Um breve resumo para introdução nos conceitos de Lean Manufactuirng.

1. Kaneyoshi Kusunoki
Aprofundando meus estudos sobre Lean Manufacturing, encontrei a
necessidade de fazer uma Reflexão sobre a publicação “As origens do Lean
(The Birth Of Lean)” e acabei me interessando por conhecer esta figura
símbolo do TPS e analisando o capítulo IV que alguns leitores podem tender a
negligenciar, o que me chamou a atenção foi a forma como este livro foi
escrito, minhas consultas chegaram à coluna de John ShooK (Lean Institute
Brasil), o qual referencio mais a frente reproduzindo parte de sua coluna.
Há um monte de livros que descrevem o Sistema Toyota de Produção, mas a
maioria faz isso de uma forma a entender que havia um plano para criar um
sistema de melhoria de toda a empresa. Mas, como os pioneiros em “O
Nascimento do Lean” explicam, não havia plano-mestre, o TPS surgiu através
de julgamento, experimentação e erro, é uma evolução de idéias que a
estrutura da Toyota transformou em forma e sistema de gestão.
Este é um olhar honesto as origens da manufatura enxuta, escritos nas
palavras das pessoas que criaram o sistema, por meio de entrevistas e
conversas anotadas, você vai ouvir relatos pessoais do que esses inovadores e
solucionadores de problemas fizeram e porque eles fizeram isso. Você vai ler
raros, comentários pessoais que explicam a interação de (por vezes opostos)
idéias que criaram uma revolução no pensamento.
Nesta tradução de um livro publicado anteriormente japonês, você vai ouvir as
palavras das pessoas que criaram as contramedidas que a Toyota para
resolver problemas à medida a que surgiam utilizavam e que continuam a
utilizar e adaptar até os dias de hoje. Por entender que as grandes mentes que
desenvolveram um sistema tão poderoso começaram com experiências
simples, você será encorajado a começar suas próprias experiências e
transformar a sua organização.
Neste IV Capítulo você refletirá sobre a reconstrução das observações de
Kaneyoshi Kusunokito, Fujimoto Takahiro, e Takashi Matsuo que em 17 de
abril de 1996 realizaram esta entrevista com Kaneyoshi Kusunoki . O encontro
aconteceu na sede de Tóquio Hino Motors, onde Kusunoki, um antigo vice-
presidente executivo da Toyota, estava servindo como presidente. Tal como
acontece com a entrevista com Taiichi Ohno no capítulo 1, os editores se
abstiveram de gravação dos processos e reconstrução da essência dos
comentários do orador e de suas notas. O texto reflete a edição posterior pelos
editores de Kusunoki. O foco a discussão sobre o assunto de tampões no fluxo
de produção, especificamente, buffer entre a linha de corpo de solda e de
pintura e entre a oficina de pintura e linha de montagem. Eles optaram por esse
foco porque (1) o tempo disponível com Kusunoki foi breve e (2) a questão
central na área de buffers e de se operar o Sistema Toyota de Produção.
Kaneyoshi Kusunoki era um participante chave no estabelecimento inicial das
operações de produção da Toyota na América do Norte na década de 1980.
Ele foi o primeiro presidente das instalações de produção da Toyota tanto no
Kentucky quanto em Ontário (um fato comumente despercebido).

2. Kusunoki era um presidente não residente, portanto, as operações cotidianas
eram deixadas para os vice-presidentes executivos Fujio Cho em Kentucky e
Aki Iwabuchi em Ontário.
Entretanto, ninguém que trabalhou em alguma dessas instalações ou na
NUMMI, onde ele também tomou decisões críticas sobre o sistema de
produção, jamais irá se esquecer das visitas de Kusunoki. Mais do que visitas
gemba ou outra coisa, uma avaliação pendente do Sr. Kusunoki iria deixar os
gerentes e treinadores japoneses em total alerta – eles sabiam que sua revisão
sempre fora a mais dura de todos os executivos da matriz da Toyota.
O Sr. Kusunoki atualmente tem 95 anos. Tive a sorte de conhecê-lo
relativamente bem ao longo dos anos e ainda visitei-o no seu escritório no
decorrer da década de 1990. Cada visita seguia a mesma rotina. Eu lhe fazia
uma pergunta ou duas e ele me cativava totalmente com histórias do passado,
quando a empresa estava crescendo após a guerra. Então ele iria devolver a
pergunta. Não importava qual tópico poderia estar sendo discutido, ele
salientava como o raciocínio original e melhor geralmente vinha da América.
