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Análise do negócio da Nespresso em Portugal
- 1. Grupo II Carlos Solano Cristina Fonseca Francisco Andrade Pedro Oliveira
- 2. Nespresso - What else? Trabalho GED 2 18-mar-22 OBJECTIVO Análise do negócio da Nespresso, no mercado doméstico, em Portugal.
- 3. Evolução da Nespresso até aos dias de hoje… Nespresso - What else? Trabalho GED 3 18-mar-22
- 4. ‘76 1867 ‘38 ‘70 ‘80 ‘90 ‘00 ‘10 R&D ‘82 Entrada na Horeca falha ‘74 Líder do café solúvel (patente do sistema) Tentativa & erro Nespresso - What else? Trabalho GED 4 18-mar-22
- 5. “limbo” 1867 ‘70 ‘80 ‘90 ‘00 ‘10 ‘82 Entrada na Horeca falha “Think and act big and we’ll get smaller. Think and act small and we’ll get bigger” - Herb Kelleher ‘86 ‘87 Venda de metade das máquinas Nespresso previstas Office Nespresso - What else? Trabalho GED 5 Cápsulas Máquinas Suiça + Itália Sobal 18-mar-22
- 6. 1867 ‘70 ‘80 ‘90 ‘00 ‘10 Novo CEO Nespresso - Gaillard ‘89 Criação do Nespresso Club ‘95 Crescimento e internacionalização ‘86 Household Nespresso - What else? Trabalho GED 6 Cápsulas Máquinas Europa Central + Japão Club Nespresso 18-mar-22
- 7. 1867 ‘70 ‘80 ‘90 ‘00 ‘10 ‘95 Break-even (BU de maior crescimento) Gaillard OUT ‘97 ‘03 AAA sustainable quality ‘89 Criação do Nespresso Club ‘06 Globalização Nespresso - What else? Trabalho GED 7 Cápsulas Máquinas Global Club Nespresso + Boutiques 18-mar-22
- 8. 1867 ‘70 ‘80 ‘90 ‘00 ‘10 Gaillard OUT ‘97 ‘06 Tribo Nespresso - What else? Trabalho GED 8 ‘07 Gaillard investe 2,5M$ Entrada em Portugal Vendas aumentam 25% Cápsulas Máquinas Global 18-mar-22 Club Nespresso + Boutiques
- 9. Seguidores 9 Nespresso - What else? Trabalho GED 18-mar-22
- 10. 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 10 Mercado do café
- 11. Mercado do café em Portugal Nespresso - What else? Trabalho GED 11 18-mar-22
- 12. Os Principais Players Nespresso - What else? Trabalho GED 12 18-mar-22
- 13. O Mercado – Principais factos Nespresso - What else? Trabalho GED 13 18-mar-22 Solúveis Directo 13% 3% Torrado Directo 21% 17% Torrado Horeca 66% 2% Mercado vale aprox. 400 M EUR 7,7M de portugueses consomem café Cada portugês consome aprox. 4 Kg/ano Cada europeu consome aprox. 6 Kg/ano Aproximadamente 80% do café é consumido fora de casa Café moído para consumo imediato decresce 6% Café em cápsulas aumenta 612% Café em pastilhas aumenta 123% *Nielson 2009
- 14. STEAP Café em Cápsula Política Economia Tecnologia Ambiente Sociedade Impostos Regula- mentos Hábitos Consumo de café Research Médico Pragas Recicla- gem Fabrico máquinas Redução poder de compra Bebidas alternati- vas Fabrico capsúlas Preço Café Instabilida- de países produtores Lifestyle “Poder” das marcas Sustentabi -lidade R&D Alterações Climáticas Nespresso - What else? Trabalho GED 14 18-mar-22
- 15. Forças de Porter 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 15 RIVALIDADE CONCORRENTES AMEÇA NOVOS ENTRANTES PODER FORNECEDORES PODER CONSUMIDORES PRODUTOS SUBSTITUTOS
- 16. 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 16 Forças de Porter Ameaça de novos entrantes Elevada Desde 2009 tem-se assistido a uma ‘invasão’ de novos players. Barreiras à entrada elevadas mas ultrapassadas por grandes grupos da indústria café/alimentar. A retaliação esperada não será muito agressiva.
