Handout de gestão

1. Se o estudo de projecto ser viável ao sector de programa executa todas as
actividades previamente planejadas (F).
2. Em regra o numero de sócios duma sociedade devem ser constituído no
mínimo por três sócios e no máximo 3 sócios (F).
3. Diagrama de Gannt o começo de gráfico de cada flecha ocorre somente o
termino das actividades a qual depende (F).
4. A empresa deve expandir os seus produtos sempre que houver maiores
participações do mercado (F).
5. O empregador que estiver para investir no mercado deve pesquisar as
oportunidades existentes necessárias no mercado (F).
6. As actividades fantasmas são imaginárias e o gestor usa o seu pouco tempo
para executa-las (F)
7. A cauda da flecha do mercado PERT representa o inicio de uma operação e
o ponto o fim
8. O IPRRS significa imposto sobre rendimentos de pessoas singulares
9. O que é necessário para manter o gráfico de Gannt é lista de actividades,
presidências e duração
10.O que é necessário para PERT: lista das actividades, construção de gráfico
simples com flechas, círculos numeradas linhas tracejadas
11.A matriz BCG é aquela que possibilita a análise de produtos baseados em
dois grandes factores. Faça a discrição das alternativas existentes nesse
método de análise: PONTO 1 CRIANÇAS PROBLEMÁTICAS: esses
produtos exigem altos investimentos e apresentam baixo retorno, eles tem
baixa participação no mercado e se nada é feito pode absorver se um grande
investimento depois tornam se em abacaxi; PONTO 2- ESTRELA- exigem
grandes investimentos e são referencias do mercado, geram poucas receitas e
com taxas de crescimentos potencialmente elevado;

PONTO 3- VACA LEITEIRA – os lucros são altos como crescimentos do
mercado é baixo não são necessário grandes investimentos; PONTO 4 –
ABACAXI – também chamado cão devem ser evitados ou minimizados
numa empresa e cuidado com planos caros de recuperação abaixa a cota do
mercado e gera poucos lucros
12.Programação – é adistribuiçao duma sequencia de actividades ao longo
dum certo período.
13.Eventos: são pontos finais que representam a conclusão de actividades
principais
14.Actividades: representa o tempo ou custo necessário para progredir dum
evento para outro
15.Caminho critico – é a mais longa demora da sequencia de eventos e
envolve muitas actividades da primeira rede de PERT
Conceitos de Administração
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcançar os objetivos
A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de
maneira eficiente e eficaz
Def. eficiencia

Eficiência: Determina o quanto uma organização usa corretamente seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade na utilização de seus recursos, mais
eficiente é a organização.
Eficiência significa a realização de atividades ou tarefas de maneira certa e
inteligente, com o mínimo de esforço e com máximo aproveitamento de recursos.
Def. eficâcia
Eficácia: Determina o quanto uma organização realiza seus objetivos. Quanto mais
alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.
Eficiencia vs Eficâcia
O ideal é ser EFICIENTE e EFICAZ. Raramente isto acontece, em se tratando de
pessoas.
Em geral, os eficazes fazem acontecer, mas precisam dos eficientes para se
encarregarem do como.
Podemos ser eficientes em alguns aspectos e eficazes noutros.
Ser os dois ao mesmo tempo e o tempo todo é uma proeza, é a perfeição.

Funções Administrativas
Planejar
Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e
ações, e que seus atos sejam baseados em algum método, plano ou lógica e não em
palpites.
Planos: são as linhas mestras das quais:
1. A organização obtém e aplica os recursos necessário ao alcance dos seus
objetivos.
2. Os membros da organização realizam atividades consistentes com os objetivos e
procedimentos escolhidos.
3. O progresso na direção dos objetivos é monitorado e medido, de modo que
possam ser tomadas atitudes corretivas caso ela não seja satisfatória.

Organizar
É o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre
membros da organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os
objetivos da mesma.
Coordenar
Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.
É o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas, para
realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.
Controlar
É o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade
de modificá-los.
Envolve os seguintes elementos.
• Estabelecer padrões de desenvolvimento
• Medir o desempenho atual
• Comparar o desempenho atual com os padrões estabelecidos
• Caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas.
Níveis Organizacionais

Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis
organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de
como é o enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os
administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e
operacional.
Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula
(presidentes, diretores, etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo
global. As tendências mais importantes na regulação governamental, o
comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o
clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da
organização são alguns dos temas que são trabalhados por estes administradores.
No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nesta
posição o administrador é responsável por uma área da organização (Gerência de
Recursos Humanos, Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem a
função de implementar em sua área as estratégias e políticas decididas no nível
acima.

Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados,
resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente
é com o médio prazo.
No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em
tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. Dentre seus ocupantes
podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles devem seguir as regras e
diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da ?linha de
frente? para que façam seu trabalho de maneira eficiente.
Princípios de Administração
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da
hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade prostitutiva.
Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da
autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir
obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e
responsabilidade.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na
organização.
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um
chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os
interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização
e sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a
lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano
e cumpri-lo.
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam
ter consciênci de classe, para que defendam seus propósitos.
Papeis do Administrador
Henry Mintzberg, nascido em 2/9/1939, é um renomado professor e autor de
diversos livros na área de Administração.

Teoria da Administração cientifica
Esta teoria teve origem na Revolução Industrial, esta troce um novo sistema
produtivo, a industrialização, existiam máquinas rudimentares e havia uma fraca
habilidade dos trabalhadores no manejamento das máquinas. A medida que as
maquinas iam evoluindo empregavam-se mais trabalhadores mas não qualificados,
com tarefas simplificadas. A tentativa de racionalizar a mão-de-obra, de substituir
métodos rudimentares de trabalho por métodos científicos deu-se o nome de
organização científica do trabalho.
Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem científica do trabalho, este
constatou que a produtividade era baixa então concluiu que sendo o operário
responsável pela organização do seu trabalho sem receber qualquer orientação
perde muito tempo e verificou que os trabalhadores que realizavam trabalho

suplementar não recebiam qualquer contrapartida, não tendo assim motivação para
aumentarem a produção.
Taylor preocupa-se com a organização científica do trabalho e a necessidade
de incentivos salariais, a satisfação dos trabalhadores aumenta a produtividade e
prosperidade da empresa.
A organização racional do trabalho assenta em dois aspectos
fundamentais:
1. Estudo dos tempos e dos movimentos => A organização científica do
trabalho baseia-se na decomposição das tarefas, as tarefas são de tal forma
simplificadas que podem ser aprendidas por mão-de-obra não qualificada.
Tem por objectivo determinar o tempo médio que um operário normal
demora a realizar a tarefa obtendo assim o tempo padrão que consideram
como um instrumento básico de racionalização do trabalho.
Vantagens:
-permite eliminar movimentos inúteis e o desperdício de esforço humano
-torna a selecção do pessoal mais racional
-estabelecimento de normas bem delimitadas
-permite maior especialização e aumento da eficácia do operário.

São estabelecidos padrões de desempenho das tarefas, o administrador pode
avaliar a eficiência do operário comparando o desempenho real com o padrão de
desenvolvimento
2. Divisão do trabalho => As tarefas são individualizadas, os postos de trabalho
estão separados no espaço para evitar as comunicações inúteis, permitindo
recompensar os operários mais activos. A especialização do operário e a
divisão técnica do trabalho encontrou aplicação na linha de montagem. Este
sistema foi aplicado nos países em fase de industrialização. A sequência
ordenada de postos de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia.
Conceito de homem económico => Segundo a teoria da Administração Cientifica
a motivação do homem para o trabalho é exclusivamente material, o trabalhador só
desenvolverá o máximo esforço na produção se for materialmente recompensado
através de incentivos salariais e prémios de produção
Condições de trabalho
Os aspectos relacionados com o arranjo material do local de trabalho são
factores que podem contribuir para o aumento ou diminuição da capacidade de
esforço.
Esta teoria defende as seguintes condições de trabalho:

-melhoria do ambiente físico do trabalho
-disposição das máquinas
-os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa
As condições de trabalho são preocupação da empresa, não tanto por se
valorizar o bem-estar físico do operário, mas por se considerar um importante
factor de eficiência.
Linha de montagem => Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a
decomposição de fabrico de automóveis em fases simples e repetitivas. Assim, os
operários aprendiam rapidamente qualquer tarefa.
Ford veio introduzir uma alteração revolucionária deixou o operário de se
mover de carro para carro e sim os carros moverem-se de lentamente de operário
para operário em que cada operário colocava lentamente as peça, surgindo a linha
de montagem. A administração é que decidia a velocidade de funcionamento não
havendo qualquer negociação porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de
montagem é que marcava o ritmo da fábrica e poucos trabalhadores aguentavam,
Ford decidiu pagar salários mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros
para evitar a rotatividade dos trabalhadores.
Estrutura organizacional => Taylor concluiu que a aplicação dos seus princípios
só seria viável se fosse acompanhada se fosse acompanhada de uma estrutura geral
da empresa

Taylor defende uma repartição de responsabilidades:
-a administração compete o planeamento das tarefas e métodos de produção,
bem como a supervisão do processo produtivo
-Aos operários compete a execução pura e simples do trabalho
Taylor defende que a especialização dos operários seja acompanhada da
especialização dos supervisores.
Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados
em sertãs áreas, com autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada
operário recebe orientação de vários chefes)
Vantagens desta estrutura:
-melhor supervisão técnica e maior eficiência no desempenho de cada cargo.
-maior rapidez nas comunicações
-formação de quadros intermédios mais rápida e fácil
Desvantagens desta estrutura:
-as orientações que um subordinado recebe de vários supervisores podem ser
diferentes e ate contraditórias, que gera conflito.
-falta de visão do conjunto da organização por parte dos especialistas das
áreas pode levar à competição e divergência de objectivos.

