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Práticas e Resultados das Empresas
do Índice IGC da Bovespa - 2ª edição
Abril de 2016
Remuneração Executiva e
Geração de Valor
Apresentação 03
Sobre a pesquisa 04
Características da amostra 05
Principais Conclusões 06
1. Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 07
2. A influência da remuneração na performance depende mais do fit do que do design 12
3. Remuneração e crescimento caminham na mesma direção 16
4. O alinhamento entre remuneração e lucratividade é maior nas empresas que geram valor 18
5. Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva 21
Remuneração Integrada 25
Glossário 28
Referências bibliográficas 30
Equipe de pesquisa 32
Sumário
Apresentação
Não importa o momento do
ciclo econômico, algumas
questões sempre serão um
desafio às empresas, como
garantir a geração de resultados
sustentáveis, atender as
expectativas de stakeholders cada
vez mais exigentes ou lidar com
o aumento e a fragmentação
crescente da regulação nos
diversos países em que atuam.
Outro tema recorrente é a
remuneração dos executivos e
sua relação com os resultados
empresariais. Há muito se sabe
que os critérios e as políticas
dos sistemas de remuneração
influenciam o desempenho
e o comportamento das
organizações, sendo um foco de
atenção dos líderes empresariais.
Nos últimos anos, a remuneração
executiva tem sido também tema
prioritário dos órgãos reguladores
e de especialistas que se dedicam
ao aprimoramento dos modelos
de governança corporativa em
âmbito global.
Para analisar os modelos de
remuneração executiva e sua
relação com a geração de
resultados em empresas de
capital aberto no Brasil, a PwC e
Fernando Alves
Sócio-presidente
PwC Brasil
João Carlos Douat
Coordenador – Instituto
de Finanças da FGV-EAESP
o Instituto de Finanças da Escola
de Administração de Empresas de
São Paulo da Fundação Getúlio
Vargas (FGV/EAESP) iniciaram,
em 2015, um estudo inédito
no país.
Na edição deste ano, o estudo
Remuneração Executiva e
Geração de Valor teve sua
amostra ampliada, incluindo 143
empresas que compõem o Índice
de Governança Corporativa (IGC)
da BM&F Bovespa. A análise
contemplou as informações
publicadas nas demonstrações
financeiras e nos relatórios de
referência entre 2010 a 2014.
O estudo foi conduzido sob a
liderança de João Lins, sócio
e líder de Consultoria em
People&Organisation da PwC, e
Oscar Malvessi, professor doutor
do Departamento de Finanças
da FGV/EAESP e coordenador
do Núcleo de VBM-Value Based
Management do Instituto de
Finanças da mesma instituição.
Esperamos que a leitura do
presente relatório seja útil na
avaliação de tendências e desafios
de remuneração executiva
no Brasil.
Fórum PwC Brasil
de Governança
Sobre a
Pesquisa
Nesta segunda edição,
mantivemos os objetivos
originais – compreender as
práticas de remuneração dos
executivos das empresas de
capital aberto, avaliar sua
adequação ao processo de
geração de valor e aos princípios
de boa governança corporativa e
sugerir caminhos para o melhor
alinhamento dessas práticas
com os interesses dos acionistas
e stakeholders.
Mas ampliamos a amostra,
considerando agora 143 empresas,
que compõem o Índice de
Governança Corporativa - IGC1
(excluindo bancos). Analisamos
com mais profundidade o
comportamento das empresas
que geram valor em relação ao
comportamento das que não
conseguem gerar valor.
1
O Índice de Governança Corporativa tem
por objetivo medir o desempenho de uma
carteira teórica composta por ações de
empresas que apresentem bons níveis de
governança corporativa. Tais empresas
devem ser negociadas no Novo Mercado
ou estar classificadas nos Níveis 1 ou 2 da
BM&FBOVESPA.
Nossa metodologia se concentra
no levantamento e na análise dos
dados contidos nos Formulários
de Referência2
de 2010 a 2014,
arquivados na Comissão de
Valores Mobiliários (CVM).
Também tomamos como base
informações sobre o desempenho
e a gestão das empresas nas
demonstrações financeiras.
As práticas de remuneração
analisadas foram coletadas nos
formulários do último ano. Como
elas mudaram pouco no espaço de
tempo analisado, consideramos
que são representativas do
período em que os resultados
econômico - financeiros
foram gerados.
Na análise de dados
econômico-financeiros, excluímos
os extremos para evitar que
variações acentuadas de um
pequeno número de empresas
afetassem a avaliação do
comportamento da amostra.
2
Estabelecido pela instrução CVM
nº 480, na Subseção II de 7/12/2009,
é um documento eletrônico atualizado
anualmente que contém 22 itens de
informações da empresa. É divulgado
ao mercado pelas empresas de capital
aberto, entregue em até cinco meses da
data de encerramento do exercício social.
PwC
FVG
4
Características da amostra
capital nacional
Gráfico 01: Origem do capital e porte das empresas participantes
73%
64%
capital
multinacional
das empresas são de médio
e grande porte.
27%
Base: 143 empresas
Gráfico 02: Faturamento/receita líquida em 2014
Maior que R$ 3 bi
Maior que R$ 1 bi e menor que R$ 3 bi
Maior que R$ 600 mi e menor que R$ 1 bi
Maior que R$ 300 mi e menor que R$ 600 mi
Menor que R$ 300 mi
24%
12%
11%
11%
42%
Gráfico 03: Participantes da pesquisa por setor de atividade
Produtos industriais
16%
Engenharia e Construção
14%
Produtos de Consumo e Varejo
14%
Energia, Serviços de Utilidade Pública
13%
Prestação de Serviços
11%
Serviços Financeiros
8%
Tecnologia, Informação, Telecom e Entretenimento
6%
Saúde
3%
Educação
3%
Agronegócio
3%
Petróleo e gás
3%
Outros
5%
$
...
Remuneração Executiva e Geração de Valor
5
Principais
conclusões
1. Empresas que geram valor remuneram melhor
executivos e acionistas
A remuneração e a geração de valor estão alinhadas em
24% das empresas. Elas se destacam por seu desempenho
econômico-financeiro e valor pago aos executivos.
2. A influência da remuneração na performance depende
mais do fit do que do design
Os resultados reforçam a visão teórica de que a influência positiva
da remuneração e do bônus na performance depende mais da
integração entre estratégia, filosofia de gestão, perfil dos executivos
e práticas de remuneração (fit), do que das características do
modelo em si (design).
3. Remuneração e crescimento caminham na
mesma direção
Existe uma correlação positiva entre a evolução da remuneração
executiva e o crescimento dos negócios. Mas isto não significa
resultados sustentáveis no longo prazo.
4. O alinhamento entre remuneração e lucratividade é
maior nas empresas que geram valor
A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas
que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas
empresas que não geram valor.
5. Modelos de governança corporativa precisam
aprimorar o tratamento da remuneração executiva
Os comitês de remuneração e sua composição são alguns dos
aspectos relevantes que precisam ser melhorados nos modelos
de governança.
PwC
FVG
6
A remuneração e a geração de valor
estão alinhadas em 24% das empresas.
Elas se destacam por seu desempenho
econômico-financeiro e valor pago
aos executivos.
1. Empresas que geram valor
remuneram melhor executivos
e acionistas
As empresas que geram valor
no período analisado (24%)
também registram aumento
na remuneração executiva,
indicando alinhamento de
interesses entre gestores
e acionistas. Ver gráficos 4 e 5.
Na amostra total, a maioria
das empresas (76%) apresenta
evolução negativa do VEC3
no
período, apesar do aumento na
remuneração dos executivos. Ver
gráficos 6 e 7.
Embora as empresas que geram
valor demonstrem maior
alinhamento entre remuneração e
VEC, essa relação não é estável. A
remuneração executiva representa
entre 9% e 11% do VEC que
vai se acumulando no período,
porém, o peso da remuneração
executiva no VEC de cada ano varia
bastante. Essa desproporção entre
a remuneração dos executivos e
a geração de valor, verificada em
3
Diferentemente dos conceitos do
lucro contábil, o VBM - metodologia
de gestão baseada em valor considera
na mensuração os conceitos do lucro
econômico, ou seja, incorpora na análise
gerencial o cálculo do custo do capital,
incluindo o custo de oportunidade
do acionista nos resultados da
operação. O objetivo é mensurar se os
resultados econômicos são suficientes
para remunerar o custo de capital
dos ativos investidos na operação
(capital empregado). Se os resultados
econômicos forem superiores, a empresa
cria valor ao acionista. Caso contrário,
destrói a riqueza.
alguns anos, se deve ao pagamento
de parcelas de remuneração de
longo prazo - o que é natural neste
tipo de mecanismo, ou mesmo à
variação normal dos resultados
das empresas. Ver gráficos 8 e 9.
É necessário continuar
acompanhando a evolução
dos indicadores, pois com a
deterioração dos resultados no
ano de 2014, em virtude da crise
econômica, há a possibilidade
de que mesmo as empresas que
geram valor passem a apresentar
desequilíbrios na proporção de VEC
e Remuneração Executiva.
Outro aspecto interessante na
comparação entre as empresas é
que os executivos tendem a ser
melhor remunerados nas empresas
que geram valor. Nelas, não apenas
a remuneração é mais alinhada com
os interesses dos acionistas, como
a sua competitividade é maior em
relação ao mercado.
A comparação das medianas de
remuneração nos dois grupos
de empresas comprova esta
relação, exceto no primeiro ano do
período analisado. Ver gráfico 10.
Para complementar a análise
do desempenho das empresas,
utilizamos também uma outra
métrica de análise de geração
de valor: o Retorno Total do
Acionista, conhecido pela sigla
do termo em inglês TSR (Total
Shareholder Return).
O alinhamento de interesses
entre os acionistas e
empresas que geram valor.
Remuneração Executiva e Geração de Valor
7
O objetivo do TSR é avaliar
o comportamento da taxa de
retorno obtida pela variação do
valor de mercado da empresa
acrescido dos dividendos
recebidos pelos acionistas em
um período determinado. Dessa
maneira, o TSR captura elementos
relacionados não apenas a
resultados correntes expressos
pelos dividendos, mas também
a expectativa de geração de
resultados futuros, refletidos no
preço das ações.
Assim, a taxa do TSR líquida que
representa a geração de valor
de um investimento é o TSR
que excede o custo de capital
ponderado da empresa (WACC -
Weighted Average Cost of Capital),
dado pela seguinte formula:
TSRLíquido
= TSR - WACC
Pela análise da TSR líquida
chegamos a conclusões
semelhantes às encontradas por
meio da análise do VEC, ou seja,
constatamos que nas empresas
que geram valor, a evolução da
remuneração dos executivos se
apresentou mais alinhada com os
interesses dos acionistas.
Isto porque nas 34 empresas
que apresentaram geração
de valor pela metodologia do
VEC, encontramos o TSR com a
taxa líquida de 3,2% ao ano no
período analisado. Já nas 109
empresas que não apresentaram
geração de valor no período
analisado, encontramos o TSR
líquido do custo de capital de
-8,5% ao ano. Ver gráficos
11 e 12.
A diferença entre o TSR Líquido
das empresas que geram valor
e das que não geram está
relacionada com a valorização
das ações no mercado. Para efeito
de comparação anual, a data base
do período é 31/12/2009, pois
o TSR deve ser calculado com
base no ano anterior ao primeiro
ano analisado.
Desta forma, podemos
concluir que embora um grupo
significativo de empresas do
IGC-Índice de Governança
Corporativa da Bovespa
apresente bom alinhamento entre
remuneração e geração de valor, a
maioria não o faz.
O alinhamento de interesses
entre acionistas e executivos
é um aspecto importante a
ser verificado nos modelos
de remuneração executiva e
acreditamos que o VEC seja
um indicador importante
para verificar a existência
deste alinhamento, uma vez
que a geração de valor é uma
boa síntese da prosperidade
econômico-financeira e solidez
dos negócios, o que interessa não
apenas ao acionista, mas também
aos demais stakeholders.
Existem diversos fatores que
podem explicar o comportamento
da remuneração na nossa
amostra, tanto nas empresas que
geram valor como nas que não
geram. Analisamos alguns desses
fatores nas seções subsequentes.
De todo modo, os resultados
gerais indicam a necessidade
de ajustes nas práticas de
remuneração e nos modelos de
gestão das empresas, de maneira
a priorizar a estratégia para
geração de valor, sustentabilidade
econômica e perenidade
da empresa.
