Como surgiu o lean na toyota

Como surgiu o Lean na Toyota
Quando se estuda a evolução dos sistemas produtivos no mundo, geralmente se
analisam as histórias do taylorismo, do fordismo e do toyotismo.
Neste post, especificamente, vamos tratar um pouco da história da família Toyoda, da
qual vieram nomes que marcaram a indústria global, como Sakichi Toyoda, Kiichiro
Toyoda e Eiji Toyoda.
Tais personagens fizeram parte de uma das maiores companhias do setor automotivo,
conhecida por revolucionar processos industriais por meio do Sistema de Produção
Toyota (TPS, na sigla em inglês).
A propósito, desse modelo foi inspirado o Lean Manufacturing, que é uma metodologia
voltada para a otimização da produção e consequente eficiência das empresas.
Conheça, em seguida, um pouco da trajetória da família que criou a montadora Toyota
e saiba também como o Lean surgiu na empresa.
A história da família Toyoda
Os primórdios da marca de automóveis remetem ao final do século XIX e início do XX,
com Sakichi Toyoda (1867-1930). De origem camponesa e filho de um carpinteiro, ele
se tornaria o patriarca da família que lidera a Toyota por décadas.
Inicialmente, Sakichi Toyoda se dedicou à indústria têxtil, por exemplo, com a
invenção do primeiro tear automático do Japão, quando tinha somente 24 anos de
idade.
A criação, em parte, foi inspirada na mãe do inventor, que trabalhava com tear de
madeira.
Nos anos iniciais de atividade empresarial, Sakichi esteve à frente das companhias
Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltda e Toyoda Automatic Loom Works, ainda
ligadas ao setor têxtil.
Após uma viagem aos Estados Unidos, o fundador da Toyota conheceria a invenção
que mudaria completamente o rumo da família: o automóvel.
Com os recursos acumulados com patentes, Sakichi encarregou o filho, Kiichiro
Toyoda (1894-1952), de criar o primeiro carro motorizado do Japão.
Diante do desafio, Kiichiro conseguiu chegar ao protótipo do modelo A1 em 1935. Mais
tarde, em 1937, era fundada a Toyota Motor Company, cujo primeiro veículo fabricado
em série foi o Toyoda AA.
Os alicerces do Sistema de Produção Toyota, também conhecido como “just in time“,
foram lançados por Kiichiro Toyoda.
Tal filosofia preconiza a produção no “tempo certo”, com eficiência, sem exagero de
quantidade e sem desperdícios. Como se pode perceber, pressupostos bem diferentes
da produção em massa do fordismo.
Eiji Toyoda (1913-2013), primo de Kiichiro e sobrinho de Sakichi, é outro nome
relevante na história da família Toyoda.
Engenheiro mecânico por formação, inicialmente ele atuou como supervisor de
produção na então recém-criada Toyota Motor Company, na época, apenas uma
subsidiária da empresa têxtil da família.
Responsável por difundir a chamada “manufatura enxuta”, Eiji foi quem impulsionou
as atividades da Toyota, de modo a torná-la uma das principais montadoras de
automóveis do mundo, por meio da internacionalização da marca.
Após a morte de Kiichiro, Eiji presidiu a companhia de 1967 a 1982. Mais tarde, ainda
seguiria no conselho de administração da empresa e atuaria como consultor do
negócio.

