Tabalho prático realizado no âmbito da XVII Edição da PG Lean Mgt no Porto. A XVIII Edição inicia-se a 23 de Out de 2015 - Inscrições abertas. http://cltservices.net/pt-pt/formacao/pg-lean-management

1. Sistema Pull na Hutchinson Porto
Hélder Sousa; Mauro Marques; Pedro Almeida; Vítor Pais
Relatório do Projeto
COMUNIDADE LEAN THINKING
2015 Junho 06

2. Sistema Pull da Hutchinson Porto
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Índice de Conteúdo
1 Introdução............................................................................................................................................2
2 SISTEMA PULL...................................................................................................................................3
2.1 Apresentação........................................................................................................................................3
2.2 Sistema Pull da Hutchinson Porto ........................................................................................................3
2.3 Vantagens e pontos positivos do sistema Pull da Hutchinson Porto ....................................................9
2.4 Limitações e problemas do sistema Pull na Hutchinson Porto ...........................................................10
2.5 Conclusão...........................................................................................................................................11

3. Sistema Pull da Hutchinson Porto
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1 Introdução
Neste trabalho pretende-se retratar o sistema Pull na Hutchinson Porto.
A Hutchinson Porto produz componentes para a indústria Automóvel, nomeadamente
circuito de Direção Assistida e Ar Condicionado.
A empresa situa-se em Campo Valongo e emprega actualmente cerca de 400 pessoas,
laborando em três turnos.
Os principais clientes são a Daimler, Renault, Peugeot, Ford, Nissan entre outros.
A Hutchinson iniciou a implementação do Sistema Pull em finais de 2013, tendo terminado
em meados de 2014.

4. Sistema Pull da Hutchinson Porto
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2 SISTEMA PULL
2.1 Apresentação
O sistema Pull pretende, que a produção do “nosso” processo seja desencadeada apenas
pelo cliente. É o cliente que através da sua procura define o que o fornecedor vai produzir,
em que quantidades e quando produz.
É tornar a produção JIT, “apenas quando necessário, nem mais cedo nem mais tarde, nem
de mais nem de menos” (Pinto, 2014:64)
No sistema Pull a informação flui em sentido contrário ao da produção. Para o sistema
funcionar é necessária a utilização do Kanban. Aqui é importante referir a diferença entre o
Kanban de Produção e o Kanban de Transporte.
O Kanban de Produção dá indicação ao processo que é necessário produzir mais peças
daquele artigo e a quantidade necessária. O Kanban de Transporte serve movimentação de
materiais.
2.2 Sistema Pull da Hutchinson Porto
A Hutchinson Porto, pretende trabalhar o mais possível de acordo com o Takt Time do
cliente, para isso todos os meses é analisado o PIC para os meses seguintes e definido de
uma forma macro as necessidades de produção de cada Linha.
Além da análise do PIC de uma forma mensal, é feito semanalmente um seguimento do
PDP, em que pretende-se ajustar a produção em função das flutuações do cliente em
relação ao PIC mensal.
Assim a produção, pode adaptar o número de turnos e de operadores por turno, produzindo
maior quantidade ou menor em cada uma das suas linhas, indo de encontro ao Takt Time
do cliente nessa semana.
Após definida a quantidade de peças a recolher pela logística, este departamento
desencadeia a recolha diária do material das linhas.
No sequenciador logístico, fig. 1, os planificadores, colocam diariamente cartões de
transporte de acordo com o Takt time do cliente, por cada referência.

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Figura 1 - Sequenciador Logístico
Desta forma, definem todas as horas o número de peças a recolher por linha e por
referência.
O mizusumashi, todas as horas, sai do armazém do produto acabado, sendo a sua primeira
paragem, o sequenciador logístico, em que vai levantar os cartões de transporte (fig. 2) que
indica ao impulsor (designação do operador logístico), que referências e quantidades
recolher.
Figura 2- Cartão de Transporte
Após, recolher os cartões de transporte do sequenciador logístico, o mizusumashi, passa
por uma rota fixa parando nas “estações”, em que necessita de recolher material.

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Nos Shopstock de cada uma das linhas, o impulsor recolhe a quantidade de cada referência
trocando, o cartão de produção existente na embalagem (fig.3), pelo cartão de transporte.
Figura 3 - Embalagem de Produto Acabado com cartão de produção
Se por algum motivo, no shopstock de uma linha não houver a referência que o impulsor
pretende recolher, este deve deixar o cartão de transporte no painel de constituição de lote,
na zona de referências em atraso (fig.4).
Figura 4- Kanban de transporte não recolhido
Desta forma a produção sabe que referencias e quantidades estão em atraso, tomando
alguma ação se assim achar conveniente. Esta informação serve também como indicador
da taxa de serviço interna.

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Se por sua vez, o impulsor tem o produto acabado pretendido no shopstock, deve colocar o
cartão de produção na constituição do lote (fig.5) para ser posteriormente produzido e
reposto no shopstock.
Figura 5- Painel de constituição do lote
O mizusumashi (fig.5) percorre assim toda a fábrica, recolhendo o material necessário,
voltando ao armazém.
Chegado ao armazém de produto acabado o material é deixado na zona de preparação dos
camiões (TPA), para ser posteriormente expedido para o cliente.