Princípios da Administração Cientifica => Taylor pretendia definir princípios
científicos para a administração das empresas. Tinha por objectivo resolver os
problemas que resultam das relações entre os operários como consequência
modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute
as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planeamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controlo
4. Princípio da execução
Apreciação Critica
Criticas a teoria da Administração de Taylor:
1. Concepção mecanicista da administração => Esta teoria é considerada a
teoria da máquina, estuda os tempos e os movimentos, a especificação das
tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento
humano.
2. Excessiva especialização do trabalho => Os artesãos qualificados são
transformados em simples peças de uma máquina, ao reduzir o número de
atribuições de cada operário nega-lhes a oportunidade de conhecer o
processo produtivo como um todo.
3. Concepção atomista do ser humano => Taylor considerou o operário
isolado do grupo, trabalhando como um apêndice da máquina, ignorando-o

como ser humano e social. Não considera as relações dos operários,
esqueceu a importância dos grupos informais na organização.
4. Ausência de comprovação => Taylor constata evidências, observando
comportamentos relativos às tarefas dos operários, a sua análise é uma
abordagem empírica.
5. Abordagem de sistema fechado => Taylor visualiza apenas o que se passa
dentro da empresa como se ela fosse um sistema fechado, não tem em conta
o ambiente em que a organização esta inserida.

Teoria Clássica da Administração
Origem desta teoria
Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficiência das
empresas através da organização e da aplicação de princípios de administração.
Enquanto Taylor observava os operários a trabalhar, Fayol reflectia sobre os
comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prática
administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho técnico,
esquecendo-se de administrar as fabricas.
Para Fayol, uma empresa de qualquer dimensão distinguem-se seis funções:
1. Função técnica => Actividade relacionada com a produção de bens e
serviços.

2. Função comercial => Actividade relacionada com a compra e venda de
produtos.
3. Função financeira => Actividade relacionada com a obtenção e aplicação
de capitais.
4. Função de segurança => Actividade relacionada com a protecção dos bens,
propriedades e pessoas que trabalham na empresa.
5. Função de contabilidade => Actividade que envolve o registo, cálculos de
custos/lucros, Balanços, Inventários, Estatísticas…
6. Função administrativa => Actividade que se refere a coordenação de todas
as outras funções.
Fayol considera que todas as funções descritas são interdependentes e
fundamentais para o funcionamento de uma empresa mas vai dar importância à
uma actividade em especial, a administrativa. A profissão de administrador surge,
assim, como uma necessidade das organizações a medida que estas vão
aumentando.
As funções básicas administrativas são:

1. Previsão => Implica uma avaliação do futuro da empresa no sentido de se
atingirem os objectivos.
2. Organização => Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessários
a execução dos planos da empresa. É necessário organizar matérias-primas,
mão-de-obra, capitais.
3. Comando => Tem o objectivo de dirigir os trabalhadores.
4. Coordenação => Tem por objectivo de assegurar que os recursos e
actividades da organização são os mais adequados para atingir os objectivos
definidos.
5. Controlo => Tem por objectivo verificar se o programa adoptado pela
empresa está a ser cumprido
Princípios da administração
Fayol enuncia catorze princípios que deviam servir de modelo para a acção
dos administradores das empresas:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina

4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao bem comum
7. Remuneração
8. Centralização
9. Hierarquia
10.Ordem
11.Equidade
12.Estabilidade de pessoal
13.Iniciativa
14.Espírito de equipa
Fayol concebe a organização exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja,
no modo como as diferentes partes que a compõem se dispõem e se relacionam.
Fayol vai se preocupar com a estrutura da organização em que a organização
do trabalho é tanto mais eficiente quanto mais elevada a divisão do trabalho.
A divisão do trabalho deve ser feita segundo os níveis de autoridade e
responsabilidade, assim, quanto mais elevado é o nível na hierarquia, maior é a
responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por cadeia de comando e cadeia
escalar.
Fayol privilegia a organização linear, Baseada na unidade de comando e
direcção e na centralização da autoridade.

Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:
 Estrutura simples e de fácil implementação
 Rigorosa delimitação das atribuições e responsabilidades
E as seguintes desvantagens:
 Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptação a situações novas e
às rápidas mudanças da sociedade moderna
 Possibilidade do comando único se tornar autoritário
 O facto de os chefes ao acumularem o poder de decisão se tornarem
generalistas e não se especializarem em nada
 As demoras e distorções a que as comunicações estão sujeitas, por terem
de obedecer a escala hierárquica
Para alem dos órgãos de linha estão previstos outros órgãos que prestam
serviço especializado ou de assessoria, órgãos de staff. Estes órgãos que apoiam,
aconselham, orientam, dentro da sua área de especialização, os órgãos de linha,
não possuem autoridade de comando.
Este tipo de organização procura reunir as vantagens e reduzir as
desvantagens da estrutura linear e funcional.

