Supply-Chain Council and SCOR - brief intro

Supply-Chain
Council
& SCOR®
© 2010 Supply Chain Council. ALL RIGHTS RESERVED. | 2010 SCC Chapter Review | 1 | 25 July 2010

O Mundo de
Supply Chain


Linguagem Financeira

• Ciclo Operacional  DII + DSO
› Dias p/ converter estoque e recebiveis em caixa
• Ciclo Cash-to-cash  DII + DSO - DPO
› Dias transcorridos entre o desembolso para
fornecedores e a geração de caixa
• EVA  NOPAT – (CoC*Capital)
› Valor pelo qual os ganhos excedem (ou ficam
abaixo) a taxa minima de retorno que acionistas
e credores teriam em investimentos seguros


Arvore do Valor Economico Agregado, a
“receita” do Diretor Financeiro
$ Vendas
$ Margem
Lucros & Perdas Bruta
-
$ Lucro $ CMV
Operacional -
Margem de ÷ $ Custo $ Custos
Lucro % Total Variaveis
$ Vendas
+
$ Custos
Fixos
Retorno
Supply Chain influencia fortemente
sobre ativos todos os componentes
$ Estoque
$
Vendas +
Giro de $ Ativos $ Contas a
Capital ÷ Correntes Receber
$ Ativos + +
Totais $ Outros
Balanço $ Ativos
Ativos
Fixos
Correntes

O Ambiente de Supply Chain
• Custos (transporte, armazenagem, materias primas)
• Flexibilidade
• Qualidade / Confiabilidade / Performance •Para Clientes
•De Fornecedores
• Niveis de Estoques (RM, WIP, FG)
• Projeções / Acuracia do Planejamento
• Prazos de Abastecimento / Reposição
• Redução dos tempos de entrega
•“Cortador de custos”
• “Problemas” do SC •Visto como “o problema”
•“Inimigos” no Board
(Vendas & MKT)

Supply Chain – Visão de Finanças
• Executivos Financeiros começam a entender que uma
gestão efetiva do Supply Chain e parte fundamental do
sucesso financeiro do negocio, mas tem performance
insatisfatoria porque:
› ... não tem “rigor financeiro”
› ... “fica devendo” em eficiencia gerencial
› ... não oferece visibilidade dos impactos financeiros

Portanto:
• 34% já assumiram posições de
liderança em relação a SC
• 49% pretendem fazer o mesmo
nos proximos 2 anos

O Valor das
Metricas


Origem da Atual Filosofia
Financeira: 1930-1950

• Ladrão de bancos “Slick Willie” Sutton

• Perguntado por que roubava bancos,

respondeu: “Porque é lá que tem dinheiro."


12

Onde está o dinheiro?
• Custos logísticos nos EUA atingiram recorde
historico  $1,4 trilhão (10,1% do PIB) 2007
• Supply Chain representa 60% a 90% do
total de custos
• +2% de eficiencia em processos de Supply
Chain equivalem a 30.000% - 50.000% dos
mesmos 2% em Sistemas, RH, Finanças,
Vendas…
• Surpreende que quase todas metodologias
e tecnicas de aperfeiçoamento de processos
tiveram origem em Supply Chain?
› Six-Sigma, Lean, BPR, ERP, ISO, MRP-II,
TQM…


Gestão Superior de Supply Chain 
fonte de vantagens competitivas
Melhor da categoria
Custos totais de Supply Chain (% receitas) Mediana

Melhores da categoria tem 50% de vantagem de custos
contra mediana…

O Impacto do SCOR®
Variação Crescimento
Último preço no dia 2003-2011

70 empresas usuarias do SCOR listadas na Bolsa de NY


Supply Chain Council


Supply-Chain Council
 Entidade global independente, sem fins lucrativos, com
participação aberta a empresas e organizações
interessadas em aplicar e desenvolver o estado da arte
em sistemas e praticas gerenciais de supply chain:
o Fundada em 1996;

o Aproximadamente 600 Membros globais;

o Representação de todas industrias;

 Desenvolveu e endossa o Modelo SCOR como um padrão

de mercado para gerenciamento de Supply Chain.