Então ele fazia a pergunta, "Então como pode você nunca ter entendido isso
direito?" Eu nunca tinha uma resposta que me satisfizesse muito menos ele.
Como refletir
O Sr. Kusunoki ingressou na Toyota em 1946, o primeiro ano de contratação
após a guerra. Ele me disse que foi um, de uma classe de seis universitários,
recrutados para ingressar na Toyota naquele ano. A Toyota ainda era uma
pequena empresa na época. Ingressar na Toyota não significava entrar em
uma empresa que poderia prometer uma segurança duradoura do emprego.
Ingressar na Toyota era até mesmo um risco – ninguém sabia se a empresa
teria sucesso ou não.
Kusunoki passou a maior parte da sua carreira na engenharia de produção,
não no gerenciamento de operações como Ohno. Os desafios de Kusunoki
centravam-se em como fazer as coisas funcionarem, como fundir peças que
não iriam quebrar, estampar o aço que iria formar o molde. Conforme afirma
Kusunoki na publicação “O nascimento do Lean”, ele ficou sob a tutela direta
de Ohno – ou, como me disse, "treinamento homem a homem" – na década de
1970, conforme os dois progrediam em suas carreiras. Kusunoki nos disse que
ele era "…a primeira pessoa a liderar tanto a engenharia de produção quanto o
controle de produção na Toyota, portanto, fui a primeira pessoa a ter a chance
de estabelecer a política integrada para buffering e outras questões."
A história de Kusunoki sobre a evolução dos buffers nas plantas de Motomachi
e Takaoka engloba muito mais do que apenas os buffers. Sua descrição ilustra
a profunda preocupação que os líderes da Toyota tinham em refletir
estrategicamente sobre a produção. As decisões de buffers não eram vistas
como simples questões de cálculos de estoque. Elas eram considerações
estratégicas baseadas em um conjunto de fatores complexo: como operar um
sistema de produção, como refletir sobre o tempo de paralisação e suas
causas, como ver a psicologia dos gerentes e engenheiros, e como utilizar
buffers como uma ferramenta motivacional.

3. Kanban como Kaizen
Kusunoki fala sobre desenvolver as primeiras explicações em inglês do TPS e
do kanban em particular. Conforme a Toyota ficou famosa na década de 1970,
surgiu a necessidade de explicar o TPS para públicos externos. A empresa foi
invadida por “turistas do kanban”. A publicação O nascimento do Lean reproduz
a primeira explicação em inglês do TPS, de autoria do Sr. Kusunoki,
juntamente com Y. Sugimori, F. Cho, e S. Uchikawa para a Quarta Conferência
Internacional sobre Pesquisa da Produção em 1977. Nessa publicação, você
encontrará uma das ilustrações mais comentadas sobre a mentalidade do TPS,
diretamente dentro da fórmula simples do kanban: "Nosso texto expressa o
número de kanban em circulação em um processo y, com a fórmula y=[D
(Tw+Tp) (1+a)] / a, onde D é a demanda por unidade de tempo apresentada
pelo processo a seguir, Tw é o tempo de espera por kanban, Tp é o tempo de
processamento, a é o número de peças por contêiner, e a é a variável da
política [ou critério]. Vale dar especial atenção ao 'a' aqui. Ohno-san nos
ensinou a fixar o número de kanban necessário para manter a produção a uma
determinada taxa, mas trabalhar continuamente para atingir um fluxo mais
enxuto ao reduzir o máximo possível o número de kanban. Ele sempre disse
que coordenar esse esforço é responsabilidade dos líderes do local de
trabalho. Sem a ponderação da política expressa pelo elemento 'a', nossa
fórmula seria um simples cálculo que qualquer auxiliar administrativo poderia
realizar. Sabíamos que Ohno-san nunca aprovaria o estudo se ele não
contivesse esse elemento". O cálculo em si é simples. A parte narrada da
história e do cálculo é a insistência de Ohno em incluir um número alfa, que
significa "política", uma quantidade "adicional" de buffer a ser determinada com
base no julgamento do homem que realiza o cálculo. Na verdade, o Sr.