- 17. 18-mar-22 17 Forças de Porter Poder dos fornecedores Médio Múltiplos fornecedores mundiais Fair Trade Commodity café valorizada em 40% Nespresso - What else? Trabalho GED
- 18. Forças de Porter 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 18 Poder dos consumidores Elevado Poder de decisão face às alternativas diferenciadas Fidelização. Percepção do rácio custo – benefícios associados. Consumidor exigente.
- 19. 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 19 Forças de Porter Ameaça de produtos substitutos Reduzida Não se prevê a introdução de novos equipamentos Substitutos das máquinas de café domésticas. Produtos substitutos: chá, bebidas energéticas
- 20. 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 20 Forças de Porter Intensidade da rivalidade entre concorrentes Médio com tendência a elevado Mercado com 600% de taxa de crescimento Empresa em posição dominante e as restantes que se situam na grande distribuição. Adopção de estratégias semelhantes. Novos players assumem-se como desafiadores.
- 21. Factores Críticos de Sucesso 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 21 Sustentabilidade Qualidade Variedade Serviço Marca
- 22. Identificação do Grupo Estratégico 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 22 “Marcas Brancas” HoReCa Household … outras … … … Quota de mercado Preço Preço 0
- 23. Marca / Produto Cápsulas café 16 8 3 Cápsulas multi- bebidas n/d 1 (chá) 7 Máquinas 4 3 3 Acessórios Serviço Club Nespresso My Delta Q My Nespresso Dolce Gusto Complementares n/d 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 23 Análise do grupo estratégico Produto
- 24. 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 24 Análise do grupo estratégico Cliente Household Cápsulas Clientes Addic ted Gour met Espor ádico Addic ted Gour met Espor ádico Addic ted Gour met Espor ádico Addic ted Gour met Espor ádico Solteiro Ninho Cheio Ninho Vazio Ninho Esvaziado Internet Espaços Próprios Grandes Superfícies Pequenas Superfícies
- 25. Área geográfica 50 países Nespresso - What else? Trabalho GED 25 18-mar-22 Ibéria 35 países
- 26. Posição na fileira Nespresso - What else? Trabalho GED 26 18-mar-22 Máquinas Cápsulas Máquinas Cápsulas Máquinas Cápsulas
- 27. Rede de distribuição Nespresso - What else? Trabalho GED 27 18-mar-22 Máquinas Canal Cápsulas Internet Grandes superfícies Pequenas superfícies Espaços próprios Lojas electrodomésticos
- 28. Análise dos Concorrentes | OBJECTIVOS 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 28 Aumentar QM - disputar liderança da Nespresso. Aumentar QM – target famílias. Crescer 30% ano na próxima década.
- 29. Análise dos Concorrentes | ESTRATÉGIA ACTUAL 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 29 Canal: grande distribuição + lojas próprias. Produto: introdução de novos produtos distintivos. Canal: grande distribuição + lojas Shop on Shop. Produto: diversificação de cápsulas multi-bebida. Canal: Clube Nespresso + boutiques. Produto: cápsulas premium e máquinas design.
- 30. Análise dos Concorrentes | PRESSUPOSTOS 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 30 Aumento do consumo de café em casa. Liderança com 50,6% QM nas cápsulas | grande distribuição. Taxa de crescimento do mercado elevada. Ocupa um espaço não coberto pela Nespresso. 35% das chávenas de café consumidas são Nestlé. B2C: Liderança em volume através do Clube Nespresso - 81%. Liderança com 75 de QM em valor nas máquinas.
