O documento discute a administração estratégica do capital de giro, definindo conceitos como necessidade de capital de giro, ciclo financeiro, políticas financeiras de curto prazo e estratégias de financiamento do capital de giro. Apresenta também os componentes sazonal e permanente da necessidade de capital de giro e fatores que podem levar ao efeito tesoura.

1. Administração Estratégica de
Capital de Giro
Prof. Ueliton T. Carvalho, Mestre
www.utcarvalho.com
utarcisio@gmail.com
1

2. Prof. Ueliton Tarcisio de Carvalho – Mestre em Ciências Contábeis pela UERJ
– Universidade do Estado do Rio de Janeiro; Economista pela UGF –
Universidade Gama Filho; Especialista em Análise Contábil-Financeira de
Empresas pelo Instituto Superior de Estudos Sociais Clóvis Beviláqua;
Extensões em Mercado de Capitais, pelo IBMEC – Instituto Brasileiro de
Mercado de Capitais do Rio de Janeiro e pelo INSEAD – Institut Européen
D’Administration Des Affaires – Paris – França. Sócio-diretor da Souza &
Carvalho Treinamento Executivo S/C; Membro orientador do INI – Instituto
Nacional de Investidores.
Critério de avaliação: 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de
prova, a ser realizada após o término da disciplina; 30% referentes às atividades
práticas individuais e em grupo (trabalho final), todas realizadas em sala de aula.
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3. Leituras recomendadas
Leitura principal:
VIEIRA, Marcos Villela. Administração estratégica do capital de giro. São
Paulo: Atlas, 2008.
Leituras complementares:
FLEURIET, Michel. O modelo Fleuriet. Rio de Janeiro: Campus, 2003
ASSAF NETO, Alexandre. Administração de capital de giro. São Paulo:
Atlas, 2005.
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4. Introdução
4

5. • As decisões da administração de qualquer empresa devem ser
capazes de garantir sua sobrevivência e crescimento no longo
prazo, gerando riqueza para seus proprietários.
• A sobrevivência e o crescimento no longo prazo de qualquer
empresa têm relação direta com a obtenção de resultados, pelo
menos na média de seu setor, para o desempenho dos três vetores
determinantes de seu grau de competitividade, que são: seu
desempenho econômico-financeiro, sua participação de mercado e
a quantidade de conhecimento em seu ramo de negócios.
• É primordial um bom nível de conhecimento no ramo de negócios
em que atua, para que a empresa consiga gerenciar de forma
adequada suas operações e tenha a possibilidade de alcançar
também bons níveis de desempenho econômico-financeiro e de
participação de mercado.
5

6. Parte 1
Decisão de Investimento e
Necessidade de Capital de Giro
6

7. 7
O CICLO OPERACIONAL

8. À diferença entre o valor das contas cíclicas do ativo (ACO =
ativo circulante operacional = contas a receber + estoques +
outros ativos circulantes operacionais) e das contas cíclicas do
passivo (PCO = passivo circulante operacional = fornecedores +
folha de salários e encargos + impostos operacionais a recolher
+ contas a pagar), identifica a existência ou não de necessidade
de capital de giro (NCG):
NCG = ACO – PCO
Um valor positivo de IOG – situação em que ACO>PCO, revela
que a empresa precisa estar financiando investimento líquido
em seu giro (NCG>0) com recursos de bancos e/ou sócios. Já
um valor negativo de NCG, indica que existem sobras de fontes
de curto obtidas dos parceiros diretos no ciclo operacional da
empresa – fornecedores, empregados, governos e prestadores
de serviços não financeiros.
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9. O volume da NCG tem relação direta com as vendas brutas e o
tamanho do Ciclo Financeiro (CF) da empresa:
NCG = ƒ(Vendas brutas, Ciclo Financeiro)
Logo, as variações do NCG têm relação direta e simultânea com
as variações das Vendas Brutas e do tamanho do Ciclo
Financeiro:
DNCG = ƒ(DVB, DCF)
9

10. O tamanho do Ciclo Financeiro (CF) está subordinado às
decisões gerenciais sobre os prazos operacionais a serem
praticados:
CF = PMR + PME – PMP
em que,
PMR = prazo médio de recebimentos operacionais
PME = prazo médio de renovação de estoques
PMP = prazo médio de pagamentos operacionais (fornecedores,
salários, impostos operacionais e despesas operacionais).
10