Kusunoki me disse que Ohno-san NÃO aprovou a primeira minuta do estudo e
do cálculo, insistindo na inclusão do valor alfa. Tanto o psicólogo quanto o
engenheiro, Ohno recusava-se a permitir que os gerentes de operações
recorressem a cálculos numéricos simples que um computador poderia
realizar. Ele desejava que seus gerentes de produção utilizassem o julgamento,
desenvolvessem seu instinto, prestassem atenção, e nunca se escondessem
atrás das normas e sim exercessem o seu próprio juízo. O propósito do kanban
é, afinal de contas, não apenas definir os níveis de estoque ou até reduzi-lo,
mas realizar o kaizen. Defina os níveis, utilize seu julgamento para determinar
um valor de alfa apropriado, e realize o trabalho utilizando o kaizen para reduzir
esse número! A questão do estoque não é simplesmente que ele deverá ser
zero – sim, menos é melhor, portanto zero deve ser o melhor nível – mas esse
buffer é necessário por razões específicas. (Meu grande amigo e um dos
primeiros pesquisadores do TPS, Doc Hall sabia disso, mas para o seu
desapontamento, o editor insistiu no título Estoque zero para seu livro de
1983!) E existem buffers em diversos locais por motivos particulares diferentes,
atendendo propósitos estratégicos distintos. Por exemplo, a Toyota pensa
sobre o buffer entre a estampagem e soldagem da carroceria, entre a
soldagem e pintura da carroceria, entre a pintura e montagem final, cada um
deles de maneira muito diferente. Essa diferença resultava, entre outras coisas,
em um buffer de carrocerias pintadas de talvez 40 unidades quando eu
trabalhava em Takaoka, comparado com o que seriam centenas em uma
fábrica de montagem automotiva convencional.

4. Evolução constante
Há apenas duas semanas, visitei a mesma fábrica de Takaoka que Kusunoki
descreve como importante no desenvolvimento da estratégia de "buffers" e
onde realizei meu próprio treinamento de produção há 25 anos. Extraordinário.
Chegando à fábrica, tudo parecia exatamente igual em relação a ultima vez em
que estive lá, há cerca de 10 anos. Mas, internamente, a área de montagem
final estava irreconhecível. A linha de produção tinha sido reduzida além do
que eu poderia acreditar, as tarefas dos trabalhadores ficaram mais fáceis com
pouquíssima necessidade de andar, tudo estava quieto e limpo – a impressão
global era mais de uma fábrica para produtos eletrônicos do que de
automóveis.
Essa visita me conduziu, novamente, à natureza intrínseca da evolução
constante que compõe o âmago mais profundo do TPS. Kusunoki compartilhou
alguns dos seus pontos de vista sobre isso com comentários como: “Uma
característica marcante da cultura corporativa da Toyota é que os gerentes não
o repreendem por tomar a iniciativa, por arriscar e estragar tudo”.
Em vez disso, eles o repreendem por não tentar algo novo, por não arriscar. Os
líderes não estão lá para julgar. Eles estão lá para incentivar as pessoas. É
isso que eu sempre tentei fazer. É tudo uma questão de tentativa e erro! Não
tínhamos dinheiro após a guerra. Tentamos de tudo, como dividir os salários
dos funcionários em pequenas parcelas, mas finalmente chegamos ao âmago
da questão [em 1950], quando não podíamos honrar a folha de pagamentos e
tivemos que deixar as pessoas saírem. Mas mesmo durante essa época difícil,
mantivemos o espírito da tentativa e erro. Quando o dinheiro está curto, sua
melhor opção é acelerar o fluxo de materiais pelo seu sistema. Você não
precisa gastar dinheiro para movimentar as coisas mais depressa e encurtar os
tempos de ciclo. Você precisa simplesmente melhorar a maneira de realizar o
trabalho.
O capítulo de Kusunoki é muito especial para mim. E ao escrever essa coluna,
me lembrei que tenho que enviar uma cópia da publicação “O nascimento do
Lean” para o Sr. Kusunoki. Não se engane pelo título do capítulo, "Evolução do
buffering…". Fiquei feliz em ouvir do meu co-autor de Learning To See, Mike
Rother, que o capítulo de Kusunoki é o seu favorito, não apenas por causa da
discussão técnica dos buffers em si, mas por que a leitura cuidadosa mostra
parte da mentalidade profunda subjacente que a Toyota colocou no projeto de
um sistema de produção automotiva integrado.
Como todos nós sabemos agora, se não podemos adotar a mentalidade,
podemos projetar sistemas de produção racionais para qualquer produto ou
serviço.
Créditos do texto a:
Refletindo sobre buffers e sistemas de produção (The Birth of Lean.
Capítulo IV – "A evolução dos buffers na Toyota" – Kaneyoshi Kusunoki)
HTTP://www.lean.org.br/colunas/12/John-Shook.aspx?id=38&c=12
Por: Jose Donizetti Moraes - 03/08/2012