- 31. Análise dos Concorrentes | COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS 18-mar-22 Nespresso - What else? Trabalho GED 31 ® Marca nacional reconhecida. ® Capacidade de transformação própria. ® Marca umbrela Nescafé | Parcerias internacionais. ® Cápsulas multi-bebida. ® Marca distintiva com valor percepcionado. ® Club Nespresso – Tribo
- 32. 18-mar-22 Nespresso - What else? GED 32 Cost Differentiation Focused Cost Focused Differentiation Integrated Cost Differentiation Análise do grupo estratégico Business-Level Strategy VANTAGEM COMPETITIVA Custo Unicidade ABORDAGEM COMPETITIVA Target estreito Target abrangente
- 33. SWOT 33 Nespresso - What else? Trabalho GED 18-mar-22 Strenghts • R&D • Forte Identidade de Marca • Qualidade e Sustentabilidade • Clube Nespresso • Serviço pós-venda Opportunities • Hábitos de consumo (em casa) • Ritual associado ao consumo de café • Diversificar gama de produtos • Criação de novas parcerias • Café como aliado da saúde Threats • Cápsulas multiproduto • Venda nos canais tradicionais • Novos entrantes • Fiscalidade (café) • Plágio Weaknesses • Cápsulas mono-produto • Preço • Fim da patente em 2012
- 34. 34 Qual a solução? Nespresso - What else? Trabalho GED 18-mar-22 + ?
- 35. Aposta nos licores • Porquê os licores? – Potenciar o ritual de beber café, através de um produto que: • possa ser consumido por todos os consumidores de café; • tenha prestígio; • possa seguir a filosofia e o ciclo periódico de apresentação de novos produtos Nespresso (novos sabores, origens, …) • seja integrável com os restantes produtos e complementos: – Garrafas/ frascos específicos – Packaging enquadrado com o do café – Cálices adequados – Mercado cresceu 7% em 2009 Nespresso - What else? Trabalho GED 35 18-mar-22
- 36. Operacionalização da Estratégia Nespresso - What else? Trabalho GED 36 18-mar-22 • Utilizar a mesma filosofia de escolha que é utilizada para os cafés: – Distinção; – Exclusividade; – Ousadia em novos sabores; – Despertar a curiosidade pela experiência. • Selecção do/s parceiro/s adequados • Alinhamento do/s parceiro/s com a visão da Nespresso • Controlo rigoroso da qualidade • Comunicação alinhada com a do café
- 37. 37 Nespresso - What else? Trabalho GED 18-mar-22
Notas do Editor
- 1. Descrição do sistema Nespresso - O sistema consiste em 2 partes: uma cápsula de café e uma máquina. A cápsula do café é herméticamente selada em alumínio e contém 5 gramas de café torrado. A máquina é composta por 4 partes - manipulo, contentor de água, bomba, e um sistema de aquecimento eléctrico. O “Nespresso System” era detido exclusivamente pela Nestlé. 2. Marcos importantes Entre 1970-74 o sistema Nespresso foi desenvolvido no Battelle Research Institute em Geneva. Em 1974, a Nestlé adquiriu os direitos de comercialização da ideia. Em 1976, a Nestlé cria a patente do “sistema Nespresso”. Em 1982, a Nestlé falha a entrada no canal Horeca, após R&D da cápsula de café a introduzir nas máquinas – foi realizado um teste na Horeca da Suiça e a idea foi um fracasso;
- Intro Após uma fase “limbo” de sensivelmente 2/3 anos, que começou com uma “falsa partida” no sector da Horeca, a Nespresso foi criada em 1986 como subsidiária da Nestlé. O foco inicial desta subsidiária foram as empresas. Actividades primárias: De uma forma geral, a Nespresso vendia cápsulas e máquinas (que eram produzidas pela Turmix) à empresa Sobal, que ficava encarregue de as comercializar junto das empresas (clientes). O serviço pós-venda era feito pela Sobal mas os seus custos eram suportados (100%) pela Nespresso. - Inbound Logistics: O café era comprado a agricultores em geral, sem qualquer tipo de certificado. A aquisição de componentes para fabricação das máquinas era feito pela Turmix. - Operations: A Nespresso licenciou a fabricação das máquinas à empresa Turmix. No entanto, era a Nestlé que fabricava as cápsulas numa fábrica localizada em Orbe, Suiça. - Outbound Logistics: A distribuição das máquinas e cápsulas estavam a cargo de outra empresa a Sobal, que as comprava à Turmix e Nestlé, respectivamente, e as vendia posteriormente como o “Nespresso System”. - Marketing and Sales: O mercado-alvo eram as empresas dado que o “Nespresso System” custava entre 400-500€ (valor da moeda actual). A Sobal fazia toda a comercialização no sector empresarial. - Service: o serviço pós-venda do “Nespresso System” era fornecido por terceiros mas coberto financeiramente pela Nespresso. Actividades de Suporte: A Nespresso encontrava-se absorvida pela Nestlé apesar de já ser uma subsidiária. É como um recém-nascido: ainda carecia de muita protecção e cuidado da Nestlé. Firm Infrastructure: A infraestrutura da Nespresso estava localizada ao lado da sede da Nestlé. Ainda existia muita dependência da Nestlé. Human Resource Management: a Nespresso mantinha as políticas de RH da Nestlé. - Technology Development: Nestlé – o desenho funcional e tecnológico das máquinas e cápsulas era realizado pela Nestlé. - Procurement: era feito pela Nestlé.