Apresenta como principal vantagem o facto de combinar a unidade de
comando com a especialização.
E o inconveniente de possibilitar a existência de conflitos entre os órgãos
de staff e os outros órgãos, quando os órgãos de staff interferem nas
linhas de autoridade dos órgãos a que dão apoio.
Criticas a teoria Clássica da Administração de Fayol:
1. A inexistência de fundamentação científica das concepções => Não existe
fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol, os
princípios que este apresenta carecem de uma efectiva investigação, não
resistindo ao teste de aplicação prática.
2. Concepção limitada da organização => Esta teoria encara a organização só
no seu aspecto formal. Os comportamentos dos indivíduos e os conflitos que
existem em todas as organizações não são objecto de uma abordagem
sistemática, por Fayol. A organização é reduzida a um esquema lógico,
regulado por um conjunto de normas que devem de ser seguidas. Os
princípios da administração aparecem como um guia a ser seguido pelos
administradores em qualquer empresa.
3. Organização como um sistema fechado => A organização é vista como
um sistema fechado, sem ter em conta as relações que se estabelece no
exterior e que determinam a sua vida interna.

Teoria das Relações Humanas
Origem desta teoria
Esta teoria surge na década de 30 nos EUA como uma alternativa as
anteriores teorias. O grande desenvolvimento tecnológico vai alterar radicalmente
o funcionamento das fábricas surgindo um novo estilo de vida novos
comportamentos sociais resultam desta situação de prosperidade. Mas com o
passar dos anos vai-se demonstrar a fragilidade desta prosperidade. É numa
situação sócio económica marcada por uma profunda crise no desenvolvimento das
ciências Humanas e sociais, e na falência das correntes anteriores que se podem
encontrar as origens profundas desta teoria. Esta teoria valoriza os aspectos
psicológicos e sociológicos no interior da organização. Os psicólogos vão
determinar as características humanas exigidas para cada tarefa, construindo
instrumentos que permitam medir cientificamente as capacidades dos
trabalhadores: -os testes.
Os psicólogos vão se debruçar sobre os processos de selecção de pessoal e
de orientação profissional, assim, os psicólogos vão-se preocupar com o indivíduo,
com as suas características pessoais e com o contexto de trabalho. Os estudos

desenvolvidos por Kurt Lewin sobre os grupos vão influenciar decisivamente as
concepções de Mayo.
Uma nova atitude face ao trabalho (experiência de Hawthorne)
Em 1927, o Concelho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma
experiência numa fábrica de equipamentos de componentes telefónicos. Esta
experiência orientada por Mayo, tinha por objectivo determinar a relação entre a
produtividade e a iluminação do local de trabalho. A investigação decorreu em 4
fases e concluiu-se que os operários desenvolveram um sentimento de
solidariedade dentro do grupo, considerado como delator aquele que prejudicasse
um companheiro e pressionam os mais rápidos a baixarem o seu ritmo de
produção.
Da experiência de Hawthorne podemos retirar as seguintes conclusões:
 A produção não é determinada pela capacidade fisiológica do empregado,
mas pela sua integração social no grupo de trabalho
 O comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas normas e valores
desenvolvidos pelos grupos em que participam.
 A empresa era encarada como uma organização social composta por
diversos grupos informais, que definem as suas próprias regras de
comportamento, suas crenças e expectativas.
Os fundamentos da teoria das Relações Humanas
O nível de produção depende do factor humano e social a atenção deve ser
colocada nas pessoas e não nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor

depende do grau de interacção do indivíduo no grupo, assim a produtividade
depende quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a
que pertence.
Importância dos grupos informais => Na teoria Clássica da Administração
o trabalhador era encarado como um apêndice da máquina integrado em grupos
formais, assim Hwthorne vem mostrar que os operários não agem isoladamente as
suas actividades são determinadas pelos valores, normas dos grupos a que
pertencem. Os grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser
humano, no interior destes grupos existem regras que os indivíduos assimilam. Os
grupos informais estão muitas vezes em oposição a organização o que cria
conflitos pelo o que o gestor tem de conhecer os grupos informais.
A natureza da fadiga => A fadiga reside no facto da monotonia das tarefas,
executadas sempre da mesma forma.
Conceito de homem social => Considera que os trabalhadores são pessoas
complexas, com sentimentos, com aspirações, com necessidades que são satisfeitas
através dos grupos com os quais interagem.
A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social dos
trabalhadores à concepção de Taylor, que considerava que o desempenho das
tarefas era motivado apenas pelos estímulos salariais, conceito de Homem
Económico.
Mayo considera que os operários são personalidades complexas e
diferenciadas.