PwC
FVG
8
Gráficos relacionados
VEC Total Empresas Crescimento VEC
4.769
100%
125%
84%
96%
121%
75%
3.999 4.563 3.589
2010 2011 2012 2013 2014
2010 2011 2012 2013 2014
5.791
Gráfico 04: Evolução do VEC nas empresas que geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Gráfico 05: Evolução da remuneração nas empresas que geram valor
Período de 2010 a 2014 - em milhões de reais
Base: 34 empresas
Base: 34 empresas
Remuneração
total
Remuneração
variavel total
435 250 313 269 290 320513 480 510 560
Crescimento Remuneração
variavel total
Crescimento
remuneração total
100%
118%
110%
108% 116%
117%
129%
128%
8611.5217451.3657441.339
2010
Remuneração
total
Crescimento
remuneração total
-100%
114%
113%
132%
-139%
-160%
-173%
-194%
2011 2012 2013 2014
Gráfico 07: Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Remuneração
variável total
1.202 659 8691.504
2010
VEC Total Empresas Crescimento VEC
64.243 89.145 102.578 124.947
2011 2012 2013 2014
111.058
Gráfico 06: Evolução do VEC nas empresas que não geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Base: 109 empresas
Base: 109 empresas
Crescimento remuneração
variável total
100%
113%
111%
125%
131%
127%
Remuneração Executiva e Geração de Valor
9
Base: 34 empresas
4.769
3.999
4.563
5.791
3.589
2010 2011 2012 2013 2014
Gráfico 09: Valores anuais de VEC (em milhões de reais) e pesos da remuneração
variável e total
VEC anual empresas Remuneração variável total Remuneração variável fixa
8,9%
6,7%
5,0%
3,8%
5,9%
4,6%
5,2%
3,9%
7,8%
5,0%
Base: 34 empresas
4.769
8.767
13.330
19.121
22.709
2010 2011 2012 2013 2014
Gráfico 08: Valores acumulados do VEC (em milhões de reais) e pesos da remuneração
variável e total
VEC acumulado empresas Remuneração variável total Remuneração variável fixa
6,3%
4,7%
5,9%
4,3%
6,2%
4,5%
5,2%
3,9%
6,4%
4,4%
Gráficos relacionados
PwC
FVG
10
Base: 143 empresas
2010
2011
2012
2013
2014
Gráfico 10: Mediana da remuneração total por executivo de empresas que
geram valor em comparação com as que não geram
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Criam valor VEC Não criam valor VEC
1,63
2,12
1,98
2,2
2,05
1,68
1,71
1,65
1,89
1,82
382.618 370.606284.470282.403
20102009
Soma no valor de mercado
100%
136% 137%
186% 184%
178%
2011 2012 2013 2014
Gráfico 11: O TSR e a evolução do valor de mercado nas empresas que geram valor
Período de 2009 a 2014 – em milhões de reais
208.089 387.116
Base: 34 empresas
Crescimento valor de mercado
1.174.034 1.109.0511.061.6511.135.812
20102009
Soma valor mercado
2011 2012 2013 2014
Gráfico 12: O TSR e a evolução do valor de mercado nas empresas que não geram valor
Período de 2009 a 2014 – em milhões de reais
1.156.571 1.210.554
Base: 109 empresas
Crescimento valor de mercado
100%
98%
105%
102%
96%
92%
Remuneração Executiva e Geração de Valor
11
Há muito tempo, a discussão
sobre remuneração e performance
das empresas tem chamado a
atenção da academia e da prática
de mercado. Entre os diversos
aspectos contidos nessa discussão,
duas questões aparecem de
maneira recorrente: (1) questão
do design, em que determinadas
características do modelo de
remuneração tendem a levar a
resultados superiores; (2) questão
do fit, no qual a influência positiva
da remuneração no desempenho
ocorre quando ela está bem
integrada e alinhada com a
estratégia de negócio, a filosofia  de
gestão, o mercado onde ela atua
e seus profissionais. Esta segunda
corrente também é conhecida
como abordagem de contingência
(LAWLER III, 1990; WOOD
JUNIOR e PICARELLI FILHO,
1995; CHEN, 2014; WOWAK,
2009). Os resultados deste estudo
reforçam a segunda visão.
Na pesquisa do ano passado,
havia ficado claro que a parcela
fixa e a variável de curto prazo
tinham participação relevante na
remuneração total dos executivos
no Brasil e tinham, portanto, uma
influência importante no modelo
de remuneração nas empresas
brasileiras de capital aberto e
que poderia ser destacada como
característica recorrente do design
desses modelos.
A pesquisa deste ano, que teve
uma amostra maior de empresas,
chegou à mesma conclusão. A
remuneração fixa corresponde
em média a 44% da remuneração
total dos executivos, excluindo
os benefícios, enquanto a
remuneração variável de curto
prazo corresponde a 36% e a de
longo prazo a apenas 20%.
Desta vez, além de entender
a composição média da
remuneração, procuramos
identificar também se havia
diferenças entre o mix de
remuneração dos executivos
nas empresas que geram valor
e naquelas que não geram.
A conclusão é que este não
é um fator de diferenciação
significativo, conforme pode
ser verificado nos gráficos
13 e 14 a seguir.
2. A influência da remuneração
na performance depende mais
do fit do que do design
Os resultados reforçam a visão teórica de
que a influência positiva da remuneração
e do bônus na performance depende
mais da integração entre estratégia,
filosofia de gestão, perfil dos executivos e
práticas de remuneração (fit), do que das
características do modelo em si (design).
PwC
FVG
12
Adicionalmente, a Remuneração
Variável está presente em
praticamente todos os modelos.
Sendo que 93% das empresas
adotam incentivos de curto prazo
e 77% das empresas adotam
incentivos de longo prazo. Ao
mesmo tempo, as justificativas
para adoção de tais práticas,
apresentadas no formulário de
referência, são muito parecidas:
vincular a remuneração aos
resultados, comprometer os
executivos com os riscos do
negócio e alinhar interesses dos
executivos com os interesses dos
acionistas. Assim, a presença da
prática de remuneração variável
é paradigmática nas empresas
estudadas e também não é uma
característica de diferenciação.
Finalmente, outra característica
do design dos modelos que
poderia justificar as diferenças
no impacto na geração de
resultados, seriam os indicadores
de desempenho utilizados
para efeito da remuneração.
Mas, neste caso, também não
foram identificadas diferenças
relevantes entre os dois grupos
de empresas. Os dois grupos
mencionam inclusive o uso de
indicadores de geração de valor,
mas muitas empresas somente
citam os termos de geração de
valor, dificultando a diferenciação
daquelas que empregam a
metodologia de maneira
mais completa. Ver gráficos
15 e 16.
Se não há como estabelecer a
relação entre estas características
importantes do design do modelo
de remuneração e as diferenças
no desempenho das empresas,
podemos inferir que a relação
depende mais do como as
empresas aplicam seus modelos
do que das características
intrínsecas dos mesmos.
Segundo esta perspectiva, os
resultados empresariais positivos
sofrem maior influência da
maneira como a empresa integra
sua estratégia de negócios, seu
modelo de gestão e suas práticas de
remuneração. Ou seja, a essência
da proposição dos acadêmicos
que defendem a abordagem de
busca do melhor fit do modelo
de remuneração. De fato, ao
analisarmos os Formulários de
Referência das empresas que geram
valor, foi possível identificar nas
explicações sobre as práticas de
remuneração adotadas, alguns
elementos que denotam uma maior
preocupação com este tipo de
alinhamento e que aparecem com
maior frequência nas empresas que
geram valor, tais como:
• A vinculação da remuneração
com a estratégia de negócios,
descrita de maneira clara e
com razoável detalhamento.
• O desdobramento da
estratégia em metas e
indicadores de desempenho
para os executivos e
demais níveis hierárquicos
na organização.
• O uso de princípios de
geração de valor.
• A valorização da
meritocracia na distribuição
de recompensas.
Peso da remuneração
que geram valor 43%
44%
Peso da remuneração
que não geram valor
Remuneração Executiva e Geração de Valor
13
Empresas que geram valor
destacam nos Formulários
de Referência a importância
do alinhamento entre a
estratégia de negócios,
o modelo de gestão e a
remuneração, dando ênfase
à forma pela qual o modelo
de remuneração é aplicado
Um dos objetivos do modelo de remuneração é “Balancear a
remuneração variável de curto e longo prazos, visando a geração de
resultados anuais sustentáveis e que resultem na criação de valor para os
acionistas e demais stakeholders. A mecânica dos planos de remuneração
variável anual atrela as premiações a métricas financeiras de crescimento
da empresa de curto e médio prazos (Receita Operacional Líquida), à
eficiência operacional (Resultado Operacional, NOPAT) e ROIC. O plano
de incentivos de longo prazo é baseado no conceito de opções de compra de
ações, portanto, diretamente atrelado ao crescimento do valor de mercado
da empresa, ou seja, a valorização das ações no longo prazo.
Empresa de grande porte 
do ramo de varejo
“O resultado anual da Companhia é identificado através dos resultados
atingidos relacionados aos objetivos anuais definidos pelo Conselho de
Administração. Tais objetivos buscam garantir a sustentabilidade do
negócio no curto, médio e longo prazo. Esses objetivos se desdobram
em toda a organização até que cada colaborador tenha um objetivo de
alguma forma relacionado aos da Companhia.”
Empresa de grande porte do ramo 
de serviços financeiros
“A remuneração variável de curto e longo prazo, parcela expressiva
da remuneração total, está atrelada a metas de crescimento do
valor econômico gerado, que é o interesse principal dos acionistas. A
remuneração variável também direciona o foco dos profissionais para a
aderência ao plano estratégico de crescimento aprovado pelo Conselho de
Administração, sendo que a remuneração de curto prazo está atrelada a
metas anuais de crescimento da geração de valor e a de longo prazo está
atrelada diretamente à evolução do valor de mercado da Companhia.
O plano de outorga de ações torna os executivos acionistas da empresa,
sendo um forte elemento de alinhamento de interesses de longo prazo.”
Empresa de grande porte do ramo 
de química/petroquímica
“A prática de remuneração adotada pela Companhia utiliza o conceito
de remuneração total, sendo a parcela variável condicionada ao alcance
das metas e objetivos definidos no orçamento e plano anual de metas, e
está alinhada aos interesses da Companhia de curto e longo prazo por
estimular um processo decisório mais preciso em relação ao negócio, além
de promover a valorização, crescimento e perenidade da Companhia
agregando valor para o acionista.”
Empresa de grande porte do ramo 
de serviços de transporte
PwC
FVG
14
Gráficos relacionados:
2010
2011
2012
2013
2014
2010
2011
2012
2013
2014
Remuneração
variável de
longo prazo
Remuneração
variávlel de
curto prazo
Remuneração fixa
Remuneração
variável de
longo prazo
Remuneração
variávlel de
curto prazo
Remuneração fixa
Base: 34 empresas
Base: 109 empresas
Gráfico 14: Mix da remuneração total nas empresas que não
geram valor
19%
18%
23%
21%
38% 17%
36%
37%
35%
35%
45%
44%
45%
42%
44%
Gráfico 13: Mix da remuneração total nas empresas que
geram valor
22%
23%
21%
18%
39% 19%
39%
33%
35%
39%
43%
39%
44%
43%
43%
Longo prazoCurto prazo
Base: 34 empresas
Gráfico 15: Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor
0%
%7
7%
4%
4%
0%
4%
7%
21%
21%
39%
0%
0%
9%
3%
3%
9%
9%
9%
25%
28%
44%
Lucro operacional
ROI (Retorno sobre
o investimento)
ROIC
EVA/VEC
Custos
Satisfação
do cliente
Receita Líquida
Volume
de Vendas
Lucro Líquido
EBITDA
Avaliação
de desempenho
Longo prazoCurto prazo
49%
43%
46%
32%
28%
13%
17%
13%
13%
10%
10%
11%
3%
2%
2%
1%
1%
1%
2%
7%
16%
50%
Base: 109 empresas
Gráfico 16: Indicadores utilizados pelas empresas que
não geram valor
Lucro operacional
ROI (Retorno sobre
o investimento)
ROIC
EVA/VEC
Custos
Satisfação
do cliente
Receita Líquida
Volume
de Vendas
Lucro Líquido
EBITDA
Avaliação
de desempenho
Remuneração Executiva e Geração de Valor
15
3. Remuneração e crescimento
das empresas caminham na
mesma direção
Existe uma correlação positiva entre a
evolução da remuneração executiva e o
crescimento dos negócios. Mas isto não
significa resultados economicamente
sustentáveis no longo prazo.
Há uma correlação positiva entre o crescimento das empresas, medido
pelo faturamento líquido, e a remuneração dos executivos. Isto ocorre
tanto no grupo de empresas que geram valor, como no grupo de
empresas que não geram.
Assim, é importante notar que embora o crescimento seja um
componente importante da estratégia de muitas empresas, ele
não garante prosperidade econômica. Uma parte significativa da
amostra apresenta crescimento no período, mas não gera valor.
Ver gráficos 17, 18, 19 e 20.
Dessa forma, não basta vincular a remuneração dos executivos ao
crescimento e, nas explicações contidas nos Formulários de Referência,
a maioria dos modelos não preconiza isto.
É possível que, na prática, os sistemas de incentivos e recompensas em
algumas empresas tenham levado os executivos a se preocuparem mais
com o crescimento do que com a qualidade dos resultados.