- Intro Em 1988, a entrada do novo CEO, Jean-Paul Gaillard, na subsidiária Nespresso veio revolucionar uma BU que não estava a dar os frutos pretendidos pela Nestlé. A lógica “Gaillard” que conduziu o futuro da filial prendeu-se com a separação do negócio das máquinas e do café. O “core-business” da Nespresso não seriam as máquinas mas sim o café – em forma das cada vez mais conhecidas cápsulas. Gaillard também decidiu focar-se na venda do “Nespresso System” nas casas das pessoas. Para tal, foi criado o “Club Nespresso” em 1989. Actividades primárias: De uma forma geral, a Nespresso tomou as rédeas da cadeira de valor das cápsulas de café. Por outro lado, a venda das máquinas Nespresso passou a ser feita pelas empresas licenciadas para efeito (pela própria Nespresso). No entanto, a Nespresso manteve sempre um controlo apertado de toda a cadeia de valor, de forma a garantir a qualidade final das máquinas Nespresso. - Inbound Logistics: Processo de compra dos grãos de café e embalagem dos mesmos em cápsulas manteve-se. - Operations: A Nespresso licenciou a fabricação e distribuição das máquinas. Ambos (máquina e encapsulamento do café) eram feitos pela Turmix. - Outbound Logistics: A distribuição das máquinas e cápsulas estavam a cargo de várias empresas de vending machines. - Marketing and Sales: A comercialização era feita a cargo da Nespresso, que iniciou a sua comercialização na Itália e Suíça, tendo mais tarde evoluído para o Japão. - Service: Serviço pós-venda das máquinas era fornecidos pelos fornecedores das máquinas. Actividades de Suporte: - Firm Infrastructure: Nespresso ainda era uma empresa satélite da Nestlé, mas cada vez mais autónoma e com processos de trabalho diferenciados. - Human Resource Management: cada vez mais a Nespresso se tornava independente da Nestlé em termos de RH; - Technology Development: Máquinas: Turmix (apesar do design e controlo estarem a cargo da Nespresso). Cápsulas: Nespresso. - Procurement: Nespresso.
- Intro Forte internacionalização. Saída do CEO Gaillard, entrada de um CEO “in-house” (Pronk). Manteve-se a estrutura: “em equipa que ganha, não se mexe”. Também se começou a comercializar de forma “mais agressiva” as máquinas da Nespresso, nas próprias lojas da Nespresso. Actividades primárias: Houve algumas alterações na cadeia de valor após ocorrer o “break-even”. A Turmix assumiu um papel mais activo ao nível da fabricação das cápsulas (apesar de não ser responsável pela aquisição do café). - Inbound Logistics: maior aperto ao nível do controlo de qualidade do café – questões ambientais e de sustentabilidade. - Operations: A Nespresso licenciou a fabricação e distribuição das máquinas/cápsulas de café. - Outbound Logistics: A distribuição das máquinas e cápsulas estavam a cargo de várias empresas licenciadas. - Marketing and Sales: comercialização feita pela Nespresso através do “Club Nespresso”. - Service: Serviço pós-venda das máquinas era fornecidos pelos fornecedores das máquinas. Actividades de Suporte: - Firm Infrastructure: Nespresso ainda era uma empresa satélite da Nestlé, mas cada vez mais autónoma e com processos de trabalho diferenciados. - Human Resource Management: cada vez mais a Nespresso se tornava independente da Nestlé em termos de RH; - Technology Development: Máquinas: Turmix (apesar do design e controlo estarem a cargo da Nespresso). Cápsulas: Nespresso. - Procurement: Nespresso.