Troca de nome
Se você ainda não conhecia a história da família Toyoda, deve ter estranhado a grafia
do sobrenome, não é mesmo? Na verdade, ela está certa.
O nome da empresa também era escrito dessa forma, porém, virou Toyota ainda no
final da década de 1930, devido à numerologia. Pela tradição japonesa, a nova grafia
seria considerada mais promissora.
Como surgiu o Lean na Toyota
O Lean Manufacturing é uma metodologia inspirada no Toyota Production System
(TPS).
O modelo de produção desenvolvido pela montadora japonesa foi responsável por
aumentar significativamente a competitividade da empresa, de modo que ela pudesse
concorrer no mercado internacional com as gigantes dos Estados Unidos.
É bem verdade que antes da aplicação do TPS a situação era bem diferente. Afinal, a
Toyota havia sido proibida pelo governo japonês de produzir carros de passeio, devido
à Segunda Guerra Mundial. Dessa forma, coube à companhia fabricar caminhões para
serem utilizados no conflito militar.
Com a derrota do Japão e a devastação do país, era necessário retomar os rumos
próprios da empresa. Nesse contexto, vale mencionar a importante participação do
engenheiro mecânico Taiichi Ohno (1912-1990), considerado por muitos como o “pai
do Sistema de Produção Toyota”.
Em 1950, também houve a visita de Eiji Toyoda à fábrica da Ford, em Detroit, nos
Estados Unidos. Na época, essa unidade era considerada a mais eficiente do mundo no
setor automotivo.
Na ocasião, Eiji identificou os pontos positivos da montadora norte-americana, mas
também vislumbrou muitas oportunidades de melhoria, as quais seriam colocadas em
prática mais tarde na Toyota.
O sobrinho de Sakichi incentivou os colaboradores a desenvolver métodos que fossem
capazes de proporcionar maior competitividade à companhia.
Fruto desse trabalho, o TPS se caracterizou por promover a melhoria contínua dos
processos produtivos bem como pela eliminação de desperdícios, sem deixar de lado o
treinamento das equipes e a preocupação com a satisfação do cliente.
Dessa maneira, era possível aplicar o “just in time” e, assim, fabricar apenas o
necessário. Consequentemente, a companhia não precisava imobilizar capital com
pátios cheios de automóveis.
O êxito da iniciativa foi tão grande que o Sistema de Produção Toyota se transformou
em modelo não só para a indústria automotiva como para as empresas em geral.
Os lucros provenientes de uma gestão marcada pela eficiência, sem abrir mão da
qualidade, foram fortes atrativos para a difusão do modelo de manufatura enxuta.
Nesse sentido, o sistema de produção originado no Japão promoveu uma verdadeira
revolução na administração das empresas, ao favorecer uma mudança de paradigma,
principalmente, em relação ao modelo até então utilizado nos Estados Unidos e na
Europa.
Embora não tenha recebido este nome durante a elaboração do TPS, o Lean
Manufacturing tem raízes no Sistema de Produção Toyota.
O “Lean”, como também é conhecido, reúne uma série de ferramentas para reduzir os
desperdícios na produção, por exemplo, a análise da causa raiz dos problemas.

O que é um mapa de processos e como ele pode ser
aliado na gestão?
A padronização dos processos tornou-se um instrumento importante para quem
quer efetuar uma gestão estratégica competente.
A partir disso, a empresa visa ganhos de competitividade e melhoria no
desempenho, mas essa tarefa não é fácil. Todos os dias, uma série de processos
é executada.
Algumas vezes, erros e falhas acontecem, muito por conta do desconhecimento
dos gestores dos detalhes subsequentes das tarefas, ou até mesmo pela falta de
capacidade de identificar os recursos necessários para a execução.
Para isso, ter um mapa de processos bem produzido e executado é fundamental
para que os bons resultados apareçam.
Para auxiliar na organização da sua empresa, vamos ajudar você a entender o que
é um mapa de processos e como ele pode ser um grande aliado no crescimento
da gestão dos negócios.
Continue a leitura deste post e saiba mais sobre essa importante técnica!
O que é mapeamento de processos?
No campo empresarial, quanto mais clara estiver a operação de uma unidade de
negócio, melhor.
É nesse ponto que entra o mapeamento de processos. Essa ferramenta gerencial
de comunicação visa apresentar de forma clara e simples cada passo da operação
de determinada unidade — desde entradas, saídas e ações.
Ao definir o estado atual de um processo em uma empresa, é possível entender se
o funcionamento está de acordo com os objetivos iniciais do negócio ou do plano
estratégico dos gestores.
O grande objetivo do mapeamento de processos é poder traçar um caminho em
que entradas bem planejadas transformam-se em saídas.
Com o mapa, uma sequência de atividades fica mais clara, como identificar as
pessoas envolvidas, o fluxo de documentos e as interações com os processos de
suporte.