Estrutura Global

Europe Chapter
Brussels
Global Headquarters & Japan Chapter
North America Chapter Tokyo
Houston Greater China Chapter
North Africa & Hong Kong
Middle East Southeast Asia Chapter
Chapter - Cairo Singapore

Latin America Chapter
São Paulo Australia & New
South Africa Chapter Zealand Chapter
Cape Town Sydney


Modelos de
Referencia


O que e um Modelo de Referencia?
Analise de
Reengenharia Modelo de Referencia
Melhores
de Processos Desenho
Praticas Captura “estado atual” de
Captura Benchmarking Organizacional processos e deriva “estado
“estado futuro” aprimorado
atual” de
Quantifica performance
processos e
operacional de empresas
deriva
similares, estabelecendo
“estado Quantifica
objetivos com base nos
futuro” performance
“melhores resultados” do
aprimorado operacional de Caracteriza
mercado
empresas praticas &
similares, soluções de Analisa Caracteriza praticas &
estabelecendo software que competencias soluções de software que
objetivos com resultam em e performance resultam em performance
base nos performance necessarias e “superior”
“melhores “superior” alinha Analisa competencias e
resultados” do necessidades performance necessarias e
mercado de estrutura e alinha necessidades de
objetivos estrutura e objetivos
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Modelos de Processo
2010 Mercados 2007
MCOR™ CCOR™

Marketing Vendas
Negocios

Finanças

Clientes
RH IT

Processo

Desenvolvimento Supply
Supply
Chain
Chain
de Produto

DCOR™ SCOR™
Fornecedores
2005 1996

SCOR
Supply Chain Operations
Reference model


Os 4 pilares do SCOR 10

Performance
(metricas)

Processos

Praticas Pessoas
(melhores (compe-
praticas) tencias)


Integração de Ferramentas
Reengenharia
de Processos
BPR

Lean
A-Class

Six Sigma ERP

TQM EA
MRP BPM
SCOR Workflow
ITIL
Benchmarking EIS
Tiger Team SOA
Metricas & Baldridge
BSC
Praticas ISO 9000 Definição de
BPA Processos


Estruturado em torno de 5
processos gerenciais distintos
Plan

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return
Return
Return Return
Cliente Cliente do
Fornecedor Sua Empresa
Fornecedor Cliente
do
Fornecedor
Interno ou Externo Interno ou Externo

Modelo SCOR
“Lego”
Processos Métricas Melhores Práticas
Enablers Competências

3 niveis de detalhe
Nivel Descrição Esquema Descrição
1 Primeiro nivel Plan Define escopo e conteudo da aplicação do
(Processos) Source Make Deliver
SCOR – aqui voce define os objetivos de
Return
Return
performance da base competitiva
Supply Chain Operations Reference model

2 Configuração A cadeia e “customizada” aqui – cerca de
(Categorias de 30 “categorias de processos”. Empresas
Processos) implementam estrategias operacionais
atraves de configuração unica e exclusiva
das suas cadeias de abastecimento
3 Elementos do Define a capacidade da empresa de
Processo competir com sucesso nos seus mercados-
(Decomposição alvo. Consiste de:
dos Processos) •Definição do elemento de processo
•Informação que entra e sai do processo
P3.1
Identify, Prioritize and
Aggregate Production
•Metricas de performance do processo
requirements P3.3
Balance Production
Resources with
P3.4
Establish Detailed
•Melhores praticas (quando houver)
•Capacidade de sistemas de apoiar
Production Production Plans
P3.2
Identify, Assess and Requirements
Resources
melhores praticas
For a de Escopo

Ajuste da estrategia operacional
Implementação
4 Implementação de praticas especificas
(decomposição para atingir vantagens competitivas e
dos elementos
ajustar-se as constantes mudanças no
dos processos) ambiente de negocios.

5 Processos

Plan
Fornecedores

Clientes
Source Make Deliver

Return Source Return Deliver

Enable


Mapeamento SCOR
P P
1 1
P P P P
P P4
3 4 2 3
2
China Brazil ALPHA
European Local
Customs - China OEM Customs -
RM Supplier Distributors
POE POE Distribution n
Plant
DR1 SR1 Centers

S2 M2 D2 S1 D1 S2 DR1 SR1

M2 D2 S1 D1 S2 M1 D1 S1 D1 S1 D1
Other RM
Suppliers Fiscal
DR1 SR1 DC’s in other
Inspection -
states
POE
S1 M1 D1 S1 D1 S1
S1 D1 S1 D1

M1.1 M1.2 M1.3 M1.4 M1.5 M1.6

Production Production Production Packaging Unitization & Release to
Planning Orders & Testing protection dispatch

EM.1 EM.2 EM.3 EM.4 EM.5 EM.6 EM.7 EM.9

Production Production Production Equipment Internal Production Claims &
WIP
Rules Performance Reports & Utilities Transport Relations Internal
Mngmnt
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Mngmnt ALL RIGHTS RESERVED. | Mngmnt
2010 SCC Chapter Review | 32 | Mngmnt
25 July 2010 Mngmnt Mngmnt Standards
Mngmnt