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Figura 6- Mizusumashi
No final da sua volta, o impulsor deve identificar no sequenciador logístico, os cartões de
transporte que foram recolhidos e os que não foram. Para o efeito usa um cartão verde se
tiver sido recolhido, e um cartão vermelho se tiver ficado em atraso (fig.7).
Na volta seguinte, se a produção tiver reposto a referência que ficou em falta, esta deve ser
recolhida também.
Figura 7- Cartões verdes e vermelhos no sequenciador logístico

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Voltando um pouco atrás, vamos perceber como é que esta recolha de produto acabado
despoleta a produção em toda a fábrica.
Como referido anteriormente, quando o impulsor recolhe uma embalagem do shopstock, o
cartão de produção existente nessa embalagem deve ser colocado no painel de constituição
de lote, para voltar a ser produzido.
Assim que o lote está completo, o conjunto de cartões deve ser colocado no lanceur (fig.8),
definindo a sequência de produção da linha. Os lotes devem ser retirados do lanceur pela
frente e colocados por trás, para respeitar uma lógica FIFO.
Figura 8- Lanceur
Quando a linha está a preparar a produção, do novo lote de produção, deve abastecer-se
com os componentes necessários para a produção desse lote, dos processos
imediatamente anteriores. Colocando os cartões de produção existentes nas embalagens
retiradas no painel de constituição de lote desse processo (fig.9).

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Figura 9- Painel de constituição de lote dos postos de embutição
Da mesma forma que acontece na constituição de lote das linhas de montagem, quando o
lote está completo é colocado nos respetivo lanceur, para nova produção da referência.
Este processo repete-se em cascata, até aos processos mais primários da empresa.
2.3 Vantagens e pontos positivos do sistema Pull da Hutchinson Porto
A aplicação do sistema Pull, tem vantagens que torna a gestão das linhas e postos de
trabalho mais simplificada no dia-a-dia. De entre as várias vantagens destacam-se as três
seguintes:
 Gestão Visual – Sem necessidade de computadores ou sistemas informáticos para
saber se a linha está em dia ou atrasada, se vai necessitar de horas extras, ou deve
reduzir a cadência, estando esta informação visível para todos.

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 Auto Gestão – não é necessário o input do responsável de produção ou do
planificador, para as equipas saberem o que vão produzir durante o dia. O sistema
necessita apenas do input no sequenciador logístico e todos os outros processos
funcionam em prol do mesmo
 Stock Controlado – A existência de um número específico de cartões de produção
em circulação permite definir logo de início o nível de stock máximo pretendido.
2.4 Limitações e problemas do sistema Pull na Hutchinson Porto
Apesar das vantagens do sistema Pull numeradas anteriormente, este também apresenta
algumas limitações que levam a que seja necessários alguns cuidados no dia-a-dia.
Estas limitações, levam a que por vezes seja necessário alguns ajustes no sequenciamento
dos lanceurs, e nas quantidades a produzir para recuperar eventuais atrasos.
É necessário então ter atenção as seguintes situações:
 Incrementos do cliente – quando os incrementos do cliente são para entregas no
prazo de 1/2 dias os lanceurs da linha de produção em causa tem muitas vezes de
ser corrigidos, este problema funciona em cascata para todos os processos
anteriores. Se isto acontece em várias linhas ao mesmo tempo os processos iniciais
comuns a toda a fábrica tem muita dificuldade em ajustar-se.
 Inventário dos cartões Kanban Produção – são milhares de cartões a circular em
toda a fábrica, contudo o desaparecimento de 2/3 cartões, pode impossibilitar um
processo de produzir um determinado componente. Sendo apenas detetado
aquando do processo subsequente necessitar desse componente. Isto obriga que
periodicamente sejam feitos inventários aos cartões em circulação.
 Processo Comum – os processos intermédios que recebem pedidos de produção de
vários “clientes”, e que estão muito no limite máximo da sua produção
frequentemente não funciona e tem de ser ajustado manualmente as quantidades e
referências a produzir.
 Respeito do seu funcionamento – se algum dos intervenientes nas movimentações
dos cartões e materiais, não cumprir com as regras definidas o sistema não funciona.
Este ponto é particularmente crítico nos processos que são comuns a áreas com
chefias diferentes. Aqui existe normalmente uma tendência, para cada uma

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“salvaguardar” a sua área, prejudicando as outras. Quase sempre sem necessidade,
e impossibilitando o sistema de funcionar.
2.5 Conclusão
A implementação do sistema Pull na Hutchinson trouxe vários pontos positivos. Eliminou a
programação manual, limitou os níveis de stock e baixou o WIP. A gestão visual das linhas
disponibilizou para todos a informação de como a produção se encontra.
Contudo a aplicação “chapa 5” a todo o processo, não teve resultados idênticos em todos.
Obrigando a muitas vezes ao ajuste manual do sistema.
De futuro será interessante a avaliar a aplicação do sistema Conwip.