Assim, é possível ter uma visão mais objetiva sobre o que está acontecendo
dentro de uma organização.
Graças a isso, fica mais simples não apenas a identificação de onde serão
coletados os dados a alimentar os indicadores, como também a escolha de qual
indicador será usado.
Um mapeamento bem executado permite saber quem são os membros atuantes
no processo e todas as regras a serem seguidas. Ele permite detalhar de forma
precisa o processo e seu fluxo, discriminando eventos que possam ocorrer.
É preciso ter ciência dos resultados que estão sendo obtidos. Mesmo dando certo,
vale sempre buscar melhorias. Para isso, o gestor deve estar atento às mudanças
no mercado de gestão.
Por que fazer um mapeamento?
Um mapeamento de processos benfeito gera muitas vantagens para a empresa.
Conheça algumas:
 conhecimento amplo de toda a cadeia do processo;
 percepções corretas dos recursos tecnológicos e pessoais do processo
mapeado;
 entendimento do negócio de forma ampla e abrangente;
 criação de um documento de fácil entendimento do processo mapeado;
 preservação do conhecimento adquirido ao desenvolver o processo;
 percepção de eventuais falhas no processo.
Como estruturar um mapa de processos?
Para executar um mapeamento de processos é necessário seguir 4 etapas
fundamentais:
1. Determinar quem estará envolvido no processo
O primeiro passo é saber quem participará dele. A ideia é envolver todos que
trabalharão na execução, como colaboradores, fornecedores, clientes,
supervisores e demais funções.
Profissionais operacionais também são essenciais para o desenvolvimento de um
mapeamento qualificado.
As pessoas que trabalham na organização servirão de elo para encontrar todas as
informações necessárias sobre o que será desenvolvido dentro da organização.
2. Determinar o procedimento e a ferramenta utilizada
Nessa fase, o mais importante é saber o que será mapeado e o porquê disso.
Muitas empresas têm dificuldade em determinar os limites de um processo.
Saber onde começa e onde termina — os chamados limites ou fronteiras do
processo —, assim como quais serão os insumos e os resultados buscados, são
determinantes para uma execução certeira do mapeamento.

Após determinar o processo, há a escolha da ferramenta de mapeamento já
estruturada e espalhada no mercado, como SIPOC, VSM, BPI e fluxogramas.
Algumas técnicas podem contribuir para uma análise mais qualificada dos
processos:
 entrevistas, questionários e reuniões;
 observações de campo;
 coleta de evidências;
 análise de documentos e relatórios existentes.
Independentemente de qual método seja escolhido, é importante atentar-se a
alguns pontos:
 as etapas que serão executadas;
 a justificativa para aquele processo;
 onde o processo vai ocorrer;
 quanto tempo será usado;
 quais serão as responsabilidades de cada membro;
 quais métodos serão usados.
3. Determinar o nível de informações necessárias para a
construção do mapa
Depois de entender os limites do processo, assim como o objetivo dele, o passo
seguinte é determinar o nível de detalhe do mapa de processos.
Fazer um mapeamento excessivo pode prejudicar o entendimento do processo.
O gestor deve sempre filtrar as variações para que problemas e dúvidas possam
ser solucionados.
As informações levantadas devem tentar priorizar as respostas dos motivos do
mapeamento.
4. Verificar e validar o mapa de processo
Nessa última etapa, é hora de observar o mapa e verificar se há eventuais erros
que possam interferir na comunicação.
É importante que essa etapa seja executada algumas vezes para que nenhum
problema passe batido.
Em relação à validação, ela é feita para garantir que o mapa represente a
realidade do sistema estudado. Essa é a parte mais difícil do mapeamento, pois
existe um foco maior no processo.
Nesse momento é preciso imaginar o que vai acontecer, o que realmente acontece
e o que deveria acontecer.
Quem constrói o processo deve focar no ponto em que, de fato, vai acontecer na
realização do processo — é nessa parte que as melhorias vão surgir.
Contudo, para que isso seja feito, é necessário o acompanhamento de todo o fluxo
constantemente.