Funções Básicas da Organização
As inteirações que se produzem no interior das organizações dão origem a
uma organização humana que é uma organização social.
A empresa tem duas funções distintas:
1. Função económica => Consiste em produzir bens e serviços para o exterior,
procurando um equilíbrio externo.
2. Função social => Procura o equilíbrio interno através da satisfação dos
indivíduos que nela se integram.
COMPONENTESDE UMA
ORGANIZAÇÃO
Organizaçãotécnica
(elementosmateriais)
Edifícios
Máquinas
Matérias-primas
Organizaçãohumana ou
social
(elementoshumano)
(elementoshumanos
Trabalhadores
Supervisores
Administradores
Organizaçã
o
Social
Organização
Técnica

Liderança e comunicação => O estilo de liderança democrática é o que mais se
adequa às concepções da Teoria das Relações Humanas pois preocupa-se com os
problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a
participação e estimulam o grupo. A principal tarefa da administração seria formar
chefes democráticos, persuasivos, sensíveis aos problemas dos subordinados. A
comunicação é um aspecto importante da actividade administrativa, o principal
objectivo da comunicação é proporcionar aos trabalhadores a informação
necessária para compreenderem as tarefas que têm de executar.
Criticas a teoria das Relações Humanas de Mayo:
1. Limitação do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas à
forma como a experiência foi conduzida e às conclusões a que chegou:
O campo de investigação ficou reduzido às fábricas
O facto da investigação ter decorrido num empresa pode ter
comprometido a imparcialidade do estudo.
Não foi conseguida uma situação experimental rigorosa.
Mayo valorizou a observação e recolha de dados
2. Uma visão inadequada dos problemas das relações industriais => Esta
teoria manipulava os trabalhadores, impondo-lhes atitudes e
comportamentos, sem que eles tivessem consciência, o que o administrador
pretende é não defender os reais interesses dos operários. Os aspectos
materiais eram desvalorizados a administração consegue evitar as
reivindicações salariais e os conflitos de interesses entre superiores e
subordinados.

3. Sobrevalorização da organização informal => Segundo estudos recentes a
relação entre o aumento da produtividade e a coesão do grupo nem sempre
se verifica, pode acontecer que o grupo não esteja motivado para atingir os
objectivos da empresa ou se volte contra a direcção.

Teoria da Burocracia
Origens desta teoria

A teoria da Burocracia desenvolveu-se na década de 40, como resultado da
conjugação de diversos factores:
As criticas feitas às teorias de Taylor e Fayol, consideradas como
mecanicistas.
A constatação de que uma teoria da administração deveria ter em conta as
diferentes variáveis envolvidas
Exigência de um modelo teórico de administração mais ajustado, capaz de
responder às novas necessidades.
Um modelo de funcionamento aplicável a qualquer tipo de organização.
Burocracia define-se como uma forma de organização humana baseada na
racionalidade e na eficiência
Para Max Weber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de
autoridade. Existem três tipos de autoridade a que correspondem três padrões de
autoridade:
1. Autoridade Tradicional => Tem o poder baseado na tradição e nos
costumes.
2. Autoridade Carismática => Tem um poder que é legitimado pelo carisma
dos lideres.
3. Autoridade de tipo legal, racional e burocrática => fundamenta a sua
legitimidade nas normas e regulamentos aceites quer por superiores quer por
subordinados.

A racionalidade do modelo Burocrático
A racionalidade é apontada como um conceito-chave da teoria da burocracia.
Uma organização é racional se escolher os meios adequados para atingir os
objectivos.
O modelo burocrático tem as seguintes características:
1. Carácter legal das normas e regulamentos => As normas são escritas com
o objectivo de garantir uma interpretação unívoca, conferindo aos superiores
um poder que lhes permite impor disciplina e garantir obdiencia por parte
dos subordinados;
2. Carácter formal das comunicações => As comunicações entre os
diferentes órgãos é feita por escrito de modo a proporcionarem uma
interpretação rigorosa e assegurarem a sua comprovação.
3. Carácter racional e divisão de trabalho => Cada pessoa tem um cargo
específico com atribuições bem definidos e esta divisão do trabalho baseia-
se na racionalidade.
4. Impessoalidade nas relações => A cada cargo são atribuídas competências
e responsabilidades que devem ter continuidade independentemente das
pessoas que as ocupam;

5. Hierarquia de autoridade => Todos os cargos são definidos por regras
escritas, tendo os funcionários a obrigação de cumprir todas essas regras;
6. Rotinas e procedimentos => As actividades que cada funcionário
desempenha devem estar regulados por normas técnicas que indiquem os
procedimentos e rotinas que devem executar;
7. Competência técnica e meritocracia => As pessoas são escolhidas com
base na competência técnica e no mérito e não por razões particulares. Os
critérios para admitir pessoal são objectivos racionais e universais e são
aplicados através da realização de provas, exames, concursos.
8. Especialização dos participantes => Os administradores e dirigentes
devem ser profissionais especializados na gestão e não os seus proprietários
ou accionistas.
9. Profissionalização dos participantes => Os funcionários de uma
organização são especializados em determinadas tarefas inerentes ao cargo
que ocupam, ocupam um cargo como meio de subsistência e é o superior
Hierárquico que decide nomear, promover ou demitir os subordinados.