Este é um ponto central a ser avaliado pelas empresas na análise das
práticas de remuneração.
Crescimento com lucratividade econômica e uso inteligente do capital
empregado – associados ao custo do capital – são princípios básicos da
gestão baseada em valor e precisam estar contemplados nos modelos
de incentivo e recompensas.
PwC
FVG
16
Gráficos relacionados:
Base: 34 empresas
135.639
100%
157.058
116%
169.015
125%
179.791
133%
189.273
137%
2010 2011 2012 2013 2014
2010 2011 2012 2013 2014
Gráfico 17: Evolução da receita líquida nas empresas que geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Soma receitas líquidas Crescimento receitas líquidas
Gráfico 18: Evolução da remuneração nas empresas que geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Remuneração total
435 480513250 269313 320510 560290
Base: 109 empresas
696.653
2010 2011 2012 2013 2014
2010 2011 2012 2013 2014
Gráfico 19: Evolução da receita líquida nas empresas que não geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Soma receitas líquidas Crescimento receitas líquidas
Gráfico 20: Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Remuneração total Crescimento remuneração
variável total
Remuneração
variável total
Crescimento
remuneração total
Crescimento remuneração
variável total
Remuneração
variável total
Crescimento
remuneração total
1.202
100%
113%
111%
114%
113%
132%
125%
1.3651.339659 745744 8611.521869
100% 109% 108%
113% 120%
116%
117%
128%
129%
100%
125%
110%
108%
118%
618.277 671.954 670.429 744.693
1.504
127%
131%
Remuneração Executiva e Geração de Valor
17
4. O alinhamento entre
remuneração dos executivos
e lucratividade é maior nas
empresas que geram valor
A remuneração e a lucratividade têm
crescimento nas empresas que geram
valor, enquanto tiveram comportamentos
opostos nas empresas que não
geram valor.
A lucratividade das empresas
que geram valor acompanha
o crescimento das receitas e
apresenta evolução positiva nos
três indicadores analisados:
EBITDA, LOLIR e Lucro Líquido.
Ver gráficos 21, 22 e 23.
Nas empresas que não geram
valor, o comportamento é
inverso, apresentando queda
na lucratividade, modesta no
que se refere ao EBITDA, mas
expressiva no que se refere ao
LOLIR e Lucro Líquido. Ver
gráficos 24, 25 e 26.
A remuneração dos executivos
apresenta crescimento em ambos
os grupos. Com isso, é possível
perceber maior alinhamento da
remuneração com a lucratividade
nas empresas que geram valor do
que nas empresas que não geram.
Naturalmente, a remuneração
não deve estar relacionada
apenas às metas de lucro. Outros
indicadores de desempenho
importantes afetam a
remuneração e podem explicar o
seu comportamento no período.
Outro fator que pode influenciar
a remuneração variável é a
valorização de ações, que afeta
o montante pago a título de
incentivos de longo prazo.
O comportamento do mercado
de trabalho gera pressões
sobre as políticas e práticas de
remuneração e também pode ter
afetado as decisões tomadas pelas
empresas no período analisado.
No entanto, o comportamento
observado na relação entre
remuneração e lucratividade
indica a necessidade de ajustes
dos modelos de remuneração
atualmente vigentes. Isto fica
mais claro quando se analisa em
separado o que aconteceu com a
remuneração variável.
PwC
FVG
18
Gráficos relacionados - Empresas que geram valor:
A lucratividade das empresas que
geram valor no período acompanhou o
crescimento nas receitas e apresentou
evolução positiva nos três indicadores
analisados: O EBITDA, o LOLIR e o
Lucro Líquido.
Base: 34 empresas
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014
2010 2011 2012 2013 2014
Gráfico 21: Evolução do EBITDA
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA
Gráfico 22: Evolução do lucro líquido
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
Base: 34 empresas
Lucro líquido Total Empresas Crescimento lucro líquido
12.755 13.324 14.506 16.972 16.691
23.357 25.839 28.159 31.356 31.709
100% 111%
121%
134% 136%
100% 104% 114%
133% 131%
Gráfico 23: Evolução do LOLIR
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
14.565 15.783 17.039 19.546 19.644
Base: 34 empresas
100%
108%
134% 135%
117%
Remuneração Executiva e Geração de Valor
19
Base: 109 empresas
EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA
Gráfico 24: Evolução do EBITDA
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014
2010 2011 2012 2013 2014
122.663 112.624 103.528 109.900 118.444
Base: 109 empresas
Lucro líquido Total Empresas Crescimento lucro líquido
Gráfico 25: Evolução do lucro líquido
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
54.384 35.934 34.005 29.137 23.090
100%
92%
84%
90%
97%
100%
66% 63%
54%
42%
Gráfico 26: Evolução do LOLIR
Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais
LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR
66.894 58.085 53.930 54.003 54.635
Base: 109 empresas
100%
87% 81% 81% 82%
Gráficos relacionados - Empresas que não geram valor:
Já nas empresas que não geram
valor este comportamento foi
inverso. Apresentam queda na sua
lucratividade, modesta no que se refere
ao EBITDA, mas expressiva no que se
refere ao LOLIR e Lucro Líquido.
PwC
FVG
20
5. Modelos de governança
corporativa precisam
aprimorar o tratamento da
remuneração executiva
Os comitês de remuneração e sua
composição são alguns dos aspectos
relevantes que precisam ser melhorados
nos modelos de governança.
Também analisamos os mecanismos de governança utilizados para
tratar a questão da remuneração executiva, com base em informações
divulgadas nos Formulários de Referência.
Entre os diversos aspectos que constituem o modelo de governança
corporativa das grandes empresas, a remuneração de executivos tem
recebido atenção especial nos últimos anos, graças à percepção de
que esse aspecto da gestão tem impacto significativo no desempenho
econômico-financeiro da empresa.
O Código de melhores práticas de governança corporativa, lançado
originalmente no Brasil em 1999 pelo Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC) e atualizado para recente versão
de 2015, tem contribuído de forma substancial para orientar o
desenvolvimento de princípios e práticas de boa governança nas
empresas nos últimos anos.
Segundo o IBGC, os princípios de boa governança podem ser
desenvolvidos por meio de diversos mecanismos, como a definição
de regras claras sobre a transferência de propriedade da companhia,
a estruturação e a operação do conselho de administração e seus
comitês, o uso de auditores independentes, entre outros. A gestão da
remuneração executiva também é um desses importantes mecanismos.
Remuneração Executiva e Geração de Valor
21
Recomendações do Código
das melhores práticas de
governança corporativa,
do IBGC, para tratar a
remuneração executiva:
• Criar um comitê de
remuneração, preferivelmente
com membros independentes
que detenham conhecimentos
específicos sobre Recursos
Humanos, remuneração
e finanças.
• O conflito de interesses inerente
às atribuições desse comitê
reforça a necessidade desses
membros independentes,
que irão, entre outras
funções, definir a política de
remuneração e incentivos do
quadro executivo.
• A remuneração executiva deve
servir como uma ferramenta
efetiva de atração, motivação
e retenção de profissionais,
proporcionando o alinhamento
de seus interesses com os
da organização.
• Vincular a remuneração dos
executivos a resultados, com
metas de curto e longo prazos,
a fim de gerar valor econômico
para a organização.
• Obter um procedimento formal
e transparente de aprovação de
suas políticas de remuneração e
benefícios aos executivos.
• Levar em conta os custos e
os riscos envolvidos nesses
programas e a eventual diluição
da participação acionária
dos  sócios.
• Desenvolver uma política
de remuneração que não
estimule ações que induzam os
executivos a adotarem medidas
de curto prazo sem sustentação
ou que prejudiquem a
organização no longo prazo.
• Ninguém deve estar envolvido
em qualquer deliberação sobre
sua própria remuneração.
• Encaminhar para aprovação
da assembleia os valores e
a política de remuneração
dos executivos, propostos
pelo conselho.
• Divulgar e explicar as
metas e as premissas da
remuneração variável.
Fonte: Código de melhores práticas de governança corporativa.  São Paulo: IBGC, 5a edição, 2015.
PwC
FVG
22
A criação do comitê de
remuneração vinculado ao
conselho de administração é um
dos mecanismos mais efetivos para
aplicar os princípios citados na
página anterior.
O comitê tem atribuições
importantes como: definir o modelo
de remuneração dos executivos e
seus empregados, alterar o modelo
de remuneração vigente, avaliar o
desempenho dos executivos, definir
os percentuais de cada indicador de
remuneração, entre outras.
59% das empresas que geram
valor possuem um comitê de
remuneração estabelecido,
enquanto que entre as empresas que
não geram valor 50% possui comitê.
Ver gráfico 27.
Além da oportunidade de expandir
o número de empresas que
possuem comitê de remuneração
estabelecido, percebemos também
a possibilidade de melhorar a
sua composição. A incidência de
empresas que adotam membros
independentes no comitê, ou seja
experts contratados para este fim,
ainda é pequeno.
Um aspecto que vale ser
ressaltado é que 7% das empresas
que não geram valor têm seu
comitê formado apenas por
diretores e 6%, por membros
independentes e diretores.
Essa composição do comitê não
é a mais recomendada, pois
não mitiga riscos de conflito
de interesses. Ver gráfico 28.
A transparência é outro aspecto
importante para garantir a
aplicação de boas práticas de
governança corporativa na gestão
da remuneração dos executivos.
Ao analisar as informações nos
Formulários de Referência,
identificamos certa dificuldade
para entender claramente a
composição e os mecanismos de
remuneração dos executivos.
Vale lembrar que o formulário de
referência foi criado pela CVM
com o objetivo de proporcionar
transparência e o maior número
possível de informações
relevantes para os acionistas
e o público em geral sobre os
resultados e a gestão da empresa.
Nesse sentido, identificamos
oportunidades de melhoria na
forma de reporte e na possível
ampliação do disclosure de dados.
O disclosure tem papel importante
para a boa governança, pois
permite que os acionistas
acompanhem as práticas das
empresas em que investem
fazendo com que os interesses
dos gestores e dos acionistas
estejam alinhados.
Considerando que alguns
membros da administração das
empresas estão associados ao
Instituto Brasileiro de Executivos
de Finanças – IBEF Rio de
Janeiro (“IBEF-RJ”), os dados
da remuneração individual da
diretoria não são apresentados
em seus formulários de referência
em razão da sentença proferida
em 17 de maio de 2013, pelo
juízo da 5ª Vara da Justiça
Federal do Rio de Janeiro na
Ação de Procedimento Ordinário
nº 2010.5101002888-5, movida
pela IBEF-RJ contra CVM. Das
empresas de nossa amostra, 24%
delas não divulgam em seus
formulários de referência os
dados da remuneração individual
máxima, mínima e média
dos executivos. Porém, mais
importante que os valores em si,
é o disclosure das informações
sobre a composição e critérios da
remuneração dos executivos.
Tomando os dados sobre
governança em conjunto,
uma das conclusões a que se
pode chegar é que, embora as
empresas brasileiras tenham
avançado muito na aplicação
de boas práticas de governança
nos últimos anos, a gestão da
remuneração executiva é um
ponto a ser aprimorado.
Das empresas que geram valor
possuem um comitê de
remuneração estabelecido.
59%
Remuneração Executiva e Geração de Valor
23
Gráficos relacionados:
Gráfico 27: Existência de comitê de remuneração na empresa Gráfico 28: Composição dos comitês de remuneração
Empresas que geram valor
Base: 34 empresas
Base: 109 empresas Base: 143 empresas Base: 143 empresas
Não
41%
Sim
59%
Não
50%
Sim
50%
Empresas que não geram valor
Conselho de
Administração
Conselho de
Administração e
Membros Independentes
Conselho de
Administração
e Diretoria
Somente
Membros
Independentes
O comitê existe,
porém sua
composição
não é específica
Diretoria
Membros
Independentes
e Diretoria
40%
30%
15%
9%
5%
0%
0%
10%
7%
13%
7%
6%
35%
24%
Empresas que não geram valor (%)
Empresas que geram valor (%)
Gráfico 29: Itens divulgados nos formulários de referência
Frequência de informações fornecidas pelas empresas
Indicadores/métricas
de performance
no programa
de compensação
variável
As principais
características
de qualquer
opção de plano
de ação (ILP)
A descrição
dos benefícios
oferecidos
Níveis de
prêmios
para metas
(pagas por
atingir 100%
das metas)
Mecanismos de
compensação
variável (% lucro,
bonus, ações,
opções de
ações, etc.)
O potencial e o Mix pago
(em porcentagem) do total
da compensação e
quantidade de cada parte
representada no total
72%
68%
63%
34%
3%
89%
PwC
FVG
24
A remuneração dos executivos
tem papel crucial no processo de
geração de valor para as empresas
e, portanto, na preservação
e ampliação do patrimônio
dos acionistas. A análise dos
resultados da pesquisa indica que
há oportunidades de melhoria
nas práticas, de forma que elas
sejam ao mesmo tempo atrativas
para os executivos e alinhadas aos
interesses dos acionistas.