11. 11
PRAZOS MÉDIOS E CICLO FINANCEIRO

12. • Uma política financeira de curto prazo de orientação restritiva, que
é aquela que trabalha com prazos operacionais ativos: PMR e PME,
bastante curtos, produz pequenos ciclos financeiros e,
consequentemente, um pequeno volume de investimento
operacional em giro.
• Uma política financeira de curto prazo de orientação flexível, que é
aquela que trabalha com prazos operacionais ativos: PMR e PME,
bastante longos, produz grandes ciclos financeiros e,
consequentemente, um grande volume de investimento
operacional em giro.
• Em algumas empresas o ciclo financeiro é negativo, pois são
empresas que conseguem receber vendas a crédito e girar
estoques em maior velocidade do que pagam suas obrigações
operacionais de curto prazo com fornecedores, empregados,
governo e prestadores de serviços não-financeiros. Essas
empresas não precisam buscar financiamento para o seu
investimento operacional em giro (NCG<0).
12

13. Vendas
Brutas
($)
Ciclo Financeiro
(dias)
A NCG sob uma
Política Flexível
A NCG sob uma
Política Restritiva
POLÍTICAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO13

14. • Ao longo do tempo a NCG evolui de uma forma irregular, oscilando
em picos e fundos. Essas oscilações identificam dois
componentes distintos no valor da NCG das empresas: um
componente sazonal ou conjuntural e um componente permanente
ou estrutural.
• O componente sazonal ou conjuntural da NCG resulta,
logicamente, da característica sazonal da atividade da empresa
e/ou da influência de mudanças na conjuntura econômica.
• O componente permanente ou estrutural da NCG identifica o valor
de investimento líquido em bens e direitos operacionais de curto
prazo, capaz de garantir o funcionamento regular das operações da
empresa.
14

15. $
Tempo
COMPONENTES SAZONAL E PERMANENTE DA NCG
NCGSAZ
NCGPERM
15

16. • A Taxa Marginal de Investimento Operacional em Giro (TMgNCG =
DNCG/VB), a Margem LAJIDA (LAJIDA/VB) e a relação entre o Fluxo
de Caixa Operacional e as Vendas Brutas (FCO/VB), medem a
eficácia da gestão do NCG.
• Resultados estáveis desses indicadores, desde que em um nível
adequado às necessidades operacionais da empresa, revelam uma
gestão eficiente do NCG.
• Uma TMgNCG decrescente, ao mesmo tempo em que a Margem
LAJIDA e a Relação FCO/VB crescem, indicam uma gestão eficaz
do NCG.
16

17. Caso 1
17

18. Parte 2
Estratégias de Financiamento da NCG e
Criação de Valor
18

19. As estratégias para financiamento da necessidade de capital de giro
(NCG) contemplam a possibilidade de utilização de dois tipos de
fontes: estratégicas líquidas (CDG = capital de giro > 0) e onerosas
(bancárias) líquidas (T = saldo de tesouraria < 0), isto é:
NCG = CDG - T
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20. ACO
DCP
DLP
CP
IMB
DISP
CDG>0
T<0
NCG>0
PCO
20

21. As fontes estratégicas líquidas correspondem à quantidade de dívida
onerosa de longo prazo (PNC = Passivo Não Circulante) e de capital próprio
(PL = Patrimônio Líquido), que excede às aplicações em bens e direitos de
longo prazo e de uso permanente registradas no ativo não circulante (ANC =
Realizável a longo prazo + Investimento + Imobilizado + Intangível), isto é:
CDG = (PNC + PL) – (ANC) > 0
A expansão da quantidade de fontes estratégicas líquidas está subordinada
à capacidade de a empresa conseguir gerar e reter caixa com resultado
líquido de suas atividades (AUT = autofinanciamento = lucro retido +
depreciação), e, também, fazer ingressar novos recursos através da emissão
líquida de novas fontes estratégicas (FLRE = fluxo líquido de recursos
estratégicos = emissão líquida de nova dívida bancária de longo prazo +
aporte líquido de capital de sócios – valor líquido de novas aplicações em
ativos não circulantes).
DCDG = AUT + FLRE
21