10.Completa previsibilidade do funcionamento => Tudo é previsto
antecipadamente e regulado através de normas escritas, logo, os
comportamentos dos membros da organização são previsíveis.
Vantagens da burocracia:
1. Racionalidade => Os objectivos da organização são atingidos através da
escolha dos meios mais adequados.
2. Rapidez nas decisões => A organização burocrática tem os cargos bem
definidos então os canais de comunicação são facilmente escolhidos para
circular rapidamente a informação.
3. Uniformidade de rotinas e procedimentos => A organização funciona de
acordo com regras escritas que permitem estabelecer padrões de actuação
4. Continuidade da organização => As pessoas entram e saem da
organização mas o cargo permanece.
5. Redução dos conflitos entre as pessoas => As responsabilidades estão bem
delimitadas, o que diminui a possibilidade de conflito.
6. Confiança nos negócios => As decisões são tomadas de acordo com regras
conhecidas, sendo previsíveis e casos semelhantes são tratados da mesma
maneira

7. Vantagens para as pessoas que trabalham na organização => As
vantagens da divisão técnica do trabalho são a especialização em tarefas
determinadas, hierarquia formalizada e ascensão em funções de competência
e mérito.
Disfunções da burocracia:
1. Excesso de formalidade => Verifica-se um excesso de papeis que pode
muitas vezes conduzir à ineficiência.
2. Resistência a mudança => Os funcionários tendem a resistir a mudança
pois vêem-na como ameaça ao seu posto de trabalho.
3. Despersonalização do relacionamento => O carácter impessoal da
burocracia tem como consequência um relacionamento despersonalizado
entre os funcionários. As pessoas não se tratam pelos nomes mas pelos
cargos quem ocupam.
4. Rigidez nos comportamentos => Os funcionários limitam-se a cumprir o
que esta estabelecido nas normas esquecendo-se dos objectivos globais da
organização, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar.

5. Exibição de símbolos de estatuto social => A necessidade de exibir a sua
posição hierárquica dos funcionários leva por vezes a utilização de símbolos,
como o uniforme.
Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:
A organização burocrática é demasiado racional, não estimula a criatividade
dos trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e não se sentem
identificados com os objectivos da organização.
Weber, Taylor e Fayol consideraram a organização como uma máquina
destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com
sentimentos e motivações.
Pressupõe o funcionamento das organizações como se fossem sistemas
fechados, como se elas não estivessem integradas num determinado contexto
externo que influencia as suas actividades.

Abordagem Comportamental
Origens da abordagem Comportamental da administração

A partir da década de 50 surge a Abordagem Comportamental da
Administração como resposta ao modelo burocrático, pois este não se ajustava as
mudanças rápidas que estavam a acontecer nas organizações. No centro desta
abordagem esta o comportamento do ser humano nas organizações, o centro da
reflexão e análise desloca-se da estrutura para as pessoas.
Noção de comportamento
O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relações entre
o estímulo (qualquer elemento do meio) e a resposta (a reacção).
A abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente
comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano depende:
- Do meio-ambiente – é possível elaborar programas que melhorem a vida dos
seres humanos
- Da situação – boas condições terão como resultado comportamentos desejáveis
O ser humano é produto do meio em que se encontra inserido
A Abordagem Comportamental da Administração interessa-se pelo
comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta
vem criticar o carácter rígido e mecanicista quer das teorias clássicas quer da teoria
da burocracia.
A Abordagem Comportamental integra varias teorias que apresentam
propostas de funcionamento das organizações, baseadas nas potencialidades do ser

humano enquanto personalidade com características e competências especificas,
capaz de se motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes têm
contudo aspectos comuns dos quais:
 A ênfase dada ao comportamento dos indivíduos nas organizações
 A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do
individuo
 A importância da motivação e da satisfação das necessidades humanas
 A importância do grupo como variável que determina o comportamento
O comportamento organizacional
A organização é um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e
recebe contribuições dos trabalhadores. E estará em equilíbrio se:
 A organização corresponder aos objectivos pessoais daqueles que nela
trabalham
 As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes são
atribuídas
Vários autores designam por processo de reciprocidade.
A motivação humana é uma das componentes determinantes do
comportamento, são as necessidades que orientam o comportamento de forma a
sua satisfação (para a Abordagem Comportamental, a motivação é um dos temas
mais importantes), é decisivo para o administrador conhecer as necessidades dos
trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada maneira.