Em que pesem os efeitos do
mercado de trabalho, que
naturalmente influenciam o valor
da remuneração, é fundamental
tomar medidas internas para
melhorar a consistência delas
e seu direcionamento para a
geração de valor. Trata-se de
um requisito importante para o
fortalecimento das empresas de
capital aberto no Brasil.
Normalmente, a performance
de um modelo de remuneração
pode ser afetada tanto por
características no design do
modelo como por aspectos da sua
implementação e gerenciamento.
O presente estudo apresenta
evidências de que a integração
do modelo de remuneração
com os demais componentes
da gestão da empresa tende
a gerar efeitos positivos na
performance organizacional. Este
efeito de fit do modelo também
foi apresentado em estudos
acadêmicos anteriores.
Desta forma, acreditamos que
a abordagem de remuneração
integrada seja um caminho para
inspirar as empresas na adoção de
práticas de gestão que conduzam
a impactos positivos na geração
de valor.
Na sequência, detalhamos as
questões críticas que envolvem
a remuneração integrada em
cinco ítens.
Remuneração
Integrada:
um caminho
para alinhar a
remuneração
executiva com a
criação de valor
Remuneração Executiva e Geração de Valor
25
Questões críticas da Remuneração IntegradaModelo de
Remuneração
Integrada
A geração de valor não pode
ser vista como a somatória de
iniciativas isoladas, pois depende
da integração de diversos
aspectos da gestão da empresa.
O montante, as políticas e os
critérios para o tratamento
dos principais componentes da
remuneração total dos executivos
1
24
5
3
1. Estratégia e Estrutura
• O mix de remuneração está
alinhado com o direcionamento
estratégico da organização,
suas características e estágio
de evolução no ciclo de vida
dos negócios?
• Existe uma clara vinculação
entre a remuneração variável e
os objetivos de curto, médio e
longo prazo?
• A estratégia encontra-se
adequadamente desdobrada em
objetivos e metas para o time
executivo e demais níveis da
organização, de maneira a gerar
integração e sinergia de esforços?
• O desdobramento da estratégia
em objetivos e metas contempla
as principais alavancas de
geração de valor?
2. Modelo de Gestão
• Os indicadores de desempenho
e sistemas de informações
gerenciais permitem o
planejamento e controle das ações
que impactam a geração de valor
no curto, médio e longo prazo?
• Os indicadores econômicos e
financeiros permitem avaliar
de forma adequada a geração
de caixa, o retorno econômico
dos ativos e a preservação do
patrimônio dos acionistas?
• Existe uma cultura de gestão
direcionada para obtenção de
resultados com foco em geração
de valor no longo prazo, ou seja,
na valorização e perenidade
da empresa?
3. Governança Corporativa
• O modelo de remuneração segue
os princípios da boa governança
corporativa?
• Existe um comitê de remuneração
vinculado ao conselho, com
participação de membros
independentes, que apoiam
e orientam o conselho na
avaliação e melhoria do modelo
de remuneração?
• As práticas de remuneração
garantem um balanceamento
adequado de riscos e estão
orientadas para o alinhamento
de interesses entre executivos
e acionistas?
4. Executivos
• A remuneração faz parte de uma
proposta de valor mais abrangente
para os executivos?
• As competências e
comportamentos esperados
dos executivos encontram-se
claramente endereçados pelo
sistema de recompensas?
• Princípios meritocráticos orientam
a avaliação de desempenho e,
consequentemente, o pagamento
de recompensas?
• As características do modelo
de remuneração contribuem
para atrair e reter executivos
que contribuam para o alto
desempenho da empresa?
5. Ambiente Externo
• O modelo de remuneração
executiva considera valores
e práticas de mercado, mas
estabelece uma estratégia
específica, com base nas
caraterísticas e filosofia de
gestão da companhia?
• Existem procedimentos
estruturados para capturar
tendências de mercado,
boas práticas, mudanças
nas expectativas dos
agentes econômicos e
na regulamentação como
feedback para a estratégia
de remuneração?
• A empresa promove sua marca
empregadora de maneira a
influenciar positivamente sua
imagem perante os públicos
de interesse e melhorar sua
atratividade junto aos executivos?
(remuneração fixa, remuneração
variável de curto e longo prazo
e benefícios) devem estar
integrados. Deve existir sinergia
com a estratégia, com o modelo
de gestão e com a governança da
empresa, ao mesmo tempo que se
alinha com os requisitos impostos
pelo ambiente externo, atende
às expectativas dos executivos
e recompensa comportamentos
coerentes com os interesses
dos acionistas e valorização
da empresa.
A seguir, apresentamos uma
lista de questões críticas
para auxiliar na reflexão e
diagnóstico da integração do
modelo de remuneração com
estas dimensões.
PwC
FVG
26
Finalmente é importante levar
em conta que a discussão
sobre remuneração executiva
e geração de valor se insere
num contexto de negócios e
com expectativas crescentes
dos stakeholders.
Este aumento de
complexidade e exigências foi
uma das principais conclusões
da 19ª PwC CEO Survey,
que ouviu cerca de 1.400
executivos globalmente.
Eles também indicam que
pretendem melhorar a
mensuração e reporte de
resultados para o mercado,
contemplando não apenas
os indicadores financeiros
tradicionais, mas também
indicadores estratégicos,
elementos da cultura
organizacional, sua postura
como empregador e seu
impacto no meio ambiente e
nas comunidades onde atua.
Ver gráfico 30.
Tudo isto reforça nossa
discussão sobre a importância
do aprimoramento dos
modelos de gestão para
garantir a geração de valor
de maneira sustentável e
a adequada recompensa
dos executivos que
alcançam esse objetivo.
Nós devemos
atender necessidades
mais amplas
dos stakeholders
Nós priorizamos
rentabilidade de
longo prazo
Nós tratamos de assuntos
financeiros e não financeiros
em nossos relatórios
Nosso objetivo é
centrado na
criação de valor
para stakeholders
Responsabilidade
corporativa faz parte
de tudo o que fazemos
Bons profissionais
preferem trabalhar
para organizações
que possuem
valores sociais
alinhados aos seusCriar valor
para um gama
maior de stakeholders
nos ajuda a ser rentáveis
Nossos
investidores buscam
investimentos éticos
Nossos clientes
buscam relacionamento
com organizações
que atendem
necessidades mais
amplas dos stakeholders
Hoje
Em 5 anos
87%
85%
81%
72%
70%
67%
55%
71%
67%
64%
59%
52%45%
37%
44%
27%
82%
84%
Demonstrou que as expectativas dos stakeholders são crescentes.
19a
PwC CEO Survey
Demonstrações
financeiras tradicionais
Impacto sobre as
comunidades mais amplas
Propósito e valor
organizacional
Informações financeiras
não-estatutárias
Práticas do empregado
Impacto ambiental
Estratégia do negócio
Indicadores
não-financeiros
Principais riscos
Inovação
Mensurar Comunicar
Gráfico 30: As empresas globais buscam mensurar e comunicar melhor
uma ampla gama de indicadores
30%
30%
30%
33%
37%
39%
39%
44%
44%
44%
50%
53%
54%
55%
59%
48%
35%
35%
35%
39%
Remuneração Executiva e Geração de Valor
27
Demonstrações financeiras.
Conjunto de relatórios divulgados contendo o Relatório da
Administração, o Balanço Patrimonial, a Demonstração de
Resultados, a Demonstração de Fluxo de Caixa, a Demonstração do
Valor Adicionado, as notas explicativas e o parecer da auditoria (para
as empresas de capital aberto).
EBITDA.
Valor extraído da Demonstração de Resultados. Representa o lucro
operacional da empresa, acrescido dos valores de depreciações
e amortizações.
Empresas de capital aberto.
Empresas com ações negociadas na BM&F Bovespa, identificadas
no nível de governança corporativa e o IGC – Índice de
Governança Corporativa.
Formulário de referência.
Estabelecido pela instrução CVM nº 480, na Subseção II de
7/12/2009, é um documento eletrônico atualizado anualmente que
contém 22 itens de informações da empresa. É divulgado ao mercado
pelas empresas de capital aberto, entregue em até cinco meses da
data de encerramento do exercício social.
Glossário
Índice de Governança Corporativa.
Tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira
teórica composta por ações de empresas que apresentem bons
níveis de governança corporativa. Tais empresas devem ser
negociadas no Novo Mercado ou estar classificadas nos Níveis
1 ou 2 da BM&FBOVESPA que irão compor o IGC – Índice de
Governança Corporativa.
LOLIR.
Lucro Operacional ou o lucro da operação líquido dos encargos do IR
(Imposto de Renda) e CSL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido).
Não se consideram nesse indicador as despesas e receitas financeiras,
as outras despesas e receitas não operacionais ou não recorrentes.
Opção de compra de ações.
É o direito outorgado ao titular da opção de, se desejar, comprar ou
vender ao lançador um lote padrão de determinada ação a um preço
por ação previamente estipulado e até uma data prefixada.
Remuneração variável de curto prazo.
Remuneração com foco em resultados e desempenho dentro de um
período de um ano ou menos.
PwC
FVG
28
Remuneração variável de longo prazo.
Remuneração com foco em resultados e desempenho da empresa em
períodos maiores que um ano.
ROI = Return On Investment.
Indicador convencional de análise que mede o retorno dos ativos
dado pela relação entre o lucro líquido e os ativos totais.
ROIC = Return On Invested Capital.
Indicador financeiro que mede o retorno do capital investido na
operação. Equivale à relação entre o LOLIR e o Capital Empregado
(Capital de Giro Operacional Líquido mais os Ativos não Circulantes).
Quando o ROIC é superior ao WACC, a empresa cria valor, uma vez
que o retorno econômico supera o custo do capital. Se o ROIC for
inferior, a empresa destrói a riqueza do acionista.
Stock option ou plano de ações.
Tem por objetivo alinhar incentivos entre acionistas e gestores no
longo prazo. Representa uma forma híbrida de remuneração, pois a
concessão de opções de ações pode substituir salários em dinheiro,
com base no potencial de ganhos futuros representados pela
valorização das ações.
TSR = Total Shareholder Return.
Indicador que representa o retorno total ao acionista (Total
Shareholder Return). Considera no cálculo os ganhos de capital com
as ações no mercado e os dividendos recebidos. A taxa do TSR líquida
que representa a geração de valor de um investimento, é o TSR que
excede o custo de capital da empresa (WACC), dado pela seguinte
formula: TSRLÍQUIDO
= TSR – WACC.
VBM = Value Based  Management.
Ou Gestão Baseada em Valor é a metodologia que considera os
fundamentos do lucro econômico, com objetivo de demonstrar a
aplicabilidade dos conceitos de geração de valor. As abordagem que
utilizam o VBM são o TSR e o VEC ou EVA.
VEC ou EVA.
Diferentemente dos conceitos do lucro contábil, o VBM - metodologia
de gestão baseada em valor considera na mensuração os conceitos
do lucro econômico, ou seja, incorpora na análise gerencial o cálculo
do custo do capital, incluindo o custo de oportunidade do acionista
nos resultados da operação. O objetivo é mensurar se os resultados
econômicos são suficientes para remunerar o custo de capital dos
ativos investidos na operação (capital empregado). Se os resultados
econômicos forem superiores, a empresa cria valor ao acionista. Caso
contrário, destrói a riqueza.
WACC = Weigted Average Cost of Capital.
Cálculo do Custo Médio Ponderado do Capital. É calculado como
a proporção, na estrutura de capital, dos componentes de capitais
de terceiros onerosos e suas taxas de juros líquidas, mais o capital
próprio com o custo de oportunidade do acionista.
Remuneração Executiva e Geração de Valor
29
BRIGHAM, E. F. & EHRHARDT M.C. Financial management: theory and
practice. 14ª ed. South-Western: Cengage Learning, 2014.
CARPENTER, Mason A., SANDERS, WM G. Top management team
compensation: The missing link between CEO pay and firm performance?
Strategic Management Journal, p. 367, fevereiro de 2002.
CHEN, Yasheng, JEREMIAS, Johnny. Business strategy, executive
compensation and firm performance. Accounting and Finance,
p. 113, 2014.
CHNG, Daniel H. M., RODGERS, Mattews S., SHIH, Eric, SONG, Xiao B.
When does incentive compensation motivate managerial behaviors? An
experimental investigation of the fit between incentive compensation,
executive core self-evaluation, and firm performance. Strategic
Management Journal, p. 1343, março de 2012.
EHRBAR Al. EVA - Valor econômico agregado. Rio de Janeiro: Editora
Qualitymark, 1999.
IBGC, Código de melhores práticas de governança corporativa. 5.ed.
São Paulo: IBGC, 2015.
KATZ, Nancy. Getting the most out of your team. Harvard Business Review,
p. 22, novembro de 2002.