Métricas de performance integradas
Supply Chain Operations Reference-model (SCOR)
Nível Descrição Esquema Métricas
1 Primeiro nivel Plan Métricas de Nivel 1 caracterizam a
(Processos) Source Make Deliver performance da cadeia de
abastecimento como um todo,
Return Return
definindo a base competitiva e
possibilitando a definição de
objetivos globais de performance
para o negocio
2 Configuração Métricas de Nivel 2 caracterizam a
(Categorias de performance do processo
Processos) configurado
P3.1

3 Elementos do Identify, Prioritize, and
Requirements P3.3

Balance Production Resources
P3.4

Establish Detailed
Métricas de Nivel 3 oferecem
P3.2 with Production Requirements Production Plans

Processo Identify, Assess, and
Resources
detalhamento de problemas de
(Decomposição performance e apontam
dos Processos) potentiais acoes corretivas


Atributos – Métricas Nivel 1
Atributo de
Definição do Atributo Métricas de Nível 1
Peformance
Performance de entrega do produto certo, na hora
certa, na condição e embalagem certas, na
Confiabilidade Perfect Order Fulfillment
quantidade certa, com a documentação certa e ao
cliente certo
Responsividade Velocidade de entrega de produtos aos clientes Order Fulfillment Cycle Time
Upside Supply Chain Flexibility
Agilidade em responder a mudanças no mercado Upside Supply ChainAdaptability
Agilidade
para ganhar o manter vantagens competitivas Downside Supply Chain
Adaptability
Supply Chain Management Cost
Custos Custos associados a operar a cadeia
Cost of Goods Sold
Efetividade da organização em gerir ativos para Cash-to-Cash Cycle Time
Gestão de Ativos satisfazer a demanda. Inclui a gestão de ativos fixos e Return on Supply Chain Assets
capital de giro Return on Working Capital


Conteudo dos Modelos
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Escopo Configuração Atividades Fluxos Transações
S1 –
S1.2 – EDI
Abastecer Abastecer
Receber
Cadeia Produto
Produto
XML
Estocado

Diferencia Diferencia Nomeia Sequencia Conecta
Negócio Complexidade Atividades Passos Transações
Conexões,
Define Diferencia Métricas, Detalha Detalha
Escopo Capacitação Atividades e Funções Automação
Práticas
Linguagem
Linguagem do Linguagem do Linguagem do Linguagem
Específica da
Modelo Específica da
Modelo Modelo Empresa ou
Tecnologia
Indústria

Parte do modelo SCOR®
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25 July 2010

Diferentes Audiencias
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Escopo Configuração Atividades Fluxos Transações
S1 –
S1.2 – EDI
Abastecer Abastecer
Receber
Cadeia Produto
Produto
XML
Estocado

Grupo Vice Diretor ou Gerentes de
Líderes de
Executivo ou Presidente ou Gerente de Linha ou de
Equipes
Board Diretor Linha Funções

Decisões Gestão do Gestão de Gestão das Gestão das
Estratégicas Negócio Atividades Funções Transações
Necessidades
do Supply Ajuste Fino Ajustes da Ajustes da
Estratégia
Chain como das Performance Performance
Operacional
um todo Operações de Processos da Tecnologia

Parte do modelo SCOR® Definição da Indústria ou Empresa

Importancia das Metricas em cada Nivel
Base Estrategia
• Requerimentos do negocio (participação de mercado, cash Nivel 1
flow, lucro operacional, etc…)
competitiva Operacional • Prioridades de clientes, produto e niveis de performance
• Medidas de performance operacional, benchmarks e objetivos

Nivel 2
Configuração • Restrições de abastecimento, manufatura,
Configuração distribuição, devoluções, volume &
Externa complexidade
da Cadeia Interna
(com parceiros) • Restrições de canais de distribuição
• Restrições e capacidades tecnologicas

Niveis de • Objetivos de Elementos de Nivel 3
performance, performance configuração de processos,
praticas & sistemas
praticas e • Processos
Externa
escolha de • Praticas Interna
• Software (com parceiros)
sistemas
Nivel 4
Implementação • Objetivos temporais Aperfeiçoamento
de processos e • Planos de implementação da Cadeia
sistemas de • Governança de programas Externo
• Detalhamento da implementação Interno
Supply-Chain (com parceiros)


Aprendizado


Ciclo de Vida do Usuario SCOR

Aprender Pilotar Implementar Amadurecer Renovar

O que é Como Como Como E dai?
SCOR? usar? expandir o refinar?
uso?


Aprender Pilotar Implementar Amadurecer Renovar


Elcio Grassia – Presidente Capitulo LATAM
egrassia@yahoo.com

Andres von Simson – Diretor Capitulo LATAM
asimson@supply-chain.org

Maiores informações  www.supply-chain.org


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