22. As fontes onerosas líquidas de curto prazo (T<0) correspondem à
quantidade de dívida líquida bancária de curto prazo (caixa e bancos
+ aplicações financeiras < empréstimos bancários de curto prazo),
que fica evidenciada pela ocorrência de valor negativo do Saldo de
Tesouraria (T<0) da empresa.
Convém observar que o saldo de tesouraria será positivo (T>0),
indicando a existência de folga financeira (liquidez), caso a empresa
possua uma quantidade de capital de giro (CDG>0) mais do que
suficiente para atender sua necessidade líquida de financiamento
para o giro (NCG>0). Isso se deve ao fato de que os saldos das
contas administradas pela tesouraria refletirem exatamente a
diferença entre CDG e NCG.
22

23. $
Tempo
CDG>0
T<0NCGSAZ
NCGPERM
Estratégia Ortodoxa
23

24. $
Tempo
CDG>0
T<0
NCGSAZ
NCGPERM
Estratégia Conservadora ou Defensiva
24

25. $
Tempo
CDG>0
T<0
NCGSAZ
NCGPERM
Estratégia Agressiva
25

26. $
Tempo
T<0
NCGSAZ
NCGPERM
Estratégia Arriscada
26

27. A ocorrência sistemática de saldos crescentemente negativos de
tesouraria (T<0) revela que a empresa está sob o “Efeito Tesoura”.
Sob essa condição há um considerável aumento do risco de
insolvência.
27

28. R$
TEMPO
CDG
NCG
T>0
T<0
Folga
financeira
(liquidez)
Dívida líquida
bancária
de curto prazo
(iliquidez), com T/|NCG|
sistematicamente e
crescentemente negativo.
Origem: AUT/Vendas Brutas
sistematicamente inferior a
DNCG/Vendas Brutas
EFEITO “TESOURA”28

29. Exemplo de tendência ao “Efeito Tesoura”
Período Vendas c CF NCG(1)
AUT/Vendas AUT FLRE ΔT(2)
T T/|NCG|
Base 100.000 40 44.444 5,50% 5.500 (1.000)
1 115.000 15,00% 40 51.111 5,50% 6.325 0 (342) (1.342) -2,6%
2 132.250 15,00% 40 58.778 5,50% 7.274 0 (393) (1.735) -3,0%
3 152.088 15,00% 40 67.594 5,50% 8.365 0 (452) (2.186) -3,2%
4 174.901 15,00% 40 77.734 5,50% 9.620 0 (520) (2.706) -3,5%
(1)NCG=(Vendas/90)xCF
(2)DT=(AUT+FLRE)-DNCG
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30. Tendem a ser fatores determinantes do desequilíbrio entre a margem
de autofinanciamento sobre vendas (AUT/Vendas) e a taxa marginal
de investimento operacional em giro (DNCG/Vendas), causador do
“Efeito Tesoura”, as seguintes decisões:
30