KOLLER, T., GOEDHART, M., Wessels, David (McK)- McKinsey & Co.
Valuation: Measuring and managing the value of companies 5th. ed. John
Wiley & Sons, Inc.  2010.
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pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
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em empresas de capital aberto no brasil. Revista Relações com Investidor.
Junho de 2015
LINS, João, MALVESSI, Oscar. Remuneração Executiva e o impacto
na Geração de Valor. Revista de Finanças e Contabilidade da UNIMEP.
Janeiro de 2016
MALVESSI, Oscar. Celeuma Contábil: Será o EBITDA um bom indicador
para a gestão financeira das empresas. Revista Relações com Investidores.
Fevereiro de 2006.
MALVESSI, Oscar. Como a estratégia equivocada destrói a riqueza do
acionista. Revista IBEF-SP n° 146. Agosto de 2010.
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de 2001.
MALVESSI, Oscar. Confortavelmente acomodados no engano. Análise do
EBITDA e do Fluxo de Caixa Operacional. Revista IBEF-SP. Maio de 2012.
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fração do EBITDA. Jornal Valor Econômico de 17 de maio 2012.
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FVG
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Revista EXAME. Combinação de bônus alto e lucro baixo irrita acionistas.
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STEWART, G. Bennett. Em busca do valor. São Paulo: Editora
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SOUZA, Maria Zélia de Almeida; BITTENCOURT, Francisco Rage;
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WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração
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WOWAK, Adam J. & HAMBRICK, Donald C. A model of person-pay
interaction: How executives vary in their responses to compensation
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Young, S. D. & O’Byrne, S. F. EVA e gestão baseada em valor: guia prático
para implementação. São Paulo: Editora Bookman, 2003.
Remuneração Executiva e Geração de Valor
31
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pesquisa
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João Lins
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joao.lins@pwc.com
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Coordenador do Núcleo VBM-Value Based Management no Instituto de
Finanças da FGV-EAESP
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Equipe técnica - PwC
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Consultora de People&Organisation
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Equipe técnica - FGV
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32
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  • 1. Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC da Bovespa - 2ª edição Abril de 2016 Remuneração Executiva e Geração de Valor
  • 2.
  • 3. Apresentação 03 Sobre a pesquisa 04 Características da amostra 05 Principais Conclusões 06 1. Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas 07 2. A influência da remuneração na performance depende mais do fit do que do design 12 3. Remuneração e crescimento caminham na mesma direção 16 4. O alinhamento entre remuneração e lucratividade é maior nas empresas que geram valor 18 5. Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva 21 Remuneração Integrada 25 Glossário 28 Referências bibliográficas 30 Equipe de pesquisa 32 Sumário
  • 4.
  • 5. Apresentação Não importa o momento do ciclo econômico, algumas questões sempre serão um desafio às empresas, como garantir a geração de resultados sustentáveis, atender as expectativas de stakeholders cada vez mais exigentes ou lidar com o aumento e a fragmentação crescente da regulação nos diversos países em que atuam. Outro tema recorrente é a remuneração dos executivos e sua relação com os resultados empresariais. Há muito se sabe que os critérios e as políticas dos sistemas de remuneração influenciam o desempenho e o comportamento das organizações, sendo um foco de atenção dos líderes empresariais. Nos últimos anos, a remuneração executiva tem sido também tema prioritário dos órgãos reguladores e de especialistas que se dedicam ao aprimoramento dos modelos de governança corporativa em âmbito global. Para analisar os modelos de remuneração executiva e sua relação com a geração de resultados em empresas de capital aberto no Brasil, a PwC e Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil João Carlos Douat Coordenador – Instituto de Finanças da FGV-EAESP o Instituto de Finanças da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV/EAESP) iniciaram, em 2015, um estudo inédito no país. Na edição deste ano, o estudo Remuneração Executiva e Geração de Valor teve sua amostra ampliada, incluindo 143 empresas que compõem o Índice de Governança Corporativa (IGC) da BM&F Bovespa. A análise contemplou as informações publicadas nas demonstrações financeiras e nos relatórios de referência entre 2010 a 2014. O estudo foi conduzido sob a liderança de João Lins, sócio e líder de Consultoria em People&Organisation da PwC, e Oscar Malvessi, professor doutor do Departamento de Finanças da FGV/EAESP e coordenador do Núcleo de VBM-Value Based Management do Instituto de Finanças da mesma instituição. Esperamos que a leitura do presente relatório seja útil na avaliação de tendências e desafios de remuneração executiva no Brasil. Fórum PwC Brasil de Governança
  • 6. Sobre a Pesquisa Nesta segunda edição, mantivemos os objetivos originais – compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto, avaliar sua adequação ao processo de geração de valor e aos princípios de boa governança corporativa e sugerir caminhos para o melhor alinhamento dessas práticas com os interesses dos acionistas e stakeholders. Mas ampliamos a amostra, considerando agora 143 empresas, que compõem o Índice de Governança Corporativa - IGC1 (excluindo bancos). Analisamos com mais profundidade o comportamento das empresas que geram valor em relação ao comportamento das que não conseguem gerar valor. 1 O Índice de Governança Corporativa tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem bons níveis de governança corporativa. Tais empresas devem ser negociadas no Novo Mercado ou estar classificadas nos Níveis 1 ou 2 da BM&FBOVESPA. Nossa metodologia se concentra no levantamento e na análise dos dados contidos nos Formulários de Referência2 de 2010 a 2014, arquivados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Também tomamos como base informações sobre o desempenho e a gestão das empresas nas demonstrações financeiras. As práticas de remuneração analisadas foram coletadas nos formulários do último ano. Como elas mudaram pouco no espaço de tempo analisado, consideramos que são representativas do período em que os resultados econômico - financeiros foram gerados. Na análise de dados econômico-financeiros, excluímos os extremos para evitar que variações acentuadas de um pequeno número de empresas afetassem a avaliação do comportamento da amostra. 2 Estabelecido pela instrução CVM nº 480, na Subseção II de 7/12/2009, é um documento eletrônico atualizado anualmente que contém 22 itens de informações da empresa. É divulgado ao mercado pelas empresas de capital aberto, entregue em até cinco meses da data de encerramento do exercício social. PwC FVG 4
  • 7. Características da amostra capital nacional Gráfico 01: Origem do capital e porte das empresas participantes 73% 64% capital multinacional das empresas são de médio e grande porte. 27% Base: 143 empresas Gráfico 02: Faturamento/receita líquida em 2014 Maior que R$ 3 bi Maior que R$ 1 bi e menor que R$ 3 bi Maior que R$ 600 mi e menor que R$ 1 bi Maior que R$ 300 mi e menor que R$ 600 mi Menor que R$ 300 mi 24% 12% 11% 11% 42% Gráfico 03: Participantes da pesquisa por setor de atividade Produtos industriais 16% Engenharia e Construção 14% Produtos de Consumo e Varejo 14% Energia, Serviços de Utilidade Pública 13% Prestação de Serviços 11% Serviços Financeiros 8% Tecnologia, Informação, Telecom e Entretenimento 6% Saúde 3% Educação 3% Agronegócio 3% Petróleo e gás 3% Outros 5% $ ... Remuneração Executiva e Geração de Valor 5
  • 8. Principais conclusões 1. Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas A remuneração e a geração de valor estão alinhadas em 24% das empresas. Elas se destacam por seu desempenho econômico-financeiro e valor pago aos executivos. 2. A influência da remuneração na performance depende mais do fit do que do design Os resultados reforçam a visão teórica de que a influência positiva da remuneração e do bônus na performance depende mais da integração entre estratégia, filosofia de gestão, perfil dos executivos e práticas de remuneração (fit), do que das características do modelo em si (design). 3. Remuneração e crescimento caminham na mesma direção Existe uma correlação positiva entre a evolução da remuneração executiva e o crescimento dos negócios. Mas isto não significa resultados sustentáveis no longo prazo. 4. O alinhamento entre remuneração e lucratividade é maior nas empresas que geram valor A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor. 5. Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva Os comitês de remuneração e sua composição são alguns dos aspectos relevantes que precisam ser melhorados nos modelos de governança. PwC FVG 6
  • 9. A remuneração e a geração de valor estão alinhadas em 24% das empresas. Elas se destacam por seu desempenho econômico-financeiro e valor pago aos executivos. 1. Empresas que geram valor remuneram melhor executivos e acionistas As empresas que geram valor no período analisado (24%) também registram aumento na remuneração executiva, indicando alinhamento de interesses entre gestores e acionistas. Ver gráficos 4 e 5. Na amostra total, a maioria das empresas (76%) apresenta evolução negativa do VEC3 no período, apesar do aumento na remuneração dos executivos. Ver gráficos 6 e 7. Embora as empresas que geram valor demonstrem maior alinhamento entre remuneração e VEC, essa relação não é estável. A remuneração executiva representa entre 9% e 11% do VEC que vai se acumulando no período, porém, o peso da remuneração executiva no VEC de cada ano varia bastante. Essa desproporção entre a remuneração dos executivos e a geração de valor, verificada em 3 Diferentemente dos conceitos do lucro contábil, o VBM - metodologia de gestão baseada em valor considera na mensuração os conceitos do lucro econômico, ou seja, incorpora na análise gerencial o cálculo do custo do capital, incluindo o custo de oportunidade do acionista nos resultados da operação. O objetivo é mensurar se os resultados econômicos são suficientes para remunerar o custo de capital dos ativos investidos na operação (capital empregado). Se os resultados econômicos forem superiores, a empresa cria valor ao acionista. Caso contrário, destrói a riqueza. alguns anos, se deve ao pagamento de parcelas de remuneração de longo prazo - o que é natural neste tipo de mecanismo, ou mesmo à variação normal dos resultados das empresas. Ver gráficos 8 e 9. É necessário continuar acompanhando a evolução dos indicadores, pois com a deterioração dos resultados no ano de 2014, em virtude da crise econômica, há a possibilidade de que mesmo as empresas que geram valor passem a apresentar desequilíbrios na proporção de VEC e Remuneração Executiva. Outro aspecto interessante na comparação entre as empresas é que os executivos tendem a ser melhor remunerados nas empresas que geram valor. Nelas, não apenas a remuneração é mais alinhada com os interesses dos acionistas, como a sua competitividade é maior em relação ao mercado. A comparação das medianas de remuneração nos dois grupos de empresas comprova esta relação, exceto no primeiro ano do período analisado. Ver gráfico 10. Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra métrica de análise de geração de valor: o Retorno Total do Acionista, conhecido pela sigla do termo em inglês TSR (Total Shareholder Return). O alinhamento de interesses entre os acionistas e empresas que geram valor. Remuneração Executiva e Geração de Valor 7
  • 10. O objetivo do TSR é avaliar o comportamento da taxa de retorno obtida pela variação do valor de mercado da empresa acrescido dos dividendos recebidos pelos acionistas em um período determinado. Dessa maneira, o TSR captura elementos relacionados não apenas a resultados correntes expressos pelos dividendos, mas também a expectativa de geração de resultados futuros, refletidos no preço das ações. Assim, a taxa do TSR líquida que representa a geração de valor de um investimento é o TSR que excede o custo de capital ponderado da empresa (WACC - Weighted Average Cost of Capital), dado pela seguinte formula: TSRLíquido = TSR - WACC Pela análise da TSR líquida chegamos a conclusões semelhantes às encontradas por meio da análise do VEC, ou seja, constatamos que nas empresas que geram valor, a evolução da remuneração dos executivos se apresentou mais alinhada com os interesses dos acionistas. Isto porque nas 34 empresas que apresentaram geração de valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,2% ao ano no período analisado. Já nas 109 empresas que não apresentaram geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de -8,5% ao ano. Ver gráficos 11 e 12. A diferença entre o TSR Líquido das empresas que geram valor e das que não geram está relacionada com a valorização das ações no mercado. Para efeito de comparação anual, a data base do período é 31/12/2009, pois o TSR deve ser calculado com base no ano anterior ao primeiro ano analisado. Desta forma, podemos concluir que embora um grupo significativo de empresas do IGC-Índice de Governança Corporativa da Bovespa apresente bom alinhamento entre remuneração e geração de valor, a maioria não o faz. O alinhamento de interesses entre acionistas e executivos é um aspecto importante a ser verificado nos modelos de remuneração executiva e acreditamos que o VEC seja um indicador importante para verificar a existência deste alinhamento, uma vez que a geração de valor é uma boa síntese da prosperidade econômico-financeira e solidez dos negócios, o que interessa não apenas ao acionista, mas também aos demais stakeholders. Existem diversos fatores que podem explicar o comportamento da remuneração na nossa amostra, tanto nas empresas que geram valor como nas que não geram. Analisamos alguns desses fatores nas seções subsequentes. De todo modo, os resultados gerais indicam a necessidade de ajustes nas práticas de remuneração e nos modelos de gestão das empresas, de maneira a priorizar a estratégia para geração de valor, sustentabilidade econômica e perenidade da empresa. PwC FVG 8
