“O Sistema Mizusumashi”
Ângela Maria da Silva Barreiros
Filomena Margarida Nunes Cavalheiro
João Pedro da Silva Gonçalves ...
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“Uma filosofia que através de métodos simples aplicados por pessoas normais consegue
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Índice de Conteúdos
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Índice de Imagens
Figura 1: Mizusumashi vs Empilhador.............................................................
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1 Introdução
Os princípios do pensamento “magro” são simples, de fácil compreensão e sugerem a
eliminação gradu...
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Os 10 mandamentos do Mizusumashi:
1. Separar a operação de montagem da operação de abastecimento;
2. Tirar da a...
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1.2 Funções do comboio logístico
O comboio logístico é um sistema de logística interna que está encarregue do f...
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1.3 Comparação entre o Mizusumashi e os sistemas tradicionais
O mizusumashi concorre com outros sistemas tradic...
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O Mizusumashi confere ao sistema uma importante flexibilidade para mudar a rota de
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- Caixas com dimensões reduzidas;
- Contentores ou paletes com rodas.
1.4.2 Heijunka
Heijunka, palavra japonesa...
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Figura 3: Bordo de linha
1.4.4 Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão. É um método de sinali...
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2 Caso prático: Comboio logístico na empresa CIN MEGADUR
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2.1 Introdução ao Comboio Logistico
O ponto de partida para o projecto, não sendo totalmente ineficaz era cont...
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2.2 Tarefas e Regras do comboio logístico
Para alcançarmos o sucesso foram criadas algumas regras simples de f...
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2.3 Dimensionamento
Devido à grande variabilidade de artigos a repor, tornou-se necessário realizar um
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2.4 Rota e Horário do Comboio
O maior desafio durante a concepção e implementação do comboio mizu foi o
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Figura 6 - Postos do Comboio Logístico
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Figura 7 – Horário Comboio Logistico
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2.5 Interface com outros elementos de logística
Da diferente gama de produtos/matérias com que o comboio logis...
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Figura 10 - Registo de Contagem Big Bag´s
Figura 11 - Exemplo de sistema de controlo visual para levantamento ...
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Figura 12 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes
Lean SCM
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Figura 13 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes
Figura 14 - Bordo de Linha P1A (Su...
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Figura 15 - Bordo de Linha P1A (Supermercado)
Lean SCM
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3 Conclusão
Os principais resultados obtidos com a implementação de um comboio logístico foram:
 Aumento da p...
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4 Referências e Bibliografia
http://pt.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/
Pinto, João Paulo 2014. Pensam...
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Mizusumashi CLT 2015

  1. 1. “O Sistema Mizusumashi” Ângela Maria da Silva Barreiros Filomena Margarida Nunes Cavalheiro João Pedro da Silva Gonçalves de Castro Manuel Maria Tavares Sequeira Pinto Lean Supply Chain Management COMUNIDADE LEAN THINKING 07/Jun/2015
  2. 2. Lean SCM ii Lean: “Uma filosofia que através de métodos simples aplicados por pessoas normais consegue resultados extraordinários” Pinto, João Paulo (2014)
  3. 3. Lean SCM iii
  4. 4. Lean SCM iv Índice de Conteúdos Índice de Imagens ....................................................................................................................................1 1 Introdução ...........................................................................................................................................3 1.1 Mizusumashi: sistema de logística interna........................................................................................... 3 1.1.1Projetar um sistema Mizusumashi ....................................................................................................... 4 1.2 Funções do comboio logístico.............................................................................................................. 5 1.3 Comparação entre o Mizusumashi e os sistemas tradicionais............................................................. 6 1.4 Ferramentas de apoio à logística interna ............................................................................................. 7 1.4.1Supermercado...................................................................................................................................... 7 1.4.2Heijunka ............................................................................................................................................... 8 1.4.3Bordo de Linha..................................................................................................................................... 8 1.4.4Kanban................................................................................................................................................. 