- Intro Forte internacionalização e branding muito forte com a utilização do actor George Clooney como imagem de marca. Forte posicionamento na actividade “marketing and sales”. Actividades primárias: - Inbound Logistics: maior aperto ao nível do controlo de qualidade do café – questões ambientais e de sustentabilidade aumentam. - Operations: A Nespresso licenciou a fabricação e distribuição das máquinas. - Outbound Logistics: A distribuição das máquinas e cápsulas estavam a cargo de várias empresas licenciadas. - Marketing and Sales: “Club Nespresso”. - Service: Serviço pós-venda das máquinas era fornecidos pelos fornecedores das máquinas. Introduzido um processo de reciclagem das cápsulas de café. Actividades de Suporte: - Firm Infrastructure: Nespresso. - Human Resource Management: crescimento do nº de subsidiárias da Nespresso, um pouco por todo o Mundo; - Technology Development: Máquinas: vários fornecedores (Krups, National, Turmix, and Philips). Cápsulas: Nespresso. - Procurement: Nespresso. Conclusão: Ao mudar o seu posicionamento para um produto de luxo, a Nespresso, conseguiu aumentar a margem da sua cadeia de valor, isto é, aumentou, o valor que os consumidores finais estariam dispostos a pagar pelo produto.
- Sara Lee – L’Or: http://www.saralee.com/~/media/C360C6E28E4549008444323FD5ED2BF4.ashx
- A evolução das Quotas de Mercado, em Portugal, em valor percentual Em 10 anos apresentam uma tendência estável, com algumas oscilações, notando-se um ligeiro acréscimo dos líderes de mercado: a Delta e a Nestlé
- Principais players: Delta Nestlé: Buondi Nescafé e Dolcegusto Sical Christina Newcoffee: -Bogani -A Caféeira -Cafecel -Lavazza -Sanzala
- Solúveis Directo 50.571 Torrado Directo 82.174 Torrado Horeca 261.932 TOTAL 394.677 Dados de 2009 Cerca de 80% do consumo de café é feito fora de casa Café moído para consumo imediato decresce 6% Café em cápsulas aumenta 612% Café em pastilhas aumenta 123% 70% dos portugueses consomem café (aprox. 7,7 M) Consumo Café em Portugal aproximadamente 4 Kg ano mantendo-se estável há aproximadamente 10 anos Consumo Café na Europa aproximadamente 6 Kg ano
- Destaca-se nas condicionantes políticas o impacto adverso que um aumento de impostos pode provocar, caso do IVA que chegou a ser equacionado. A nível económico o preço do café é um factor importante, mas controlado dada a variedade de mercados e respectivas geografias, surgindo como factor relevante a redução do poder de compra que levará seguramente a uma alteração dos hábitos de consumo (menor consumo e consumo em casa). Ainda nos factores relacionados com a Sociedade a existência de bebidas “alternativas” – chás, chocolate, bebidas energéticas – têm impacto no consumo de café. Na Tecnologia destacamos a constante importância da investigação e desenvolvimento que por um lado leva ao rápido aparecimento de outros players e produtos novos, mas que é um desafio para quem quer manter a liderança. Por fim e não menos importante, os factores se Sistentabilidade e Reciclagem que as principais marcas promovem (não só a nível das cápsulas mas também da próprias borras do café).
- A análise das forças de Porter permitir-nos-ão aferir a atractividade e principais características e factores de sucesso da indústria do café premium em cápsulas nacional.