  • 11. Gráficos relacionados VEC Total Empresas Crescimento VEC 4.769 100% 125% 84% 96% 121% 75% 3.999 4.563 3.589 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 5.791 Gráfico 04: Evolução do VEC nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Gráfico 05: Evolução da remuneração nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2014 - em milhões de reais Base: 34 empresas Base: 34 empresas Remuneração total Remuneração variavel total 435 250 313 269 290 320513 480 510 560 Crescimento Remuneração variavel total Crescimento remuneração total 100% 118% 110% 108% 116% 117% 129% 128% 8611.5217451.3657441.339 2010 Remuneração total Crescimento remuneração total -100% 114% 113% 132% -139% -160% -173% -194% 2011 2012 2013 2014 Gráfico 07: Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Remuneração variável total 1.202 659 8691.504 2010 VEC Total Empresas Crescimento VEC 64.243 89.145 102.578 124.947 2011 2012 2013 2014 111.058 Gráfico 06: Evolução do VEC nas empresas que não geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Base: 109 empresas Base: 109 empresas Crescimento remuneração variável total 100% 113% 111% 125% 131% 127% Remuneração Executiva e Geração de Valor 9
  • 12. Base: 34 empresas 4.769 3.999 4.563 5.791 3.589 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico 09: Valores anuais de VEC (em milhões de reais) e pesos da remuneração variável e total VEC anual empresas Remuneração variável total Remuneração variável fixa 8,9% 6,7% 5,0% 3,8% 5,9% 4,6% 5,2% 3,9% 7,8% 5,0% Base: 34 empresas 4.769 8.767 13.330 19.121 22.709 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico 08: Valores acumulados do VEC (em milhões de reais) e pesos da remuneração variável e total VEC acumulado empresas Remuneração variável total Remuneração variável fixa 6,3% 4,7% 5,9% 4,3% 6,2% 4,5% 5,2% 3,9% 6,4% 4,4% Gráficos relacionados PwC FVG 10
  • 13. Base: 143 empresas 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico 10: Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Criam valor VEC Não criam valor VEC 1,63 2,12 1,98 2,2 2,05 1,68 1,71 1,65 1,89 1,82 382.618 370.606284.470282.403 20102009 Soma no valor de mercado 100% 136% 137% 186% 184% 178% 2011 2012 2013 2014 Gráfico 11: O TSR e a evolução do valor de mercado nas empresas que geram valor Período de 2009 a 2014 – em milhões de reais 208.089 387.116 Base: 34 empresas Crescimento valor de mercado 1.174.034 1.109.0511.061.6511.135.812 20102009 Soma valor mercado 2011 2012 2013 2014 Gráfico 12: O TSR e a evolução do valor de mercado nas empresas que não geram valor Período de 2009 a 2014 – em milhões de reais 1.156.571 1.210.554 Base: 109 empresas Crescimento valor de mercado 100% 98% 105% 102% 96% 92% Remuneração Executiva e Geração de Valor 11
  • 14. Há muito tempo, a discussão sobre remuneração e performance das empresas tem chamado a atenção da academia e da prática de mercado. Entre os diversos aspectos contidos nessa discussão, duas questões aparecem de maneira recorrente: (1) questão do design, em que determinadas características do modelo de remuneração tendem a levar a resultados superiores; (2) questão do fit, no qual a influência positiva da remuneração no desempenho ocorre quando ela está bem integrada e alinhada com a estratégia de negócio, a filosofia  de gestão, o mercado onde ela atua e seus profissionais. Esta segunda corrente também é conhecida como abordagem de contingência (LAWLER III, 1990; WOOD JUNIOR e PICARELLI FILHO, 1995; CHEN, 2014; WOWAK, 2009). Os resultados deste estudo reforçam a segunda visão. Na pesquisa do ano passado, havia ficado claro que a parcela fixa e a variável de curto prazo tinham participação relevante na remuneração total dos executivos no Brasil e tinham, portanto, uma influência importante no modelo de remuneração nas empresas brasileiras de capital aberto e que poderia ser destacada como característica recorrente do design desses modelos. A pesquisa deste ano, que teve uma amostra maior de empresas, chegou à mesma conclusão. A remuneração fixa corresponde em média a 44% da remuneração total dos executivos, excluindo os benefícios, enquanto a remuneração variável de curto prazo corresponde a 36% e a de longo prazo a apenas 20%. Desta vez, além de entender a composição média da remuneração, procuramos identificar também se havia diferenças entre o mix de remuneração dos executivos nas empresas que geram valor e naquelas que não geram. A conclusão é que este não é um fator de diferenciação significativo, conforme pode ser verificado nos gráficos 13 e 14 a seguir. 2. A influência da remuneração na performance depende mais do fit do que do design Os resultados reforçam a visão teórica de que a influência positiva da remuneração e do bônus na performance depende mais da integração entre estratégia, filosofia de gestão, perfil dos executivos e práticas de remuneração (fit), do que das características do modelo em si (design). PwC FVG 12
  • 15. Adicionalmente, a Remuneração Variável está presente em praticamente todos os modelos. Sendo que 93% das empresas adotam incentivos de curto prazo e 77% das empresas adotam incentivos de longo prazo. Ao mesmo tempo, as justificativas para adoção de tais práticas, apresentadas no formulário de referência, são muito parecidas: vincular a remuneração aos resultados, comprometer os executivos com os riscos do negócio e alinhar interesses dos executivos com os interesses dos acionistas. Assim, a presença da prática de remuneração variável é paradigmática nas empresas estudadas e também não é uma característica de diferenciação. Finalmente, outra característica do design dos modelos que poderia justificar as diferenças no impacto na geração de resultados, seriam os indicadores de desempenho utilizados para efeito da remuneração. Mas, neste caso, também não foram identificadas diferenças relevantes entre os dois grupos de empresas. Os dois grupos mencionam inclusive o uso de indicadores de geração de valor, mas muitas empresas somente citam os termos de geração de valor, dificultando a diferenciação daquelas que empregam a metodologia de maneira mais completa. Ver gráficos 15 e 16. Se não há como estabelecer a relação entre estas características importantes do design do modelo de remuneração e as diferenças no desempenho das empresas, podemos inferir que a relação depende mais do como as empresas aplicam seus modelos do que das características intrínsecas dos mesmos. Segundo esta perspectiva, os resultados empresariais positivos sofrem maior influência da maneira como a empresa integra sua estratégia de negócios, seu modelo de gestão e suas práticas de remuneração. Ou seja, a essência da proposição dos acadêmicos que defendem a abordagem de busca do melhor fit do modelo de remuneração. De fato, ao analisarmos os Formulários de Referência das empresas que geram valor, foi possível identificar nas explicações sobre as práticas de remuneração adotadas, alguns elementos que denotam uma maior preocupação com este tipo de alinhamento e que aparecem com maior frequência nas empresas que geram valor, tais como: • A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento. • O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização. • O uso de princípios de geração de valor. • A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas. Peso da remuneração que geram valor 43% 44% Peso da remuneração que não geram valor Remuneração Executiva e Geração de Valor 13
  • 16. Empresas que geram valor destacam nos Formulários de Referência a importância do alinhamento entre a estratégia de negócios, o modelo de gestão e a remuneração, dando ênfase à forma pela qual o modelo de remuneração é aplicado Um dos objetivos do modelo de remuneração é “Balancear a remuneração variável de curto e longo prazos, visando a geração de resultados anuais sustentáveis e que resultem na criação de valor para os acionistas e demais stakeholders. A mecânica dos planos de remuneração variável anual atrela as premiações a métricas financeiras de crescimento da empresa de curto e médio prazos (Receita Operacional Líquida), à eficiência operacional (Resultado Operacional, NOPAT) e ROIC. O plano de incentivos de longo prazo é baseado no conceito de opções de compra de ações, portanto, diretamente atrelado ao crescimento do valor de mercado da empresa, ou seja, a valorização das ações no longo prazo. Empresa de grande porte  do ramo de varejo “O resultado anual da Companhia é identificado através dos resultados atingidos relacionados aos objetivos anuais definidos pelo Conselho de Administração. Tais objetivos buscam garantir a sustentabilidade do negócio no curto, médio e longo prazo. Esses objetivos se desdobram em toda a organização até que cada colaborador tenha um objetivo de alguma forma relacionado aos da Companhia.” Empresa de grande porte do ramo  de serviços financeiros “A remuneração variável de curto e longo prazo, parcela expressiva da remuneração total, está atrelada a metas de crescimento do valor econômico gerado, que é o interesse principal dos acionistas. A remuneração variável também direciona o foco dos profissionais para a aderência ao plano estratégico de crescimento aprovado pelo Conselho de Administração, sendo que a remuneração de curto prazo está atrelada a metas anuais de crescimento da geração de valor e a de longo prazo está atrelada diretamente à evolução do valor de mercado da Companhia. O plano de outorga de ações torna os executivos acionistas da empresa, sendo um forte elemento de alinhamento de interesses de longo prazo.” Empresa de grande porte do ramo  de química/petroquímica “A prática de remuneração adotada pela Companhia utiliza o conceito de remuneração total, sendo a parcela variável condicionada ao alcance das metas e objetivos definidos no orçamento e plano anual de metas, e está alinhada aos interesses da Companhia de curto e longo prazo por estimular um processo decisório mais preciso em relação ao negócio, além de promover a valorização, crescimento e perenidade da Companhia agregando valor para o acionista.” Empresa de grande porte do ramo  de serviços de transporte PwC FVG 14
  • 17. Gráficos relacionados: 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 Remuneração variável de longo prazo Remuneração variávlel de curto prazo Remuneração fixa Remuneração variável de longo prazo Remuneração variávlel de curto prazo Remuneração fixa Base: 34 empresas Base: 109 empresas Gráfico 14: Mix da remuneração total nas empresas que não geram valor 19% 18% 23% 21% 38% 17% 36% 37% 35% 35% 45% 44% 45% 42% 44% Gráfico 13: Mix da remuneração total nas empresas que geram valor 22% 23% 21% 18% 39% 19% 39% 33% 35% 39% 43% 39% 44% 43% 43% Longo prazoCurto prazo Base: 34 empresas Gráfico 15: Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor 0% %7 7% 4% 4% 0% 4% 7% 21% 21% 39% 0% 0% 9% 3% 3% 9% 9% 9% 25% 28% 44% Lucro operacional ROI (Retorno sobre o investimento) ROIC EVA/VEC Custos Satisfação do cliente Receita Líquida Volume de Vendas Lucro Líquido EBITDA Avaliação de desempenho Longo prazoCurto prazo 49% 43% 46% 32% 28% 13% 17% 13% 13% 10% 10% 11% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 2% 7% 16% 50% Base: 109 empresas Gráfico 16: Indicadores utilizados pelas empresas que não geram valor Lucro operacional ROI (Retorno sobre o investimento) ROIC EVA/VEC Custos Satisfação do cliente Receita Líquida Volume de Vendas Lucro Líquido EBITDA Avaliação de desempenho Remuneração Executiva e Geração de Valor 15
  • 18. 3. Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção Existe uma correlação positiva entre a evolução da remuneração executiva e o crescimento dos negócios. Mas isto não significa resultados economicamente sustentáveis no longo prazo. Há uma correlação positiva entre o crescimento das empresas, medido pelo faturamento líquido, e a remuneração dos executivos. Isto ocorre tanto no grupo de empresas que geram valor, como no grupo de empresas que não geram. Assim, é importante notar que embora o crescimento seja um componente importante da estratégia de muitas empresas, ele não garante prosperidade econômica. Uma parte significativa da amostra apresenta crescimento no período, mas não gera valor. Ver gráficos 17, 18, 19 e 20. Dessa forma, não basta vincular a remuneração dos executivos ao crescimento e, nas explicações contidas nos Formulários de Referência, a maioria dos modelos não preconiza isto. É possível que, na prática, os sistemas de incentivos e recompensas em algumas empresas tenham levado os executivos a se preocuparem mais com o crescimento do que com a qualidade dos resultados. Este é um ponto central a ser avaliado pelas empresas na análise das práticas de remuneração. Crescimento com lucratividade econômica e uso inteligente do capital empregado – associados ao custo do capital – são princípios básicos da gestão baseada em valor e precisam estar contemplados nos modelos de incentivo e recompensas. PwC FVG 16