9 2 Caso prático: Comboio logístico na empresa CIN MEGADUR.........................................................10 2.1 Introdução ao Comboio Logistico....................................................................................................... 11 2.2 Tarefas e Regras do comboio logístico.............................................................................................. 12 2.3 Dimensionamento .............................................................................................................................. 13 2.4 Rota e Horário do Comboio................................................................................................................ 14 2.5 Interface com outros elementos de logística...................................................................................... 17 3 Conclusão .........................................................................................................................................22 4 Referências e Bibliografia .................................................................................................................23
  5. 5. Lean SCM 1 Índice de Imagens Figura 1: Mizusumashi vs Empilhador...........................................................................................................................7 Figura 2: Caixa de nivelamento.....................................................................................................................................8 Figura 3: Bordo de linha ................................................................................................................................................9 Figura 4 - Matéria-prima por Posto.............................................................................................................................. 13 Figura 5 - Rota do Comboio Logístico......................................................................................................................... 14 Figura 6 - Postos do Comboio Logístico...................................................................................................................... 15 Figura 7 – Horário Comboio Logistico ......................................................................................................................... 16 Figura 8 - Exemplo de Cartão Kanban ........................................................................................................................ 17 Figura 9 - Formulário de Requisição à medida de Produtos/ Matéria-prima/ Caixas-Incompletas .............................. 17 Figura 10 - Registo de Contagem Big Bag´s ............................................................................................................... 18 Figura 11 - Exemplo de sistema de controlo visual para levantamento de paletes ..................................................... 18 Figura 12 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes ........................................................... 19 Figura 13 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes ........................................................... 20 Figura 14 - Bordo de Linha P1A (Supermercado) ....................................................................................................... 20 Figura 15 - Bordo de Linha P1A (Supermercado) ....................................................................................................... 21
  6. 6. Lean SCM 2
  7. 7. Lean SCM 3 1 Introdução Os princípios do pensamento “magro” são simples, de fácil compreensão e sugerem a eliminação gradual de todas as fontes de desperdício, enquanto se cria valor para todas as partes interessadas. Os benefícios para as organizações que implementam a filosofia Lean são grandes. Passam pela melhoria do produto/serviço ao cliente e da qualidade, redução de custos e de tempos, bem como uma melhor gestão e organização das operações. 1.1 Mizusumashi: sistema de logística interna A visão tradicionalista da produção em massa funciona geralmente com recurso a grandes stocks intermédios. Os stocks devem ser encarados como desperdícios, e o stock intermédio ideal é o unitário, one-piece flow. Os transportes são considerados como desperdícios, uma vez que não são operações que acrescentem valor. No entanto, é impossível eliminar todos os transportes. Os transportes devido ao abastecimento de linhas produção, por exemplo, são essenciais ao funcionamento da empresa, pelo que se devem procurar soluções o mais eficientes possível. Antes de se pensar em como transportar, há que organizar o que vai ser transportado. Para que um sistema não falhe, é necessário que os materiais estejam sempre disponíveis para responder a tempo às necessidades. Disponíveis, não em grande quantidade, mas em quantidades pequenas de vários materiais. Atribuindo uma localização fixa para cada material e através de sistemas de gestão visual, o controlo dos materiais torna-se bastante mais fácil, a reposição de material é gerida pelo consumo, garantindo o cumprimento do conceito FIFO (First In First Out). Para além disso, o acesso aos materiais deve ser fácil e estes devem estar armazenados de maneira a que o seu manuseamento seja simples. (Coimbra 2013). Uma vez organizados os materiais, define-se como se fará o abastecimento. De forma a reduzir desperdícios com movimentações é necessário um meio de transporte capaz de transferir um grande conjunto de materiais diferentes por ciclo de abastecimento. Surge assim o Mizusumashi. O sistema pode ser comparado ao de um comboio. Há uma locomotiva, que puxa vagões com os diferentes tipos de material a abastecer, formando um comboio logístico. O Mizusumashi tem uma rota e um tempo por viagem fixo. O início e o fim de cada viagem é, geralmente, o Supermercado.