Teoria de Maslow
Maslow partiu da caracterização das necessidades humanas e hierarquizou-
as segundo níveis de importância e influência no comportamento. Maslow
representou a sua concepção através de uma pirâmide em que na base se situariam
as necessidades mais elementares e no topo as necessidades mais elevadas.
Teoria dos dois factores de Herzberg
Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as
atitudes no trabalho formulou a chamada teoria dos dois factores.
Concluiu que os dois factores que influenciam o comportamento das pessoas
são:
 Factores de satisfação ou de motivação
 Factores de insatisfação ou de manutenção
1. Necessidade de
auto-estima
2. Necessidade de
estima
3. Necessidade de
Afecto e de
Pertença
4. Necessidade de
Segurança
5. Necessidades
Fisiológicas

Factores de Satisfação ou de
Motivação
Factores de Insatisfação ou de
Manutenção
- O trabalho em si
- Realização
- Reconhecimento
- Progresso
-Responsabilidade
- Política de administração
- Salários
- Condições de trabalho
- Benefícios sociais
- Relações interpessoais
Para aumentar a motivação e o desempenho acima do nível médio, torna-se
necessário um enriquecimento das tarefas.
Estilos de Administração
McGregor considera que o funcionamento das organizações é determinado
pelo comportamento dos indivíduos que as integram.
McGregor opõe um estilo de administração tradicional, aplicada pelos
defensores das teorias de Administração Cientifica, Clássica e da Burocracia, ao
estilo de administração decorrente da abordagem Comportamental.
McGregor deu o nome de Teoria X as concepções tradicionais e a que se
lhe opõe Teoria Y.

Teoria X
Os seus defensores encaram a administração como meio de dirigir os
esforços e actividades das pessoas, de modificar os seus comportamentos com o
objectivo de satisfazer as necessidades da empresa.
Teoria Y
A Teoria Y concebe um estilo de administração democrático, aberto, que
encoraja as pessoas a participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no
interior da organização. São as oportunidades para participar que possibilitam o
auto desenvolvimento e a auto-realização dos operários.
Uma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os
objectivos da organização com os objectivos dos operários.
A organização como um sistema cooperativo
Barnard chama a atenção para o facto de que as pessoas no interior das
organizações não trabalharem de forma isolada. A cooperação é o elemento central
da organização.
Barnard faz a distinção entre os objectivos da organização e os objectivos
dos operários.
A forma como os incentivos são avaliados é subjectiva.
Não há um modelo único de cooperação, varia de indivíduo para indivíduo.

A organização é um sistema que tem de receber, para alem de oferecer. Esta
dualidade é muitas vezes geradora de conflitos, pelo o que cabe ao administrador
desenvolver a cooperação no interior da organização de forma a criar condições
para que cada indivíduo seja em simultâneo eficaz e eficiente.
Para que o operário aceite uma ordem é necessário que estejam presentes 4
condições:
1. Que o operário compreenda a ordem
2. Que o operário seja capaz de a cumprir
3. Que o operário considere a ordem compatível com os objectivos da
organização
4. Que o operário considere a ordem compatível com os seus objectivos
Teoria da decisão
Simon encara a organização como um sistema de decisões, este vai chamar a
atenção para o processo de decisão.
No interior da organização, em todos os níveis hierárquicos, as pessoas
decidem.
Processo decisorial => considera que o tipo de decisões que são tomadas no
interior da organização depende da situação:
Elementos do processo decisorial:

O indivíduo que decide
O objectivo que o indivíduo pretende atingir
Os critérios que orientam a opção a tomar
Meios escolhidos para atingir o objectivo
A situação em que o individuo se encontra inserido
Resultado da decisão
O indivíduo que decide tem características próprias e únicas que afectam a
forma como ele interpreta a situação, logo ta muito dominado pela subjectividade
de quem decide.
Etapas do processo decisorial:
1. Conhecer a situação e definir o problema
2. Formular alternativas
3. Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatórias
4. Levar a pratica a alternativa escolhida
Contudo, considera-se que o processo é marcado por uma racionalidade
limitada, pois o sujeito decide de acordo com o seu quadro de valores e opiniões.
Tipos de decisão
As decisões programadas são tomadas de acordo com uma regra.
As decisões não programadas acontecem quando o problema que surge não
é frequente.

Apreciação critica
 Surge um novo conceito de homem, o Homem é dotado de características
próprias com capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a
fins elevados e eficazes
 Surge um novo conceito de poder, o homem, não age mais eficazmente se
for controlado
 Os valores democráticos substituem os anteriores sistemas.
Alguns autores põem em causa as teorias da motivação de Maslow e
Hezberg, considerando que não estão validas cientificamente.
É dada demasiada importância às motivações pessoais no contexto da
situação de trabalho
Na teoria da decisão, de Simon consideram que são esquecidas as inter-
relações pessoais implícitas no acto de decidir.

Abordagem sistémica
As origens da Teoria dos Sistemas
Esta teoria surge como uma reacção a excessiva especialização das ciências
no início do século.
A teoria sistémica das organizações apoia-se na Cibernética e na Teoria
Geral dos Sistemas desenvolvida por Bertalanffy aplicada as ciências e à
administração.