- Ameaça de novos entrantes – Elevada Desde 2009 tem-se assistido a uma ‘invasão’ de novos entrantes: Lavazza, Illy, Tassimo – Kraft, Pingo Doce, que se apresentam ao mercado com produtos diferenciadores, portfólio mais diversificado que vem responder a necessidades ainda não preenchidas. Existem fortes barreiras à entrada que se prendem com: as necessárias economias de escala globais, a acentuada diferenciação de produto em termos de design e benefícios reconhecidos existente, o elevado capital necessário para investimento, o custo de mudança do consumidor, o acesso privilegiado aos canais de distribuição. No entanto, não impedem a entrada de novos players, nomeadamente, de grandes grupos da indústria do café e da alimentação, que conseguem ultrapassar estas barreiras. Não existem políticas governamentais relevantes, apenas realçamos a manutenção do IVA aplicado ao café que auxiliará a estabilidade do seu consumo. Não é de esperar uma retaliação muito agressiva, por um lado porque estes grupos actuam em vários mercados coincidentes, por outro prevê-se que a indústria continue a ter um crescimento acentuado criando espaço e oportunidades. Serão menos ameaçadores para a Nespresso, que conta com a afiliação dos seus clientes, mas potencialmente mais ameaçadores para a Delta Q e a Dolce Gusto, que concorrem nos mesmos canais de distribuição
- Poder dos fornecedores - Médio Existem muitos produtores de café a nível mundial e cada empresa tem vários fornecedores, não ficando dependente em exclusivo de nenhum. Apesar do café continuar a ter margens de negócio interessantes, que ajudam a suportar flutuações nos preços dos fornecedores, a ‘commodity’ café está a valorizar mais de 40% desde o início do ano. Os players estão a evitar passar este acréscimo ao consumidor mas prevê-se que em breve (possivelmente no inicio de 2011) os pvp tenham uma actualização de 1% no seu pvp. O Fair Trade tem sido evangelizado, numa óptica de sustentabilidade, criando maior pressão para o preço justo a pagar aos produtores. A Nespresso, em teoria, terá maior margem de lucro porque tem consumidores dispostos a pagar o preço adicional. A DeltaQ e a Dolce Gusto estarão mais vulneráveis ao preço.
- Poder dos consumidores – Elevado Existem muitas opções alternativas diferenciadas no mercado e são os consumidores que determinam qual a escolha que lhe dará acesso a benefícios relevantes por um preço adequado. Os consumidores cada vez mais informados e exigentes ‘reivindicam’ mais valor ao menor custo possível. O valor unitário de cápsula oscila entre os 0,21 da Delta Q e da Dolce Gusto até aos 0,35 da Nespresso. Os consumidores tendem a ser fiéis com os produtos diferenciadores com significado para eles, e a pagar o preço adicional pelos benefícios, como acontece com os clientes Nespresso. No entanto, o diferencial de preço não pode ser excessivo para evitar que o consumidor sinta que o rácio benefício – preço já não é compensador e opte por um concorrente mais adequado às suas necessidades, como Delta Q e a Dolce Gusto.
- Ameaça de produtos substitutos – Reduzida Não se prevê a introdução de novos equipamentos substitutos das máquinas de café domésticas. A substituição do consumo de café por outras bebidas como o chá e as bebidas energéticas, não será muito temível, uma vez que os hábitos de consumo de café estão enraizados cultural e socialmente no nosso país (cerca de 70% dos portugueses consomem regularmente café).
- Intensidade da rivalidade entre concorrentes – Médio com tendência a elevada Mercado com enorme potencial de crescimento, onde a Nespresso detém posição dominante e 2 players, Delta Q e Dolce Gusto, se colocam maioritariamente na grande distribuição a competir no linear. No entanto, começamos a assistir a movimentos interessantes do ponto de vista estratégico e táctico, como por exemplo: A Delta Q tem apostado na adopção de estratégias semelhantes e provocatórias com a Nespresso, com os lançamento/comunicação de cápsulas e máquinas premium, campanhas de publicidade provocatórias (utilizando a namorada de Clooney no anúncio) e com a aposta na abertura de lojas próprias; A Nespresso tenta conquistar o canal Horeca, onde a Delta está tradicionalmente implementada. A Tassimo, um player recém chegado ao mercado português, assume-se como desafiador à instalada Dolce Gusto, apostando em aumentar a variedade das cápsulas multi-bebida com suporte em brands muldialmente reputadas pela sua qualidade e prestigío (Bosh nas máquinas, nas cápsulas….. As marcas Lavazza e iLLY já estão a entrar/reforçar presença no canal horeca e será uma questão de tempo até investirem no mercado residencial.