  8. 8. Lean SCM 4 Os 10 mandamentos do Mizusumashi: 1. Separar a operação de montagem da operação de abastecimento; 2. Tirar da atividade do operador a operação que não seja contemplada pelo SST (Segurança e Saúde no Trabalho); 3. O papel do Mizusumashi é aumentar a produtividade dos operadores; 4. Distribuidor de materiais nas células; 5. Definir a o standard do Mizusumashi; 6. Quantidade de peça e intervalo de abastecimento; 7. O Mizusumashi tem que recolher as peças do kit de materiais (supermercado) e a reposição entre a loja e o depósito é feito por meio Kanban; 8. Todas as peças (do supermercado e do bordo de linha), devem ter o fluxo de entrada e de saída definids; 9. As peças no bordo de linha devem estar separadas em dois, no mínimo (a do ciclo atual e do próximo ciclo); 10. Tornar o fluxo de operação e abastecimento contínuo, sem quebras. 1.1.1 Projetar um sistema Mizusumashi Segundo Coimbra (2013), os passos envolvidos no desenho do mizusumashi são: 1. Fazer uma lista de todas as tarefas que serão da responsabilidade do mizu; 2. Fazer uma estimativa inicial de quanto tempo demorará cada tarefa; 3. Desenhar uma rota, no layout, com início e fim no mesmo sitio; 4. Identificar os pontos de paragem; 5. Construir um protótipo adequado; 6. Testar o protótipo, garantindo a estabilidade e segurança do mesmo; 7. Garantir que os supermercados, do fornecedor e cliente, estão implementados; 8. Escolher o melhor operador para a função de mizu. Este aspeto é de grande importância tendo em conta que o fluxo de todo o sistema depende deste operador; 9. Testar o seu funcionamento durante 4 ou 5 dias, medindo tempos e eliminando mudas; 10. Desenhar o standard final do mizu; 11. Acompanhar e formar o mizu pelo menos durante 20 dias, fazendo com que o standard se torne um hábito.
  9. 9. Lean SCM 5 1.2 Funções do comboio logístico O comboio logístico é um sistema de logística interna que está encarregue do fluxo de materiais e de informação, tendo como objetivo entregar o material necessário na quantidade exata, na altura certa e no local apropriado. Este sistema permite normalizar o abastecimento e recolha de materiais, diminuir os atrasos e falta de abastecimento, aumentar a produtividade, reduzir erros e defeitos de qualidade. O operador recolhe os materiais necessários e durante a rota distribui os mesmos por cada posto, recolhendo as caixas ou contentores vazios. O mizusumashi reduz grande parte dos mudas dos trabalhadores ao fazer todo o transporte de material entre os supermercados e bordo de linha. As principais funções do comboio logístico são: ● Satisfazer os pedidos de recolha baseados em listas de picking ou por kanban; ● Recolher as caixas/contentores vazios existentes nas áreas de trabalho; ● Reunir os materiais/componentes necessários no armazém; ● Recolher os produtos acabados ou intermédios e entregá-los ao processo seguinte; ● Voltar e repor componentes no bordo de linha.