Conceito de sistema => Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes
organizados em função de um objectivo.
A Teoria dos Sistemas pressupõe os seguintes princípios:
 Globalidade
 Organização
 Abertura
Tipos de sistemas
Quanto a constituição podem ser:
 Sistemas físicos => São constituídos por equipamentos, máquinas, objectos.
 Sistemas abstractos => São constituídos por ideias, conceitos, hipóteses,
teorias.
Quanto à natureza podem ser:
 Sistemas fechados => São aqueles que estão desligados do mundo exterior
não trocado com o ambiente nem matéria nem informação.
 Sistemas abertos => São os que estão em permanente interacção com o
ambiente: trocam energia, matéria.

A Abordagem Sistémica das organizações
Katz e Kahn contribuíram para o estudo das organizações numa perspectiva
sistémica, estes consideram que as teorias clássicas são abordagens inadequadas
das organizações porque são encaradas como sistemas fechados, oscilando as
concepções entre a ênfase no indivíduo e a ênfase na estrutura.
As organizações como sistemas abertos
Para Kahn, as organizações são sistemas abertos porque importam energia,
materiais, informação do meio externo, de outras organizações, de pessoas, do
meio ambiente (input). No seu interior processam e transformam os recursos
provenientes do exterior em produtos acabados, serviços, etc., que são depois
exportados para o exterior (output).
O ciclo de vida das organizações
As organizações, tal como os organismos vivos, nascem, crescem,
deterioram-se e morrem. A morte de uma organização pode assumir várias formas:
- A empresa pode ser absorvida por outra
- Empresa pode ser integrada numa multinacional
- Um serviço pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos
ou integrados noutro local
A organização como sistema de papeis

Numa organização cada indivíduo ocupa um determinado lugar à qual
correspondem um conjunto de actividades, tarefas e comportamentos, a que
designamos por papéis (Os papeis são comportamentos exigidos a todas as pessoas
que desempenhem determinada função). O que caracteriza uma organização é a sua
acção, que resulta das funções exercidas pelas pessoas.
A função é constituída por expectativas, pressões e resistências.
O sistema de funções envolve três grupos de variáveis:
1º Factores organizacionais – expectativas ligadas a cada função relativamente à
tecnologia, aos procedimentos e politica de organização, etc.
2º Atributos das pessoas – relaciona-se com a personalidade do indivíduo, os seus
valores e a sua motivação para o trabalho.
3º Factores interpessoais – se na relação domina a confiança, o comportamento
traduz-se na aceitação da função mas se domina o antagonismo, o comportamento
caracteriza-se pela resistência face à função.
Conceito de homem Funcional => A abordagem dos sistemas baseia-se no
conceito de homem funciona, o homem ao exercer certas funções cria expectativas
relativamente aos outros baseadas nos papéis que elas desempenham.

O clima e a cultura das organizações
A cultura organizacional é o conjunto de valores partilhados numa
organização.
A cultura e clima da organização desempenham um importante papel na vida
das organizações porque mobiliza as energias dos seus membros para atingir um
fim comum, pelo o que orienta os comportamentos em torno de um conjunto de
normas e papeis e a eficiência da organização.
A corrente sociotécnico => A organização sociotécnica considera a organização
como um sistema composto por dois subsistemas:
- Subsistema técnico – composto por equipamentos, instalações,
tarefas a realizar, disposição do ambiente físico
- Subsistema social – formado por pessoas, com suas características
físicas e psicológicas, por relações sociais.
A organização é uma combinação de tecnologia e relações sociais, os dois
subsistemas são interdependentes, influenciam-se reciprocamente.
Ao considerar a organização como um sistema aberto em interacção
constante com o seu ambiente, parte-se do pressuposto de que toda a organização
“importa” do meio matérias-primas, equipamentos, pessoas, utiliza estas
“importações” transformando-as através de um processo de “conversão” em
“exportações”, ou seja “produtos” que serão colocados no exterior.

A organização eficiente considera não só as “importações” de matérias-
primas, recursos financeiros, equipamentos, subsistema técnico, mas também as
importações do subsistema social, expectativas, normas, valores, das pessoas que
nele trabalham.
O subsistema técnico varia muito de organização para organização. A
tecnologia utilizada numa fábrica de automóveis é diferente da de uma fábrica
têxtil ou de um hospital.
Conclusões:
Podemos dizer que a noção de sistema aberto sociotécnico tem em conta
simultaneamente o ambiente da empresa, os elementos técnicos e sociais. Incide
sobre o carácter relativo da situação da organização, visto que uma evolução na
tecnologia, no ambiente, ou nos valores sociais dos empregados pode provocar
alterações que impliquem processos de mudança e novas formas de organização do
trabalho.
Criticas a teoria da Abordagem sistémica
Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistémica o dar
relevo às relações da organização com o seu meio Ambiente. Alguns autores
criticam esta perspectiva considerando-a demasiado abstracta, na medida em que
não apresenta aplicação prática para o funcionamento das organizações, não há
receitas que sirvam para todas as organizações.

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