações de incentivo à profissionalização desta matéria junto às vinícolas,
de forma contínua e prolongada.
71

72. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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XVII-XIX. São Paulo: Senac, 2007
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Janeiro(1808-1821), Rio de Janeiro, Ed. Arquivo Nacional, 2008.
LOCKHART, James e SCHWARTZ, Stuart B. AMÉRICA LATINA NA ÉPOCA COLONIAL.
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GOMES, Lauretino. 1808. São Paulo: Planeta, 2008
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2007
ALBERT, Aguinaldo Zackia. SABORES DO ALENTEJO, OS: HISTÓRIAS, VINHOS E
RECEITAS. São Paulo: Senac, 2010.
BUENO, Eduardo. BRASIL: UMA HISTÓRIA. São Paulo: Senac, 2010.
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SOUZA. Julio Seabra Inglez de. UVAS PARA O BRASIL. University of Texas: Ed.
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UVA E VINHO : NOVAS CULTIVARES BRASILEIRAS DE UVA. Bento Gonçalves : Embrapa
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CONSUMERS AND NEW TRENDS. Los Angeles: Palgrave Macmillan, 2008.
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73. TONIETTO, Jorge. O CONCEITO DE DENOMINAÇÃO DE ORIGEM: UMA OPÇÃO PARA O
DESENVOLVIMENTO DO SETOR VITIVINÍCOLA BRASILEIRO. Bento Gonçalves:
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2012.
WAGNER, Paul; THACH, Liz; OLSEN, Janeen. WINE MARKETING AND SALES: SUCCESS
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Revista Brasileira de Viticultura e Enologia – Ano 1, #1, outubro/09
Revista Brasileira de Viticultura e Enologia – Ano 2, #2, setembro/10
Documento Nº 48 – Embrapa – Junho/09, “Conhecendo o essencial sobre uvas e vinhos” (Celito
Crivellaro Guerra, Francisco Mandelli, Jorge Tonietto, Mauro Celso Zanus, Umberto Almeida
Camargo)
Documento Nº 58 – Embrapa – Dezembro/06, “Avaliação de impactos econômicos, de tecnologia
geradas pela Embrapa Uva e Vinho – 2005” (Loiva Maria Ribeiro de Mello)
Documento Nº 62 – Embrapa – Setembro/07, “Evolução e dinâmica da produção de uva no Brasil
no período de 1975 a 2003” (Loiva Maria Ribeiro de Mello, Fernando Luis Garagorry, Homero
Chaib Filho)
Documento Nº 57 – Embrapa – Outubro/06, “4º Encontro de Iniciação Científica da Embrapa Uva e
Vinho” (Lucimara Rogéria Antoniolli, Marcos Botton,Sandra de Souza Sebben)
O Conceito de denominação de origem – Uma opção para o desenvolvimento do setor vitivinícola
brasileiro – Embrapa – 1993 (Jorge Tonietto)
Atuação do Brasil no Mercado Vitivinícola Mundial – panorama 2010 - Por Loiva Maria Ribeiro de
Mello, pesquisadora da Embrapa Uva e Vinho, e-mail loiva@cnpuv.embrapa.br
73

74. REFERÊNCIAS DA INTERNET
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http://www.wineinstitute.org/files/WorldWine%20ConsumptionbyVolume.pdf
74