  • 19. Gráficos relacionados: Base: 34 empresas 135.639 100% 157.058 116% 169.015 125% 179.791 133% 189.273 137% 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico 17: Evolução da receita líquida nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Soma receitas líquidas Crescimento receitas líquidas Gráfico 18: Evolução da remuneração nas empresas que geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Remuneração total 435 480513250 269313 320510 560290 Base: 109 empresas 696.653 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico 19: Evolução da receita líquida nas empresas que não geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Soma receitas líquidas Crescimento receitas líquidas Gráfico 20: Evolução da remuneração nas empresas que não geram valor Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Remuneração total Crescimento remuneração variável total Remuneração variável total Crescimento remuneração total Crescimento remuneração variável total Remuneração variável total Crescimento remuneração total 1.202 100% 113% 111% 114% 113% 132% 125% 1.3651.339659 745744 8611.521869 100% 109% 108% 113% 120% 116% 117% 128% 129% 100% 125% 110% 108% 118% 618.277 671.954 670.429 744.693 1.504 127% 131% Remuneração Executiva e Geração de Valor 17
  • 20. 4. O alinhamento entre remuneração dos executivos e lucratividade é maior nas empresas que geram valor A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor. A lucratividade das empresas que geram valor acompanha o crescimento das receitas e apresenta evolução positiva nos três indicadores analisados: EBITDA, LOLIR e Lucro Líquido. Ver gráficos 21, 22 e 23. Nas empresas que não geram valor, o comportamento é inverso, apresentando queda na lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido. Ver gráficos 24, 25 e 26. A remuneração dos executivos apresenta crescimento em ambos os grupos. Com isso, é possível perceber maior alinhamento da remuneração com a lucratividade nas empresas que geram valor do que nas empresas que não geram. Naturalmente, a remuneração não deve estar relacionada apenas às metas de lucro. Outros indicadores de desempenho importantes afetam a remuneração e podem explicar o seu comportamento no período. Outro fator que pode influenciar a remuneração variável é a valorização de ações, que afeta o montante pago a título de incentivos de longo prazo. O comportamento do mercado de trabalho gera pressões sobre as políticas e práticas de remuneração e também pode ter afetado as decisões tomadas pelas empresas no período analisado. No entanto, o comportamento observado na relação entre remuneração e lucratividade indica a necessidade de ajustes dos modelos de remuneração atualmente vigentes. Isto fica mais claro quando se analisa em separado o que aconteceu com a remuneração variável. PwC FVG 18
  • 21. Gráficos relacionados - Empresas que geram valor: A lucratividade das empresas que geram valor no período acompanhou o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBITDA, o LOLIR e o Lucro Líquido. Base: 34 empresas 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 Gráfico 21: Evolução do EBITDA Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA Gráfico 22: Evolução do lucro líquido Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais Base: 34 empresas Lucro líquido Total Empresas Crescimento lucro líquido 12.755 13.324 14.506 16.972 16.691 23.357 25.839 28.159 31.356 31.709 100% 111% 121% 134% 136% 100% 104% 114% 133% 131% Gráfico 23: Evolução do LOLIR Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR 14.565 15.783 17.039 19.546 19.644 Base: 34 empresas 100% 108% 134% 135% 117% Remuneração Executiva e Geração de Valor 19
  • 22. Base: 109 empresas EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA Gráfico 24: Evolução do EBITDA Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 2010 2011 2012 2013 2014 122.663 112.624 103.528 109.900 118.444 Base: 109 empresas Lucro líquido Total Empresas Crescimento lucro líquido Gráfico 25: Evolução do lucro líquido Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais 54.384 35.934 34.005 29.137 23.090 100% 92% 84% 90% 97% 100% 66% 63% 54% 42% Gráfico 26: Evolução do LOLIR Período de 2010 a 2014 – em milhões de reais LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR 66.894 58.085 53.930 54.003 54.635 Base: 109 empresas 100% 87% 81% 81% 82% Gráficos relacionados - Empresas que não geram valor: Já nas empresas que não geram valor este comportamento foi inverso. Apresentam queda na sua lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido. PwC FVG 20
  • 23. 5. Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva Os comitês de remuneração e sua composição são alguns dos aspectos relevantes que precisam ser melhorados nos modelos de governança. Também analisamos os mecanismos de governança utilizados para tratar a questão da remuneração executiva, com base em informações divulgadas nos Formulários de Referência. Entre os diversos aspectos que constituem o modelo de governança corporativa das grandes empresas, a remuneração de executivos tem recebido atenção especial nos últimos anos, graças à percepção de que esse aspecto da gestão tem impacto significativo no desempenho econômico-financeiro da empresa. O Código de melhores práticas de governança corporativa, lançado originalmente no Brasil em 1999 pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e atualizado para recente versão de 2015, tem contribuído de forma substancial para orientar o desenvolvimento de princípios e práticas de boa governança nas empresas nos últimos anos. Segundo o IBGC, os princípios de boa governança podem ser desenvolvidos por meio de diversos mecanismos, como a definição de regras claras sobre a transferência de propriedade da companhia, a estruturação e a operação do conselho de administração e seus comitês, o uso de auditores independentes, entre outros. A gestão da remuneração executiva também é um desses importantes mecanismos. Remuneração Executiva e Geração de Valor 21
  • 24. Recomendações do Código das melhores práticas de governança corporativa, do IBGC, para tratar a remuneração executiva: • Criar um comitê de remuneração, preferivelmente com membros independentes que detenham conhecimentos específicos sobre Recursos Humanos, remuneração e finanças. • O conflito de interesses inerente às atribuições desse comitê reforça a necessidade desses membros independentes, que irão, entre outras funções, definir a política de remuneração e incentivos do quadro executivo. • A remuneração executiva deve servir como uma ferramenta efetiva de atração, motivação e retenção de profissionais, proporcionando o alinhamento de seus interesses com os da organização. • Vincular a remuneração dos executivos a resultados, com metas de curto e longo prazos, a fim de gerar valor econômico para a organização. • Obter um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração e benefícios aos executivos. • Levar em conta os custos e os riscos envolvidos nesses programas e a eventual diluição da participação acionária dos  sócios. • Desenvolver uma política de remuneração que não estimule ações que induzam os executivos a adotarem medidas de curto prazo sem sustentação ou que prejudiquem a organização no longo prazo. • Ninguém deve estar envolvido em qualquer deliberação sobre sua própria remuneração. • Encaminhar para aprovação da assembleia os valores e a política de remuneração dos executivos, propostos pelo conselho. • Divulgar e explicar as metas e as premissas da remuneração variável. Fonte: Código de melhores práticas de governança corporativa.  São Paulo: IBGC, 5a edição, 2015. PwC FVG 22
  • 25. A criação do comitê de remuneração vinculado ao conselho de administração é um dos mecanismos mais efetivos para aplicar os princípios citados na página anterior. O comitê tem atribuições importantes como: definir o modelo de remuneração dos executivos e seus empregados, alterar o modelo de remuneração vigente, avaliar o desempenho dos executivos, definir os percentuais de cada indicador de remuneração, entre outras. 59% das empresas que geram valor possuem um comitê de remuneração estabelecido, enquanto que entre as empresas que não geram valor 50% possui comitê. Ver gráfico 27. Além da oportunidade de expandir o número de empresas que possuem comitê de remuneração estabelecido, percebemos também a possibilidade de melhorar a sua composição. A incidência de empresas que adotam membros independentes no comitê, ou seja experts contratados para este fim, ainda é pequeno. Um aspecto que vale ser ressaltado é que 7% das empresas que não geram valor têm seu comitê formado apenas por diretores e 6%, por membros independentes e diretores. Essa composição do comitê não é a mais recomendada, pois não mitiga riscos de conflito de interesses. Ver gráfico 28. A transparência é outro aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos. Ao analisar as informações nos Formulários de Referência, identificamos certa dificuldade para entender claramente a composição e os mecanismos de remuneração dos executivos. Vale lembrar que o formulário de referência foi criado pela CVM com o objetivo de proporcionar transparência e o maior número possível de informações relevantes para os acionistas e o público em geral sobre os resultados e a gestão da empresa. Nesse sentido, identificamos oportunidades de melhoria na forma de reporte e na possível ampliação do disclosure de dados. O disclosure tem papel importante para a boa governança, pois permite que os acionistas acompanhem as práticas das empresas em que investem fazendo com que os interesses dos gestores e dos acionistas estejam alinhados. Considerando que alguns membros da administração das empresas estão associados ao Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças – IBEF Rio de Janeiro (“IBEF-RJ”), os dados da remuneração individual da diretoria não são apresentados em seus formulários de referência em razão da sentença proferida em 17 de maio de 2013, pelo juízo da 5ª Vara da Justiça Federal do Rio de Janeiro na Ação de Procedimento Ordinário nº 2010.5101002888-5, movida pela IBEF-RJ contra CVM. Das empresas de nossa amostra, 24% delas não divulgam em seus formulários de referência os dados da remuneração individual máxima, mínima e média dos executivos. Porém, mais importante que os valores em si, é o disclosure das informações sobre a composição e critérios da remuneração dos executivos. Tomando os dados sobre governança em conjunto, uma das conclusões a que se pode chegar é que, embora as empresas brasileiras tenham avançado muito na aplicação de boas práticas de governança nos últimos anos, a gestão da remuneração executiva é um ponto a ser aprimorado. Das empresas que geram valor possuem um comitê de remuneração estabelecido. 59% Remuneração Executiva e Geração de Valor 23
  • 26. Gráficos relacionados: Gráfico 27: Existência de comitê de remuneração na empresa Gráfico 28: Composição dos comitês de remuneração Empresas que geram valor Base: 34 empresas Base: 109 empresas Base: 143 empresas Base: 143 empresas Não 41% Sim 59% Não 50% Sim 50% Empresas que não geram valor Conselho de Administração Conselho de Administração e Membros Independentes Conselho de Administração e Diretoria Somente Membros Independentes O comitê existe, porém sua composição não é específica Diretoria Membros Independentes e Diretoria 40% 30% 15% 9% 5% 0% 0% 10% 7% 13% 7% 6% 35% 24% Empresas que não geram valor (%) Empresas que geram valor (%) Gráfico 29: Itens divulgados nos formulários de referência Frequência de informações fornecidas pelas empresas Indicadores/métricas de performance no programa de compensação variável As principais características de qualquer opção de plano de ação (ILP) A descrição dos benefícios oferecidos Níveis de prêmios para metas (pagas por atingir 100% das metas) Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações, opções de ações, etc.) O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total da compensação e quantidade de cada parte representada no total 72% 68% 63% 34% 3% 89% PwC FVG 24
  • 27. A remuneração dos executivos tem papel crucial no processo de geração de valor para as empresas e, portanto, na preservação e ampliação do patrimônio dos acionistas. A análise dos resultados da pesquisa indica que há oportunidades de melhoria nas práticas, de forma que elas sejam ao mesmo tempo atrativas para os executivos e alinhadas aos interesses dos acionistas. Em que pesem os efeitos do mercado de trabalho, que naturalmente influenciam o valor da remuneração, é fundamental tomar medidas internas para melhorar a consistência delas e seu direcionamento para a geração de valor. Trata-se de um requisito importante para o fortalecimento das empresas de capital aberto no Brasil. Normalmente, a performance de um modelo de remuneração pode ser afetada tanto por características no design do modelo como por aspectos da sua implementação e gerenciamento. O presente estudo apresenta evidências de que a integração do modelo de remuneração com os demais componentes da gestão da empresa tende a gerar efeitos positivos na performance organizacional. Este efeito de fit do modelo também foi apresentado em estudos acadêmicos anteriores. Desta forma, acreditamos que a abordagem de remuneração integrada seja um caminho para inspirar as empresas na adoção de práticas de gestão que conduzam a impactos positivos na geração de valor. Na sequência, detalhamos as questões críticas que envolvem a remuneração integrada em cinco ítens. Remuneração Integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor Remuneração Executiva e Geração de Valor 25