  10. 10. Lean SCM 6 1.3 Comparação entre o Mizusumashi e os sistemas tradicionais O mizusumashi concorre com outros sistemas tradicionais de abastecimento de materiais como empilhadores e porta-paletes. As vantagens do mizu em relação aos sistemas tradicionais estão indicadas na seguinte tabela: Vantagens do Mizu Desvantagens dos sistemas tradicionais  Apenas os materiais necessários são entregues (uso de caixas/contentores de menor capacidade);  Devido ao uso de paletes, é frequente o transporte de grandes quantidades;  O abastecimento é normalizado e planeado evitando roturas por falta de material;  Paragens frequentes por falta de material;  Falhas no fornecimento de materiais são detetadas atempadamente e corrigidas;  Falhas no abastecimento detetadas tarde demais  Há apenas um interveniente no manuseamento de materiais;  Materiais tendem a danificar-se com os "dentes” do empilhador ou porta- paletes;  Entregas frequentes e de acordo com as necessidades de cada posto de trabalho;  Entregas diárias e planeadas para otimizar o uso do meio de transporte;  Entrega de múltiplos materiais em pequenas quantidades;  Entrega de apenas um material de cada vez;  Melhor utilização do comboio logístico, sendo usado em ambos os sentidos (leva contentores cheios e traz contentores vazios);  Com frequência, o empilhador ou porta-paletes desloca-se vazio;  O comboio logístico é environment- friendly.  Muitos dos meios de transporte movidos a gasóleo ou gás circulam em ambientes fechados.
  11. 11. Lean SCM 7 O Mizusumashi confere ao sistema uma importante flexibilidade para mudar a rota de distribuição ou o arranjo físico da fábrica. Esse é um dos principais ganhos em relação ao sistema automatizado cujo tempo necessário e custo para se reformular o layout inviabilizam a mudança. Figura 1: Mizusumashi vs Empilhador 1.4 Ferramentas de apoio à logística interna 1.4.1 Supermercado O conceito de supermercado é utilizado na melhoria do fluxo da logística interna. Tal como acontece num supermercado, o cliente percorre os corredores onde cada produto é colocado num espaço dedicado e corretamente identificado, escolhendo aquilo que precisa e na quantidade que precisa. O supermercado garante um correto funcionamento do fluxo da logística interna, e que, segundo Coimbra (2013), deve respeitar as seguintes regras:  Localização fixa para cada artigo;  Boa gestão visual;  Deve obedecer ao princípio FIFO;  Proporcionar um picking fácil (armazenamento ao nível do solo);  É dimensionado de modo a permitir um bom fluxo e manuseamento de:
  12. 12. Lean SCM 8 - Caixas com dimensões reduzidas; - Contentores ou paletes com rodas. 1.4.2 Heijunka Heijunka, palavra japonesa que significa nivelamento, tem como objetivo nivelar a produção e a carga de trabalho. Nivelando a carga de trabalho são criadas condições para estandardizar os processos. Processos estáveis e normalizados são fundamentais para um bom funcionamento do JIT. Para o nivelamento é utilizada um caixa com diversas linhas e colunas, que representam, respetivamente, o tipo de produto ou processo, e o intervalo de tempo destinado às ordens de produção. Esta caixa (Heijunka box) serve de apoio visual a esse mesmo nivelamento. Figura 2: Caixa de nivelamento 1.4.3 Bordo de Linha O bordo de linha é a interface entre a produção e a logística. O aspeto principal da organização de um bordo de linha é a localização dos componentes. A localização frontal é o método mais aconselhado, onde os componentes estão posicionados à frente do operador, na zona denominada de área de valor acrescentado, diminuindo os movimentos dos operadores (Coimbra 2013). As estantes do bordo de linha devem permitir o FIFO (First In, First Out), sendo o abastecimento feito sem interrupção do trabalho, minimizando o desperdício. Deve, sempre que possível, ser utilizado o sistema de caixa cheia - caixa vazia, isto é, devem existir sempre duas caixas para cada componente e, assim que uma termina é colocada na parte superior da estante (flow-rack), que sinaliza a necessidade de reposição desse componente (Coimbra 2013).
  13. 13. Lean SCM 9 Figura 3: Bordo de linha 1.4.4 Kanban Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão. É um método de sinalização que dá autorização e instruções para a produção ou recolha de materiais num sistema pull. O kanban tem, geralmente, duas funções: dá ordem aos processos para produzir como também indica a necessidade de movimentação de materiais. À primeira função atribui-se o nome de kanban de produção, e kanban de movimentação à segunda. O kanban de movimentação faz a ligação entre processos e o armazém, alimentando a necessidade de componentes para o fabrico de um produto num determinado ponto do processo. O kanban de produção indica à operação a montante para começar a produzir.
  14. 14. Lean SCM 10 2 Caso prático: Comboio logístico na empresa CIN MEGADUR O projeto desenvolvido surge da política de redução de custos e do recém criado departamento “Lean Manufacturing” na empresa , após análise optou-se por atacar o problema do o elevado desperdício relacionado com movimentações e transporte de materiais dentro da fábrica e entre a fábrica e o armazém de matérias-primas. Em ambos os casos, optou-se pelo uso de um comboio logístico (Mizusumashi), sendo adaptado à realidade da empresa e ao seu sistema de produção. Um dos grandes problemas presentes antes da implementação do comboio logístico eram as microparagens por partes dos operadores de linha devido à falta de material, a tentativa de as combater levava a que intuitivamente fossem criados buffers junto das linhas e em áreas-chave do processo de abastecimento, no entanto como o local, dimensionamento e o processo não era normalizado o problema acabava por persistir. Na falta de melhores soluções foi esta a solução “provisória” que durante anos vingou na empresa. No entanto com adopção do sistema Mizusumashi em conjunto com o sistema de requisições e transferência de informação Kanban, foram adotadas as ferramentas que permitirão o combate ao desperdício e ao correto nivelamento de fornecimento.
  15. 15. Lean SCM 11 2.1 Introdução ao Comboio Logistico O ponto de partida para o projecto, não sendo totalmente ineficaz era contudo muito ineficiente, acarretando custos directos e indirectos que acabaram por ser aceites e nunca questionados. Assim, para alcançar com sucesso o objectivo de implementar o comboio logistico na empresa tiveram que ser progressivamente passadas a toda a hierarquia fabril algumas noções de lean, de quantização de custos e de desperdicios presentes no sistema em vigor. Como qualquer alteração desta dimensão, a mudança de paradigma trouxe muitas questões e até descrença quanto à viabilidade e utilidade do comboio logistico. No entanto com persistência e sempre com abertura para ouvir os conselhos provenientes do chão de fábrica, pouco a pouco o sistema foi sendo limado e expandido.
  16. 16. Lean SCM 12 2.2 Tarefas e Regras do comboio logístico Para alcançarmos o sucesso foram criadas algumas regras simples de forma a tornar o sistema prático e eficiente. • Cumprir horário; • Abastecer apenas se tiver Kanban e na quantidade indicada no mesmo; • Cumprir horário; • Manter Armazém MP organizado; Sistema Kanban: • Sempre que o buffer ficar abaixo do nível minimo definido é necessário libertar o Kanban; • O Operador Logístico apenas pode trazer MP de acordo com os kanbans que possui na “mão”; • Os Kanban’s devem ser colocados na estante depois de ser abastecida a palete; • Trazer MP apenas de acordo com a quantidade definida no Kanban;
  17. 17. Lean SCM 13 2.3 Dimensionamento Devido à grande variabilidade de artigos a repor, tornou-se necessário realizar um dimensionamento caso a caso para evitar ruturas ou buffers excessivos. O bordo de linha foi também adaptado e testado durante várias semanas antes de ser efectuada a pintura definitiva de cada uma das áreas.  Matérias-primas – Dependendo do seu nivel e local de utilização, (8 matérias primas representam 80% do consumo total) poderão ser trazidas ou à palete ou ao saco individual de 25kg.  Consumíveis (Rolos de fita adesiva, diluente, abraçadeiras, etc) – foi definido um tamanho de lote para cada um dos diferentes consumíveis. (pode variar entre uma unidade a várias.)  Caixas incompletas e Caixotes – São trazidas na medida exacta mediante as necessidades. (Requisição em vez de Kanban).  Big Bags – São recolhidos mediante o preenchimento do registo de conta palitos.  Residuos – Sempre que o depósito de resíduos estiver a mais de 80% da sua capacidade o mesmo é retirado e substituido por um vazio. Figura 4 - Matéria-prima por Posto