Quais são as dicas mais importantes para
não errar no mapa de processos?
O gestor deve estar sempre atento aos métodos adotados no mapeamento de
processos, pois uma metodologia errada pode prejudicar o andamento da análise.
Da mesma forma, é importante não desconsiderar nenhuma área do processo.
A análise preliminar pode apontar problemas em determinados setores, mas as
causas desses fatores podem residir fora desse processo.
Criar mapas perfeitos não é a solução dos problemas. O gestor precisa lembrar
que o objetivo da ferramenta é a melhora das etapas dos processos produtivos.
O principal ponto é sempre melhorar o negócio, pois somente quando esses dois
fatores estão trabalhando em conjunto o processo pode dar certo.
Com um mapa de processos claro e atualizado, o gestor e a empresa terão uma
noção mais ampla do funcionamento do sistema que será estudado e como sugerir
mudanças para aumentar o desempenho do negócio.
Lean Office
Melhorar processos administrativos, e diminuir custos de processos são metas
extremamente necessárias para garantir o bom funcionamento de uma empresa.
Desde pequenos negócios, até multinacionais, aprimorar processos se torna uma
excelente saída para melhorar a produtividade, e desempenho da empresa como um
todo, isso pode ser possível utilizando o Lean Office.
Como já falamos algumas vezes em nosso blog, as ferramentas do Lean
Manufacturing são usadas para o combate de desperdícios em processos
industriais.
Adotar essa mesma metodologia pode ser usada para eliminar desperdícios
em processos administrativos, é nesse contexto que surge o Lean Office.
Mas como utiliza-lo? Qual o conceito por trás desse método que garante eficácia
de processos? Para descobrir continue acompanhando nosso artigo de hoje.
Conceito por trás do Lean Office:
O Lean Office nasceu no Japão durante a segunda guerra mundial, em meio a sérias
restrições econômicas e materiais, as empresas automobilísticas japonesas
começaram a procurar maneiras de manter a lucratividade mesmo em um cenário de
muita escassez.
Para saber mais sobre a origem do Lean acesse nosso artigo “Lean
Manufacturing: entenda de uma vez como colocar em prática”
A Toyota foi a primeira fábrica a aplicar com sucesso o conceito, que foca
essencialmente no combate ao desperdício de tempo e recursos em prol de uma
produção ágil, eficiente e econômica. Desde então o Lean Office passou a ser adotado
em outras empresas, inclusive em organizações não industriais.

Conheça suas principais vantagens
O maior beneficio de uma empresa que aplica a metodologia Lean é aprimorar seus
processos. Economizando recursos, sem que isso afete a agilidade e a qualidade dos
resultados.
A vantagem inicial é vista, em forma de uma redução de custos e despesas, liberando o
caixa do negócio para fazer investimentos e melhorias.
Outras vantagens que surgem de uma cultura de eficiência, é o estimulo aos
funcionários a buscarem soluções simples, efetivas e, claro, dentro do orçamento.
Também é uma metodologia eficiente para promover agilidade de processos, isso
acontece ao eliminar processos desnecessários, o que torna as atividades menos
burocráticas e totalmente focadas na entrega rápida do produto final.
Mesmo com todos esses beneficios que contribuirão para a eficácia de seu negócio,
existe um planejamento necessário na implementação do Lean Office.
1 – Estabeleça um grupo de trabalho
A implementação de metologias implicam em alterações profundas na cultura da
empresa.
Por conta disso, quaisquer mudanças podem afetar a estabilidade do negócio. Para
evitar esse tipo de problema, logo no início deve ser estabelecido um grupo de
trabalho para definir quais processos serão modificados, e efetivamente implementá-
los.
Além de proporcinar treinamento adequado para essa equipe, desta forma, a equipe
será capaz tanto de implementar mudanças efetivas, quanto de demonstrar para seus
colegas que as alterações trarão ganhos reais para todos ao tornar o trabalho mais ágil
e eficiente.
2 – Promova mudanças integradas
Entre os impactos gerados pelo Lean Manufacturing estão: linhas de montagem mais
rápidas, menos matéria-prima desperdiçada e tempo de trabalho aproveitado ao
máximo.
Com o Lean Office aplicado nos ambiente administrativos essas mudanças deixam de
ser tão evidentes quanto nos ambientes industriais, mas apresenta resultados
igualmente satisfatórios.
O principal definidor de sucesso nessa etapa é ter ciência da complexidade da
organização e entender que mudanças meramente pontuais podem não ser efetivas.
É essencial, portanto, garantir a integração de setores que necessitam constantemente
um do outro para garantir que as mudanças sejam globais e apresentem resultados
mensuráveis para cada equipe.
Que tal modificar técnicas e métodos de setores como vendas e estoque de forma
conjunta, por exemplo? Dessa maneira, a comunicação entre os times não se perde e os
profissionais de ambas as áreas, que mantêm um contato rotineiro, conseguem
caminhar para objetivos em comum, todos no mesmo ritmo.
3 – Tome cuidado com os excessos
A essa altura, já está mais que claro que o foco do Lean Office é o combate sistemático
e duradouro a desperdícios, certo?
Mas o problema é que muitos gestores podem interpretar esse objetivo como um
convite para a realização de cortes indiscriminados.
Quando isso acontece, processos importantes, mas ainda que lentos ou custosos,
podem ser limados. O resultado? Justamente o oposto do que esperado: menos
agilidade, maiores riscos e, principalmente, queda de qualidade.