- Factores críticos de sucesso do negócio do café em cápsulas residencial em Portugal Quais os factores que têm intervenção e influência na tomada de decisão sobre o café em cápsulas/máquina de café para o lar? A qualidade é o factor mais importante, acima de tudo o café tem de agradar o gosto dos consumidores. A marca como valor percebido e garantia de acesso a determinada performance/oferta/confiança. A variedade pode ser um factor determinante na decisão, principalmente para agregados familiares onde a decisão é mais racional e consensual. O serviço, seja durante o processo de compra, seja no pós-venda é uma consideração importante que pode, ou não, contribuir para a fidelização. A sustentabilidade tem tendência a ganhar protagonismo, e pode fazer pender a decisão entre um ou outro produto.
- Relembra-se que o mercado fora de casa vale aproximadamente 80% e o doméstico 20%
- Relembra-se que o mercado fora de casa vale aproximadamente 80% e o doméstico 20%
- Chegamos neste ponto ao lado dos clientes, no pentágono estratégico. Pretendemos portanto identificar quais os segmentos-alvo que queremos atingir. Neste caso, uma vez que pretendemos manter a nossa quota de mercado, vamos identificar os segmentos-alvo onde nos encontramos, e também onde os nossos principais concorrentes se encontram. Como podemos verificar, em todos os segmentos onde a Nespresso se enquadra é líder, no entanto se tivermos em conta que a nespresso é pioneira no seu produto este facto é facilmente justificado. Podemos ver que 2nd movers como o caso da delta q estão a disputar o protagonismo com a nespresso no entanto encontram-se em canais de distribuição mais abrangentes, o que pode ser preocupante para a nespresso. O que distingue as empresas, entre si, é o seu desempenho de excelência que as tornam mais ou menos competitivas, alcançando assim resultados e lucros superiores às demais empresas concorrentes. No caso da nespresso o seu conceito que pretende deixar uma leve inacessibilidade apetecível pode custar-lhe alguma quota de mercado.
- Objectivos: Delta Q - Aumentar QM em Portugal, com o reforço no sector residencial. Internacionalização - posicionar-se entre as 5 maiores empresas do sector no mercado Espanhol. Disputar liderança da Nespresso no target premium DolceGusto Aumentar QM no sector residencial enfoque no target familias. aumentar num de membros dolce gusto Nespresso Aumentar presença em Restaurantes, Polos Empresariais, Hoteis e Catering de Excelência Crescer em média 30% ao ano na próxima década no café premium em cápsulas. Sustentabilidade Consciência ambiental
- Objectivos: Delta Q - Aumentar QM em Portugal, com o reforço no sector residencial. Internacionalização - posicionar-se entre as 5 maiores empresas do sector no mercado Espanhol. Disputar liderança da Nespresso no target premium DolceGusto Aumentar QM no sector residencial enfoque no target familias. aumentar num de membros dolce gusto Nespresso Aumentar presença em Restaurantes, Polos Empresariais, Hoteis e Catering de Excelência Crescer em média 30% ao ano na próxima década no café premium em cápsulas. Sustentabilidade Consciência ambiental
- Objectivos: Delta Q - Aumentar QM em Portugal, com o reforço no sector residencial. Internacionalização - posicionar-se entre as 5 maiores empresas do sector no mercado Espanhol. Disputar liderança da Nespresso no target premium DolceGusto Aumentar QM no sector residencial enfoque no target familias. aumentar num de membros dolce gusto Nespresso Aumentar presença em Restaurantes, Polos Empresariais, Hoteis e Catering de Excelência Crescer em média 30% ao ano na próxima década no café premium em cápsulas. Sustentabilidade Consciência ambiental
- Objectivos: Delta Q - Aumentar QM em Portugal, com o reforço no sector residencial. Internacionalização - posicionar-se entre as 5 maiores empresas do sector no mercado Espanhol. Disputar liderança da Nespresso no target premium DolceGusto Aumentar QM no sector residencial enfoque no target familias. aumentar num de membros dolce gusto Nespresso Aumentar presença em Restaurantes, Polos Empresariais, Hoteis e Catering de Excelência Crescer em média 30% ao ano na próxima década no café premium em cápsulas. Sustentabilidade Consciência ambiental