31. Caso 1: O crescimento muito forte das vendas para a realidade
operacional da empresa.
Período Vendas c CF NCG(1)
AUT/Vendas AUT FLRE ΔT(2)
T T/|NCG|
Base 100.000 40 44.444 5,50% 5.500 (1.000)
1 120.000 20,00% 40 53.333 5,50% 6.600 0 (2.289) (3.289) -6,2%
2 144.000 20,00% 40 64.000 5,50% 7.920 0 (2.747) (6.036) -9,4%
3 172.800 20,00% 40 76.800 5,50% 9.504 0 (3.296) (9.332) -12,2%
4 207.360 20,00% 40 92.160 5,50% 11.405 0 (3.955) (13.287) -14,4%
(1)NCG=(Vendas/90)xCF
(2)DT=(AUT+FLRE)-DNCG
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32. Caso 2: A prática de um ciclo financeiro muito longo para garantir um
crescimento mais forte das vendas.
Período Vendas c CF NCG(1)
AUT/Vendas AUT FLRE ΔT(2)
T T/|NCG|
Base 100.000 40 44.444 5,50% 5.500 (1.000)
1 120.000 20,00% 60 80.000 5,50% 6.600 0 (28.956) (29.956) -37,4%
2 144.000 20,00% 60 96.000 5,50% 7.920 0 (8.080) (38.036) -39,6%
3 172.800 20,00% 60 115.200 5,50% 9.504 0 (9.696) (47.732) -41,4%
4 207.360 20,00% 60 138.240 5,50% 11.405 0 (11.635) (59.367) -42,9%
(1)NCG=(Vendas/90)xCF
(2)DT=(AUT+FLRE)-DNCG
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33. Caso 3: Investimento em novos imobilizados, para garantir maior
capacidade de produção e vendas, mas que obtenha um retorno
inadequado ou a prazo muito longo.
Período Vendas c CF NCG(1)
AUT/Vendas AUT FLRE ΔT(2)
T T/|NCG|
Base 100.000 40 44.444 5,50% 5.500 (1.000)
1 120.000 20,00% 40 53.333 3,50% 4.200 0 (4.689) (5.689) -10,7%
2 144.000 20,00% 40 64.000 3,50% 5.040 0 (5.627) (11.316) -17,7%
3 172.800 20,00% 40 76.800 3,50% 6.048 0 (6.752) (18.068) -23,5%
4 207.360 20,00% 40 92.160 3,50% 7.258 0 (8.102) (26.170) -28,4%
(1)NCG=(Vendas/90)x CF
(2) DT =(AUT +FLRE)- DNCG
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34. Caso 4: A ocorrência de uma recessão na economia onde a empresa tem
seus negócios.
Período Vendas c CF NCG(1)
AUT/Vendas AUT FLRE ΔT(2)
T T/|NCG|
Base 100.000 40 44.444 5,50% 5.500 (1.000)
1 98.000 -2,00% 50 54.444 3,50% 3.430 0 (6.570) (7.570) -13,9%
2 96.040 -2,00% 60 64.027 1,50% 1.441 0 (8.142) (15.712) -24,5%
3 94.119 -2,00% 70 73.204 -0,50% (471) 0 (9.648) (25.359) -34,6%
4 92.237 -2,00% 80 81.988 -2,50% (2.306) 0 (11.090) (36.450) -44,5%
(1) NCG=(Vendas/90) x CF
(2) DT =(AUT +FLRE) - DNCG
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35. Para crescer as Vendas Brutas (DVB>0) sem que a empresa incorra
no “Efeito Tesoura” é necessário que as decisões da administração
da empresa sejam capazes de obter uma quantidade de
Autofinanciamento (AUT>0), no mínimo suficiente para suprir os
investimentos adicionais no giro dos negócios (DNCG>0).
AUT ≥ DNCG
A Margem de Autofinanciamento Sobre Vendas capaz de garantir o
crescimento as vendas, mantendo o equilíbrio financeiro do
empreendimento pode ser obtido segundo a expressão de cálculo
abaixo:
a ≥ n . [c/(1+c)]
em que,
a = margem AUT/VB de equilíbrio
n = tamanho do Ciclo Financeiro (CF) medido pela relação NCG/VB
c = taxa esperada (desejada) de crescimento das vendas
35

36. Caso 5: Cálculo da margem AUT/Vendas de equilíbrio.
Período Vendas c CF NCG(1)
AUT/Vendas AUT FLRE ΔT(2)
T T/|NCG|
Base 100.000 40 44.444 5,50% 5.500 (1.000)
1 115.000 15,00% 40 51.111 5,80% 6.667 0 0 (1.000) -2,0%
2 132.250 15,00% 40 58.778 5,80% 7.667 0 0 (1.000) -1,7%
3 152.088 15,00% 40 67.594 5,80% 8.817 0 0 (1.000) -1,5%
4 174.901 15,00% 40 77.734 5,80% 10.139 0 0 (1.000) -1,3%
(1) NCG = (Vendas/90) x CF
(2) DT = (AUT + FLRE) - DNCG
5,80%
a ≥ n . [c/(1+c)] => margem de autofinanciamento mínima (a) capaz de garantir o equilíbrio
financeiro da empresa, considerando uma dada taxa c de crescimento das vendas e um
dado ciclo financeiro (n) medido pela relação NCG/Vendas.
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37. Os gestores criam valor para o proprietário do negócio ao identificar
e empreender investimentos que obtêm um retorno maior do que o
custo para a empresa de levantar capital.
Criação de valor = (LAJI – IR) – Custo de capital > 0
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38. Geração de Valor
• Identificação das oportunidades
• Formulação da estratégia
• Investimento nas operações
Mensuração (Avaliação)
• Custo do capital investido
• Retorno do capital investido
• Valor da riqueza gerada
Recompensas
• Remuneração total
• Remuneração variável (incentivo)
O Ciclo Sustentável de Criação de Valor
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39. Criação de Valor:
Quadro Resumo de Causas e Efeitos
com Economia em Condições Normais
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40. Criação de Valor:
Quadro Resumo de Causas e Efeitos
com Economia em Condições Especiais
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41. Caso 2:
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