Por essas e outras, o enxugamento de custos e as mudanças de processos só devem ser
realmente implementados depois de uma pesquisa séria sobre a atual situação da
empresa.
É primordial diagnosticar de forma precisa o que realmente pode ser eliminado e
como a retirada de determinados processos deve ser contornada para manter a
empresa funcionando de maneira fluida.
A implementação do Lean Office também exige o uso de métodos controláveis. É o caso
do famoso 5S, que define que as mudanças devem passar pelo filtro de 5 sensos:
utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.
Outra opção é o Kaizen, filosofia que busca a diminuição de custos de maneira
contínua. Essa manutenção perene do Lean Office é, inclusive, um ponto-chave para
seu sucesso.
4 – Faça do Lean Office um objetivo
contínuo
Nesse âmbito, um erro comumente cometido é não pensar no Lean Office como
uma metodologia focada em mudanças perenes e em uma mudança profunda e
duradoura da cultura organizacional.
Em geral, o escritório enxuto é erroneamente encarado como uma maneira de
promover um choque de gestão e tentar diminuir custos de maneira emergencial.
Esse tipo de postura, no entanto, causa mais danos do que gera vantagens. Cortes
bruscos e inadequadamente justificados só desestimulam as equipes, além de não
conseguirem atingir todos os objetivos propostos e apresentarem uma enorme
tendência de fazer com que a jornada de adaptação falhe, sendo abandonada no meio
caminho.
Por isso é tão importante que essa implementação seja feita de maneira controlada,
em etapas bem definidas, com a empresa estimulando a análise e o combate de
desperdícios de maneira perene.
Assim, as possíveis melhorias pontuais e passageiras cedem lugar a uma revolução
completa da cultura empresarial, transformando as empresas em verdadeiras fontes
de descobertas de novos processos e práticas mais rápidas e eficientes.
Você saber enxergar as oportunidades?
Você saber enxergar as oportunidades?
Uma ideia brilhante é quase sempre associada com genialidade e talento, o que
dá a impressão de ser algo para poucos. Entretanto, todos os indivíduos que

realizaram grandes feitos tem algo em comum: a capacidade de observação e a
interação com o ambiente inserido. Parece simples, mas exige sensibilidade,
sentidos aguçados e habilidade para enxergar nas entrelinhas.
Quem sabe utilizar estas “ferramentas” leva vantagem, pois é capaz de expandir
sua visão e enxergar por outros pontos de vista. Para isso, é preciso escutar e
observar outras pessoas, interagindo e compreendendo o que realmente os
move.
Para refletir. Liste as pessoas que foram referências em inovação de uma
determinada época, e pense se o que fizeram era algo que você não poderia ter
imaginado caso tivesse observado mais ao seu redor. Esse artigo, baseado no
livro “What I wish I knew when I was 20”, traz alguns experimentos que
comprovam a distração das pessoas e explica porque essa limitação leva a
perda de oportunidades.
Transformando Limonadas em Helicópteros
O mundo está cheio de oportunidades, porém, para aproveita-las é preciso estar
disposto. Carlos Vignolo, da Universidade do Chile, costuma dizer que se você
vai a algum lugar e não conhece ninguém novo, certamente perdeu a chance de
fazer novos amigos e a possibilidade de ganhar milhões de dólares.
Enfatizando esse ponto, Tom Kelley, autor da “A arte da inovação”, diz que todo
dia você deve agir como um viajante em terras estrangeiras, olhando tudo ao
seu ambiente. Todo dia tendemos a não enxergar as oportunidades nos
caminhos que cruzamos, pois raramente paramos para olhar a nossa volta. Mas
se olhar com os olhos de um estrangeiro, você verá o mundo sob uma nova
perspectiva e aumentará drasticamente a densidade das suas experiências. Por
meio desta sintonia, você frequentemente encontrará coisas fascinantes.
James Barlow
James Barlow, chefe do Instituto Escocês de Negócios, faz um exercício
provocativo para demonstrar esse ponto aos seus alunos. Ele entrega um jogo
de quebra-cabeça às equipes e determina um tempo limite para ver qual grupo
consegue terminar primeiro. As peças são enumeradas no verso de 1 a 500,
tornando a montagem extremamente fácil, caso você perceba este detalhe.
Mesmo com números bem visíveis no verso, leva muito tempo para os
participantes enxergarem, e alguns nunca reparam. Basicamente, eles poderiam
facilmente reforçar seu desempenho apenas prestando um pouco mais de
atenção.
Focar sua atenção no meio em que está inserido exige bastante esforço
consciente. Para isto, treino é fundamental, mas mesmo assim, corre o risco de
perder uma informação importante que está bem a sua frente.
Isso pode ser claramente observado por meio de um experimento. Tal
experimento consiste na passagem de um vídeo de pessoas trocando passes
com uma bola de basquete. O facilitador inicia o vídeo e pede que os
telespectadores contem o número de vezes que o time de bermuda branca passa
a bola. No final, eles conseguem responder facilmente a questão, mas nem
sequer notaram que um gorila atravessou o jogo dançando o moonwalk.
Este exercício aumenta o campo de visão dos alunos
Ou seja, mesmo focado em uma dada situação, há muito mais para se
enxergar. A autora propõe um simples exercício em suas minhas aulas para