- Business Level Strategy – Estratégia de Diferenciação Contínuo sucesso que resulta quando a empresa faz um upgrade contínuo de características diferenciadas que o consumidor valoriza ou, inova com a criação de novas. Oferta de um portfólio de produtos que se complementam, enriquecendo a diferenciação para o consumidor e satisfazendo um conjunto de necessidades dos mesmos. O produto/serviço pode ser diferenciado de várias formas: ‘unusual features’, serviço eficiente e personalizado, prestígio e status percebido, diferentes sabores, design e performance. Os consumidores tendem a ser fiéis com os produtos diferenciadores com significado para eles, e a pagar o preço adicional pelos os benefícios. A reputação suporta a vantagem competitiva da empresa. Focused Differentiation Strategy – Dolce Gusto – Familias | Tassimo – Familias Integrated Cost Leadership/Differentiation Strategy – Delta Q
- Pontos Fortes R&D forte mas que necessita de continuar na “linha da frente” Forte identidade da marca: comunicação, design, excelência Qualidade e Sustentabilidade – fortes mas que também são copiáveis pela concorrência O Clube Nespresso e o Serviço pós-venda são seguramente os factores mais distintivos da Nespresso Pontos Fracos Não podemos esquecer que as cápsulas mono-produto (só café, apesar das múltiplas variedades, constantemente lançadas) e o preço mais elevado, fazem parte da estratégia de base. O fim da patente pode parecer irrelevante porque há cápsulas no mercado com outras características inovadoras além de existirem já cópias recarregáveis. Mas sendo a venda das cápsulas a principal fonte de receita e podendo um outro player produzir cápsulas (eventualmente com outro tipo de produtos e a preço mais baixo) para o parque de máquinas da Nespresso, esta apeaça pode ser séria. Entrando nas Ameaças, o plágio é pois uma delas, bem como o são os novos entrantes e as estratégias de cápsulas multiproduto. A exclusividade dos pontos de venda em detrimento dos canais tradicionais pode ser uma maior ameça em condições económicas adversas ou se a fiscalidade se tornar mais penalizadora. As oportunidades são inúmeras começando pela alteração dos hábitos de consumo que levam a que haja um aumento do consumo em casa. O ritual de beber café está “na moda”. Diversificação e criação de novas parcerias devem ser potenciadas. Os recentes estudos sobre os benefícios do café para a saúde são positivos para esta indústria.
- Foram analisadas diversas alternativas de que destacamos: - Os gelados. Apesar da óbvia sinergia com a casa mãe, a Nestlé, não se enquadram no ritual do “beber café”. A logística de distribuição e armazenamento são também diferentes das utilizadas para os cafés. Por outro lado não é prático para o Cliente transportar gelados. - O tabaco, mais propriamente os charutos e as cigarrilhas, adequam-se ao ritual mas não têm um público alvo tão abrangente. Além disso muitos consumidores iriam ver como negativa esta associação – “politicamente incorrecto”. Os factores negativos desta decisão colocariam em causa toda a imagem da marca. - Os licores são uma bebida que pode ser consumida por todos, com um teor alcoólico inferior ao dos digestivos (aguardentes/ cognacs e whiskies) e com uma variedade alargada.
- Estudado o mercado dos licores verifica-se que está em ligeira expansão, tendo crescido 7% de 2008 para 2009. Este mercado vale aproximadamente 23 M de Euros (dados de 2009) sendo 15% respeitantes aos licores de Whisky e os restantes 85% aos outros licores. Existem diversos produtores em Portugal espalhados pelo país, desde os licores industrializados (como é o caso do Licor Beirão) até aos licores tradicionais. Temos ainda os licores produzidos por grandes marcas onde predominam os licores de whisky, existindo no entanto outros tipos.