  18. 18. Lean SCM 14 2.4 Rota e Horário do Comboio O maior desafio durante a concepção e implementação do comboio mizu foi o desenvolvimento das rotas e horários, a grande flutuação de consumo obrigou à análise individual de consumo por material e à medições de tempo de realização de tarefa. No entanto mesmo com uma análise cuidada nem sempre as coisas correram como planeado, foram necessárias várias testes e consequentes alterações quer na rota quer no horário actual para ser obtido o nivelamento adequado às flutuações de consumo presentes ao longo do ano. O actual horário e rota do comboio logistico ,está afixado em diversos locais da fábrica e no próprio comboio de forma a facilitar a consulta e esclarecer qualquer duvida por parte do máquinista. Nas imagens abaixo pode-se observar a rota e horário do comboio logistico. Figura 5 - Rota do Comboio Logístico
  19. 19. Lean SCM 15 Figura 6 - Postos do Comboio Logístico
  20. 20. Lean SCM 16 Figura 7 – Horário Comboio Logistico
  21. 21. Lean SCM 17 2.5 Interface com outros elementos de logística Da diferente gama de produtos/matérias com que o comboio logistico tem de lidar, surge a necessidade de criar métodos de monitorização de consumos. Assim foram criados as seguintes formas de controlo:  Requisição Kanban  Requisição “à medida”  Registo de Contagem  Controlo Visual Figura 8 - Exemplo de Cartão Kanban Figura 9 - Formulário de Requisição à medida de Produtos/ Matéria-prima/ Caixas-Incompletas
  22. 22. Lean SCM 18 Figura 10 - Registo de Contagem Big Bag´s Figura 11 - Exemplo de sistema de controlo visual para levantamento de paletes
  23. 23. Lean SCM 19 Figura 12 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes
  24. 24. Lean SCM 20 Figura 13 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes Figura 14 - Bordo de Linha P1A (Supermercado)
  25. 25. Lean SCM 21 Figura 15 - Bordo de Linha P1A (Supermercado)
  26. 26. Lean SCM 22 3 Conclusão Os principais resultados obtidos com a implementação de um comboio logístico foram:  Aumento da produtividade, no qual o operador somente faz a atividade de montagem;  Ritmo contínuo da atividade (produção, alimentação);  Redução dos defeitos (operadores dedicados apenas à produção);  Gestão visual das necessidades de materiais;  Redução do desperdício de materiais no processo (W.I.P);  Melhoria do processo de inventário;  Organização da área. Pode-se também concluir que o comboio logístico é a melhor forma de reduzir o desperdício de transporte, pois permite transportar pequenas quantidades de diversos produtos com entregas frequentes aos postos de trabalhos. Não deixa de ser curioso observar que os operários e supervisores mais ceticos durante a fase de projecto e implementação são hoje defensores entusiastas do comboio logistico. Tendo sido este o projecto bandeira do “lean manufacturing” na empresa era essencial que o mesmo tivesse sucesso para dar abertura e confiança a todos das potencialidades e beneficios que o mesmo pode trazer.
  27. 27. Lean SCM 23 4 Referências e Bibliografia http://pt.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/ Pinto, João Paulo 2014. Pensamento Lean – 6ª Edição. LIDEL Fontes, Nuno. 2013. Walking to the Top. Top Books Imai, M. 1996. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM. http://sigarra.up.pt/feup/pt/publs_pesquisa.show_publ_file?pct_gdoc_id=321830 http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.pt/2009/07/metodologia-mizusumashi.html Coimbra, E. 2013. Kaizen in Logistics and Supply Chains. 1st ed. USA: McGraw-Hill Education.

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