ilustrar este problema aos alunos. Diz a autora “Envio-os em um local familiar,
como o shopping, e peço para que completem uma ficha. Eles vão a algumas
lojas e prestam atenção em todas as coisas que normalmente são invisíveis.
Levam algum tempo para a percepção de sons, música, textura e cores e para
entender como os vendedores interagem com os clientes. No final, eles
observam coisas que nunca viram antes, enquanto estavam fechados em seu
modelo mental”. Este exercício aumenta o campo de visão dos alunos, que
percebem que vendas foram tiradas de seus olhos.
Dicas da IDEO sobre Inovação
Barreiras Pontes
Estrutura hierárquica
Inovação e estrutura é como óleo e
água. Forçar ideias que começam do
topo ou seguem de maneira rigida um
caminho vertical pela organização
tende a derrubar novos projetos.
Deste modo há muitos obstáculos.
Estrutura meritocrática
Se sua empresa está realmente disposta a
fomentar ideais de qualquer fonte, não
somente as inovações irão florescer mais
rapidamente, mas as pessoas estarão mais
abertas a jogar seus pensamentos para
dentro.
Burocracia
Se você tiver que preencher um
formulário padronizado ou consultar
um advogado toda vez que iniciar um
novo projeto, você rapidamente
diminuirá o número de novas
iniciativas
Autonomia
Se você for mestre do seu próprio
destino, você terá a autoconfiança
necessária para correr riscos. Claro que
haverá tropeços, mas você continuará
alcançando novos sucessos.
Anonimato
Há empresa onde ninguém parece se
importar ou notar. Lugares onde você
pode ter um longa e tranquila
carreira até não bater o seu barco em
alguma pedra. Locais onde agir de
maneira segura é o mais sensato.
Familiar
Se você se sente entre amigos e
familiares, então alguém irá entender
algum tropeço. Boas organizações o farão
sentir-se confortável o suficiente para
brincar uns com os outros – mesmo com o
chefe – porque você está entre amigos.
Clean
Tome cuidado com políticas de mesas
limpas ou regras estritas sobre a
personalização do seu espaço. Até
mesmo uma estrutura organizacional
bem arrumada pode sufocar a
criatividade. Se você continuar a
determinar restrições, não se
surpreenda quando a equipe de
projetos tiver trabalho para “pensar
fora da caixa”.
Messy
O escritório pode ser uma bagunça, mas é
algo pessoal. É a base para as várias
horas em que o colaborador trabalha nele.
Este tipo de bagunça criativa é a mesma
da cidade de Nova Iorque – uma confusão
de culturas, ideias e experiências que
resultam em uma ótima energia e
criatividade entre seus habitantes.
Experts
Expertise é ótima até que ela começa
a bloquear o aprendizado de coisas
novas. Muitos que se dizem experts,
por exemplo, falam mais do que eles
ouvem. Experts podem
inadivertidamente bloquear uma
inovação dizendo – “Isto nunca foi
feito desta maneira”.
Pensadores
Um artesão está sempre juntando coisas e
ideias, tentando melhorar seu trabalho e
de seus colegas. Tinkerers ignoram o
status quo porque eles sabem que irão
tentar algo um pouco diferente amanhã.
Eles são ótimos em lançar projetos e
mantê-los em movimento.

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