  • 28. Questões críticas da Remuneração IntegradaModelo de Remuneração Integrada A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas, pois depende da integração de diversos aspectos da gestão da empresa. O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos 1 24 5 3 1. Estratégia e Estrutura • O mix de remuneração está alinhado com o direcionamento estratégico da organização, suas características e estágio de evolução no ciclo de vida dos negócios? • Existe uma clara vinculação entre a remuneração variável e os objetivos de curto, médio e longo prazo? • A estratégia encontra-se adequadamente desdobrada em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços? • O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor? 2. Modelo de Gestão • Os indicadores de desempenho e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo? • Os indicadores econômicos e financeiros permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas? • Existe uma cultura de gestão direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa? 3. Governança Corporativa • O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa? • Existe um comitê de remuneração vinculado ao conselho, com participação de membros independentes, que apoiam e orientam o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração? • As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos e estão orientadas para o alinhamento de interesses entre executivos e acionistas? 4. Executivos • A remuneração faz parte de uma proposta de valor mais abrangente para os executivos? • As competências e comportamentos esperados dos executivos encontram-se claramente endereçados pelo sistema de recompensas? • Princípios meritocráticos orientam a avaliação de desempenho e, consequentemente, o pagamento de recompensas? • As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa? 5. Ambiente Externo • O modelo de remuneração executiva considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da companhia? • Existem procedimentos estruturados para capturar tendências de mercado, boas práticas, mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação como feedback para a estratégia de remuneração? • A empresa promove sua marca empregadora de maneira a influenciar positivamente sua imagem perante os públicos de interesse e melhorar sua atratividade junto aos executivos? (remuneração fixa, remuneração variável de curto e longo prazo e benefícios) devem estar integrados. Deve existir sinergia com a estratégia, com o modelo de gestão e com a governança da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo, atende às expectativas dos executivos e recompensa comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e valorização da empresa. A seguir, apresentamos uma lista de questões críticas para auxiliar na reflexão e diagnóstico da integração do modelo de remuneração com estas dimensões. PwC FVG 26
  • 29. Finalmente é importante levar em conta que a discussão sobre remuneração executiva e geração de valor se insere num contexto de negócios e com expectativas crescentes dos stakeholders. Este aumento de complexidade e exigências foi uma das principais conclusões da 19ª PwC CEO Survey, que ouviu cerca de 1.400 executivos globalmente. Eles também indicam que pretendem melhorar a mensuração e reporte de resultados para o mercado, contemplando não apenas os indicadores financeiros tradicionais, mas também indicadores estratégicos, elementos da cultura organizacional, sua postura como empregador e seu impacto no meio ambiente e nas comunidades onde atua. Ver gráfico 30. Tudo isto reforça nossa discussão sobre a importância do aprimoramento dos modelos de gestão para garantir a geração de valor de maneira sustentável e a adequada recompensa dos executivos que alcançam esse objetivo. Nós devemos atender necessidades mais amplas dos stakeholders Nós priorizamos rentabilidade de longo prazo Nós tratamos de assuntos financeiros e não financeiros em nossos relatórios Nosso objetivo é centrado na criação de valor para stakeholders Responsabilidade corporativa faz parte de tudo o que fazemos Bons profissionais preferem trabalhar para organizações que possuem valores sociais alinhados aos seusCriar valor para um gama maior de stakeholders nos ajuda a ser rentáveis Nossos investidores buscam investimentos éticos Nossos clientes buscam relacionamento com organizações que atendem necessidades mais amplas dos stakeholders Hoje Em 5 anos 87% 85% 81% 72% 70% 67% 55% 71% 67% 64% 59% 52%45% 37% 44% 27% 82% 84% Demonstrou que as expectativas dos stakeholders são crescentes. 19a PwC CEO Survey Demonstrações financeiras tradicionais Impacto sobre as comunidades mais amplas Propósito e valor organizacional Informações financeiras não-estatutárias Práticas do empregado Impacto ambiental Estratégia do negócio Indicadores não-financeiros Principais riscos Inovação Mensurar Comunicar Gráfico 30: As empresas globais buscam mensurar e comunicar melhor uma ampla gama de indicadores 30% 30% 30% 33% 37% 39% 39% 44% 44% 44% 50% 53% 54% 55% 59% 48% 35% 35% 35% 39% Remuneração Executiva e Geração de Valor 27
  • 30. Demonstrações financeiras. Conjunto de relatórios divulgados contendo o Relatório da Administração, o Balanço Patrimonial, a Demonstração de Resultados, a Demonstração de Fluxo de Caixa, a Demonstração do Valor Adicionado, as notas explicativas e o parecer da auditoria (para as empresas de capital aberto). EBITDA. Valor extraído da Demonstração de Resultados. Representa o lucro operacional da empresa, acrescido dos valores de depreciações e amortizações. Empresas de capital aberto. Empresas com ações negociadas na BM&F Bovespa, identificadas no nível de governança corporativa e o IGC – Índice de Governança Corporativa. Formulário de referência. Estabelecido pela instrução CVM nº 480, na Subseção II de 7/12/2009, é um documento eletrônico atualizado anualmente que contém 22 itens de informações da empresa. É divulgado ao mercado pelas empresas de capital aberto, entregue em até cinco meses da data de encerramento do exercício social. Glossário Índice de Governança Corporativa. Tem por objetivo medir o desempenho de uma carteira teórica composta por ações de empresas que apresentem bons níveis de governança corporativa. Tais empresas devem ser negociadas no Novo Mercado ou estar classificadas nos Níveis 1 ou 2 da BM&FBOVESPA que irão compor o IGC – Índice de Governança Corporativa. LOLIR. Lucro Operacional ou o lucro da operação líquido dos encargos do IR (Imposto de Renda) e CSL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). Não se consideram nesse indicador as despesas e receitas financeiras, as outras despesas e receitas não operacionais ou não recorrentes. Opção de compra de ações. É o direito outorgado ao titular da opção de, se desejar, comprar ou vender ao lançador um lote padrão de determinada ação a um preço por ação previamente estipulado e até uma data prefixada. Remuneração variável de curto prazo. Remuneração com foco em resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos. PwC FVG 28
  • 31. Remuneração variável de longo prazo. Remuneração com foco em resultados e desempenho da empresa em períodos maiores que um ano. ROI = Return On Investment. Indicador convencional de análise que mede o retorno dos ativos dado pela relação entre o lucro líquido e os ativos totais. ROIC = Return On Invested Capital. Indicador financeiro que mede o retorno do capital investido na operação. Equivale à relação entre o LOLIR e o Capital Empregado (Capital de Giro Operacional Líquido mais os Ativos não Circulantes). Quando o ROIC é superior ao WACC, a empresa cria valor, uma vez que o retorno econômico supera o custo do capital. Se o ROIC for inferior, a empresa destrói a riqueza do acionista. Stock option ou plano de ações. Tem por objetivo alinhar incentivos entre acionistas e gestores no longo prazo. Representa uma forma híbrida de remuneração, pois a concessão de opções de ações pode substituir salários em dinheiro, com base no potencial de ganhos futuros representados pela valorização das ações. TSR = Total Shareholder Return. Indicador que representa o retorno total ao acionista (Total Shareholder Return). Considera no cálculo os ganhos de capital com as ações no mercado e os dividendos recebidos. A taxa do TSR líquida que representa a geração de valor de um investimento, é o TSR que excede o custo de capital da empresa (WACC), dado pela seguinte formula: TSRLÍQUIDO = TSR – WACC. VBM = Value Based  Management. Ou Gestão Baseada em Valor é a metodologia que considera os fundamentos do lucro econômico, com objetivo de demonstrar a aplicabilidade dos conceitos de geração de valor. As abordagem que utilizam o VBM são o TSR e o VEC ou EVA. VEC ou EVA. Diferentemente dos conceitos do lucro contábil, o VBM - metodologia de gestão baseada em valor considera na mensuração os conceitos do lucro econômico, ou seja, incorpora na análise gerencial o cálculo do custo do capital, incluindo o custo de oportunidade do acionista nos resultados da operação. O objetivo é mensurar se os resultados econômicos são suficientes para remunerar o custo de capital dos ativos investidos na operação (capital empregado). Se os resultados econômicos forem superiores, a empresa cria valor ao acionista. Caso contrário, destrói a riqueza. WACC = Weigted Average Cost of Capital. Cálculo do Custo Médio Ponderado do Capital. É calculado como a proporção, na estrutura de capital, dos componentes de capitais de terceiros onerosos e suas taxas de juros líquidas, mais o capital próprio com o custo de oportunidade do acionista. Remuneração Executiva e Geração de Valor 29
  • 32. BRIGHAM, E. F. & EHRHARDT M.C. Financial management: theory and practice. 14ª ed. South-Western: Cengage Learning, 2014. CARPENTER, Mason A., SANDERS, WM G. Top management team compensation: The missing link between CEO pay and firm performance? Strategic Management Journal, p. 367, fevereiro de 2002. CHEN, Yasheng, JEREMIAS, Johnny. Business strategy, executive compensation and firm performance. Accounting and Finance, p. 113, 2014. CHNG, Daniel H. M., RODGERS, Mattews S., SHIH, Eric, SONG, Xiao B. When does incentive compensation motivate managerial behaviors? An experimental investigation of the fit between incentive compensation, executive core self-evaluation, and firm performance. Strategic Management Journal, p. 1343, março de 2012. EHRBAR Al. EVA - Valor econômico agregado. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1999. IBGC, Código de melhores práticas de governança corporativa. 5.ed. São Paulo: IBGC, 2015. KATZ, Nancy. Getting the most out of your team. Harvard Business Review, p. 22, novembro de 2002. KOLLER, T., GOEDHART, M., Wessels, David (McK)- McKinsey & Co. Valuation: Measuring and managing the value of companies 5th. ed. John Wiley & Sons, Inc.  2010. LAWLER III, Edward. Strategic pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. LINS, João, MALVESSI, Oscar. Práticas de remuneração e geração de valor em empresas de capital aberto no brasil. Revista Relações com Investidor. Junho de 2015 LINS, João, MALVESSI, Oscar. Remuneração Executiva e o impacto na Geração de Valor. Revista de Finanças e Contabilidade da UNIMEP. Janeiro de 2016 MALVESSI, Oscar. Celeuma Contábil: Será o EBITDA um bom indicador para a gestão financeira das empresas. Revista Relações com Investidores. Fevereiro de 2006. MALVESSI, Oscar. Como a estratégia equivocada destrói a riqueza do acionista. Revista IBEF-SP n° 146. Agosto de 2010. MALVESSI, Oscar. Criar valor é criar riqueza. Revista ESPM. Agosto de 2001. MALVESSI, Oscar. Confortavelmente acomodados no engano. Análise do EBITDA e do Fluxo de Caixa Operacional. Revista IBEF-SP. Maio de 2012. MALVESSI, Oscar. EBITDA: Fluxo operacional de caixa pode ser pequena fração do EBITDA. Jornal Valor Econômico de 17 de maio 2012. Referências bibliográficas PwC FVG 30
  • 33. MALVESSI, Oscar. Empresas criam ou destroem a riqueza dos acionistas. Revista Mercado de Capitais da APIMEC-SP. Março de 2000. MALVESSI, Oscar. Onde a Sadia perdeu o jogo. Ou por que a Perdigão comprou a Sadia e não o contrário. Revista EXAME. 6 de maio de 2009. MALVESSI, Oscar. Preservar a riqueza do acionista. São Paulo: IBGC, 2014. MARTIN, John D. e PETTY, J. Willian. Gestão baseada em valor. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004. MCNALLY, Stephen. Pay for performance strategies. CPA Journal, Pensylvania, p. 27- 29, 2003. PwC. Executive compensation & corporate governance. Suíça: PwC, 2014. Disponível em: https://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_hrs/ pwc_executive_compensation_corporate_governance_14_e.pdf. PwC. Making executive pay work. Austrália: PwC, 2012. Disponível em: https://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/publications/ assets/making-executive-pay-work.pdf. PwC, Remuneração executiva e geração de valor.1ª ed. Brasil: PwC 2015. Disponível em: <http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/ assets/consultoria-negocios/pesquisa-rem-executiva-2015.pdf>. PwC, 19th Annual Global CEO Survey. Redefining business success in a changing world.UK: PwC 2016. Disponível em: http://www.pwc. com/ gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2016.htm. RAPPAPORT, Alfred. Gerando valor ao acionista. São Paulo: Editora Atlas, 2001. Revista EXAME. Combinação de bônus alto e lucro baixo irrita acionistas. Abril de 2015 STEWART, G. Bennett. Em busca do valor. São Paulo: Editora Bookman, 2005. SOUZA, Maria Zélia de Almeida; BITTENCOURT, Francisco Rage; PEREIRA FILHO, João Lins; BISPO, Marcelo Macêdo. Cargos, carreiras e remuneração. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. WORLDATWORK. The worldatwork handbook of compensation, benefits and total rewards: a comprehensive guide for HR professionals. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007. WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica. São Paulo: Editora Atlas, 1995. WOWAK, Adam J. & HAMBRICK, Donald C. A model of person-pay interaction: How executives vary in their responses to compensation arrangements. Strategic Management Journal, p. 803, dezembro de 2009. Young, S. D. & O’Byrne, S. F. EVA e gestão baseada em valor: guia prático para implementação. São Paulo: Editora Bookman, 2003. Remuneração Executiva e Geração de Valor 31
  • 34. Equipe de pesquisa Pesquisadores responsáveis - PwC João Lins Sócio da PwC Brasil e líder de People&Organisation joao.lins@pwc.com Pesquisadores responsáveis - FGV Oscar Malvessi Coordenador do Núcleo VBM-Value Based Management no Instituto de Finanças da FGV-EAESP oscar.malvessi@fgv.br oscar@oscarmalvessi.com.br Equipe técnica - PwC Andrea Pardini Consultora sênior de People&Organisation andrea.pardini@pwc.com Mariane Ribeiro Consultora de People&Organisation mariane.ribeiro@pwc.com Ana Paula Eilers Consultora de People&Organisation ana.paula.eilers@pwc.com Equipe técnica - FGV Victor Lagrotta D. Pereira Analista Financeiro victor@oscarmalvessi.com.br PwC FVG 32
  • 35.
  • 36. www.pwc.com.br PwC Brasil@PwCBrasil youtube.com/PwCBrasilPwC Brasil @pwcbrasil © 2016 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network. Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure